【第1期】我到底该不该去支援生产线？【第2期】如果成本不增加，产量增加50%，最好的解决办法是什么？【第3期】10万奖励马上发完了，改善提案并不活跃，怎么办？【第4期】人为破坏到底是怎么回事？【第5期】今天开工第一天，一线人员到职率只有70%左右，请问如何避免这种情况？【第6期】很多企业盲目跟风做信息化，假如你是负责人，如何制定改变策略?【第7期】全员改善到底错在哪儿?为什么员工提案总是不了了之？【第8期】我们部门最大的50岁，最小的也比我大5岁，我该如何与他们打交道【第9期】外部经济环境恶劣，怎样才能获取最大利润？【第10期】计件制工资的情况下，如何提高员工的积极性？【第11期】国企存在长期弊端，如何调动员工积极性？【第12期】精益要创造效益，但精益效益得不到财务（公司）认可，咋办？【第13期】如何做好新老员工交替？【第14期】如何实现跨部门联动协同？【第15期】连锁门店由于消费波动，如何安排人力服务营业？【第16期】小型军品制造如何实现精益生产？【第17期】5S的清扫和清洁的深刻含义到底如何理解？【第18期】如何解决改善活动船过水无痕的问题？【第19期】SOP运行那么久，还有无突破性的创新模式和方法？【第20期】员工执行效率差，抵触情绪严重。团队建设你有何高招？【第21期】其他行业究竟如何实施精益？如何让传统行业的瑰宝在其他领域发扬光大?【第22期】突然接到精益工作安排，该从什么地方下手？【第23期】公司中层大多是亲戚，老板要精益改革，从哪儿入手？【第24期】精益生产、工业工程能为流程型制造业做些什么？【第25期】没有贯标的小企业先推行标准化还是先改进现场？【第26期】如何用QC改善的方式来实现降本增效？【第27期】如何在自动化设备强的场景中应用IE工具？【第28期】分班带来的问题如何解决？【第29期】如何设定监控KPI来帮助机加工车间进行成本管控和改善？【第30期】一个流的定义是什么？【第31期】如何有效提升执行力？【第32期】库存为万恶之源，库存周转率正常多少好？【第33期】实现先进先出的精益仓库还需要哪些改善【第34期】人人都在讲安全，但安全事故频发，企业在安全生产和管理方面如何做好预防和应对措施呢？【第35期】产品有质量问题，生产部说这是品质部门的问题，作为精益经理的我怎么办？【第36期】如何搞定“刺头”员工？全国益友为你支招！【第37期】我们部门的改善提案总是收不上来，咋办？【第38期】老板只重视活动结果数据，不重视过程，改善没有任何变化，怎么办？【第39期】一家企业在产品设计上出现很多质量问题，这样的企业想推精益，合适吗？【第40期】什么是无间断的作业流程（连续流）？【第41期】集团分不同领域的事业部，想要持续改善，如何策划全盘精益活动？（老板重落地的实效性）【第42期】推行5S两年了，老板只求形式上的好看，不管现场效率，咋办？【第43期】公司没搞过精益生产，想推行A3报告，应该从哪里入手？【第44期】过年入职的新员工，如何引导其快速地融入团队？【第45期】公司搞了5S和TPM项目，时间久了，表盘标识掉了，这些小问题无法根治，咋办？【第46期】精益生产、工业工程和精益六西格玛，到底有什么关系？【第47期】麦肯锡七步法、福特8D、QCC改善、PDCA、DMAIC这五个工具在使用上有什么区别？【第48期】印度客户来督产，作为质量工程师的我，要不要让他到现场？【第49期】销售预测的准确率低于10%，总来紧急订单，作为PMC，咋办？【第50期】公司主营汽车LED车灯，目前有往OEM转型，有什么需要注意的吗？【第51期】多品种小批量的民企如何选择适合本厂的客户？【第52期】每个岗位都说自己的工作做到位了，为什么事情没办好?【第53期】新员工入职后，怎么培训能实现快速上岗？【第54期】企业想打造5S文化，在概念和理论上到底该如何确立呢？【第55期】如何评价非标企业生产模式的效率？【第56期】公司订单波动较大，计时工资制度，如何权衡招人还是加班？【第57期】在保证绝大多数员工积极性前提下，如何提高产线平衡率？【第58期】公司混流生产，线体存放区域有限，异常品不定期返修，咋办？【第59期】从精益的角度如何缩短产品设计周期？【第60期】改善结果如何进行绩效评价？按时间还是按效率？【第61期】整理生产线，加了一台半自动设备，单位产出没啥变化，咋办？