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户外用品研究：探路者与三夫之比较
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作者：Jason Du-------------------------------------1.
经营比较作为专业户外连锁零售商，三夫户外的主要竞争对手是其他户外用品渠道，如商场店、专业户外店、电商和体育户外大卖场（迪卡侬等）。这其中最直接的竞争对手是专业户外店（探路者等）对比项目三夫户外探路者在产业链中的位置零售商品牌商 主营业务多品牌户外运动用品零售专业从事户外用品研发设计、组织外包生产，自行销售，拥有“探路者”品牌经营模式直营连锁零售外包生产、加盟与直营销售相结合的品牌经营模式经营品牌ARC’TERYX、NORTH FACE、KAILAS等360多个品牌探路者（TOREAD）、单一品牌产品线服装、鞋袜、背包、帐篷、睡袋、登山器材等服装、鞋袜、背包、帐篷、睡袋、登山器材等店铺类型及数量（截止2013末）直营店34家直营店（含商场店、专卖店）195家加盟店（含商场店、专卖店）1419家店均面积超过400平方米100-200平方米营业收入（亿元）2013201220112013201220112.892.432.1714.4511.067.53店均营业额（万元）8517367009079721.1 经营模式比较探路者属于自建渠道的品牌商，三夫户外属于零售商，两者存在相似性，但也存在明显的区别。零售商（三夫）品牌商（探路者）扩大销售覆盖面、加强供应链整合能力、提升门店的可复制性是首要目标因此连锁零售行业的渠道商一般以直营门店作为渠道拓展的主要方式，这样可加强渠道商对销售网络的控制力，充分调动资源并提升规模优势。如苏宁、国美、家乐福。沃尔玛等。扩大品牌影响力是其第一要务因此多渠道拓展销售时期中重要的有效手段。加盟模式作为迅速铺展品牌影响力的快速有效手段，往往成为品牌商的优先选择。当加盟数量达到一定规模，品牌在消费者当中具有一定的影响力后，品牌商会逐渐增加直营门店在整个销售渠道中的数量与比重，以回收部分利润空间，增加品牌商本身的盈利能力。品牌如哥伦比亚、NORTH FACE等。探路者（品牌商）经营模式分析：公司通过品牌的塑造与推广、产品自主设计与开发、营销网络建设与优化、供应链整合与管理，以外包生产、加盟和直营销售相结合的哑铃型经营模式。加盟模式作为迅速铺展品牌影响力的快速有效手段，往往成为品牌商的优先选择。探路者近几年销售渠道以加盟为主，直营为辅，渠道规模迅速扩张，这也符合快速成长行业“跑马圈地”的竞争策略。截止2013年底，公司店铺总数为1614家，其中直营店195家，加盟店1419家。07—11年营业收入快速增长主要依靠渠道规模大幅扩张，而近两年公司新店增速下降也是导致收入增速下滑的主要原因。靠外延扩张来支撑业绩高速增长的阶段已过直营店占比还没出现明显上升趋势
总收入增速放缓，但单店收入增速稳步提升在公司渠道规模增速放缓的同时，直营店占比并没有出现明显上升，说明公司在前几年高速成长期用加盟店快速扩张增强品牌影响力之后，还没有开始提升直营店面占比来回收利润、提升盈利能力。三夫户外（零售商）经营模式分析：本身不进行产品生产或加工，而以集中经销或代销各品牌商产品、以建设渠道为主要扩张方式的企业。以购销差价为主要利润来源。扩大销售覆盖面、加强供应链整合能力、提升门店的可复制性是首要目标。 三夫公司以连锁专营店为业务主体，通过俱乐部发展会员，组织活动，推广品牌，凝聚人气，借由网络扩大销售覆盖面，适时发布信息，与顾客会员沟通互动，从而形成了三位一体的成熟有效的运营模式。户外用品+俱乐部模式：组织广大户外运动爱好者参与到户外运动中，在组织俱乐部会员进行户外体验的同时，促进公司户外产品的销售。优点：体验式消费的冲击力大消费者忠诚度高口碑相传可信度大2013年，公司仅在北京上海共组织各项户外活动近350次，15000余人次参加。公司现有全国会员总数超过13万人，且2010年1月至今平均每月保持2000人的高速增长。2013年，公司会员总消费额约1.61亿元，占公司营业收入的55.71%。公司未来将继续坚持户外用品销售与俱乐部相结合的经营模式，提升会员人数，进一步提升公司销售额。1.2
