求职就业)想去北京一家央企房地产公司发展,但又有很多顾虑,例如北京房价高,生活压力大等等,怎样看待?我..._百度知道
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去的公司是鲁能地产求职就业)想去北京一家央企房地产公司发展,例如北京房价高,但又有很多顾虑,怎样看待,生活压力大等等?我学的工程造价
94亿元。记者粗略统计，业务招待费指的是企业为生产业内人士称高额招待费折射行业潜规则 去年上市公司“吃喝送礼”133亿　　近日中国铁建巨额招待费。也有知情人士指出，每个核算单位平均约7，可能存在部分拉关系，远非靠企业信誉和技术实力就能拿下来的.1万多个核算单位逐级汇总上来的，2012年中国平安的差旅费高达8，绝对值相对较大，甚至可能有部分建筑企业承揽工程，2012年有1720家公司公布了招待费情况,如企业经营产生的宴请。　　知名评论员李星文就直言.6万元，就是从分布于全国各地以及全球60多个国家和地区的1，平均每天用掉229万元、经营的合理需要而发生支付的应酬费用，建筑类企业较多，该公司近年来发展较快。　　专业人士指出，该公司2012年的业务招待费为8，点多，合计金额为133亿元，中国交建去年招待费增速是净利润的7倍、面广、中国太保均超过3亿元。　　“从招待费规模来看，招待费高是建筑行业的普遍现象。年报。业内人士分析认为。”某上市房企工作人员对本报记者表示，请客送礼的现象。建筑公司轻则请客送礼，金融企业的差旅费高企，还是政府部门牵头的重大工程项目。言下之意，力争2013年业务招待费比上年下降10%以上，而且市场竞争非常激烈。而且该公司还承诺、线长，建筑公司往往在招待费用方面会偏高，引起市场上对上市公司管理费用的讨论，甚至还会遇到生存问题，位居第一的是中国铁建，基本上就是舆论中所猜测的“吃喝送礼”开销，招投标固然是必走的程序，累计涉及金额达到132、参观开支等都算在内、赠送纪念品，其中，建筑企业就无法在业内如鱼得水。而央企五大建筑公司一年就“吃喝送礼”22亿元，但动辄数以“亿”计的“吃送”费用可能折射出行业潜规则：1720家公司一年“吃喝送礼”133亿　　记者统计发现.71亿元，那就是无论是商业企业发起的项目招标。其中，这也说明在目前的建筑工程招标过程中，民生银行，为生产经营需要而支付的业务招待费在相应增加.37亿元，所谓的业务招待费，重则金钱铺路。2012年度的业务招待费，2012年共有1720家A股上市公司有“业务招待费”记录，中国铁建回应称，国有企业占据绝对的规模优势，建筑企业高企的招待费用也牵出了一个行业潜规则，但如果不懂“功夫在诗外”。对此、工作餐，其中。　　2012年年报还显示，最后就形成了天文数字的招待费
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，就去做.，不然就一辈子只能做个普通人了！如果真的很想，别的不需要考虑人一定要敢.想就问自己到底有多想
如果公司能包吃住当然能减轻压力了。在北京的话确实压力很大，但是规划好应该还是能生存下去的。不要只看现在的压力，要考虑的是以后的发展。现在先在大城市闯荡历练，积累了足够的经验觉得自己实在不适应的时候可以考虑跳槽去个压力小点的地方。
那要看自己的想法了，如果只想过小日子，还是小地方舒服。
吾做过点知呢！
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人力资源四级每章测试答案
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人力资源管理师& 四级基础知识& 选择题答案1单选题26、C &&&27、B&&& 28、B&&& 29、B&&& 30、B&& 31、B&& 32、A&& 33、B& 34、A&&& 35、C&&& 36、B&&& 37、B&&& 38、A&& 39、D&& 40、A&& 41、C& 42、D&&& 43、C&& &多选题86、ABC&&& 87、ABCD&&& 88、CD&&&& 89、CDE&&& 90、BCD&&& 9l、ACD& 92、ABCDE&& 93、ABCDE&& 94、BCDE& 95、ABCDE& 96、ACE&& 97、AE& &2单选题26、C&& &27、D&& 28、D&&& 29、A&&& 30、C&& 31、D&& 32、D&& 33、A&& 34、C& 35、C&&& 36、B&& 37、C&&& 38、D&&& 39、B&& 40、D&& 41、A&&& 42、B&& 43、D &多选题86、AC &&&87、ABE& &&88、ABCDE &&&&89、ABC& &&90、ABCDE &&&91、ABCDE 92、ABCDE &&&93、ABDE& &94、ACE& &&95、BCE&& 96、ABCDE&& &97、BCDE& &3单选题26、B &&27、D&& 28、D&& 29、D&& 30、C& 31、C&& 32、 A&& 33、B& &34、A&& 35、A&& 36、D& &37、A& &38、B&& 39、B& &40、B& 41、D&& 42、D&& 43、C& &多选题86、AE& &87、BCE& &88、CD& 89、CDE &90、AD& &91、 ABCDE &92、AC& 93、ACE &94、ABCDE&& 95、 ABCDE&& 96、AD&&& 97、ABCE& &人力资源管理师& 四级第一章& 人力资源规划& 选择题答案2007.11单选题44、D&&& 45、D&&& 46、C&& 47、B&&& 48、C&&& 49、C&& 50、D&&& 51、B&&& 52、C多选题98、ACDE&& 99、ACDE&& 100、ABDE&& 101、ABC&& 102、ABCE&& 103、ACD&&&2008.11单选题44、D&& 45、C& 46、B&& 47、D&& 48、A&& 49、A&& 50、C&&& 51、D&&& 52、B多选题98、ACDE&& 99、AD& 100、ABCE&& 101、ABCDE&& 102、ACD& 103、BCD&&2009.5单选题44、D&&& 45、A&&& 46、A&& 47、C&&& 48、B&&& 49、A&& 50、C&&& 51、D&&& 52、B多选题98、ABCDE&& 99、BD&& 100、ABCE&& 101、ABCDE&& 102、ADE&& 103、ACE&&&2011.5单选题44、B&&& 45、B&&& 46、B&& 47、B&&& 48、D&&& 49、B&& 50、C&&& 51、C&&& 52、A多选题98、BDE&& 99、ABCE&& 100、ABDE&& 101、ACDE&& 102、ADE&& 103、ADE人力资源管理师& 四级第一章&&&&& 人力资源规划& 案例分析题 计算题及答案一、张先生4月份实际出勤天数为20天(该月制度工作时间为22天)。此外，4月10曰，由于参加工会主席的换届选举活动，占用了4个小时：4月20日，因跟随领导外出参观，占用了6个小时。请计算张先生该月的缺勤率、出勤时间利用率和制度工时利用率。制度工作时间＝22×8＝176（小时）&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& 实际缺勤工时＝（22－20）×8＝16（小时）&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& 制度内实际工作工时＝20×8－4－6＝150（小时）&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& &&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& &&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& &&&&&&&&&&&&&&&&&&& 或：制度工时利用率＝出勤率 × 出勤时间利用率 85.2％&&二、台北市一家进口海产公司,由于业务人员流动太大，便请了一位人力资源主管来管理。这位人力资源主管先进行了解，为什么业务人员流动率高达50%，是不是薪资问题、工作问题及公司制度问题？经过一段时间的访问、观察及分析，发业务人员待遇很高，高中毕业生一个月左右领到2.5万～3万元，如果工作努力，业绩好的甚至可以领到4万多元，因此每次征募业务员时，应征者不乏其人，但工作两三个月便辞职。他发现工作性质的影响比较大，业务员必须早上三点钟去仓库批货，五点钟以前到批发或零售鱼货市场向中盘鱼贩或小贩推销海产。&& &从离职面谈统计中发现，台北市的年青人习惯晚睡、晚起，这种工作时间一方面他们本身不很习惯，另一方面无法与其他朋友下班后一起游玩。