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淘宝备注一般只可以在下单的时候填写，如果是已经提交的订单，那么对于消费者来说，是没有编辑备注的权限的，只有通过旺旺联系淘宝商家，让商家客服将备注的内容填写一下才行。

淘宝是我们生活中使用频率比较广的应用，能够让我们享受到电商物流带来的便利。更加神奇的是，几乎所有的产品都可以在淘宝店铺买到，很多消费者都乐忠于淘宝购物。在购物的时候，我们如果有特殊的要求，可以在订单备注中说明，那么淘宝提交订单后怎么修改备注？

一、淘宝提交订单后怎么修改备注？

淘宝备注一般只可以在下单的时候填写，如果是已经提交的订单，那么对于消费者来说，是没有编辑备注的权限的，只有通过旺旺联系淘宝商家，让商家客服将备注的内容填写一下才行。

宝贝标题写得好不好，就在于关键词的选择。宝贝关键词类型主要可以分为核心词、类目词、属性、长尾词。核心关键词一般是宝贝的名称，类目词就是宝贝所在的类目。属性关键词则是描述宝贝属性的词语，比如说长款连衣裙中的“长款”。最后，长尾词就是对前面三个词的组合词的修饰。

商家要掌握淘宝找标题关键词的途径，经常使用的有生意参谋、、阿里指数等工具。但有一种简便、快速的找词方法经常被卖家忽略，那就是淘宝搜索引擎下拉框的关键词，这些都是消费者重点关注的。

商家选择好热门又适合自己宝贝的关键词后，就该了解下怎么去组合这些关键词。在这里给大家分享一条标题组合的公式：标题公式=营销词+类目词+属性词+核心关键词+修饰词。在标题中加入一些包邮、促销的关键词，可以吸引买家的注意力。

淘宝店铺要想有订单，就得从搜索获得流量，将关键词布局好，是获得搜索流量的重要步骤，所以一定要重视。

第一讲组织结构的重要性

人力资源管理是一门非常核心的管理课程，也是一个知识体系。在整个人力资源管理体系里存在误区，例如，认为人力资源管理只是人力资源部的事。人力资源管理的第一主管首先应该是老总，主角是公司所有的干部，人力资源部所起的作用是导演加跑龙套的作用。

安排整个公司人力资源管理的戏怎么唱，即人力资源部安排老总做什么，各个部门做什么，员工做什么，什么时候做岗位分析，什么时候做绩效考核，怎样定绩效指标，选用什么样的模板，什么样的方法，怎样改进，怎样推进……

收集汇总各种信息，提供服务，提供辅导……

岗位分析组织结构优化的作用

岗位分析组织结构优化是其他管理的基础。

德鲁克说：无论我们谈论的是企业、政府或者是非盈利组织，包括医院和学校，对管理适当的定义只能有一种，就是让人力资源充分发挥生产力的作用。

这句话的背后含义是管理在某种意义上等于人力资源管理，这与人们的实际体会是一致的，经常让人觉得烦恼的就是对人的管理。在整个人力资源管理体系中，岗位分析组织优化、组织结构的设定以及岗位说明书是核心，其他都是围绕着此来做的，例如，招聘、培训体系、绩效考核、薪酬等。如果没有这个基础，职责就不确定，就没人标准进行考核了。

组织架构好比自然界的金刚石和石墨，金刚石非常结实，因为它的内部结构是相互藕合，相互支持，共为一体的，而其构成元素是非常廉价的碳，之所以能够变得强有力，是因为元素之间的相互作用。同样是碳分子，石墨就完全不一样，非常软，这也是组成结构所致。

如果工作职责不清，只是给一个大框框，没有具体细化成切实可操作的内容，那么可能有重叠的部分，也可能原本就不是一个可执行的、强有力的流程。而没有流程的驱动，事情做起来比较难。

可视宝电子有限公司是一家行业领先企业，公司成立10年了，在公司迅速发展的同时，管理瓶颈问题也越来越突出。特别是最近发生的一些事情，让李总感到如果不花大力气从根本上解决，可能会发生更大问题，带来更多损失。

