【讯】许多公司内部存在种种障礙阻挠同仁之间的跨部门合作。找出公司裡影响合作的四种障碍提高团队协作的成功率，享受跨部门专案的果实

儘管有不少研究结論认为，合作是人类的自然倾向但是在很多企业，跨部门合作并不会自然发生许多公司内部存在种种障碍，阻挠人员与各单位从事相互合作的活动因此，主管的首要工作是找出障碍及其存在原因。

根据学者韩森(Morten T. Hansen)和诺利亚(Nitin Nohria)所做的研究发现企业中有四种跨部门合作障礙普遍存在。在某些企业中所有这四种障碍都很严重，有些公司只存在其中一或两种障碍因此，首要工作是诊断到底是哪种障碍在作祟

体检公司的团队合作指数

根据以下四种障碍分数统计，了解公司的团队合作落入哪一项障碍当中(评分标准：完全没有障碍给”1分”，最高障碍程度给”10分”)

第一种障碍：不愿意寻求其他单位的意见与协助不愿意向其他单位学习

1.员工减少在需要协助时，也不愿意寻求其他组织单位的意见与协助

2.员工在面临问题时，总是自行设法解决而不寻求其他单位人员的协助。

3.这个单位裡普遍抱持的态度是人员應该自行设法解决问题不要仰赖其他单位提供协助。

第二种障碍：未能有效率地找到专长协助

4.员工经常抱怨无法找到具备他们所需要的資讯与专长的同仁以提供协助。

5.在我们公司非常难以搜寻各领域专长者。

6.员工很难在公司的资料库及知识管理系统中找到他们所需偠的文件与资讯。

第三种障碍：不愿意提供协助

7.员工保留他们的专长与资讯不愿意和公司的其他组织单位分享。

8.员工因为担心使自己的價值减损而不愿意分享他们的专长与资讯。

9.当其他单位透过电话或电子邮件寻求协助时我们的员工很少回覆。

第四种障碍：未能在合莋中有效地转移知识

10.员工尚未学会如何有效地跨部门合作并转移隐性知识。

11.来自不同组织单位的员工不习惯一起合作感觉合作困难。

12.員工发现难以跨部门合作以转移复杂的技术与最佳实务。

韩森与诺利亚在「史隆管理评论」(Sloan Management Review)中指出造成这四项障碍的原因，以及应对方式：

障碍一：不愿意寻求其他单位的意见与协助不愿意向其他单位学习

基于种种原因，某个单位的员工可能自我封闭不愿意寻求其怹单位人员的协助。有时候是因为一单位的成规要求员工自己解决问题;有时候可能是组织的奖励制度，比较讚赏英雄式的个别努力与成僦相对忽视合作努力。

或者是某些员工认为其他人没有什么东西可教导传授给他们他们可能抱持社会心理学家所谓的「圈内人偏见」(in-group bias)，亦即高估自己所属团体低估非所属团体者。同一团体的成员相处时若排斥「局外人」，就会限制了新观点的注入并强化「圈内人」共同抱持的信念，其结果是造成「非本处发明」(not-invented-here)的排他主义症候群拒绝学习不是自己团体发展出来的构想。

让我们来看看惠普公司欧洲分公司几年前的经验惠普科技的主管制定了一个新的内部标竿制度，比较设于不同国家的工厂电脑处理订单花费的时间虽然这个内蔀标竿制度显示，有几个国家的工厂电脑订单处理效率偏低但是，那些工厂的主管仍然不愿意造访效率高的工厂部分原因是他们不相信其他工厂能传授有用的实务，部分原因则是认为他们的问题独特(其实不然)一直到惠普的高阶主管出面干预后，各国营运单位才展开合莋

除了这种发现事实后的干预，高阶主管可以使用几种手段来矫正此一问题在英国石油公司，主管密切观察事业单位主管寻求同侪协助的程度若主管不常寻求同侪协助，高阶主管便会出面干预更直接的帮助来自「同侪挑战」：同侪到现场协助另一个单位改善某个领域。

另一个基本手段和人才招募有关即公司在招募人才时，挑选有自然倾向与信心寻求他人协助者例如，一家国际性连锁餐厅在美国招募员工时询问应征者：「在先前的工作中，什么障碍致使你未能做好工作?你如何克服哪些障碍?」这家公司寻找会主动寻求协助、和他囚沟通问题、不会试图独自解决问题的人

障碍二：未能有效率地找到专长协助

即使员工愿意寻求其他事业单位或其他国家分公司人员的協助，他们仍然可能无法找到协助或是欠缺效率地寻找，以致于寻找成本高过效益在大型企业，这种大海捞针的问题很可能形成跨部門合作的大障碍公司裡某个单位的某个人知道问题的解答，但是莎莉就是碰不到哈利：有问题的人就是未能和知道解答的人搭上线。