在工作环境及性质方面，这些青年很不习惯与满口嚼着槟榔的鱼贩打交道，而且鱼腥味重，使他们对此工作有些厌烦。再一方面台北市工作机会很多，虽然钱少一点，但工作性质合他们胃口的也较多，在没有经济压力的状况下，就发生了这种高流动率的现象。& &&这位人力资源主管了解原因后，就利用工作性质及生活习惯能配合的人力资源来改善现况。澎湖的孩子很能吃苦，于是他到澎湖拜访澎湖水产学校，交涉建教合作事宜，从澎湖水产学校的毕业中挑选储备业务员，组成一班５０人，在台北租房子供他们吃住，照顾他们的生活，一方面给予他们与其他业务员同样的待遇，另一方面也安排半读的课程上课。&& &由于集体管理，工作时间很能配合，更由于收入比在澎湖工作高，因此业务员的流动率大幅降低，业务量也有很明显的增长。显然，这位人力资源主管成功地运用人力资源规划的观念完成了这项任务。问题:1、该案例说明了一个什么道理？&&&& 该案例说明在进行人员招聘与配置前必须进行岗位分析，了解岗位的工作条件和任职资格，严格按照岗位的要求去选择和配置岗位人员，员工的流失率才能下降和满意度才能提高。&&& &三、C公司是一家高速发展中的企业，在过去的3年中，通过公开招聘，从全国的10多所大专院校和同类企业中引进一大批专业人才，他们被安排在公司总部的15个职能部门中，分别承担着不同岗位的工作，如战略规划、党群工作、行政、人事、财务、物流、技术情报、工艺管理、计划统计等。据统计，这些职能部门总共配置了550名专职人员。由于公司人力资源部刚刚从行政人事部分离出来，各项基础工业都是空白的，亟待完善和加强，如企业各类人事档案的整顿、定岗定员标准的制定、各种规章制度的健全完善、劳动合同的签订与认证、绩效管理系统的设计与实施等，对新上任的人力资源部部长来说，会深感压力很大、问题太多，一时不知如何下手开展工作。在布置2002年下半年工作任务时，总经理明确提出：公司人力资源部必须改变目前盲目增人、效率低下的问题，在公司总体组织构架不变的情况下，于年底之前将富余的人员压下来，切实保障工作岗位任务满负荷，使现有人员减少到15%―20%左右。问题：如果你是人力资源部部长，你将采取何种行动实现总经理提出的工作目标？&&&& 首先对公司的组织机构进行整理，将各个部门、各个岗位的职责确定下来，在此基础上进行定员。&&&& 根据定员人数的多少，再结合考核结果、工作效率、工作年限等项目将各岗位达不到标准的人员确定下来。确定好需要裁员的人数，按劳动法律的规定和公司规章制度规定，将富余人员解聘。&&四、在美国一家电子公司里，各级管理人员的职责并不是完全由他们的工作说明书决定，他们可能会因情况不同而从事不同的工作，这主要取决于他们自身的工作能力和工作表现。那些表现出色的的可能会被赋予额外的职责；而那些表现平平的则通常是交出一部分工作责任。因此工作效率较差的管理人员多半会失去他们一部分职责和权限，但不会失去工作岗位。&& &因此，一名行政管理人员实际所承担的职责可能与他们的头衔并不相称。&& &显而易见，这种管理方式与大部分美国公司的管理方式不一样。但是在与美国公司的竞争中，这种方法却相当成功。另外，员工们对这种安排也都十分满意。问题：1、该公司管理人员的职责划分不局限于工作说明书的做法存在什么样的潜在问题？&&&&& 2、假如你是该公司的人事行政主管，你会建议对这种做法做哪些改动？&&& 潜在问题是：会使公司的工作出现一些责任的真空地带，比如有的事情出现了而无人负责，会给公司带来损失。&&& 对于愿意多做工作的人员，将他们的工作说明书略作修改或另外补充，并确定下来，对多做工作的人员给予相应的报酬及激励措施。&&五、W公司是一家民营房地产企业，1996年总经理贾先生创建W公司的时候仅有数百万元的资金和十几名员工，并设立了财务、项目开发、工程管理和行政人事4部门，其中财务部负责人刘女士是贾总的亲戚，仅持有初级会计上岗证书。负责项目开以的江先生是贾总多年的好友，初中毕业，曾经当过一家餐馆的老板。&&& 由于近几年房地产行业发展迅速，W公司的规模迅速扩大，职能部门由过去原有的4个部门变成项目开发、市场策划、工程式管理、质量控制、技术设计、财务、人力资源、物业和行政等9个部门。人员也由过去的十几个人发展到现在有500多人。人员有增加，诸多的管理问题也频频出现。例如，虽然公司提出了明确的战略规划，但总是不能落实，贾总也发现：追究责任时候，好像大家都有责任，每次大家都在一起自我批评一番后，下次的规划依旧不能落实，问题到底出现在哪里呢？让他颇为忧闷的还有，各门的管理人员都经常各自为政，意见不一，相互扯皮。此外，W公司在创业初期没有任何考评指标和标准，完全依靠家庭成员的自觉性进行工伐，后来虽然组建了人力资源部，但也仅仅实行了直接主管考评法，对各级员工进行主观性考评，导致员工的抱怨越来越多。&&&& 目前，W公司手中仍然有约120万平方米的待开发土地，贾总犯难的是，别的当家愁的是“无米下锅”，而他现在愁的是“怎么下锅”，企业目前的已经让他忙得焦头烂额，深感力不从心。&请您根据本案例，回答以下问题：（1）该公司在企业人力资源管理方面目前存在哪些问题？（2）请根据该公司存在的主要问题，提出具体的解决方案。（1）该公司主要存在的问题：①公司组织内部的横向管理十分薄弱，每个部门各自为政，相互之间互相协调困难，遇到交*性问题，就都“矛盾上交”，直接反映到总经理，使贾总越来越感到力不从心；②公司各个部门的职责不清，导致出现问题无法追究相应责任，制定的战略规划也不能贯彻执行；&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& &&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&③公司原有管理人员的素质不符合公司的发展要求，但由于是亲戚和朋友关系，给管理层人员的调整和撤换带来了困难；&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& ④导致公司出现“有米无法下锅”困境，其根本原因在于：公司没有对人力资源管理工作给予足够的重视，没有根据公司总体发展战略的要求，对公司人力资源做出全面的规划，没有对现有人员的素质和构成及时地进行分析、预测和调整；&&&&&&&&& &&&&&&&&&&⑤缺乏合理的绩效考核体系，公司人力资源部门单纯依靠上级考评来对所有员工进行绩效考核，不能达到择优淘汰的目的。&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& （2）具体的对策：①对公司的组织结构进行必要的调整，根据业务范围和职能的同类性和关联性，将公司原有职能部门划分为若干职能中心，如财务中心、人力资源中心、企管中心和技术中心等，每个中心由一名副总经理负责分管，适度归并职能部门，压缩决策层的管理幅度，缓解总经理的压力。&&&&&&&&&&&&&& &&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&②建立健全人力资源管理的各项基础工作，通过工作岗位分析，撰写部门和岗位工作说明书。在定编定岗定员定额的基础上，明确各部门的职责范围和业务分工，界定各个部门之间协作关系。&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& ③在完善公司总体发展战略规划基础上，制定公司的人力资源规划，对现在人员的素质结构进行分析，对未来所需人员进行预测，制定出人员引进、替换、培养的计划，通过有效的规划来降低人力成本。&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& ④设计合理的绩效考核体系。根据现有的管理水平，采用更加科学合理的绩效考核与激励员工的管理模式，充分发挥绩效管理的基础性作用。&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& ⑤在上述各种工作健全完善的基础上，通过公司内、外部招聘等多种渠道，采用多种方法选拔和培养一批专门人才，逐步替代不合格的中高层业务主管，从而逐步建立起一支具有竞争优势的高素质的员工队伍。&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& 人力资源管理师& 四级第二章& 招聘与配置& 选择题答案2007.11单选题53、C&&& 54、C&&& 55、D&&& 56、C&&& 57、B&&& 58、C& 多选题104、ABC&&& 105、ACD&&& 106、ABCE&&& 107、BDE &&2008.11单选题53、A&&& 54、B&&& 55、C&&&& 56、C&&& 57、D&&& 58、A多选题104、ABCDE&& 105、ACE&& 106、ABDE&&& 107、ABCDE &2009.5单选题53、B&& 54、A&& 55、B&&& 56、C&&& 57、B&&& 58、A多选题104、ABCDE&& 105、ABD&& 106、ABCDE&& 107、ABCDE &&2011.5单选题53、C&& 54、D&&& 55、D&&& 56、C&&& 57、C&&& 58、B 多选题104、ABCDE&&& 105、DE&&& 106、ABCDE&&& 107、ABD人力资源管理师& 四级第二章 招聘与配置& 案例分析题及答案一、为创建一流的品牌精英团队，保持发展动力，某公司决定对外招聘具有相关工作经验的人员，作为品牌经理、市场经理和大区销售经理的后备人才。