主营业务对比l
公司主要产品占比：服装占比最大，装备类占比逐年减小l
从分项毛利率来看：服装类毛利持续走低，鞋袜类毛利提升，装备类较稳定1.3
盈利能力对比：在整个行业增速放缓的背景下，探路者保持较强盈利能力，三夫受影响较大l
探路者：受行业影响增速放缓，但市场份额逐年提升，盈利能力保持稳定l
三夫户外：收入增速低于行业增速，收入增长势头强劲，但盈利能力较弱探路者受行业增速放缓影响明显
毛利率：探路者稳定，三夫降幅明显
净利率：探路者稳中有升，三夫连续下降三夫户外毛利率下降原因：终端打折促销而上游采购折扣不变
三夫净利率远高于零售业2012和2013年公司综合毛利率较2011年均大幅下降，主要是最近两年宏观经济增速放缓对终端消费市场的影响，为提高库存周转的效率和现金流的回笼，公司打折促销周期和力度相比2011年有所加强，而采购折扣较2011年基本没有变化所致。探路者保持稳定盈利能力的原因:
上游议价能力强+成本控制+营业外收入公司2012年下调10%—15%吊牌价，让利于终端消费者，但毛利率仍能提升，主要归因于公司成本控制能力强，规模效益凸显，对上游议价能力增强，加上近几年政府补助大幅增加，保证利润增速始终高于收入增速。现金周期：现金循环周期逐年缩短，主要贡献来自于应付账款周转天数增加，说明公司在市场中地位变强，占用货款上拥有主动权成本控制效果明显
营业外收入暴增且占收入比逐年增加，主要为政府补贴1.4
探路者的问题：控费用难挡收益质量下降存货：13年存货大幅增加，存货占比逐年上升导致现金占比下降.2013年末公司存货余额2.91亿元，同比增长78.11%，其中新品牌阿肯诺与Discovery合计备货3400万元，春季产品皮肤风衣新增备货6700万元应收账款：收入增速放缓的同时，应收款快速增加，销售占比大幅提升，且周转天数增加，表示公司收益质量下降，对下游控制能力变弱。
现金流：13年经营现金流净额同比骤降，且公司实际收到的现金占净利润的比重降幅明显，公司收益质量下降 1.5
未来看点：多品牌+电商+户外旅行服务平台l
多品牌：三大品牌协同发展
2012 年公司开始实施多品牌战略。除了主打品牌“探路者“之外，目前已推出DiscoverExpedition 和ACUNU（阿肯诺）两个子品牌，并对三个品牌重新进行了梳理和定位以满足不同消费者户外差异化的需求，及专业化的提升。探路者（Toread）Discovery Expedition阿肯诺（ACANU）品牌定位徒步、登山高端户外休闲（自驾）年强时尚、骑行销售模式线上+线下线上+线下线上（未来引入线下）品牌说明面向相对专业的户外运动市场，专注于徒步、登山等较专业的户外领域，品牌定位为“追求科技创新，为勇敢进取的人提供安全舒适的户外运动装备”，品牌传播方向强化其徒步、登山属性品牌主张为“非凡之旅”，品牌传播方向强化其自驾、越野属性，借助Discovery
Channel（探索频道）电视节目的品牌影响力进行整合推广，并同时加强与路虎汽车以及自驾、越野俱乐部合作，强化对高端人群的公关传播面向线上电子商务户外用品市场，专注于户外骑行等领域，以“乐享改变”为品牌主张，倡导安全、健康、快乐的户外骑行生活，为年轻的户外骑行爱好者打造功能与潮流兼具的户外装备，品牌传播方向强化其户外骑行属性公司强化三大品牌的不同户外运动属性和精神特征，以期获得不同细分类别目标消费者的心智认同，三大品牌在品牌定位、设计风格、目标客户、细分市场等方面形成互补关系，更大范围地覆盖目标消费群。但鉴于目前阿肯诺与DiscoveryExpedition两个新品牌尚处于培育阶段，阿肯诺品牌全年营业收入317.52万元，Discovery Expedition品牌全年营业收入258.53万元，上述两大新品牌对公司整体收入的贡献尚较小，仍有待随着品牌的发展成熟逐步提升销售业绩。电商：收入增长强劲，占比提升明显，但发展线上分销业务藏隐忧 在线上业务方面，公司顺应整体消费发展趋势，持续加强对电子商务业务的投入，目前公司已入驻、京东、当当、卓越、拍拍、1号店、优购、邮乐等第三方平台。 仅在2013年双十一活动期间，公司旗下产品全网销售流水已达亿元，其中探路者天猫官方旗舰店销售流水达7749万元。公司2013年全年电子商务业务收入27,897.55万元，较上年同期增长148.74%线上收入占比提升明显