【第62期】我司是大型快销品生产企业，现场管理无法系统性开展，时常处于“救火”状态，咋办？【第63期】因为打条码这件事，采购和仓库扯皮了！谁对谁错？如何解决？【第64期】我司是做汽车产品件的，如何合理布局仓库零件位置，节省员工时间？【第65期】物料跟不上、频繁换线，浪费大量工时，我该怎么办？【第66期】生产部门经常存在停工待料现象，没有正式生产计划岗位，如何建立生产计划岗位？【第67期】生产单位对于明天出货根本不重视，该处罚吗？罚谁？【第68期】计划每天都在为排产头疼，无法按标准来完成任务，咋办？【第69期】基地IE如何处理好双线汇报的关系？同时又不作成空降兵式的IE？【第70期】老板不想换供应商，如何提高供应商质量管理能力？【第71期】如何提高员工按流程办事的效率？除了培训，还可以从哪方面入手？【第72期】生产模式为“批量”流水线生产，产线的黄金节拍应如何设计？如何改善？【第73期】如何定位设备部在生产管理中的位置，是只负责、维修、保养和技改，其余归属生产班组？还是定位成服务组织，为生产提供外包服务?【第74期】公司大部分是外包工人，对现场不重视，导致取得的5S成效倒退，咋办？【第75期】日计划与产能不符，无法按期完成，如何做好日计划？【第76期】厂里消防栓、灭火器配置不健全，甚至没有，谈不上点检，如何解决？【第77期】我司光纤公司，生产过程中总出现质量问题，老板说错1条罚1元，咋办？【第78期】车间防静电地坪经过长时间的使用后，由于员工的野蛮操作，日常保养不到位，出现破损，咋办？【第79期】5S的第一个S是整理，口诀是“区分要和不要”，如何操作？谁来区分？如何区分？【第80期】公司推行5S好几次没有固化下来，想问问你们是如何推行的？【第81期】5S的第二个S是整顿，听说“三定”能够规避质量隐患，该如何理解呢？【第82期】5S的整顿实际上是对员工的培育，你怎么看？【第83期】公司推进5S项目，办公桌上的电脑、水杯都要贴上框框，有必要吗？【第84期】我厂设备人员和操作人员关系不好，互相推卸，咋办？【第85期】老设备表面掉漆起皮，设备本身和喷漆的颜色差异很大，可以直接刷同颜色油漆吗【第86期】员工填写设备保修单时，电气和工艺互相推卸，如何规避此类问题？【第87期】设备速度总是低于设备的出厂速度，这个损失该怎么体现？【第88期】公司的设备点检如何开展？你们是怎么管理的？【第89期】我们的现场区域线是用普通黄油漆划的，但是很不耐用，你们怎么解决的？【第90期】开展精益生产提升生产效率之后就是减员，一线员工面临两难，做快被裁员，咋办？【第91期】PMC部老是改订单和数量，每天来的物料都搞不清楚数量和型号，如何解决？【第92期】产品的直通率、一次合格率如何定义？二次合格率统计的意义是什么？【第93期】公司推行精益生产5年，取得了一定成绩，但是大家似乎没了激情，咋办？【第94期】作为质控部的QC，只是想要降低质量问题次数，说我不懂工艺，咋办？【第95期】公司生产员工自检做的总是不到位，这种情况，是从制度上进行改变吗？还是怎么办？【第96期】由于前期合同没有涉及设计资料转移说明，质量这边要归档，要不过来资料，咋办？【第97期】公司员工都来上班了，这两个储备人员怎么安排工作？【第98期】我司车间流水线模式，工资是个人计件，频繁出现产品堆积问题，如何解决？【第99期】你们觉得公司的考核是罚款好，还是体力考核好？【第100期】部门工程师做事消极，需符合劳务要求，不能克扣工资，如何调动这种员工积极性？【第101期】如何管理年龄大的员工？生产和质量如何共同把质量和产量都保证？【第102期】报废的PCB板如何处理？有自己回收利用减少浪费空间的吗？【第103期】在推行5S方面，大陆和香港都没有台湾和日本做得好，文化差异还是管理差异？【第104期】公司半存品库已入库的物资在出库给生产车间时，经常出现不合格，如何解决此类现象？【第105期】外库（零件库）需要给工厂频繁送货，之前使用传统货车，现在不到500米，使用什么运输方式？【第106期】冶金企业5S管理执行差，如何解决？【第107期】公司刚成立，在推5S，施工问题反复出现，领导又要持续看到效果，咋办？【第108期】每月检查部门5S，大部门问题多，扣分多，小部门相反，如何客观评价大小部门5S水平？【第109期】抽烟被管理看见了，问我5S的核心是什么？我说为了提高生产质量和员工安全，你怎么看？