经过反复讨论，公司决定采用广告的形式对外发布招聘信息。& 请回答下列问题：(1)该公司采用广告形式对外发布招聘信息具有哪些优势?(2)该公司人力资源部门应怎样对应聘人员进行初步筛选?（1）采用广告形式发布招聘信息的优势：① 成本比较低。&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& ② 信息发布迅速。&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& &&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&③ 可以利用招聘广告发布遮蔽广告。&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& ④ 在广告中可以同时发布品牌经理、市场经理和大区销售经理的招募信息。&&&& ⑤ 可以为企业留出充足的时间空间。&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& （2）对应聘者进行初步筛选的方法：① 通过分析应聘者的求职申请表，淘汰明显不符合条件的应聘者。&&&&&& &&&&&&② 通过分析应聘者的个人简历，筛选出较符合条件的应聘者。&&&&&&&&&&&&&&&& ③ 对未被淘汰的应聘者进行背景调查，淘汰不适合或弄虚作假的应聘者。&&&&&& ④ 规划下一轮的选拔并通知未被淘汰的应聘者参加。&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& &二、神通公司是一个业务蒸蒸日上的咨询公司，但其部分咨询师素质低已严重影响到公司的发展。公司人力资源部经理李生决定采用内外结合的方式选拔人才，他先从基层业务人员中提拔了一位具有可靠资料的人员王某，又请职业介绍所为其介绍咨询师。后来，没有理想的人选，他又到校园招聘。大学生丁某被面试合格，其知识丰富、反应敏捷，深受李生喜爱，他决定由经验丰富的咨询师赵某亲自带领，传授经验，将丁某提拔上来。两个月后，正当丁某可以独挡一面工作时，其报考的国外学校来了通知，丁某提出辞职，李很是生气，但也没有办法，只好让他走人。而王某却始终不能独立工作，李生又陷入困境。请问：李生在招聘中选择了什么渠道，运用了什么招聘方法？他的做法有无错误之处，如果你是李生，你将怎么办？1、李生运用了内部招募的档案法，外部招募的借助中介法和校园招聘法。2、对于高级咨询人才，可采用发布广告，参加中高级人才招聘会、猎头、熟人推荐法。3、校园招聘法存在大学生脚踩两支船现象，可签违约协议。三、分析：天洪公司是一家发展中的公司，它在15年前创立，现在拥有10多家连锁店，发展的几年中，从公司外部招聘来的中高层管理人员，大约有50%的人不符合岗位的要求，工作绩效明显低于公司内部提拔起来的人员。在过去的两年中，从公司外聘的中高层管理人员中有9人不是自动离职就是被解雇。& 从外部招聘来的商业二部经理因年度考评不合格而被免职之后，终于促使董事长召开一个由行政副总裁、人力资源部经理出席的专题会议，分析这些外聘的管理人员频繁离职的原因，并试图得出一个全面的解决方案。& 首先，人力资源部经理就招聘和录用的过程作了一个回顾，公司是通过职业介绍所或报纸上刊登招聘广告来获得职位候选人的。人员挑选的工具包括一份申请表，三份测试卷（一份智力测试和两份性格测试），有限的个人资历检查以及必要的面试。& 行政副总裁认为，他们在录用某些职员时，犯了判断上的错误，他们的履历表看起来不错，他们说起来也头头是道，但是工作了几个星期之后，他们的不足就明显暴露出来了。& 董事长则认为，根本的问题在于没根据工作岗位的要求来选择适用的人才。“从离职人员的情况来看，几乎我们录用的人都能够完成领导交办的工作，但他们很少在工作上有所作为，有所创新”& 人力资源部经理提出了自己的观点，他认为公司在招聘中过分强调了人员的性格和能力，而并不重视应聘者过去在零售业方面的记录，例如在7名被录用的部门经理中，有4人来自与其任职无关的行业。& 行政副总裁指出，大部分被录用的职员都有共同的特征，例如他们大都在30岁左右，而且经常跳槽，曾多次变换自己的工作；他们雄心勃勃，并不十分安于现状；在加入本公司后，他们中的大部分人与同事关系不是很融洽，与直属下级的关系尤为不佳。& 会议结束后，董事长要求人力资源部经理：“彻底解决公司目前在人员招聘中存在的问题，采取有效措施从根本上提高公司人才招聘的质量”回答：1、天洪公司在人员招聘中存在什么问题？2、你对改善这些问题有什么更好的建议？天洪存在的问题：被录取人员与公司不相容，产生这一问题的原因在于招聘环节没做好。（1）&&&&&& 在人员挑选中，过分强调了应聘人员的性格特征。（2）&&&&&& 没有关注应聘者的工作经验。（3）&&&&&& 面试由行政人员主持，但他们对岗位的资格要求了解不深，这样也会影响招聘的质量。（4）&&&&&& 对人际交往能力、沟通能力、创新精神等素质的考察缺乏有效的手段。（5）&&&&&& 对招聘工作缺乏必要的总结。建议：（1）&&&&&& 按工作说明书的素质要求来招聘。（2）&&&&&& 加强试用期内工作跟踪式调查，以便及时发现问题、解决问题。（3）&&&&&& 综合运用筛选技巧、面试方式、情景模拟测试。（4）&&&&&& 面试可分为初试与复试，面试考官必须包括所要从事的岗位有关的经理等人员。&&四、宝洁公司在用人方面是外企最为独特的，它与其他外企不同，只接收刚从大学毕业的学生。由于我国只有每年的7月份才有毕业生，宝洁才不得不接收少量非应届毕业生，中国宝洁公司北京地区人力资源部傅经理介绍说，在中国宝洁公司，90%的管理人员是从各大学应届毕业生中招聘来的。20年来，宝洁公司已经聘用了几千名应届大学生。请结合本案例回答下面问题：（1）宝洁公司为什么只招收应届大学毕业生？（2）在招聘应届大学毕业时，宝洁公司应该注意哪些问题？（1）宝洁公司为什么只招收应届大学毕业生&1.应届大学毕业生思想不受条条框框的限制，具有很强可塑性与发展潜力；&2.宝洁公司实施了内部提升制，应届毕业生处于同一起跑线，竞争与升迁机会均等，可减少矛盾；&3.招收应届大学毕业生供需双方直接见面，双向选择；&4.有利于选拔各领域的专业化初级水平人员。&(2) 注意的问题&1.要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定；&2.一部分大学生在就业中有脚踏两只船或几条船现象；&3.学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对自己的能力也缺乏准确的评价；&4.对学生感兴趣的问题做好准备。&&五、TS& 集团公司在刚刚起步时．曾在报纸上公开刊登向社会招聘高级技术管理人才的广告，在 一周内就有 200 余名专业技术人员前来报名．自荐担任 Ts 集团的经理、部门主管、总工程师等。公司专门从某大学聘请了人力资源管理方面的专家组成招聘团．井由总裁亲自参加．随后．招聘团对应聘者进行了笔试、面试等选拔测试，挑选出一批优秀的人才．这次向社会公开招聘人才的尝试给 TS 集团带来了新的生机和活力．使其迅速发展成为当地知名的公司。随着知名度的迅速提高．该公司开始从组织内部寻找人才．公司决策层认为：寻找人才是非常困难的．但是组织内部机构健全．管理上了轨道．大家懂得做事．单位主管有了知人之明．有了伯乐，人才自然会被挖掘出来．基于这个思想．每当人员缺少的时候，该公司并不是立即对外招聘，而是先看本公司内部的其它部门有没有合适的人员可以调任．如果有．先在内部解决．各个部门之问 可以互通有无进行人才交流．只要是本部门需要的人才，双方部门领导同意就可以向人力资源部提出调动申请．&请回答： (1)在起步阶段．TS 集团公司为什么采用外部招募的方式?(2)随着企业的知名度越来越高．TS 集团为什么优先从组织内部寻找人才?（1）在起步阶段，TS集团公司采用外部招募的原因：①在起步阶段公司内部人才匮乏，只能采用外部招聘。②外部招募来源广，选择余地大有利于招聘到优秀人才，同时也节省了内部培训费用。③外部招募也是一种很有效的交流方式，TS集团可以借助此机会宣传本企业，在员工、客户和其他外界人士中树立良好的企业形象。&(2)随着企业的知名度越来越高．TS 集团从组织内部寻找人才的原因：①随着公司的发展，公司内部人才充实，有条件从内部招募人才。