— PAGE \* Arabic 1 — 人才培养与储备干部管理办法 人才培养与储备干部管理办法 第一章 总则 第一条、 目的 建立和完善人才培养机制，通过制定有效的关键岗位储备人才甄选计划以及岗位轮换计划、兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立系统的配合企业战略发展的人才培养机制，为企业可持续发展提供管理与技术支持。 第二条、
原则 坚持外部人才引进与本土化相结合的原则；坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的人才培养方针；坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养综合型的管理人才和专业型的技术人才。并采取“动态进出”的方式进行循环培养。通过对人才的培养及开发，旨在造就一支德才兼备、高效、稳定的职业经理人队伍。 第三条、 人才培养目标
为了适应企业快速发展与提高核心竞争力的需求，优化企业人才结构，防止可能存在的人才断层，建立可以纵向与横向发展的高素质的企业人才梯队成为我们企业战略发展必须达到的关键指标。 第四条、 储备干部的定义、分类 （一）、定义
储备干部指集团各职能部门或分子公司管理岗位与技术岗位的重点培养的后备人才。具体指从人力资源开发培养的角度出发，经过严格审慎的招聘选拔程序，甄选出忠诚度较高、有发展潜力的人才，再通过系列的培训和锻炼，成为在本单位或本部门工作领域具有较全面知识的综合素质较高的复合型管理人才与在某一领域内具有较高专业水平的技术型人才。 （二）、储备干部的分类
1、集团储备干部从人员来源分为内部在职定向培养的储备干部和外 部引进培养的储备干部： （1）、内部在职定向培养的储备干部：指为了适应集团发展需求或各职能部门、分子公司重要管理岗位、技术岗位可能出现空缺的情况，在集团内部选拔培养的有特定职业发展方向的在职储备人员。
（2）、外部引进培养的储备干部：指为集团各职能部门、分子公司相关关键岗位可能出现空缺的情况在外部定向招聘的有工作经验的，具备某方面特长的管理人才或专业技术人才。 2、从行政级别分为高管级储备干部；中层储备干部（经理级）；基层储备干部（部门助理、车间主任级）等三个级别。 3、从岗位定位分管理岗位储备干部和技术岗位储备干部。 第五条、 建立“统分结合”的人才培养组织体系
（一）、集团总经理直接领导人才培养与储备干部机制的规划、指导与监督。 （二）、集团人力资源部作为企业人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定、培养计划的统筹安排以及对各职能部门与分子公司人才培养机制的实施检查和考核；并持续推动企业人才培养与储备干部机制的完善和发展。
（三）、各职能部门和分子公司分别作为人才培养的分支机构，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施。 第二章 储备干部的甄选 第六条、 储备干部甄选条件、流程 （一）储备干部基本条件 1、正式员工，稳定性较好，爱岗敬业，有奉献精神； 2、须大专或以上学历，年龄原则上基层、中层储备干部40岁以下、 高层储备干部44岁以下（特殊人才年龄、学历可以适当放宽）；
3、企业内部选拔的人员必须是在职期间有良好的职业操守；无贪污受 贿等重大违法乱纪行为。 （二）、储备干部关键资质条件 1、组织协调能力； 2、管理控制能力； 3、分析判断能力； 4、沟通能力； 5、执行力； 6、创新能力； 7、领导能力； 8、团队合作能力； 9、学习能力； 10、承受较大工作负荷的能力。 （三）储备干部综合素质条件 1、性格特征； 2、心理素质； 3、职业倾向；
4、综合能力。 第七条、 储备干部候选人资质、综合素质测试 对候选人进行职业能力倾向、职业兴趣等方面测试，以掌握候选人在 性格、气质、个人职业倾向等方面是否与培养方向和胜任力模型相匹配。 （一）基本条件通过个人材料进行分析； （二）关键资质条件通过调查表、访谈等形式进行分析； （三）综合素质条件可借助测评软件进行测评； （四）对测试结果跟报名管理或技术储备干部方向基本相一致的人员，
可接进入下一环节； （五）对测试结果跟报名管理、技术储备干部方向不一致的人员，人 力资源部提出预警，但允许候选人进行申诉，通过申诉者可进入下一环节。
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不光是人才网站看到很多公司招聘“储备干部”，就是线下招聘会上也会看到，而且尤其以保险公司居多。
“储备”即储存备用之意；公司里的“干部”即主管、部门经理、副总和总经理这样的岗位。所谓“储备干部”就是你来公司工作，公司可以把你作为“干部”来培养，但绝对不是你来上班了，不用干具体的工作，就在那儿等上干部的位置。
对于一个公司来说，随着业务的发展和规模的扩大，需要优秀的人来做领导，这是客观事实。但优秀的人都是从一线岗位上培养和成长起来的。
由此可见，公司招聘“储备干部”大多是一个噱头。比如，你是作为某保险公司的储备主管招进来的，入职后你干什么工作呢？
你肯定是到某团队去做销售工作，然后给你一个政策，连续三个月都是团队业绩的前三名，可以享受主管的待遇；然后，你就可以以招聘“储备干
部”的名义去招聘5人，到位后成立新的团队，你就成为名副其实的主管了。
也就是说，你这个“储备干部”，其实就是一个销售。公司为什么要这样神操作呢？因为现在年轻人愿意干销售的很少，像有的求职者在简历上，会明确注明不做销售。但是，当看到“储备干部”这个名词时，就会产生一种兴趣和欲望，毕竟大多数人是把升官和发财是联系在一起的。
2015年，我在上海一家公司工作时，当时公司需要二名上海本地年轻女生做客户经理，去客户那儿对接业务（就是销售岗位）。在某联招聘上挂了二个月也没有收到一份简历。
然后，我让人事把招聘岗位改成“储备董秘”，结果当天就收到了二份简历。选了一人入职后，确实是把她的办公室安排在董事长的隔壁。
然后，由董事长和她谈，秘书需要了解各部门的工作流程，特别是销售部
的工作过程，所以，她要到各个部门去实习，根据安排先到销售部实习。
你别说，这招还真管用。这位“储备董秘”高高兴兴去干对接客户的工作了。由于她勤奋好学、精明能干，后来真的成了董秘。
那么我们该如何识别公司招聘“储备干部”是否套路了？
企业在培养的时候，按照正常来说，应该是学习的岗位慢慢的是上升的，比如说开始是前台、接着可能是前台的领班、然后大堂副理这样循序渐进的向上培养。
就像我那样的，一直都是平稳的，这里一下那里一下，并没有丝毫的向上迹象，这就很大可能就是一个套路了。
企业在面试或者我们在工作的实际过程中，都会给予我们一些或多或少的承诺，如果在逐渐地兑现，那么对于储备干部培养的事情，也是会在慢慢的给我们兑现，就只是时间的问题。
这里所谓的实际案例，就是我们要去了解企业之中，是否存在当时储备干部入职，最后经过培养从而获得晋升的现实案例，在这里我们要注意晋升比例如何，避免只是个别而误导我们的实际判断。
职场处处是套路，让你防不胜防，一定要学会擦亮眼睛，看清楚，及时止损。
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