文/作者：王老师专注企业激励机制、创新薪酬绩效模式、股权、合伙人模式落地的薪酬绩效咨询师

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前段时间，汪总找到我说，现在手底下有12个业务人员，但是销售的热情不是不高，销售目标也常常达不到，为了大家能有更高的收入，公司能有更高的效益，对于普通的业务员按照4000+提成，业务经理6000+提成的薪酬结构，还给了高于地区同行业3%的提成，而且只要当月业绩超出目标的5~10%就按比例给员工奖金，可是现在过了大半年，业绩并没有太大起色，是我的机制出了问题还是管理有问题呢？

员工应该要有饥饿感，高底薪、提成是有一定的激励作用，但也是最助养懒人的机制，往往开始时员工们动力满满，但是随着时间的流逝动力也就慢慢减弱了。

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• 一、业务员不要随便加底薪或提成？

1、加底薪，增加的是固定成本，直接带走利润，而且如果底薪部分占比越大，还会降低员工的创造力。

2、加提成点数，虽然比加底薪要好一些，但在同等业绩的情况下，公司的成本费用率会上升，相对而言利润率下降，而且增加点数的激励性有时效性，一般在增加的头一两个月有点效果，之后又会回归过去和常态。况且加少了员工没感觉，加多了企业吃不消。

• 二、如何给员工加工资才是正道？

马云曾说过：要想加工资，必须胜任更多的工作、提供更高的价值。反过来看，如果员工不能有更多、更好的表现，加工资就是不太可能的结果。但是，很多企业为了留住人才、稳定业务，在没有更好激励机制的条件下，只能选择加底薪或提成点数。

员工加薪必须遵守的八大规则：

• 1、我比过去做的更好；

• 2、我能满足新的更高要求；

• 3、我的岗位新增了价值点；

• 4、我愿意做更多的事情；

• 5、我能做出超出标准的结果；

• 6、我能做到支持公司业绩增长的价值；

• 7、我的价值贡献超越我现在的薪酬；

• 8、我可以解决企业更多更重要的问题。

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• 案例一：业绩提成分档级设置由低而高的提成比例：

某外贸企业的业务员提成机制

• 案例二：业绩提成按员工等级设置不同的提成比例：

某连锁企业销售员的提成机制

• 1、有的销售员为了获得当月的高提成，将业绩拼到其他销售员，以达到表面上的高业绩。

• 2、也有销售员发现当月业绩达不到高提成目标，将业绩硬推到下个月。

• 3、还有不少销售员因为做不到高业绩，但由于低业绩的提成点数很低，内心存有诸多不满。

• 4、为了达到更高销售级别，有的销售员不是在业绩上做文章，而是钻空子、搞关系。

说明：在设计分配机制上，要避免对企业文化的冲击，失去公平分配的基础，防止经常发生的漏洞。

如何让业务员或销售员保持持续的动力去增加业绩就变得特别重要，今天和大家分享一下如何激励业务员或销售员提高业绩的方法。

1、新客户提成点数高、老客户提成点数低，这是正确的。因为开发新客户的难度、时间长度都要大于老客户。

2、客户首次购买、首次之后的购买，提成点数不相同也是正确的，正常来看，让客户从对公司产品服务不了解到接受，这个难度肯定大一些。

3、销售提成点数的差异应着眼于产品与客户，而非员工自身的区别。一名优秀、高级的销售员必须是通过卖出更多的产品和服务获得更高的收入，而不是因为等级高、工作时间长获得比其他销售员更多的收入。

4、同一产品和服务，当月销售额越高就能相应按更高的比例提成，这也是错误的做法。表面看上去，是对员工冲刺更高销售目标的激励，实际是将目标管理简单地交给提成点数，而忽视目标激励的设计。

5、、销售服务与技术服务是不相同的，销售同一产品或服务提成点数应该相同，但是对同一服务项目而由不同技术人员来完成的，技术人员获得的提取完全可以不同。例如，同一家理发店，最好的理发师可以收人头100元，而一般的理发师只收40元。

解决这个问题，必须从业务人员的激励系统入手，具有系统性的思维，不要头痛医头脚痛医脚。

如果底薪与提成水平在市场上已经具备一定的竞争力，就可以先不作考虑，而是在这个基础上进行系统性的重构：

方式一：KSF增值加薪法：在销售业绩之外，根据业务开发存在的问题及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：

2）高毛利产品销售指标；

3）新客户开发销售（数量或金额）指标；

4）新市场开发销售指标；

5）客户服务满意度指标；

6）客户投诉率或数量指标；

7）客户开发或服务成本指标；

8）客户有效服务数量指标；

9）协助开发产品指标。

操作：以过去的实现值作为基点，超过这个基点（也可以建共识标准）就可以给予奖励加薪！

• 加薪思维：给员工一份加薪计划，给企业一套改善业绩的方案。

• 平行线思维：员工利益与企业效益高度粘合、实现目标一致利益趋同。

建立业务员等级体系，等级体系主要在以下维度进行设计

1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。

2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。

3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。

4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。

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那么设计KSF，到底要从何下手？以下六个步骤：下面会对其模式具体设计有个更详细的剖析分享。

这个岗位有哪些工作是最重要的，直接为企业带来效益的？

• 第二步：提取指标（中层管理人员6-8个）

有哪些可量化的数据是企业所需要的，急需改善的？比如营业额、毛利率、员工流失率、主推产品销量、员工培训时间等。

• 第三步：指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）

每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。

过去一年里，营业额是多少？每月营业额？平均营业额，利润额？毛利率多少？成本费用率？转化率？员工流失率？

企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考。

选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。对于关键的指标，占比要高一些。

让业务员做到一专多能、成为复合型人才，同时做更多的事情，获得更多的收入，例如：

• 1）跟单员，跟踪生产流程，完成交货。跟单产值工资；

• 2）调查员，调研市场，提供完整的市场信息。市场调查产值工资；

• 3）统计员，除了自己的业绩，协助统计和分析。统计产值工资；

• 4）客服员，打回访电话，收集客户反馈。客服产值工资；

• 5）分析员，收集外部与内部产品信息，并提供数据分析资料。分析产值工资；

• 6）根据企业岗位配置及个人能力，还可以担任行政、后勤、网络、美工等工作，并获得各种产值收入。

打造激励无处不在、有创造力、正能量、快乐、融合的绩效文化。当业务员遇到拒绝、压力巨大时，充分发挥团队的价值，通过积分、奖券、激励的力量，及时给业务员输送能量。

让有价值的业务员成为合伙人，不仅可以分享自己贡献的收益，还可通过团队业绩的壮大获得更多的收益。

说明：当员工得不到更多短期利益的时候，可以拉长激励周期，现在的利益未来补。当员工个人业绩遇到瓶颈的时候，让他贡献自己的能力和经验支持新业务员、业务团队做大业绩，而他也可以参与剩余价值的分享。

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