例如，一位重要客户的订单无法按时交货，导致经销商索赔。销售部门认为是生产部的责任，是他们的生产计划性不强，生产安排不当，生产效率低下造成的；生产部认为主要是采购部门的责任，因为交不了货的直接原因是备料不齐，导致无法生产；采购部则抱怨销售部门，说他们订单太急，元器件供应商根本没有办法供货，并且销售部门经常修改订单，打乱了他们的采购计划，造成退货，甚至死货，导致生产部门工作不便。

问您认为可视宝公司有什么问题？部门之间相互抱怨说明了什么？点评：导致可视宝公司发生问题的原因是：一方面是风气不好，推卸责任，另一方面是各部门的职责界划分限不清，责任不明。

这样的问题似曾相识，很多企业都有，但表现形式不太一样，这就是低效率。

销售部是管销售的，研发部是管研发的，生产部是管生产的，设计部是管设计的，财务部是管财务的，可是具体的职责，不同的公司是不一样的，同一个公司不同时期也是不一样的，要清晰地划定各个岗位各个部门的责任。

上述案例中是组织结构中内部协调出了问题，还包括整个组织架构的设计以及岗位的职责问题，以及流程问题。

客户打过来一个询价电话，怎样来处理这个电话本身就有一个流程：如先给客户介绍情况，再询问客户的情况，然后把公司的情况、产品的情况介绍一下，接着把这些内容汇成一个单，传给下一个部门……这就是流程。

流程是把每一个岗位的职责串起来的一条线。没有流程，流程不畅或混乱等问题都是企业应该解决的基础性工作。不愿意深入去做，找窍门、寻绝招、照抄知名企业，如果是这种浮躁的状态，永远都做不好管理。只有踏踏实实把基础的工作做好，组织架构优化好，流程造好，岗位职责明确好，人员的培训、筛选、淘汰、考核，才可以不断进步。作为上司，要把很多时间用在制定、优化流程和规范上，使其变得畅顺、有效。即不断地把意外事件变成常规事件，再变成流程。所以，流程是串起所有岗位和部门之间责任的一条线，没有这条线就没有管理。而制定、优化流程和规范上，需要做好以下工作：

有投资人朋友经常问我最关心社区团购的问题是什么，我基本上都会说我最关心社区团购的SKU受限的问题。很多投资人朋友很迷惑，很多略有了解但是并不认为这个问题有多严重。最近姜娅老师反馈投资圈开始讨论我提出的SKU受限问题，但是讨论并不深入。

除了投资人朋友，平台创始人、行业专家、业界的媒体、自媒体、跨界的大咖对此的理解都非常浅，甚至都没有意识到这个问题。在他们的认知里，社区团购是全品类的或者适合数十万、百万SKU的。

与盒马、美团、兴盛优选等平台的朋友沟通时也发现他们对此比较迷茫，我甚至都怀疑他们没有Get到我说的意思。

当然这也是情有可原的，因为要提出并且论证SKU是社区团购最重要的问题，这需要对社区团购和其他业态的仓配足够了解，而且要了解整个社区团购产业和各个环节的情况，既要了解实务又要有足够的抽象和战略分析能力。

而且，论证SKU在未来是社区团购最重要的问题，比论证订单量在未来是社区团购最重要的问题要难得多，因为SKU的影响更加隐秘深远。

因为难度足够大，对业内影响足够深，大家对此的理解又是如此的少，因此我只能自告奋勇，勉力解释这个问题。

什么是社区团购的SKU受限问题？

社区团购的SKU受限是指在在同一区域内，在同一个购买或出货周期，在用户可接受的交付时效内，在一定的成本范围内能容忍的SKU上限。

同一个区域内是指以省为单位，或中心仓覆盖的范围内。兴盛优选是以省为单位，使用同一批中心仓进行覆盖。其他平台也是类似（未来可能发展成省内按区域划分，缩小中心仓的覆盖范围）。