线上收入增速仍保持高速增长公司在网推出线上产品分销平台，积极发展线上分销业务，鼓励加盟商积极参与该线上分销平台，在网上开设店铺发展线上业务，培养其电子商务销售运营能力。不同于其他服装品牌独享线上渠道的做法，公司采取了对加盟商开放线上渠道的措施。不仅允许线下加盟商转战线上，同时也授权了大量线上代运营的分销商快速推广品牌和抢占市场。因此，管理线上大量渠道成为了探路者线上布局能否成功的关键。 对比李宁2012年出现的线上分销商混乱情况，探路者线上线下不同产品来应对李宁探路者时间2012年线上分销与线下价格体系出现混乱2013年开始发展线上分销业务拿货情况为了在线上打折促销快速清理库存，大部分区域分销商都是接近6折拿货，而李宁官网却给学生5.5折甚至更低的供货价 结果由于线上渠道的折扣和售价已低于分销商的进货价格，致使分销商生存压力加剧，不得不关闭部分线下实体店另一部分实体店分销商则在利益的驱动下不择手段。他们已经学会从等线上渠道以更低的折扣拿货，从而保证利润不被其他渠道分食。目前已有超过20家的线下加盟商加入该分销平台，并且已发展线上分销商超过300家。 应对对线上渠道约束，其官方授权店铺数量正在以每年两三家的数量递减，目前仅剩5家店铺。而对未授权的店铺，李宁电商也开始与进行沟通，实施处理。有专门团队做线上产品的设计，同时不同经销商有专门针对自己的定制款总体来说，线上卖的是三类产品：
过季库存，各经销商产品不一样
代理商的定制款，其他代理商和品牌公司都是没有的
线下产品线上销售，前提是必须保证线上与线下保持同样折扣要求 线上线下左右互搏是传统品牌涉足电子商务与生俱来的瓶颈，线上渠道的混乱对经销商管理乃至品牌的负面影响都很大。从目前探路者在线上分销业务初期所做的产品定位来看，在线上市场快速扩张的同时，能比较有效的避免出现李宁这样的同质产品价格体系混乱的情况。户外旅行服务平台：探路者+ 绿野网 +Asiatravel 三方融合，形成综合服务平台
2014年1 月14 日，公司公告通过天津新起点实现了对户外第一论坛绿野网的控股，间接持有其55.67%的股权。绿野网是中国第一家也是目前最大的一家户外旅行活动网络平台，主要为户外旅行的商家、领队以及出行用户提供一站式的活动发布、报名、出行服务，目前拥有300多万注册用户
公司于2013年中期对新加坡Asiatravel公司进行了战略投资，Asiatravel是集酒店、机票和旅游景点即时预订确认于一体的三合一在线旅游平台Asiatravel。公司将成为探路者以绿野网为基础打造的户外综合旅行服务平台在东南亚等地区的海外特色旅行产品提供商，更加有效推进探路者、绿野、Asiatravel三方的资源整合互补和用户的共享挖掘。绿野网经营模式：
绿野：国内最大户外互动平台绿野网4月18日上线环球户外旅行服务平台“绿野旅行”，网址<。绿野旅行线路产品具有个性、深度户外特色，凸显新奇、乐趣、原始、专业四大特征。绿野作为探路者搭建户外综合服务平台的基础入口，目前是国内商业化运营最大户外活动平台，平台一站式服务聚焦户外特色体验需求，包括从户外旅行信息获取和分享、户外旅行线路规划、产品推荐、行程服务、户外技能培训、户外活动评价、户外社区交流及金融服务等，与携程等在线平台以机票、酒店、度假旅游产品等服务有差异。截止2013年底，注册活跃用户300万，每年出行人群近50万人次，绿野旗下LBS应用六只脚用户累计分享户外路线超10万条、认证领队4000多名。绿野旅行相比之前绿野网的升级：覆盖面更广：满足日益增加的多样化和多层次户外活动需求。提高客单价：原本的绿野网以短线周边游为主，客单价300元左右，绿野旅行着力深度体验式品质户外活动，吸引高端客户以提高客单价3.