【第110期】5S管理是否适用于学校?学校现在使用的方法是否已经扭曲了5S？【第111期】公司规模60-80人，新公司如何着手建立6S管理？【第112期】科室新成立了IE改善小组，如何对IE改善小组及组员能力提升做评价？【第113期】改善作业环境没有节省人力，这种项目值得投资吗？如何说服老板？【第114期】我司是锁具行业，客户投诉少配件问题，在成品打包环节，如何避免漏配件、少配件情况？【第115期】我司给移动物品都做了5S管理牌，纯属画蛇添足，解决现场移动物品的定置管理，哪种方法更好？【第116期】办公室使用公共饮水机，大家的水总喝不完，第二天浇花或倒掉，从精益管理角度如何避免？【第117期】因工作需求要求下属加班，来了白干，不来得罪人，这种情况，下属咋办？【第118期】我司做物料开架管理，员工想法是怎么方便怎么来，管理要求是扫多少码出多少库，咋办？【第119期】使用快递或者物流公司发货过程中，容易造成压箱瘪箱的情况，咋办？【第120期】企业想改变现状，班组之间不会互相交流，执行力差，咋办？【第121期】我是仓库部门组长，现要把领料单改成平板电脑，做无纸化办公，如何做？还需要做什么？【第122期】某非制造业企业，要求用A3报告写总结，发了模板，但上交的报告五花八门，为什么？【第123期】我们车间分白夜两个班次，两个班组天天计较， 比如换一个模具多一个少一个，如何解决？【第124期】我们公司规定严禁员工互相打听工资、互相攀比，请问该规定是否合理？【第125期】课间休息期间，酒店会补给学员新的矿泉水，没喝完的那瓶被扔掉了，如何避免这种浪费现象？【第126期】小企业，老板亲属多，规章制度形同虚设，请人来管理工厂无法授权，该企业如何走上正轨？【127期】大家只顾眼前业务，没有长远眼光，这种环境如何实施精益生产？【128期】公司改善报告1周写一次，是否太频繁?你们企业多久写一次呢?【129期】计件工资大于计时工资，发计件；计件小于计时，发计时，这样发工资合理吗？【130期】皮带拉流水线好，还是精益管流水线好？哪些数据对比可以让老板同意导入精益管生产线？【131期】我们是做汽车用品的，工资计件发放，生产的计件数据不准，如何更好抓取工序流程卡？【132期】工厂纯手工工位，计件人均每小时800件以上，定额每小时600件执行不了，咋办？【133期】波峰焊DIP阶段，过炉治具需求数量怎么计算？【134期】总经理信箱如何收集？还有没有更好的方法了解员工的心声？【135期】第一道工序是油压工序，速度慢，如果改为流动式生产，效率太低，如何解决？【136期】公司薪资在同行业算偏高的，离职率20%左右，为什么？【137期】丰田经常派员工去日本，我们企业也有出国学习机会，回国后无法持续下去，为什么？【138期】某机构厂，表面对品质态度表示支持，实际老板不亲自参与，如何解决？资料来源：标杆精益·益友会文章编辑：Blean投稿方式：kaizen@benchmarklean.cn声明：标杆精益公众号所发稿件、图片、视频均用于学习交流，文章来自网络或者益友投稿，版权归作者所有，如涉及作品内容、版权和其他问题，请及时与我们联系删除！}

当下的工作环境，企业越来越强调员工忠诚的塑造，重视通过种种手段予以保证核心员工的留驻。但是，总是会有人对企业的现状不太满意，直接表现就是选择离职。适当的员工离职率对于企业发展和保持活力是有益的，过于频繁的离职可能会影响到企业的稳定发展，反映出企业人力资源管理在员工管理和沟通方面等方面存在的问题。在现实工作中，离职率过高的现象在企业中并不少见。从人力资源管理方面考虑，流失人才管理在人力资源管理中具有非常重要的地位，是使企业高层管理者能够对较高离职率的原因做出准确判断的关键。企业员工离职率高的原因企业员工的离职率应有一个合理的界限，大多数学者认为10%左右为宜。但目前有许多企业,尤其是民营企业和外资企业，人员的离职率却远远高于10%。很多人认为，企业离职率高的原因是因为工资水平低或者没有必要的劳动保障，但事情并非那么简单，还有更深层次的原因。个人与组织融合的过程，本身就是一个不断匹配达成同化的过程。但当某一环节发生错误，两者目标产生分歧，从而累积了一定程度的矛盾和冲突时，员工的离职行为就发生了。根据对一些企业和员工的调查,产生冲突造成员工离职的主要原因有:1.1 人员聘用上采取宽进宽出的方法宽进宽出往往是招聘工作不细致的直接结果。