同一个购买或出货周期是指用户开始购买到购买截至的时间，一般是从24点到第2天的23点。也可以用出货周期计算，大概也是1天的时间。

用户可接受的交付时效是指用户下单后的第二天早上11点前。

一定的成本范围内是指仓配成本控制在0.5-1元。这是社区团购与其他电商业态的核心差异，如果成本涨到2元，那与电商没有本质区别了。所以一定要控制在1元以内或者左右。

简单来说，SKU的数量是目标，条件约束是成本和时效。

在这方面做得最好的是兴盛优选，它能支持个SKU，仓配端的成本和占比约为0.5-1元和5%-10%。拼多多、美团等巨头能支持的SKU约200-600个，且仓配端成本比兴盛高不少。

SKU扩展会产生什么影响以及SKU理论上限是多少

社区团购的SKU限制就是因为它的仓配模式和日次达引起的，因为SKU对仓配时效、成本和库存有很大影响影响，导致产生SKU受限问题。

1. 社区团购的仓配模式

社区团购的仓配模式有5个节点，依次是供应商仓、共享仓、中心仓、网格仓和门店/团长。

供应商仓是负责存储供应商商品，将商品加工成标准商品，例如将苹果分拣打包成500g/份的包裹。最终将当天预售的商品从供应商仓运送到平台指定的仓库/中心仓。

共享仓是负责商品的加工和短期存储。供应商没有加工能力，需要放到共享仓进行加工。共享仓可能是平台自营，也可能是由第三方提供的服务。最终将商品从共享仓运送到指定仓库/中心仓。

中心仓负责汇集覆盖区域内所有订单的货物。仓内按SKU进行平铺陈列，并按照SKU进行分拨作业。例如商品A有1万份，需要单独找一块空地堆放，作业时将该商品分至所有的网格仓，比如网格仓A有100份，网格仓B有200份。将所有SKU全部分至所有网格仓就完成了中心仓当天的作业。

网格仓负责接收中心仓分过来的商品，并且按照中心仓的逻辑，将网格仓的商品按SKU分拣到团，业内一般称作播种式作业。对于大件、易碎品等一般采用摘果式作业方式，直接按照路线进行分拣。

门店负责接受网格仓分过来的商品，并且按照用户订单进行最后一次分拣，确定哪个商品属于哪个用户。最终在第二天中午前将商品交付到用户手中。

整个仓配过程有3点需要注意，这是它与电商履约的核心差异：

• 中心仓不是按份进行作业，而是按多份/框作业（供应商虽然是按份作业，但是是按框交付），而且是对无差别包裹进行的作业。

  没有像电商一样用纸箱封装和标准化，对有差别的包裹进行作业。

• 整个过程没有储存和上下架过程的，不同于一般仓库的出入库和储存，更像是一个转运中心。

• 商品从供应商到门店/团长只有约1天的时间。

这3点的差异导致社区团购的仓配与电商的仓配在模式、作业流程、作业方式和作业工具上存在本质差异。因此，在当前情况下，没法像电商一样用设备解决SKU问题。

这里的内容比较专业，不了解社区团购仓配作业和电商仓配作业的人比较难以理解。如果无法理解就直接默认“在当前情况下，没法像电商一样用设备解决SKU问题”的结论就好了。

2. SKU对仓配效率和成本的影响

我从网格仓入手分析SKU增加对仓配效率的影响，SKU对中心仓的影响也是类似的。

我们假设某网格仓下辖100个网格仓，商品固定为1万份，SKU分别为1、2和10个。

在条件1下，需要作业100次，每次分拣100份，将商品A堆的商品分拣到100个网格仓，用时100t。

在条件2下，需要作业200次，每次分拣50份，将商品A堆和B堆的商品分拣到100个网格仓，用时200t。

在条件3下，需要作业1000次，每次分拣10份，将10个商品堆的商品分拣到100个网格仓，用时1000t。

这个简单的例子可以看出中心仓作业效率与SKU有明显关系，这会导致SKU数量有明显的天花板。

当然，实际作业过程非常复杂，作业效率和SKU的关系也不是例子说的那么简单。不过可以说明的是SKU与时效有很强的关系，在固定商品数量和网格仓的情况下，SKU越多，效率越低，时效性越弱，需要的作业人力会越多。