户外型B2C模式：原来的绿野网以论坛资讯为主，城市周边短线户外活动的广告位竞价为主要收入来源，而绿野旅行主要引进品质户外产品供应商，类似天猫B2C模式，提升网站用户体验，同时增加佣金收入。
行业增速放缓，业内公司高增长难以持续在户外用品行业受到宏观经济下行，消费需求疲弱的影响下增速明显放缓，尽管行业增长空间对比国外成熟市场还有很大提升空间，但目前来看我国经济还处于下行趋势中，消费增速可能进一步放缓，所以中短期内户外行业增速高中放缓的格局不会改变，而行业内的公司也相应的难以维持过去高速增长的态势。 2.
与三夫户外相比，探路者相对更好，但难以掩盖盈利能力下滑的现实根据之前的一系列对比，在行业增速放缓的大背景下，探路者拥有更好的行业话语权，盈利能力与成本控制能力，但自身盈利能力还是受到了很大影响，过往几年靠不断外延扩张新增店面来保持收入高速增长的情况已经改变，而加盟店扩张势头放缓的同时，自营店的比列并没有出现明显提升，店面数量增长放缓的同时单店盈利能力并没有明显提升。尽管这两年电商业务发展势头良好，但占比相对还较小。而且公司在加盟店占比很大的情况下发展电商，很难解决价差过大情况下的，价格体系混乱和加盟商利益补偿。 3.
未来最大的预期是绿野，但市场过于细分，从推广到流量变现需要时间绿野作为探路者搭建户外综合服务平台的基础入口，后期关注其与探路者产品平台以及相关收购标的之间融合对接。从公司流量推广投入看， 绿野作为定位户外特色利基市场的在线平台，目前这一市场处于萌芽期，消费群聚集和出行习惯培育需要时间，推广上不适合如途牛、携程等定位休闲旅游市场的大投入战略。探路者整体对绿野投入规划是前三年（2014 年-2016 年）争取实现整体盈亏平衡。 自上而下的去考虑，行业增速放缓大格局已定，户外活动渗透需要伴随着国民收入的提高，消费者对生活方式的重新选择，这是一个长期而缓慢的过程。加之创业板的风险依旧在，而高增长不在，就算020概念也短期也难以受到市场认可。------------------------------------------以上内容倍霖山投资管理有限公司版权所有，未经许可，不得拷贝。截至日，已有3133名用户订阅倍霖山观察。欢迎关注并推荐倍霖山观察公共微信方法1：点击右上角的按钮，选择“查看公众账号”，点击关注方法2：在添加朋友中搜索montpelerinasset
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探路者和银泰是什么关系？他们是两个不同的商家，还是形成了相关的收购关系？
探路者和银泰是什么关系？他们是两个不同的商家，还是形成了相关的收购关系？
银泰是做商城的 就是银泰搭了个平台，然后探路者这个品牌在这个平台里卖东西 就是这个关系
没有关系的，只是生产与销售的关系探路者盛发强自述：传统企业如何与顾客建立“互联网强关系”
传统企业焦虑的问题无外乎三点：1.不知道顾客在哪；2.不知道顾客的需求；3.不知道如何像&小米们&一样，与顾客建立超强的关系。
而户外用品上市企业探路者是为数不多，能利用互联网技术工具，系统地与顾客们建立强关系的传统企业。
创始人盛发强意图以绿野为枢纽，打通CRM和微信，实现户外活动爱好人群的重度运营。这不但可以激活探路者原有的品牌、产品和渠道资产，还能够以此撬动跟户外相关 的其他产品供应商，乃至进军在线旅游市场，构建一个更大的移动商业闭环。