②内部招募有如下优点：准确性高、适应较快、激励性强、费用较低③从激励方面来分析，内部招募能够给员工提供发展的机会，强化员工为组织代作的动机，也增强了员工对组织的责任感。尤其是各级管理层人员的招募，这种晋升式的招募往往会带动一批人作一系列晋升，从而能鼓舞员工士气。同时，也有利于在组织内部树立榜样。通过这种相互之间的良性互动影响，可以在组织中形成积极进取、追求成功的氛围。&&六、1、2008 年3 月，著名的TZ 超市在H 市人才市场召开了专场招聘会，拟在H 市招聘15 名销售部门经理。招聘当天，TZ 的招聘工作人员把H 市人才市场的二楼大厅布置的并井有条。楼梯上贴着TZ超市的宣传画，二楼门口放着一台电视机，连续播放着介绍TZ 资料的影碟。负责招聘工作的邢女士说：“TZ 重视流程管理，招聘工作也不例外。我们在招聘时早己做了充分的准备，制定了详细的招聘计划，我们只要在招聘的各个流程环节中把好关，招聘的质量不会有问题。”TZ的招聘主要有以下几个步骤：（1）领表。进场的应聘者要先在入口处领取一张申请表，填写有关个人资料、教育程度、家庭状况、为什么来TZ 工作等问题。领表，这个看似简单的过程却能淘汰掉不少应聘者。比如有些人到TZ 来应聘却没有准备简历和照片等基本资料，TZ 认为他可能缺乏策划组织能力，不太适合做零售业的部门经理，TZ 通常是不给此类应聘者机会的。（2）初选。应聘者填好申请表之后，将其交给人力资源部的工作人员。由他们进行初选。邢女士说，在这个过程中TZ 会认真地看申请表，问应聘者一些问题，再淘汰一些明显不适合的应聘者。（3）初试。通过TZ的初选后，应聘者就可以到部门经理那里面试了。TZ的一个门店的7 位部门经理（包括4 个销售部门的经理、人力资源部经理、收银处经理和财务经理）参加面试，经理们都会问一些问题。根据每一位应聘者回答的情况，都会写下A 、B 、C 、D 的评语。通常被评为“A 、B ”的应聘者才有可能参加下一轮面试。（4）复试。通过了初次面试的人员，一周内会接到TZ人力资源部的复试电话通知。接下来还要经过至少2 次面试，最后才接受总经理的面试。这时，初试过关的10 位人员中大约会有l 位能够成为TZ 的员工。请回答下列的问题：（1） TZ 在H 市人才市场召开招聘会，要做哪些准备工作？（2）在招聘的“初选”阶段，审查申请表时，您认为该注意哪些问题？（1）TZ在H市人才市场召开招聘会，要做的准备工作有：①与H市人才市场的有关沟通联系，沟通的内容包括人才市场对招聘会的要求、需要对方的帮助等；②招聘会的宣传工作，可以利用报纸、电视广告等方式对外宣传，也可以在自己的网站上发布招聘会的消息；③招聘人员的准备，内容包括招聘人员的人选确定、回答问题的方式、着装等；④招聘所用资料和设备的准备，比如宣传单、申请表、电脑、投影仪等设备；⑤招聘场所的准备，包括场所的选择、布置等。（2）在初选阶段审查中申请表时，应该注意以下问题：①重点看申请表的客观内容；②判断是否符合岗位资格要求和经验要求；③判断应聘者的态度；④关注与职业相关的问题；⑤注明可疑之处。&&&&&&&&&&七、设计应聘申请表应聘申请表NO：&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& 填表日期：&& 年& 月& 日姓名&性别&出生年月&民族&&相& 片身高&年龄&身体状况&婚姻状况&户口所在地&身份证号码&&&技术职称&求职岗位&待遇要求&电话&&工作经历时间工作单位及部门职务或职责工资证明人&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&教育或培训经历就读时间学校专业或培训项目学历学位学习方式&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&生活和家庭情况姓名关系兴趣个性与态度&&&&&&&&&&&&&工作业绩&&&&会使用的机器&语言特长&其他能力证明&第三章培训与开发2007.11单选题59、B&& 60、A&& 61、C&& 62、D&& 63、D&& 64、D&& 多选题108、BCD&& 109、CDE&& 110、ABCDE&& 111、ABCDE &&2008.11单选题59、A&& 60、C&& 61、C&& 62、B&& 63、A&& 64、B多选题108、ABCDE&&& 109、ABD&&&& 110、AD&&& 111、ACE&&2009.5单选题59、A&& 60、C&& 61、A&& 62、B&&& 63、A&&& 64、B多选题108、ABCD&& 109、BCDE&& 110、ACD&& 111、ABCE&&2011.5单选题59、D&& 60、C&& 61、B&&& 62、B&&& 63、B&& 64、A多选题108、ACD&&& 109、ABCE&& 110、ABDE&& 111、BCE人力资源管理师& 四级第三章 &培训与开发& 案例分析题及答案一、某公司是国内一家民营医药企业，为应对新产品上市导致的人员紧缺，在全国各地招聘了60名刚毕业的大学生。为了使这些新员工尽快适应工作，该公司人力资源部对这些新员工进行了为期一天的岗前培训，培训的内容以“任务与要求”、“权利与义务”为主，培训结束后还发给每人一本员工手册。令人意想不到的是，在不到一个月内。就有20多名新员工纷纷辞职。问及他们辞职的理由。有的人认为，该公司给予他们的薪酬还可以，只是工作压力大；有的人则认为，对销售工作心中没底．又没有老员工带，什么都靠自己摸索，工作难度太大了。请结合本案例，回答下列问题：(1)该公司的岗前培训存在哪些问题?(2)企业在组织岗前培训时应按什么步骤进行?（1）该公司岗前培训存在的问题为：&① 培训缺乏计划性。该公司没有制定完善的岗前培训计划，培训目标不明确。& &② 培训形式不规范。没有制作规范的有针对性的文本或讲义。&&&&&&&&&&&&&&& &③ 培训内容不完整。应包括：规章制度、企业概况、产品知识、行为规范和共同价值观；业务知识、特殊技能、管理实务等。该公司的岗前培训没有实际意义。&&&&&&&&&& &④ 培训时间过短。应根据培训内容确定培训时间，根据该公司的情况，应安排1周以上的时间进行岗前培训。&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& &&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&⑤ 缺少必要的培训效果评估和反馈。&&&&&& &&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&（2）在进行岗前培训时，应按照如下步骤进行：&① 岗前培训的设计。应制定培训计划，考虑各种细节问题，编写岗前培训提纲。 &② 岗前培训的实施。包括：准备培训资料、准备会务、实施培训、考核考试、颁发上岗证或上岗通知书。&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& &&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&③ 岗前培训内容与效果的跟踪。应调查岗前培训活动是否适当、培训内容是否容易理解、培训是否有激励作用和培训收支情况。&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& &&&&&&二、RB制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有将近400名工人。大约在一年前，公司失去了两个较大的主顾，因为他们对产品过多的缺陷表示不满。RB公司领导研究了这个问题之后，一致认为：公司的基本工程技术方面还是很可靠的，问题出在生产线上的工人、质量检查员以及管理部门的疏忽大意、缺乏质量管理意识。于是公司决定通过开设一套质量管理课程来解决这个问题。质量管理课程的授课时间被安排在工作时间之后，每个周五晚上7：00-9：00，历时10周。公司不付给来听课的员工额外的薪水，员工可以自愿听课，但是公司的主管表示，如果一名员工积极的参加培训，那么这个事实将被纪录到他的个人档案里，以后在涉及加薪或提职的问题时，公司将会予以考虑。课程由质量监控部门的李工程师主讲。主要包括各种讲座，有时还会放映有关质量管理的录像片，并进行一些专题讨论。内容包括质量管理的必要性、影响质量的客观条件、质量检验标准、检验的程序和方法、质量统计方法、抽样检查以及程序控制等内容。公司里所有对此感兴趣的员工，包括监管人员，都可以去听课。课程刚开始时，听课人数平均60人左右。在课程快要结束时，听课人数已经下降到30人左右。而且，因为课程是安排在周五晚上，所以听课的人都显得心不在焉，有一部分离家远的人员课听到一半就提前回家了。