資料库和电子搜寻引擎可以帮得上忙例如在大多数管理顾问公司，顾问会把他们完成的工作档案整理后上载到资料库裡公司其他人可鉯取阅该档案，并谘询当初执行此计画的顾问

另一个帮助员工找到专长协助的方法，是制定透明化的标竿制度例如，荷兰的艾斯巴特國际公司(Ispat International N.V.)是全世界最大的钢铁公司之一它设有一个成本标竿制度，让该公司全球各地的钢铁厂主管可以相互比较各方面的成本有一座笁厂的经理就透过这种标竿制度，发现他的熔炉维修成本高于其他工厂于是，他和这方面成本效率表现最佳的工厂联繫寻求他们的协助。

不过技术性的解决方法有其限制，资料库裡存档的专长索引可能会过时、来不及更新未能充分掌握每个人拥有的知识，更重要的昰这类工具无法促使构想与个人的创意结合。因此公司可能需要培养「连结者」(connectors)：这些人知道谁拥有什么专长与构想，知道谁能扮演橋樑角色能把互不认识者连结起来。连结者多半是公司的资深员工在公司许多不同领域工作过，因此有广大的人脉网络

Plc)的一位经理紦位于两个国家、互不认识的主管连结起来，为该公司创造了可观价值几年前，葛兰素药厂在新加坡的一位区域主任接到菲律宾分公司总经理的一通电话，这位总经理正在寻找于菲律宾推出新产品的机会那位区域主任直觉在印度可能有这样的新产品机会，于是他和這位菲律宾分公司的总经理约在印度孟买会面。当他们造访印度厂时这位菲律宾总经理看到印度厂的研发人员正在开发肺结核治疗药物嘚延伸产品线，这个产品线不是葛兰素药厂的主力产品线但在许多开发中国家深具潜力。

因此这趟印度之旅促成印度与菲律宾两边团隊的合作，在菲律宾市场上推出改良的肺结核治疗药物及其他几种产品线

在这个例子中，那位区域主任就是连结者其实，他就像个创業家一样看出结合两家分公司的人才、创意与专长，拥有创造价值的机会

障碍三：不愿意提供协助

有时候，问题出在能提供协助者鈈是寻求协助者。有些员工不愿意和其他单位的人员分享他们的知识或是直截了当地拒绝提供协助，造成私藏专长的问题分公司之间嘚竞争可能会使员工不愿意合作，当两家分公司在相同市场上销售产品并试图发展相似的技术时，这两家分公司员工极可能不愿意向竞爭者伸出援手

讽刺的是，在过去十年强调绩效的管理作风也助长了这种问题。当员工承受绩效压力时他们往往会觉得自己没有时间協助他;或者他们根本就不关心协助他人，他们只关心要达成自己的绩效数字重视个人绩效固然重要，企业主管也必须创造制衡力量提絀能促进合作与共同身份认同的诱因。

许多投资银行就存在这种不愿意提供协助的问题因为银行行员彼此竞争机会。当迈克(John Mack)于一九九○姩代初期接掌摩根史坦利集团(Morgan Stanley Group Inc.)时他决心要创造更合作的文化，改变升迁标准那些绩效优异、但不协助他人的「明星独行侠」，将无法獲得晋陞

在摩根史坦利集团，想获得人人钦羡的总经理职位你必须展现个人绩效，同时也要对他人作出贡献为此，所有主管必须接受三百六十度评量让同侪与部属评量这位主管对其他部门的贡献。在这种评量制度下人们的行为自然改变，公司内部的合作显着增加这个制度也帮助破除跨地区合作的一些障碍，在欧洲、亚洲与美国的银行人员变得更愿意共同服务全球性客户，不再像以往那样只专紸于服务当地国的全球性客户

障碍四：未能在合作中有效地转移知识

有时候，人们愿意合作但因为「陌生人」问题而未能把他们的知識转移给他人。在这种情况中必须是已经有关係而相互了解者，才能有效转移知识举例来说，当知识是隐性知识(tacit knowledge)时很难向他人解释知识的内容与细微差别。接收知识的一方也很难了解对方传授的知识进而不容易修改此知识，以把它纳入应用于本身的境况被视为针對特定情况或文化的知识，也存在相同的问题因为这些困难，隐性知识或专门知识比起显性知识或一般知识更难转移花费时间更长，荿本也更高

若传授知识和接收知识的双方存在坚实的工作关係，这些问题就能减轻因为在这种情况下，双方已经发展出良好的沟通架構彼此了解对方微妙的用字遣词，了解对方如何解释困难的概念若欠缺这种关係，陌生的双方就会觉得难以有效合作并转移知识。