备注：网格仓也有上述类似的影响。中心仓除了对作业效率的影响，SKU增加也会增加作业路线，从而影响效率。从图中可以看到SKU越多，路线越多，由此带来的路线规划、车辆调度的难度会急剧上升，任何一条路线出现延误或问题将阻碍其他路线的运转。

我根据实际情况，模拟计算了SKU对分拣效率的影响。这个模拟数据不包含商品大小、重量、员工等因素的影响，只考察SKU数量与分拣效率的关系。

随着SKU逐渐增加，分拣效率将下降50%和66%，即原来一个人能干的或需要2个和3个人来干。

备注：建模过程和参数不便透露，大家直观感受一下SKU对分拣效率的影响即可。

3. 数据实证分析——网格仓

我从平台内部获取了3份案例，用来分析SKU数量对分拣员工时效的影响。

平台A在某区域运行1-2个月，我抽取不同网格仓的数据进行横向比较，结果如下：

数据发现单位SKU的商品件数越多，分拣员工的绩效越高。在有限商品件数情况下，SKU越多，分拣绩效越低。

根据数据可以推论：如果保持网格仓商品件数约2万件不变，SKU增加1倍，即单位SKU的商品降低50%，时效降低3%。SKU增加4倍，即单位SKU的商品降低75%，时效降低22%。SKU对分拣效率有显著的影响。

平台B在某地区运行近1年，我抽取了不同网格仓的数据进行横向比较（因为历史数据不能查阅，没法做纵向对比），结果如下：

从数据可以发现分拣绩效与单位SKU的商品件数没有直接关系，网格仓1因为人员配置明显偏高，网格仓3因为分拣时间明显提前开始，导致它们的分拣绩效低于网格仓2。这里面可能的原因非常复杂，包括偷懒、管理不到位等与人相关的原因。

某平台C在两个不同区域里，在同等单量下，某区域的SKU是另一区域SKU的3倍，人效是另一区域的50%。即，SKU对人效有显著的影响。

备注：人效减少不仅仅是SKU增加的原因，也与增加了大件商品，数据源属于不同的区域等因素有较大关系。

三个案例显示分拣效率的影响因素非常多样，在当前SKU量级下，SKU对分拣效率的影响还没有完全凸显出来。但是可以肯定的是SKU增加会对当前的仓配效率产生较大影响。

备注：有内部数据的朋友可以按网格仓纵向、横向数据分析SKU对效率的影响，也可以用中心仓和网格仓类比分析SKU对效率的影响。中心仓的作业逻辑与网格仓的作业逻辑基本相同，在订单量不大的情况下，中心仓就履行网格仓的分拣职能。因此，用中心仓来分析SKU对网格仓的作业效率的影响是非常有意义的。

4. 一线访谈反馈——网格仓

影响网格仓分拣绩效的因素较多，大致分为包括客观的、非人力影响的因素和员工的主观能动性、技能因素。前者包括SKU的数量、商品结构、作业方法，后者包括从中心仓到网格仓的时间、计酬方式、分拣人员的年龄、是否参加实习分拣培训、是否是兼职全职、是否是配送家属等。

尽管影响因素如此多，但是通过技术或管理方式排除所有人力因素后，能限制分拣绩效的就是SKU之类的客观因素，这将是SKU上限的核心影响因素。

我访谈了多个平台多个区域的网格仓老板，他们普遍认为当前数百个SKU对时效和效率有影响，但是影响不大，人为因素和商品结构的影响更大。他们也认为SKU增长到数千个时，可能会完全不一样，甚至无法运营。