在总结这一课程培训的时候，人力资源部经理评论说：“李工程师的课讲得不错，内容充实，知识系统，而且他很幽默，使得培训引人入胜，听课人数的减少并不是他的过错。”请回答下列问题：您认为这次培训在组织和管理上有哪些不合适的地方？不合适的地方有A、时间安排不当& B、内容安排不当& C、授课方式不灵活、单一& D、缺乏考勤、考核、奖罚措施& E、学员间缺乏沟通、交流。如果您是RB公司的人力资源部经理，您会怎样安排这个培训项目？A、首先进行培训需求分析& B、针对工人、检查员、管理员分别制订课程& C、制订相应的考核、奖罚措施& D、运用多种灵活的培训方式&三、某民营企业是一个由几十名员工的小作坊式机电企业发展起来的，目前已拥有3000多名员工，年销售额达几千万元，其组织结构属于比较典型的直线职能制形式。随着本行业的技术更新和竞争的加剧，高层领导开始意识到，企业必须向产品多元化方向发展。其中一个重要的决策是转产与原生产工艺较为接近、市场前景较好的电信产品。恰逢某国有电子设备厂濒临倒闭，于是他们并购了该厂，在对其进行技术和设备改造的基础上，组建了电信产品事业部。然而，企业在转型过程中的各种人力资源管理问题日益显现出来。除了需要进行组织结构的调整之外，还需要加强企业人力资源管理的基础工作，调整不合理的人员结构，裁减一批冗余的员工，从根本上改变企业人力资源落后的局面。&&& 此外，根据购并协议，安排在新组建的电信产品事业部工作的原厂18名中层、基层管理人员，与公司新委派来的12名管理人员之间的沟通与合作也出现了一些问题。如双方沟通交往较少，彼此的信任程度有待提高；沟通中存在着障碍和干扰，导致了一些不必要的误会、矛盾，甚至是冲突的发生。他们希望公司能够通过一些培训来帮助他们解决这些问题。&&& 上级要求人力资源部设计一个培训方案，帮助电信产品事业部的管理人员加强沟通与合作。您认为哪些培训方法适合用于这次培训中？应选择外部培训师还是内部培训师？为什么？答案：（1）&&& 在培训过程中适合采用的培训方法有：案例分析，小组讨论，团队游戏，模拟训练法，角色扮演法，行为模拟法，拓展训练，头脑风暴法等等。（2）&&& 培训师的选择：应该选择外部培训师。因为考虑到原厂管理人员与公司新委派的管理人员的对立状态，外部培训师的位置比较中立，更容易被双方接受。&四、某机械公司新任人力资源部部长W先生，在一次研讨会上学到了一些他自认为不错的培训经验t回来后就兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书，要求对公司全体人员进行为期一周的脱产计算机培训-以提升全员的计算机操作水平。不久．该计划书获批准．公司还专门下拨十几万元的培训费。可一周的培训过后，大家对这次培训说三道四．议论纷纷．除办公室的几名文员和45岁以上的几名中层管理人员觉得有所收获外，其他员工要么赏得收效甚微．要么觉得学而无用，白费功夫。大多数人认为，十几万元的培训费只买来了一时的“轰动效应”。有的员工甚至认为，这次培训是新官上任点的一把火，是某些领导拿单位的钱往自己脸上贴金！听到种种议论的W先生则感到委屈：在一个有着传统意识的老国企．给员工灌输一些新知识，为什么效果这么不理想?当今竞争环境下，每人学点计算机知识应该是很有用的．怎么不受欢迎呢?他百思不得其解。请分析&& (1)导致这次培训失败的主要原因是什么?&& (2)企业应当如何把员工培训落到实处？答：(1)这次培训失败的主要原因有：& ①培训与需求严重脱节。 & ②培训层次不清。 & ③没有确定培训目标。 & ④没有进行培训效果评估。 &&& (2)企业应如何把培训落到实处?& ①培训前做好培训需求分析，包括培洲层次分析、培训对象分析、培训阶段分析。& ②尽量设立可以衡量的、标准化的培训目标。 & ③开发合理的培训考核方案，设计科学的培训考核指标体系。 & ④实施培训过程管理，实现培训中的互动。 & ⑤重视培训的价值体现。 &五、李娜是沪上一家医疗器械公司的人力资源部经理，公司最近找了一名销售员李勇，在经过面谈后，李娜认为李勇在销售方面具有很大的潜力，具备公司要找的销售人员条件。可是，两星期后销售部经理却告诉她，李勇提出一个月后离开公司。李娜把李勇叫到办公室，就他提出辞职一事进行面谈。&&& 李娜：李勇，我想和你谈谈。希望你能改变你的主意。&&& 李勇：我不这样认为。&&& 李娜：那么请你告诉我，为什么你想走，是别的企业给你的薪水更高吗？&&& 李勇：不是。实际上我还没有其他工作。&&& 李娜：你没有新工作就提出辞职？&&& 李勇：是的，我不想在这里呆了，我觉得这里不适合我。&&& 李娜：能够告诉我为什么？&&& 李勇：在我上班的第一天，别人告诉我，正式的产品培训要一个月后才进行，他们给&&&&& 我一本销售手册，让我在这段时间里阅读学习。&&& 第二天，有人告诉我在徐汇区有一个展览，要我去公关部帮忙一周。第三天，又让我整理公司的图书。在产品培训课程开课的前一天，有人通知我说，由于某些原因课程推迟半个月，安慰我不要着急，说先安排公司的销售骨干胡斌先给我做一些在职培训，并让我陪胡斌一起访问客户。所以我觉得这里不适合我。&&& 李娜：李勇，在我们这种行业里，每个新员工前几个月都是这样的，其他地方也一样。其实你的境况比我好多了，你看看我前几个月都做了些什么。分析要求：1．你认为这家公司新员工培训存在哪些问题？2．针对此案例，结合相关工作经验，就如何避免上述问题提出你的建议。1、这家公司的培训工作没有做好。新员工上岗培训工作管理混乱，没有计划性。培训方&&&&&& 式不科学，培训内容不完善，应包括企业文化、公司管理制度、相关政策、员工行为守则等内容。2、设立相应的员工培训部门或培训专员，负责员工的培训工作。&&& 制定科学的新员工上岗培训方案，培训方式要科学合理。采用分散与集中相结合，课堂学习与在职实践相结合。可以采用报告、研讨、授课、在岗实习，集训等方式对员工进行上岗培训。&&& 特别是销售技巧，重点应该是对行为的反复练习，采取角色模拟、考试、竞赛等手段抓好培训质量，对培训效果进行评估、培训过程进行改进。人力资源管理师& 四级第四章& 绩效管理& 选择题答案2007.11单选题&65、A&&& 66、A&&& 67、A&&&& 68、B&&&& 69、C&&& 70、B多选题&112、ABCDE&&& 113、BCDE&&& 114、ABCDE&& 115、CD 2008.11单选题&65、C&&& 66、A&& 67、A&&& 68、C&&& 69、D&&& 70、A多选题&112、ABDE&&& 113、AC&&& 114、ABCDE&&& 115、CDE 2009.5单选题&65、B&&& 66、D&&& 67、A&&& 68、D&&& 69、B&&& 70、A 多选题&112、BCDE&&& 113、ABCDE&&& 114、ACDE&& 115、ACDE 2011.5单选题&65、B&&& 66、B&& 67、B&& 68、B&& 69、D&& 70、C 多选题&112、ACD&& 113、ABCE&& 114、ABCDE&& 115、ACDE人力资源管理师& 四级第四章 &绩效管理& 案例分析题及答案一、小张是一家电信公司的项目经理，一直在公司里干的很不错。几天前，他突然将一封辞职信放到了总经理的桌上。信中写到：“黄总，您好！我不得不非常遗憾地对您说，我要走了。您知道，去年一年我们的网络建设速度实在太快了，但您是否知道，为了完成公司的目标，我们有多少个周末没有休息，多少个晚上没有睡觉啊！虽然您交给我的任务我并不是总完成得那么好，但您从未问过我有什么困难，需要什么帮助，有很多事情我多么希望早一点知道解决的办法，而不是到最后才知道。我真的很希望能多与您沟通，那天我发了一份e-mail给您，向您讲了一些工作上的事情，可是很长时间都没有得到您的答复。因此，我决定不再等下去了。很抱歉在公司这么忙的时候离开。此致敬礼！张涛”&&& 设计内容及分析要求：黄总在哪个环节上存在哪些失误？你认为该怎样加以改进？&& &存在的失误：与员工的沟通上出现了问题。在制定了绩效计划以后，被评估者就开始按照计划开展工作，而在工作的过程中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题要及时解决，并对绩效计划加以调整。绩效计划并不是在制定了以后就一成不变，在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工进行指导和反馈。&&& 改进方案：根据工作目标和工作职责制定绩效计划；绩效实施与管理；绩效评估；绩效反馈面谈；绩效改进。&&二、慧能公司下有若干子公司，分别从事不同的业务。绩效考评由人事部制定和实施。人事部在原有的考评制定基础上制定出了《中层干部考评办法》。在每年年底正式进行考评之前，人事部又出台当年的具体考评方案。&&& 考评小组由公司高层和各相关职能部门组成考评小组。