招聘工作不细致一般表现在以下几个方面：（1）对岗位的任职条件缺乏明确的认识。一个岗位的任职条件基本应该包括学历、工作经验、知识技能、个性特征等条件。任职条件的确定需要借助于工作分析，但相当多的企业没有开展这项工作。（2）对应聘者的甄选方法单一,面试凭印象。许多企业在招聘新员工的时候仅仅采用面试一种手段,没有根据岗位要求编制系统的、有针对性的面试题目。（3）招聘工作的简单化与制式化造成把关不严，选人不准。1.2 没有为员工提供充分的发展机会在人才市场谋求职位的人，绝大多数是35岁以下的年轻人。他们不但看重物质待遇，更看重在新的岗位上能否得到发展，而能否得到发展主要体现在以下两点：（1）企业是否有一个合理的、明确的晋升制度；（2）企业能否为员工不断提供培训机会,使其不断提高自身素质。当今时代,知识更新很快，不学习就会落伍,甚至被淘汰。如果企业做不到上述两点,员工会感到自己在这个企业中没有前途，甚至担心自己的位置有一天被外来的人员代替，于是产生另谋出路的念头。1.3 缺乏优秀的企业文化很多人是感觉到自己难以融入这个企业而选择离开，主要是因为企业的文化不统一，整个企业没有一个统一的良好风气。沟通与协调也存在很多的问题，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，从而使员工感觉自己好象很孤立，好象和这个企业没有什么关系一样。1.4 员工对企业的前途缺乏信心曾经有报纸针对“求职者偏爱什么样的企业”这一问题做过调查。在对1217人中，选择“企业有发展前途”的人最多，占总人数的22.84%。优秀人员更看重自身才能是不是能在企业得到充分的发挥，有自己创造施展才能的空间。他们不仅看重其现有的工资福利，还看重企业的发展，一个新员工来到企业一段时间后，往往会根据自己的了解对这个企业的前途作出判断，如果他认为这个企业没有前途或自己在其中没有发挥空间时，很可能会作出辞职的决定。除上述一些原因外，个人收入分配不公，奖惩不当，考评晋升不公正，企业人际环境等也是造成企业员工离职的原因。企业员工离职率高的后果2.1 增加企业的经营成本,影响工作正常进行员工非正常离职的成本到底有多大？美国《财富》杂志曾研究发现：一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍，如果离开的是管理人员则代价更高。员工欲离职前一段时期士气低落绩效不佳花费成本，招募新人需要成本，训练新员工接替上手需要成本，万一员工带走技术与客户，投奔到竞争对手那里则是更大的成本损失。而掌握核心技术的员工离职，企业可能无法立刻找到可替代的人选，可能导致企业关键岗位的空缺，势必影响企业的整体运作，甚至可能对企业形成严重的损害。2.2 影响企业的凝聚力众多管理实践证明，共同的价值观(企业文化核心)对于企业凝聚力有很大的影响。特别是企业优秀人才的流失，经常会在其他员工中引起强烈的心理冲击，这会导致员工对领导管理能力的怀疑，导致内部人心涣散，从而削弱和影响企业的凝聚力和人员的士气，严重的甚至会引起“多米诺骨牌效应”。在离职率高的企业，不断有老员工离开新员工进来，员工之间很难形成共同的价值观。一个企业如果不能形成适应性的企业文化，就很难具有强大的凝聚力。2.3 优秀人才的流失一个企业里，往往越是市场上短缺的人才越容易流失。通常，在人员离职率高的企业，技术开发人员、中高级管理人员流失的现象比较严重，这无疑削弱了这些企业的实力而增强了竞争对手的实力。可以说，能否留住优秀人才是一个企业能否保持长期稳定发展、在市场上立于不败之地的关键。应采取的对策3.1 改变宽进宽出的方式，严把员工进入关（1）规范甄选面试流程，开展工作岗位分析，制定岗位规范。有了岗位目标说明书，就有了明确、具体的岗位任职条件，才可以根据岗位需要条件有针对性的筛选应聘简历，确定考试、面试的范围。（2）改进面试，采用多种甄选方法。比如，采用结构化面试与非结构化面试相结合；设计好面试评价表；采用多轮面试或评价小组面试，避免个人主观因素影响。（3）可采用传统的知识测试和近年国内流行的心理测试。总之，在招聘阶段就要在充分沟通，在面试的基础上尽可能消除或减少雇用双方的目标差异，严把员工进入关，从而将员工的离职率在引进人才的第一步就控制在最合理的范围。