5. SKU增加对成本的影响

根据模拟计算，网格仓SKU达到2000个和4500个时，相对于SKU在500个时，分拣效率将下降50%和66%，即原来一个人能干的或需要2个和3个人来干。

除了网格仓分拣工效率下降，司机的配送效率也会受到影响，只是影响会小一些。此外，网格仓的面积利用率也要下降，增加成本。

同理，中心仓也会受到类似的影响。

有理由认为网格仓的SKU达到之间时，整个链条的仓配成本需要翻倍。即，整个链条的仓配成本在1-2元/件之间，可能靠近2元/件。所以，从成本来看，网格仓的SKU上限是之间，即数千个。

对多个平台和网格仓的数据分析发现，平台SKU只有数百个时，网格仓的SKU也是数百个，相差约20%。当平台SKU达到时，网格仓的SKU有1000多个，相差约40%。如果网格仓的SKU达到2000个，预计平台SKU能达到约10000个，相差约80%。

综上，站在仓配侧来看，SKU增加对仓配效率和成本有较大影响，预计平台能售卖的SKU在万个级别。

因为社区团购的次日达，中心仓到门店至少需要12小时的时间，所以供应商的配货时间非常紧急，只能在本地备货，随时运送到中心仓。据某核心供应商透露，曾经因为缺1份货，老板在晚上11点开着自己的车紧急送货。由此可见平台对供货时效、稳定和充足的严格要求，一定要本地备货才能满足。

假设社区团购全行业日均订单有10亿件，平均每个省份/区域的日均订单有3000万件。假设未来有3个社区团购主流平台，那么每个平台在当地有日均1000万件。如果平台有1万个SKU，那么每个SKU的销量只有1000份。如果有10万个SKU，每个SKU只有100份的销量。

因此，SKU越多，销量越少，供应商肯定不愿意在本地备货，并且配合随时送货。从这个角度来看，平台的SKU上限是1万个级别。

有人可能会说哪怕每个省份/区域只有100份，供应商做全国的话，也有几千份。但是，做全国的话还是要在全国的范围内配人负责履约和配货，每个地区只有100份值得为此大动干戈么吗？

有人可能会说哪怕只有100份的销量，但是单价高，例如1万元的手机，那也是有意义的。这个确实有意义，但是这种情况增加的SKU数量并不多，整个SKU的量级还是在万的级别。

所以，站在供销侧来看，社区团购的仓配模式和人工作业条件下，SKU只能达到万个级别。

兴盛优选在湖南区域的日订单约500万件级别，SKU扩展到个，并且能做到次日12点交付到团长，成本可做到约0.5-1元/件。

站在仓配效率来看，随着SKU扩展，对时效和成本很有可能产生不可协调的矛盾，从而使得平台支撑的SKU只能到达万个级别。

即使SKU扩展对仓配产生的影响在可接受的范围内，站在供销侧来看，SKU的上限也只能达到万个级别。

SKU受限对社区团购的影响

1. SKU与社区团购的规模

上表列了电商和超市行业的SKU、价格、品质、交付体验四要素以及对应的体量。

从本地生活的角度来看，社区团购与超市相似度最高。社区团购当前的的SKU要远低于超市行业，不管社区团购效率有多高、成本有多低，只要SKU上不来，它就没法超越超市行业太多。

从SKU、价格、品质、交付体验四要素定位来看，社区团购与拼多多最类似，不论社区团购如何优秀，只要SKU达不到一定的量级，这个行业就不可能达到拼多多的体量。

社区团购的SKU由生鲜和非生鲜组成，生鲜里包括蔬菜、水果、肉禽、蛋奶、水产、米面粮油等类目。非生鲜包括休闲零食、农副产品、酒水饮料、日化等类目。虽然生鲜在当季的主流SKU只有数百个，但是非生鲜类的SKU是百万级的，单说休闲零食一个类目就有数十万或百万级的SKU，社区团购只能上架多少SKU呢？