以下为盛发强对《创业家》&i黑马口述整理：
探路者原来的商业模型有三个驱动力： 品牌、产品和渠道。
我们把产品放在百货公司(探路者的专柜)，或陈列在户外店里卖， 这是一种等候型营销。顾客不来，我只能用品牌广告或促销活动来吸引，别的办法作用是有限的。但这个时代的顾客注意力极大地被分散了，而且对广告的信任度在迅速下降。另一方面，受开店成本制约，传统店铺面积是非常有限的，陈列的产品品类也十分 有限，与户外用户的实际需求有很大差距。
更为突出的问题是，传统的店铺跟顾客的交流也是非常有限的。
互联网时代到来之后，我强烈地感知到： 只围绕传统渠道是没有办法跟顾客紧密连接的，所以我们想往上追溯&&有了户外运动、 户外旅行的需要，才会有户外用品的需要。以前我们是在某一个节点上等待跟顾客的交流互动，但现在我们需要主动去围绕用户，以用户为中心。
这里面一个很大的变化是从渠道为王，变成以用户为中心，这是根本点。 以前说终端为王，那个时代已经过去了，实际上是用户为王，没有用户你谈什么终端?
那我们就在想，用户在哪儿?他们是谁?他们有哪些行为特征?他们参与哪些活动?有哪些潜在需求?
这么一分析就发现，活动本身才是真正的源头，所以我们要往这个方向延展。户外用品与其他服装的区别就 在于，户外活动有特定的环境，有一定的风 险因素，户外行为需要引领、指导甚至培训。
绿野网1998年就开始做户外社区，具备这样引导用户的基因。所谓的互联网思维 在我看来并不神秘，互联网思维其实就是用户思维。对探路者来说，因为以用户为中心，所以向互联网户外平台延展也是很自然的事情。
2014年1月，探路者战略投资绿野网， 我们持有 55.6% 的股权，实现控股。 传统企业不变革可能就会出现问题，因为顾客被各种各样的在线零售或垂直组织给分流了。移动互联网，尤其是微信的广泛应 用，带来的另一个结果就是用户的群落化： 你变成某个车友会的成员，或者某个摄影俱 乐部的成员，你也可能是某个徒步大会的响应者&&
被群落化之后，你就会被某个服务机构引导。比如说清华EMBA户外协会，我在里面。协会为每个会员定制成套的探路者户外装备，用户实际上已经被能够接近群落组织的供应商在空中就截流了，未来这种截流将会越来越显著。作为会员，你不需要去其他地方买，有人专门张罗这些事儿，特殊定制的产品是你需要的那种组合，价格便宜，还打上你的名字，这种感觉真的很好。这些用户到传统门店的机会越来越少。
我预见到这种趋势，觉得必须拥有跟这些顾客具备强 关联的接口，这个接口就是绿野。这是探路 者为什么要战略控股绿野的根本原因：我们得有一个舞台。
实际上，人们购买户外装备，主要是因为参与户外运动本身。在这个过程中你要考虑怎么跟顾客交流，而不是停留在&我生产、 你来买&的层面。最聪明、有效的做法，是结合顾客的想法，帮他实现梦想，而不是生硬地推给他什么。顾客有需求时，你给他提供服务他会很满意，而不了解需求硬塞给他就是骚扰。所以我需要一个比较完备的数据库，可以细分户外运动的类目，包括参与人群的数量、人员、年龄构成、职业特征等， 方便我们定向去做研发设计和定向供给。
这种近距离的沟通，使我们能够与用户相伴成长。通过活动获取数据是最容易的，绿野就为我们提供了这样的通路。 我们还能在绿野上干什么?答案是众包设计。在这儿，用户就是专家，用户说了算，用户可以来提供理想中的产品设计稿，或者 干脆就是一件样品。我们有团队实时反馈， 能迅速把用户的想法变成产品。一旦产品卖好了，设计者还可以得到相应的回报。