3.2 为员工提供充分的发展机会,建立有效的激励制度（1）建立合理的晋升制度。当一个管理岗位或中高层次岗位出现空缺时，应实行内部优先。在全球一些知名企业，如宝洁公司，中层以上的管理者都是从内部提拔。这样，会给下属员工很强的工作动力，他们会认为在公司里做出的任何贡献都是有机会使自己得到晋升与回报。这样，他们才会更加安心的留在企业中，全心为企业的发展添砖加瓦。（2）开展员工发展规划。许多企业抱怨内部没有优秀人才，只得从外部招聘。出现这种现象主要是企业在留住人才与培养人才方面做的不好。要想培养人才必须有一个人才培养规划，只有预先培养人才做好充足的人才储备，才能避免人才短缺。3.3 实现企业文化的同化企业文化好比人的个性，说明“在我们企业里是如何行事的”，从而使本企业具有一系列区别于别的企业的特征。员工的高离职率往往直接起因于个体价值观和组织价值观的正面冲突。因此，使员工和企业树立起一致的价值观，对员工进行企业文化方面的导向培训和组织价值观熏陶，十分必要而迫切。（1）推广“以人为本”的民主管理原则，适度放下决策权，强调团队建设和工作自主，尽可能凸现个体在团队中的作用，适度淡化管理者的作用，从而使两者逐步趋于平衡。（2）个人职业生涯与组织生涯的逐步同化。组织应该为员工制定职业生涯发展规划，并使这种规划和组织发展生涯相协调。3.4 重视员工的培训培训和开发是降低员工离职率的法宝之一。对北京、上海和深圳人才市场的最新调查表明，组织提供给员工的培训机会和“再学习”机会是影响员工离职率的重要因素之一。通过培训开发的实施，可以保证员工和企业发展的同步，可以使员工感受到组织对他们的关心和照顾，增强归属感。制度化的、经常化的培训可以使员工的素质不断提高，以适应社会和企业的需要。3.5 使员工树立对企业前途的信心除了确定濒临倒闭、没有前途的企业外，员工对企业前途缺乏信心，应当从管理上找原因。看看是不是宣传不到位，员工并不了解企业现行的发展状况；看看该企业是不是个人决策的企业，企业的兴衰系于经营者一身，无疑加大了企业的经营风险。针对这个问题，应采取下列措施：（1）开办内部刊物，宣传企业文化，让员工了解企业的发展目标和取得的成就。（2）推行民主管理。比如建立企业发展部、企业策划部之类的职能部门辅助经理决策，或者合理授权，让有能力有思路的员工参与到企业的经营发展中来。}

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咨询记录 · 回答于2023-02-09比亚迪为什么那么多人离职您好，比亚迪这么多人离职的原因是：比亚迪的普工离职率这么高，很多员工通常是干了二三个月不到就走人了，BYD工资在深圳不算低的了，离职原因有以下几点：1.基层管理人员（组长、领班）的素质（大部分），管理水平太差了，一些人渣也来当管理，管理水平太烂了。2.管理没有一点人性化，请假难请，拉帮结派，以权谋私，和员工站在对立面，不知道如何解决好矛盾，3.看哪个员工不顺眼，或得罪了上级，暗中报复，心胸狭窄，如每天的工资算少一点，借机刁难员工，干活多的工资低，不干活，或干活差的工资却高。比亚迪诞生于深圳，成立于1995年。业务涵盖汽车、轨道交通、新能源、电子四大行业。 2003年，它成为世界第二大充电电池制造商。同年，比亚迪汽车成立。比亚迪汽车走的是自主研发、自主生产、自主品牌的发展路线。产品设计既吸收了国际潮流的先进理念，又符合中国文化的审美理念。 2017年11月8日，比亚迪入选《时代影响力》中国商业案例30强。2019年12月，比亚迪入选2019中国品牌力盛典百款车型。2019年12月18日，人民日报发布中国品牌发展指数100榜单，比亚迪位列第24位。2020年1月4日获得常青树奖“可持续发展内控奖”2020 0755至79000。2021年11月，武汉比亚迪汽车有限公司进行了工商变更。王传福退出法定代表人和董事长，贺龙接任。 2022年6月10日，比亚迪股价上涨近7%，市值突破万亿元，股价创历史新高。比亚迪成为第一个成为万亿美元俱乐部的汽车自主品牌。2022年上半年，比亚迪超越特斯拉成为新能源汽车全球销量冠军。已赞过你对这个回答的评价是？评论
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