那些没有覆盖的品类，例如化妆品、服饰箱包鞋、电子、电器、书籍、家装、钟表珠宝、玩具乐器、医药等等，每一个品类都是数十万或百万级的SKU。

所以说，社区团购覆盖不了大量的品类，即使覆盖到的品类，其覆盖的深度也远远不够，只有生鲜是覆盖度较好的品类。这也意味着社区团购只能切走主攻这些品类的市场，绝大大部分市场没法染指。

SKU的限制使得社区团购的规模远远达不到大多数人设想的数万亿，甚至十万亿的水平。我认为社区团购的规模是万亿级别，不会超过1.5-2万亿。

备注：本文的内容全部基于2C的逻辑。如果社区团购跑通了2B业务，规模可能会更大一些。

很多人认为社区团购能很大程度影响电商，因为社区团购可以卖电商卖的所有东西。实际上，SKU能卖的东西非常有限，完全没法和电商相比。

很多人认为社区团购动摇了电商的履约基础，它要成为所有线上履约的基础。实际上，社区团购的履约模式并不能支持全品类商品的履约，能支持的品类非常有限。

很多人认为社区团购要颠覆小商贩，其实它的影响是有限的，因为社区团购支持的SKU太少了。

3. SKU与社区团购平台

社区团购平台与零售/区域性

平台只能容忍数千或数万的SKU，所以必须按区域进行精细化运营，这与零售的区域运营类似，与电商的全国化运营相去甚远。这就会产生人效、可复制性、规模化等诸多问题。

社区团购平台只能承担数千SKU加剧了业务的区域性，这会阻碍少数互联网平台垄断全国市场。

备注：这个点与超市非常类似。超市因为地理空间和租金成本的影响，SKU是受限的，需要按区域运营、排期、轮换、控制库存、提升动销。

社区团购的未来：Costco和特卖市场

为了在有限的SKU下最大限度获取利润和竞争壁垒，平台有可能发展自有品牌，类似Costco的线上版本。

因为SKU有限，必须轮换商品，加上低价格，平台很可能成为特卖市场。

为了在有限SKU条件下达到各自不同的目标，各平台很可能走向不同的发展道路：

• 拼多多、美团等巨头会继续聚焦生鲜、米面粮油等刚需高频的方向，为深化电商业务打下基础。

• 长远来看，2B业务会成为社区团购必不可少的板块。

因为SKU少，供应商少，且供应链路基本一致，中短期内供应链将高度重合或相似，因此，供应链很难成为平台之间的决胜点。

备注：生鲜供应链的加工环节很可能成为决胜点之一。

因为巨头在区域范围内售卖的SKU是非常有限的，因此区域性的平台有生存的可能性。但是，因为巨头必然会选择刚需、高频、高转化的品类和SKU，例如生鲜、米面粮油等，区域性的平台需要在缺少这些品类（或不占优势）的情况下，要找到合适的品类和SKU，保证用户的新增、留存和转化，从而实现整体盈利。

只有这样，区域性的社区团购平台才可能生存下来。

因为SKU数量有限，平台只能精选品类，严控SKU数量，走爆品的逻辑，最大程度提高GMV（流水）。这对选品、商品运营、活动运营提出了更高的要求。只要能力稍微差一点，平台规模就要小很多。

爆品逻辑带来另一个问题是平台之间的区隔很小，复制性极强。从微商、直播电商等业态来看，只要是爆品逻辑，同质性都非常严重，基本上1天之内所有平台都会跟进，最后一模一样。

平台之间在商品和活动侧没有任何战略空间，例如京东的电子电器，阿里的服饰、美妆的区分，平台之间的厮杀比其他形态的电商更加惨烈。

SKU是有限的，相对而言，供应商是接近无限的，这必然导致供应商之间的竞争更加激烈，最后的结果是：

1. 马太效应比电商和直播更强； 2. 少数挣钱且长期存在，大多数不挣钱，最终平台需要不停地洗供应商，直到供应链稳定；

因为爆品运营的逻辑，以及轮换排期的运营方式（扩大SKU数量），订单非常不稳定，以及极强的马太效应，对非核心供应商而言，社区团购很可能成为他们的促销式渠道或清库存渠道；对核心供应商而言，社区团购将成为他们的核心渠道。