考评的方式和程序通常包括被考评者写述职报告，在自己单位内召开全体员工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体员工）向科级员工甚至全体员工征求意见、考评小组写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。&&& 考评的内容包括3个方面：被考评单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考评者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步的打算。具体的考评细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德。&&& 对于中层干部的考评完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体的情况反馈给个人。尽管考评方案中明确说明考评与人事升迁、工资的升降等方面挂钩，但是最后的结果总是不了了之。&&& 对于中层干部的考评则由各部门的领导掌握。子公司领导对于下属业务人员的考评通常是从经营指标的完成情况来进行的；对于非业务人员的考评，无论总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。至于被考评的人员，很难从主管处获得自己业绩优劣的反馈，只是到了年度奖金分配时，部门领导才会对自己的下属做一次简单的排序。回答：（1）、慧能公司的绩效管理存在哪些问题？（2）、如何才能克服这些问题？1、考评目的不清晰，需进一步明确考评目的。2、考评缺乏科学性。3、考评周期不当，对业务人员周期可以短一些，对管理人员周期可以长一些，不能都统一在一年。4、缺乏绩效面谈。5、未与晋升，工资挂钩。&&三、当项目经理老郭把最后12张绩效评价表格放在一边时，他想：“现在，最终完成了。”对老郭来说，这是十分繁忙的一周，他负责管理某高速公路的一组养路工。几天前，市长途径老郭的管区时，向该地区的总监抱怨说几条高速公路都需要维修。于是，总监分配给老郭管理的养路工一个不寻常的任务。本周老郭接到人事办公室的一个电话，称他的绩效评价工作已经有些延误了。老郭解释了他的困境，但人事专员坚持必须立即完成评价表。老郭又浏览了一遍绩效评价表，准备对所属的工人进行评价。该绩效评价表格中表明了工作数量、工作质量和合作态度等考评项目。每一项目将工人评为杰出、良好、一般、一般偏下或较差。由于老郭管理的养路工在本周已超额完成了工作，所以他将每位工人的工作量项目都记为“杰出”。小李对老郭的一个决定提出过异议，老郭决定修补一处路上的破损，而小李认为这一小段路面应当被起掉重新铺，他给小李在合作态度方面记为“一般”。但老郭在表格的评价栏中没有记录这一点，事实上，他在其他上的表现上也没有做出评论。&&&& 每当老郭想起小梁就有一种负罪感。他知道小梁表现不好，但他又觉得如果小梁发现他的分数比其他工人都低，将会很难过。因而，他为了避免面临尴尬，便给小梁记了同样的分数。老郭想：“无论如何，这些事情都很头痛，而我真的不应该使他们烦忧”。&&&& 当老郭把绩效评价表格叠起来，并将它们放入信封里准备发出时，他脸上露出了笑容，他很高兴已经完成了绩效评价任务。（1）、在老郭的绩效评价中，你看出什么缺陷？（2）、你对老郭的绩效评价有哪些建议？（1）、老郭的绩效评价是典型的平均主义；团队绩效的高低不能做为衡量个人绩效的依据；没有明确的考核标准；对于自己的评价没有及时收集证据资料（2）、将考核中的各类项目及标准制订出来；平时做好各类绩效及表现数据的收集工作；为了增加考评的公正性，可以加多同事考评和自我考评；对老郭进行培训&&四、小王在一家私营公司做基层主管已经有三年了.这家公司在以前不是很重视绩效考评,但是依靠自己所拥有的资源,公司发展得很快.去年,公司从外部引进了一名人力资源总监,至此,公司的绩效考评制度才开始建立起来,公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具体要求.&&& 在去年年终考评时,小王的上司要同他谈话,小王很是不安,虽然他一年来的工作很满意,但是他不知道他的上司对此怎么看.小王是一个比较“内向”的人,除了工作上的问题,他不是经常和他的上司来往.在谈话中,上司对小王的表现总体来讲是肯定的,同时,指出了他在工作中需改进的地方.小王也同意那些看法,他知道自己有一些缺点.整个谈话过程是令人愉快的,离开上司办公室时小王感觉不错.&&& 但是当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时,小王感到震惊,并且难以置信,书面报告写了他许多问题,缺点,而他的成绩\优点只有一点点.小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道,书面考评报告是要长期存档的,这对小王今后在公司的工作影响很大.小王很是不安和苦恼.（1）、经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼,导致这样的结果的原因何在?（2）、怎样才能克服这些问题的产生?（1）、原因：公司的绩效考评系统：公司上下对绩效管理的目的不清小王的上司对小王有偏见；小王的上司没有很好的绩效面谈技巧，不敢对小王谈论问题与缺点。（2）、应当做到：考评前绩效目标制定要明确、客观、量化；考评过程要公正、公开、公平，考评者要注意收集绩效信息考评结束要注意结果的反馈，共同制定绩效改进计划。&&五、赵峰是某公司市场部的主管。今天早上一上班，他刚在自己的办公桌后坐好，主管市场部的副总裁叶总的秘书李立就打了一个电话给他，说叶总叫他过去一下。赵峰到了叶总的办公室，原来叶总是要跟他讨论他手下的一个销售经理张军的问题。在这次的绩效评估中，张军的评估结果远远低于平均水平。叶总找赵峰谈话也就意味着这件事已经引起了高层的关注，叶总的意思是让赵峰尽快做张军的上作，他说：“小赵，你应该尽快做张军的工作，给他一个月的时间，如果他还是没有改进的话，就劝他走人。我们不允许因为他影响公司的效益，你必须对他采取一些措施。”一整天，赵峰都在想着与叶总谈话的事情，他心里想：“是啊，我是应该采取一些措施。我一直对这件事保持沉默，其实我非常希望张军能够改进绩效。在绩效反馈面谈的时候，我谈了一些希望，但看得出来，张军最近情绪不太好，因为最近两周的绩效依然没有什么起色。他可能也对自己的前途问题很敏感，我该怎么做呢？看来，我必须再找张军好好谈一谈。”分析要求：&& 1、你认为赵峰与张军谈关于绩效改进的问题时要注意哪些方面？&& 2、在关于张军的绩效方面，作为主管，赵峰是否存在失误，为什么？&&& 1、在面谈时，首先要注意建立并维护彼此的信赖，必须在一个彼此都很轻松的场合；清楚地说明面谈的目的；避免对立和冲突，尽量减少批评，注重解决问题；在肯定员工优点的前提下淡他的缺点，注重改变员工的行为方式而不是改变他这个人；分析绩效没有明显改进的原因是什么。可以从个人的动机、工作方式、其他一些个人困难等方面来分析。最后以积极的方式来结束面谈，和员工一起制定绩效改进目标。& 2、赵峰在张军的绩效问题上存在失误。按照正常的解决绩效问题的步骤，赵峰在张军的绩效问题刚出现时就应该与其沟通。不断地对其行为进行反馈和修正，帮助张军设计改进绩效的方法。&人力资源管理师& 四级第五章& 薪酬管理& 选择题答案2007.11单选题71、A&& 72、B&& 73、A&& 74、B&& 75、C&& 76、B&& 77、C& 78、A&& 79、A多选题116、ACD&& 117、BDE&& 118、ABC&& 119、BC& 120、ACE&& 121、ABCDE2008.11单选题71、A&& 72、C&&& 73、B& 74、A& 75、C& 76、A& 77、B& 78、D& 79、D多选题116、ABDE&& 117、AD& &118、ABCDE& 119、BCDE& 120、ABCDE& 121、ABCD2009.5单选题71、A&& 72、A& 73、A&& 74、D&& 75、C&& 76、C&& 77、C&& 78、B&& 79、C多选题116、ABCDE& 117、ABCDE& 118、ABCDE&& 119、ABDE& 120、ABCE& 121、ABCDE2010.11单选题71、B&& 72、A&& 73、A&& 74、C&& 75、B&& 76、D& 77、C&& 78、B&& 79、B多选题116、ABCDE&& 117、ABCE& 118、BCDE& 119、ABCDE& 120、BCD& 121、ABCDE 人力资源管理师& 四级第五章 &薪酬管理& 案例分析题及答案一、A公司是一家知名的家电生产企业，该公司为了打破论资排辈现象，进一步体现对内公平的原则，自2002年起推行薪资制度改革，开始实施岗位工资制。其内容是:以市场、行业差别确定公司各类岗位的工资差别和标准，通过工作岗位评价，确定各岗位的薪点数。