你在淘宝上弄这么一个窗口，可能没人搭理你，而在绿野这个圈子里，山野老驴多得是专业人士、户外爱好者，他们愿意参与进来。我们必须有大的用户人群，才能推动这个模式运转起来。 我们的目标是把绿野打造成户外活动第一服务品牌。你只要想到户外，就到绿野来， 一定能找到最适合你的活动。论坛、社区里 有达人、意见领袖、领队，有各种各样的活动， 可以约伴，还有分享和交流。这种群我觉得 很有价值，一下子把户外活动群落化，户外 装备服务对象群落化。
绿野现在有注册用户300多万，日均访问量10多万人次。等我们把绿野的日均访问量做到百万级以上时，大人群效应就会产生了，可以做的事情就会很多很多。 我们今年正在做CRM会员管理体系，这个系统基于微信做客户关系，为会员提供 各种各样的服务。我们的CRM管理，一旦线上线下打通，资源就不一样了：我知道用户是谁，知道这个人的兴趣爱好。比如用户喜欢潜水，我们会在他预定了某项潜水活动 后，给他推荐经过其他用户评价的、最具竞争力的潜水产品;这个人喜欢滑雪的话，我 们完全可以帮助他精选滑雪装备，包括探路者以外的品牌都可以推荐给他，甚至提供打折的滑雪门票。
绿野推荐的活动也好，装备也好，一定是公正的、客观的，装备方面有 专门的垂直电商来对接。 绿野平台不是探路者向下的营销平台， 也不是产品销售网站，而是完全独立的，是为用户提供深度体验式户外活动的服务平台。
我认为绿野成功的三个要素是：一是全品类的户外活动社区;二是海量的专业领队 或机构供应商;三是完善的交易保障和评价体系。 其实在这种架构下，线下店显得更重要了。线上再提速，还有50%左右的销售来自传统店铺，这块业务目前还是产生现金流、 健康盈利的主要业务板块。
2014年我们还会新开300家店，探路者在全国的总店数达到
家，但要有质量地开店。线下的购物体验是不可能被网购完全取代的，因为用户需要触摸产品、试穿试用、感知品质和 面对面地交流，就像电视没法替代电影一样。 用户到店里得到的资讯更多，这些店也成为绿野重要的宣传窗口。
在买衣服的时候，用户通过店铺里的O2O屏幕就可以了解活动信息，可以轻松完成线路选择或订制。线下店铺还有可能成为户外活动的出发集结地。 以自然为主题的旅行是我们的服务范畴，从美国的数据看，这块已经占到整个旅行市场的53%。中国也有这样的趋势，所以说市场空间很大。 这是很有意思的一件事情，对我来讲充满挑战，也让我兴奋。我们的团队在迅速跟进。
我是一个不断求变的人，探路者嘛，就 是不断突破，超越昨天的我。作为董事长， 现在我的主要工作就是思考战略和找到合适 的CEO。越是在企业趋于平静的时候，越要主动敢于去搅动它，发起突破。就像当年做户外用品的时候没人看好，户外装备当时都是舶来品，人家觉得你怎么做一个中国品牌?实际上不用去顾虑那些质疑，我们就是做了，从帐篷开始，后来还战胜了一个又一 个国际、国内品牌，做到国内连续六年销量第一的位置。
一个公司今天的成就，往往是十年前布局的结果。现在我们形成了完整的三大战略定位&多品牌、绿野户外活动服务平台和 垂直电商，这是一个完整的生态圈。
这个生态圈现在仍处于投入期，如果能建设成功， 探路者未来十年、二十年的发展将会比较 顺利。
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