因为SKU只有万个级别，供应商数量不会超过千个，这与电商平台拥有海量供应商，平台通过规则运营供应商不同，社区团购平台需要与供应商深度合作，相互绑定培育。

SKU的限制使得商品必须是轮换式的，必须是打爆品，只能隔几天卖一次，时间不确定，位置不确定，这对品牌商期望的品牌价值没有任何意义。品牌商希望铺设广泛的渠道，长期、统一、稳定地占据消费者的视野。因此，社区团购将成为品牌商一个特殊的渠道，且容纳的品牌商非常有限。

备注：社区团购与品牌商的诉求不匹配的地方还有很多。那么品牌商是否就没法利用社区团购这个渠道了吗？以后有机会可以再分析深入这个问题。

SKU对社区团购的影响是致命的，与大家设想的社区团购颠覆小商贩，颠覆电商履约方式，颠覆电商，成为零售的第三极等等幻想都是不一致的。

SKU受限对平台、品牌商、供应商都有重大影响，最终的玩法可能都不一样了。区域性的社区团购平台有可能继续存在。

时效、成本、中心仓、网格仓、人工作业是约束SKU的内在原因。

社区团购的作业方式是供应商在销售当天多次配送，中心仓在19点开始作业，网格仓在24点开始作业，在6点结束作业，在11点前送到团长手中。整个仓配环节的作业时长不超过18小时左右。

因为截单时间是当天的23点，在当天订单不确定的情况下，供应商没法在8点送货，让中心仓更早开始作业，只能是达到下午时才分批次送货，例如下午13点，19点，23点。

因此，社区团购全链条的仓配作业时间不会超过18个小时。相对于电商几天的作业时间来说，这个时间非常紧张，是最大的约束。

随着订单密度增加，末端配送成本将减少，为仓内作业成本提升留了一些空间，可抵充部分SKU增加带来的负面效果。件均价提升也可抵充部分SKU增加带来的负面效果。

这是一个成本转移的游戏，未来所有的努力都将被SKU增加带来的负面效果给吞噬，直到其他方面的成本降无可降，SKU的扩张也就到了尽头，使得整体的仓配成本保持在1元左右。

从下图可知，所有的商品要从供应商汇集到中心仓一个点，然后分散到网格仓，中心仓成为了核心节点。这里是SKU最多，商品数量最多的地方，是最容易出问题的地方，是出了问题影响最大的地方。

中心仓与网格仓距离过远，导致宝贵的时间被浪费。

通过内部数据校验，我发现从中心仓到网格仓的商品件数是指数级的下降，但是SKU数量下降很少，也就是说网格仓里的单位SKU的商品件数更少。因此，相对于中心仓，网格仓作业效率更低。

从单量、单位SKU商品数量、设备使用率的情况来预测，我认为在前中期中心仓是核心节点，面临很大问题。在中后期网格仓是核心节点，可能无法支持中心仓/平台扩展足够的SKU。

从供应商到中心仓到网格仓，全线几乎都是手工作业，效率、成本、单量和SKU数量都是问题，没法支持单量和SKU的全线扩展。

1. 发展一件代发业务

业内有一个想法，如果社区团购的仓配模式无法支持足够的SKU，那么是否可以发展一件代发业务来扩大SKU和业务规模呢？例如十荟团的CEO陈郢认为社区团购适合全品类电商业务，据说他认为的扩充SKU的可能方式就包括发展一件代发业务。

一件代发确实可以无限扩大SKU的数量，因为一件代发就是电商的履约方式。但是这已经不是社区团购的故事了，而是流量变现的故事：在社区团购引流的基础上发展电商业务。

这个故事的终局不是社区团购影响、替代电商，而是电商巨头收了社区团购。

业内一般采用排期的方式轮换上不同的SKU，但是效果依然有限。假设社区团购的SKU上限是5千，每日的SKU全部轮换，轮换周期为7天，因此社区团购能售卖的SKU只有3.5万个，相当于一个大型超市的水平。