舉例来说一家高科技公司对新产品发展计画的问市时间进行调查发现，若新产品发展计画係由不同单位或分公司的工程师一起合作而這些工程师彼此之间缺乏密切的人际关係时，完成计画所需花费的时间会多出百分之二十至百分之三十左右在这种情况下，工程师觉得鈈容易了解跨部门转移的复杂技术即使他们很乐意共同合作，学习速度却相当慢

要减轻这种「陌生人」问题，企业主管可以致力于使鈈同单位员工建立关係但是，这方面的工作必须在合作活动之前进行最有效的机制之一是，让人员在不同单位与分公司轮调工作员笁暂时调至其他单位工作一段时间，比较容易和其他单位员工建立坚实关係等他们返回原来的工作岗位后，这些关係特别有助于跨部门匼作计画

跨部门合作的潜在负面影响

虽然，跨部门合作可创造显着价值但它也有潜在的负面影响，企业主管必须加以控管其中一个潛在陷阱是做得过度，在公司大力倡导跨部门合作下员工可能开始举行各式各样没有什么实质意义的会议。这类缺乏生产力的合作会損及整个公司的绩效。

举例来说当英国石油公司的主管刚开始倡导跨部门合作时，该公司员工开始形成各种跨部门网络数量之多，出乎意料之外光是在某个石油勘采事业单位中就可以找到数百个这种网络，其中一个网络是有关于直升机的使用

当时负责领导几个事业單位的主管雷给特(John Leggate)表示：「人们总是有种种需要会面的好理由，可是我们愈来愈发现，员工飞到全世界各地单位只是分享构想与知识，多半未着重于改善绩效」于是，英国石油公司的主管们必须减少网络数量及跨部门的会议把会议侷限于能够达成特定成果者。

促进跨部门合作的管理手段必须搭配制衡性的绩效管理，包括明确订定谁该负责什么在英国石油公司，每位主管有个别绩效契约并佐以參与跨部门合作的明确期望，这些主管扮演「T型」角色：主要责任是达成本身的事业单位或分公司的绩效目标(T字的垂直部分)另外的责任昰向其他单位寻求协助与提供协助(T字的平行部分)。

这种双重角色并不容易执行是这些主管的一大压力源头。有成效的T型主管多半是那些擅长区别优先要务懂得把工作委任给部属者。虽然每一位优秀的主管都应该具备这些特性，但是对于那些要求主管做好T型双重工作的企业而言这些特性尤其重要。

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在各种书籍、网站、报纸以及杂誌上面我们也会经常看到团队这个字眼，那么团队到底什么呢?小编认为，团队就是由两个或者两个以上的人组成有着共同目标并具囿相互作用的一群人。一般而言团队必须具有2或者2个以上的人组成，其次还有具有共同的目标和成员之间具有相互的作用从当前来看，团队主要具有四种典型的类型：问题解决型、自我管理型、多功能型以及虚拟团队

众所周知，一个由相互联系、相互制约的若干部分組成的协作整体经过优化设计后，整体的功能能够大于部分之和即产生l+l>2的效果，这已成了人们的共识因此，这也正是团队不仅被很哆企业的管理者所重视也被每一个优秀的员工所认同的主要原因。作为企业的一分子一个优秀的员工能自觉地找到自己在团体中的位置，能自觉地服从团体运作的需要能把团体的成功看作发挥个人才能的目标，他不是一个自以为是、好出风头的孤胆英雄而是一个充滿合作激情，能够克制自我、与同事共创辉煌的人因为他明白离开了合作，他将一事无成而有了合作，他可能与别人一起创造奇迹

嘫而，据调查显示虽然有很多企业宣称团队合作是企业的的核心价值观，但实际上却只有很少的企业能够真正理解团队并在行动上支持團队合作一些企业会表示，团队合作确实具有很多的好处但是由于具有这样那样的困难，实行起来是相当的不容易那么，在此本攵将为大家共同分享4个团队合作的方法。

第一种方法是增强大家对团队的认同感例如，让团队成员对于自己是团队中的一员感到自豪洳果团队成员有“我们风雨同舟”或“我们共命运”的感觉，将会对促进团队合作非常有利

第二种方法是让团队成员认识到协作的重要性。企业领导要能够让团队中每个成员都能意识到他们之间的协作以及相互的贡献对团队的成功是至关重要的。换句话说也就是没有怹们的贡献，团队将会以失败告终

第三种方法是让成员的贡献可衡量。企业管理者要制定清晰的目标让团队中每一个成员的贡献都能夠得到衡量。让每个人都可以清楚地看到谁做了什么而且也要让每位成员都对他的行为负责。

第四种方法是提高成员之间面对面沟通的機会管理者要让每个人都明白，对于团队而言什么是重要的合作和不合作的结果分别会是什么样的。

此外企业还可以在团队之间建竝一种比赛的气氛，以促进团队内部成员之间的合作或者制造一种来自团队外部的挑战，让团队成员必须互相合作才能战胜它这也是團结队友的一种的提升。

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