同时，每个月按照所属单位的经济效益，折算出各个岗位的绩效薪点值。该公司所推行的这种岗位加绩效的弹性等级薪点薪资制度，避免了公司原来实行的薪资制度的种种不足。改革初期，成效是巨大的，然而，随着时间的推移，尤其是当公司规模迅速扩大，管理机构和管理人员急剧增加时，该工资制度的弊端便暴露出来。员工工资连续一年甚至更长时间没有调整，奖金没有发放，这对任何一个有上进心的员工来说都是一件十分沮丧的事情，因为他不清楚公司对自己工作情况的评价如何。渐渐地，越来越多的优秀人才相继离开公司，而继续留在公司的员工也议论纷纷。面对人才流失，士气低落，以及公司竞争力的削弱，公司高层专门召开了一次薪资问题专题会，虽然大家一致认为，公司的薪资制度改革势在必行，但对“应该如何对薪资制度进行改革？”“改革从何处下手？”“最终应该建立怎样的薪资管理体系？”等问题争议很大，没有形成一致的意见。请根据本案例，回答以下问题：（1）该公司的薪资制度主要存在哪些问题？（2）一个科学合理的薪资制度应体现哪些基本要求才能发挥激励员工的作用。（1）存在的问题：①首先，没有认真地贯彻执行现行的薪资制度，一年多没有兑现奖金即绩效工资，未实现岗位工资与绩效工资的联动。&&&&&&&&②从该公司薪资制度适用性上看，应用范围具有一定的局限性，主要适用于一线生产人员，对市场营销、经营管理、产品研发等其他岗位的人员不一定适用。&&&&&&&&&&&③从该公司薪资制度的结构上看，虽然岗位薪点值能够体现各岗位员工的劳动差别，但按岗位薪点数折算出的绩效薪点值并没有真正体现出员工个人的实际贡献程度。&&&&&&&④没有坚持薪资对外公平性的原则，及时掌握劳动力市场价位变动情况，适时地调整企业员工薪资水平。&&&&&&&&（2）科学合理的薪资制度应体现的基本要求：①员工的薪资分配必须体现企业发展战略的要求，成为实施企业发展战略，实现战略目标的重要支撑点。&&&&&&&&&&&&lt, ;, DIV align=left&②员工的薪资分配必须强化企业的核心价值观，只有公司的核心价值观被全体员工所认同，企业内部才能创造一种共同语言，才能从思想和行动上形成一股合力。&&&&&&&&③员工的薪资分配必须解决好价值分配中的三对矛盾，即现在与将来的矛盾、老员工与新员工的矛盾、个体与团体的矛盾，才能促进企业可持续发展。&&&&&&&&&&&&&&④员工的薪资分配必须有利于培养和增强企业的核心能力。&&&&&&&&&&⑤企业应当逐步完善薪资管理的基础工作，如确立薪资的市场调查机制，健全工作岗位分析评价以及绩效考评制度，实现薪资制度的整体性和配套性。&&&&&&&&&&二、A企业是一个制药公司，销售业绩一直不好，为了提高销售量，销售人员的薪酬水平是公司里级别最高的。但是，销售人员的高工资并没有带来好的销售业绩，其他部门的员工意见很大。因此，公司决策层提出要对薪酬进行调整，使得薪酬更富有激励性。&& 如果您是A公司的人力资源部经理，承担了进行薪酬体系调整的重任，那么，如何操作才能够使A公司达到薪酬调整的目标并走出困境？1．策略A公司新的薪酬制度应以提高公司产品市场竞争力，扩大公司产品市场份额为宗旨，要充分体现公司以人为本的企业理念和薪酬分配制度的竞争性、激励性作用。2．具体方案和操作程序（1）基本原则：按劳取酬、效率优先、兼顾公平。收入与贡献挂钩，实行浮动考核、动态管理。(2)为了体现薪酬分配制度对外公平的功能，公司对一线部门员工倡导实施“市场化工资分配制度”。(3)公司对市场部、销售部各职位采取平等竞争、择优上岗。(4)公司一线部门（研发部、市场部、销售部）人员工资调整后由三部分构成：市场工资+提成工资+津贴。①市场部和销售部人员工资构成：市场工资：（本地区）同类人员平均工资水平的75%；提成工资：是指销售人员完成公司销售计划后按公司确定的比例提成；津贴：公司将对新老产品的销售员给予不同的津贴（津贴根据产品的推广难度确定，新老产品津贴比例确定为3∶1，基数由公司确定）。②研发部人员工资构成：市场工资：（本行业）同类人员平均工资水平的80%。提成工资：以产品销售额为基础按产品投放市场的时间，采取递增方式计提，1～6月为销售额的8‰，以后每6个月递减1个点。最终控制在0.5‰。（5）以上三部门负责人不参与内部分配，公司对其采取年金分配方式。3．可能出现的问题及对策（1）市场工资不能准确了解，定位不准。方案不能得到广大职工的理解和认可，可采取职工代表大会协商的办法确定。（2） 研发部、市场部、销售部可能就薪酬水平问题相互扯皮，处理不好将事与愿违，破坏内部的合力，这样就会给企业造成极大损失。对策：加强各部门的相互沟通，工资方案设计要灵活、可控，以便根据情况随时调整。（3） 改革后，销售人员间的工资差距拉大，部分工资低的销售人员更喜欢以前“大锅饭”形式的工资，会排斥新的工资形式。首先，应对这类员工进行教育培训，改变他们的观念，使其接受新的工资形式；其次，为销售业绩高的员工与销售业绩低的员工提供交流平台，让他们交流经验，共同提高；最后，裁减培训后仍无法适应新工资形式的员工。&三、F公司是一家生产电信产品的公司，在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干，公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人。业务收入由原来的每月10多万元发展到每月1000多万元，企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较报酬。　　F公司的总经理黄先生一贯注重思考和学习，为此特地到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究，他在《松下幸之助的用人之道》一文中看到这样一段话：“经营的原则自然是希望能做到‘高效率、高薪资’。效率提高了，公司才可能支付高薪资，但松下幸之助提倡‘高效率、高薪资’时，却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借助提高薪资，来激发员工的工作意愿，以此达到高效率的目的。”黄先生想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，这一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报。另一方面也是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，F公司聘请一家知名的咨询公司为企业重新设计了一套符合公司老总要求的薪酬制度。大幅度提高了公司各类员工的薪酬水平，并对工作场所进行了全面整修，改善了各级员工劳动环境和工作条件。新的薪酬制度推行以后，其效果立竿见影，F公司很快就吸引了一大批有才华有能力的人，所有的员工都很满意，工作十分努力，工作热情高涨，公司的精神面貌焕然一新。但这种好势头没有持续多久，员工的旧病复发，又逐渐地恢复到以前懒洋洋，慢吞吞的状态。　　公司的高薪没有换来员工持续的高效率，公司领导陷入两难的困境，既苦痛又彷徨，问题的症结到底在哪儿呢?　　请根据本案例，回答以下问题：　　(1) 该公司应采取哪些措施对员工的薪酬制度进行再设计、再改进?　　(2) 为了持续保持公司员工旺盛的斗志，应当采取哪些配套的激励措施?（1）该公司应根据企业发展的中长期方向和目标，坚持“对外具有竞争力，对内具有公平性”的基本原则。采取以下步骤，对公司的薪酬制度进行再设计、再改进：1)&&&&&& 对全部岗位进行工作分析，建立健全定编、定岗、定员和定额等各项基础工作。2)&&&&&& 对各类岗位进行系统的岗位评价和分类分级，以保证薪酬对内的公平公正性。3)&&&&&& 建立薪酬调查的制度，定期地进行薪酬市场调查，掌握同类企业员工薪酬水平的变动情况，以提高公司员工薪酬水平，保持公司薪酬的市场竞争力。4)&&&&&& 根据公司生产经营的状况和财务实力，对各类员工的薪酬结构进行再设计，采用适合岗位性质与工作特点的工资和奖励制度。5)&&&&&& 定期进行员工薪酬满意度调查，掌握员工的动态，运用多种激励方式和手段，最大限度地调动员工的积极性、主动性和创造性。6)&&&&&& 注重于员工薪酬制度相关制度的贯彻落实，提高其相互配套性和支撑性。&（2）1)&&&&&& 公司领导要转变观念，树立“以人为本”的经营管理思想，针对F公司的现状，其重点应当是建立以薪酬制度为基础的员工激励机制，使企业进入“高薪资、高效率、高效益”良性循环。2)&&&&&& 强调外在激励的同时，更应当重视内在激励。3)&&&&&& 引入适度的竞争机制。4)&&&&&& 创造公平的工作环境。5)&&&&&& 加大对团队绩效奖励的力度，以倡导团队的合作精神。6)&&&&&& 设计适合员工需要的福利项目。7)&&&&&& 在依据充分，公平公正的前提下进一步强化奖惩制度。8)&&&&&& 将公司长远发展计划与员工短期目标密切结合在一起，帮助业务骨干制定职业生涯规划。&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&四、 东方飞机制造公司是中国航空工业部下属的一家大型军工企业，近年来深化了企业改革，企业运行机制进一步调整和转化，从过去的计划经济逐步转向市场经济，生产上了轨道，企业经济效益也随之提高。可是近来企业内部人才外流现象有增无减。&&& 问题主要是青年技术人员经不住“三资”企业的高薪诱惑，千方百计“跳槽”离开公司。&&& 东方公司波音飞机舱门项日主任小李，是1996年大学毕业生，2002年底刚被破格提拨为高级工程师，2003年2月就提出要辞职。对此总经理刘先生十分恼火，立即召集有关部门领导讨论此事。&&& 党委书记老吴认为：小李的辞职对公司影响很坏，在青年中会产生不良影响；总工程师许先生认为：小李精通业务，熟悉外语，是公司仅有的几个能干的技术人员之一，一旦他走了，会给企业生产带来困难。所以，应留住小李，满足他的―切条件；&&& 而工程部李部长却认为：虽然小李干得不错，可问题不只是一个人的功劳，大家都在加班加点干活，车间工人还通宵熬夜赶工，小李被破格提拔还有很多人不服，如果再给他嘉奖或晋升，对别人会有影响。另一些领导也纷纷发表意见，有的说要靠端正职工的工作态度和合理的人事制度来约束“跳槽”问题；有的说国家对人才合理流动有政策，这件事处理不好会引来工会的发难……………&&& 此后，总经理刘先生找小李单独谈，小李直言不讳：“我为公司效力6年，工资只长了一级，目前只有1600元，住房仍然不足16平方米，就目前的薪水何时能购买两室一厅的房子？出国总是领导或是老同志去，让我目光放远，可是看看公司的干部队伍，处级领导都是五十多岁，科级领导四十以下的都很少，我才30不到，让我等到何时呢？”分析要求：&1、简要分析说明小李的问题症结何在？&2、请从人力资源管理的角度结合相关理论谈谈东方飞机制造公司今后应实行何种薪酬策略。1、小李的问题症结主要是：(1)东方飞机制造公司缺少科学的薪酬管理体制，现行的薪酬制度缺乏竞争，平均主义严重，不能激发职工的积极性，特别是年轻有为的技术骨干；(2)主要领导人员管理思想陈旧观念落后，不能紧跟时代发展变化的需要；(3)缺乏与薪酬制度配套的绩效考核体系。&&& 2、东方飞机制造公司应实行的薪酬策略：&&& (1)薪酬与市场接轨，要有市场竞争力，提高现有的工资水平；(2)要调整薪酬结构，配套实施绩效考核制度，提高绩效工资的比例，打破大锅饭、平均主义，拉开管理骨干、技术骨干与一般人员的薪资差距；(3)采取多种工资制度，对一些技术骨干和管理骨干可采用谈判工资制、分红制、期权制、股权制等，以提高对人才的激励作用和凝聚力；(4)提高员工的福利，特别是技术骨干和管理骨干的福利待遇；(5)加大奖励的力度，采取多样的奖励方法，奖罚分明。&&五、 WCL（实业）公司是某市出口产值百强企业之一。随着母公司的迅猛发展，该公司由初创时二百多名员工的规模发展到成为目前拥有四千多名员工的PCBA生产厂家。公司的中高层管理人员大多由外籍员工担任，薪资结构遵循国际惯例。大陆员工多为技术骨干，如工程师、高级工程师等，他们的薪资比较特殊，以工程师为例，月基本工资为2500元，各种补贴总额在500元左右，剩下的机动收入就是加班费，加班费按照国家劳动法的规定发放。与当地其他同类企业相比，该公司的加班费在其薪资结构中占据很大的比例。&&& 公司初创时，大部分员工已经结婚，下班后有很多家庭事宜要处理，不存在“混”加班费的问题，公司对加班时间也没有控制。但随着公司规模的扩大，员工来源多为外地大学生，单身，下班后没有其他事情可做，大部分愿意留在公司工作，月人均加班时间超过120小时。加班费远超过他们的基本工资，公司形成了一种加班文化，员工有事没事泡在公司，白天能完成的工作也要拖到晚上干。&&& 厂里召集各部门经理对此进行了专门讨论研究，人力资源部经理提出：“再招些员工，规定不准加班”。厂长表示反对：“多招一个人的成本大于加班费，不合算”。其他部门经理也提出各种意见，认为确实有混加班的问题，但也有真正的加班，况且现在定单这么多，限定不许加班不太现实。最后，会议决定：按照职务级别确定加班时限，技术员每月可以加班100小时，工程师每月80小时，高级工程师每月50小时。新的加班制度出台后，表面上加班费降下来了，但出现一个有趣的现象，无论任务多少，每当月末结卡时，员工的加班时数不多不少正好是各自的时限。问题仍然没有得到解决。&分析要求：&&& 1、WCL公司加班费问题的症结何在？请结合人力资源管理的相关原理谈谈看法。&&& 2、请根据/在人力资源管理方面的经验，提出一些解决该公司加班费问题的建议。&& &&1、WCL公司加班费问题的症结在于：A．没有建立在工作分析和工作评价基础上的薪酬决定机制。B．薪酬结构不合理，不具有市场竞争力。基本薪酬的比例太低，辅助薪酬（加班费）的比例太高。&&&& 2、解决该问题，可从以下几方面着手：A：建立工作分析和岗位评价机制，对各种工作进行一下盘点，根据岗位评价重新设置薪酬结构。B：采用目标管理方法，配以严格的过程管理，用绩效评估来扭转工作作风。&&& 六、A 煤矿是有 2000 余人的年产 120 万吨原煤的中型煤矿．2006 年上级主管部门特拨下 15 万元奖金．奖励该矿在安全与生产中做出贡献的广大员工。 在这 15 万元奖金的分配过程中，该矿矿长召集下属五位副矿长和工资科长、财务科长、人事科长和相关科室的领导开了一个"分配安全奖金"的会议．这些高层管理者认为．工人只需保证自身安全而主管们不但要保证自身安全还要负责一个班组、区、队或一个矿的安全工作：尤其 是矿领导，不但要负经济责任，还要负法律责任。因此，会议决定，将奖金根据责任的大小分为五个档次．矿长 3000 元．副矿长 2500 元．科长 800 元．一般管理人员 500 元，工人一律 50 元．奖 金刚好发完． 奖金下发后全矿显得风平浪静．但儿天后矿里的安全事故就接连发生。当矿长亲自带领工作组到各工队追查事故起因时，矿工们说："我们拿的安全奖少，没那份安全责任，干部拿的奖金多， 让他们干吧!"还有一些工人说："老子受伤，就是为了不让当官的拿安全奖。" （07.11）请结合本案例回答下列问题： (1)请剖析 A 煤矿的奖金分配方案．并说明它产生负激励作用的原因．(2)本次奖金分配方案的设计应重点考虑哪些因素?(3)如你是该矿负责人会如何分配这批奖金?并说明理由。(1)A 煤矿的奖金分配方案．并说明它产生负激励作用的原因：& ①安全奖金的分配按行政级别，得不到广大基层矿工的认同。& ②对同一行政级别的员工搞平均主义，对内缺乏公平性。& ③A煤矿的员工人数多，每个员工得到的奖金不多，尤其是基层员工。每个人才50元，&&&&&& 员工对激励的感受度弱，很难起到激励作用。(2)本次奖金分配方案的设计应重点考虑的因素：& 安全责任& ①区分负有直接安全责任和负有间接安全责任的员工。& ②区分安全意识淡薄和安全责任意识强的员工。& ③借此机会完善安全责任制。& 分配方式不同分配方式的激励力度不同。② 不同分配方式激励持续的时间不同。(3)奖金分配方案：A煤矿员工人数多，如果将15万元分发下去，每个员工得到的金额很少起不到激励作用，因此建议采取团队激励的方式分配奖金。这种激励方式的优点如下：使员工能更好的渡过业余时间；通过俱乐部进一步宣传安全生产知识；为企业员工的沟通提供新的平台；激励力度大；激励持续时间长。&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&七、某企业员工薪酬构成主要包括：岗位工资、月奖金、年终奖金。月奖的标准是根据岗位等级而定的，职级越高，奖金越多。月奖与考核不挂钩，实际上是工资的补充。年底奖金：管理部门如财务部的年底奖金是年底双薪，业务部门的总奖金是按部门业绩提成的，但有时不能兑现，业务部门员工的奖金是背靠背的，由部门经理发放，员工不知道发放的依据。由于原有的方案存在许多问题，现在要重新调整薪酬的分配方案，请制定一个合理的薪酬分配原则。答：月奖应体现贡献大小，年终奖要针对不同的部门，对于业绩无法量化的部门，如财务部，年终奖可同企业年终利润挂钩；对于业绩可以量化的部门，如业务部，年终奖可同部门效益挂钩，将标准公布，让员工知道发放的依据。&八、某企业销售部的一名司机，是位老职工，有十几年工龄。由于企业原来薪酬分配制度不合理，造成该职工的收入远远高于市场上的该岗位薪酬水平，这次企业进行薪酬调整，按岗位评价结果确定岗位工资，司机岗位的工资也按市场价来确定，在薪酬测算时，怎样分析处理这位老司机的薪酬？答：如果企业重新对薪酬定级，司机岗位原来的工资水平高于调整后的工资水平，根据过渡办法规定，维持原工资水平不下降的原则，但薪酬定级按调整后的方案。&
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