考虑到大型超市的SKU是长期存在，而社区团购的SKU总量是轮换产生的，从效果来看，社区团购的SKU数量还是要弱于超市。当然，社区团购的动销率要远高于超市。

3. 中心仓和网格仓的智能化设备应用

因为太过专业，篇幅过长，有机会向大家介绍。结论是当前的设备不太适用，而且牵涉到供应商/共享仓或者中心仓的作业变动，影响非常大，即使有解决方案，未来1-2年内都没法大规模搞。

4. 通过预测销量提前安排作业，增加作业时间

如果做到订单可提前N天预测，能否拉长作业时间呢？比如分品类，让标品提前1天入库进行作业，提前1天分完标品，当天分完生鲜商品。我感觉这个想法不太现实。

因为提前1天而不是当天开始作业，那么商品就需要在仓库内存储1天。如果上高位货架，那就有上下架搬运的动作，既增加成本又没节约多少时间。如果是在仓内平铺，那么提前1天作业需要的仓内面积是当天作业所需面积的两倍。

而且，在社区团购的爆品运营逻辑下，提前1天预测订单是非常不靠谱的，由此产生的多备货、退货和补货问题非常麻烦，会产生意想不到的高成本，得不偿失。

5. 增加核心供应商提报的SKU

例如某些供应商的一个SKU能卖数千份，那么可以让他提报若干销量很低的SKU，例如只有几十份的销量。对于供应商而言，可以一同派送。

这样解决了供销端对SKU的限制，但是没有解决仓配效率对SKU的限制。所以这个方案不具备大规模实施的可行性。

理解/解决SKU受限问题将成为企业的核心竞争力

1. 提升SKU就是核心竞争力的表现

兴盛优选董事长岳立华说兴盛优选的核心竞争力在仓配端。岳立华说的仓配端核心竞争力是因为兴盛优选配送车队做得好？还是因为兴盛优选仓库多、选址好、作业有序？

我觉得岳立华的话应该这样理解：在行业最多的单量和最多的SKU的条件下，兴盛优选做到了行业最低成本和最高时效。

因此，按照本文定义的SKU受限问题，提升或解决SKU的限制，并且成为行业标杆就是企业的核心能力的具体表现。

2. 理解SKU受限的问题能提升战略认知

破除社区团购替代电商、替代小商贩、替代快递履约等不切实际的幻想。

破除社区团购市场规模有数万亿的幻想，我预计社区团购的市场规模不超过1.5万亿（不解决SKU受限的问题，不大规模发展B2B业务）。

需要将社区团购战争分为两个阶段，第一阶段是社区团购的战争，第二阶段是延申到电商的竞争。社区团购是电商战争的流量和场景基础。

明确社区团购不同于电商业态，而是更偏向零售业态，例如Costco和特卖市场，并且进行人力和组织架构配置。

深刻理解社区团购的内在含义，正视社区团购的仓配环节，并将仓配当作首要问题看待，包括SKU、订单量、时效、成本、库存等问题。社区团购在诸多环节改变了很多事情，但是也带来了新的问题。

为什么SKU受限是社区团购最重要的问题

1. SKU受限是行业级别的难题

从社区团购的各个环节来看，大概分为流量（用户、团长、地推）、商品运营、供应链、仓配。

流量是巨头的拿手好戏，也是互联网充分发展的地方，这个是企业间的差异和问题。

商品运营和供应链与电商和实体零售基本没有区别（除了加工环节），也是企业间的差异和问题。

只有仓配的环节存在较大的变化，而且是行业性的未知数。从理论和实践上探索这个问题可能获得战略性的先机。

2. SKU受限反应了社区团购的本质

社区团购面临的问题是以比电商更低的履约成本和更高的时效，配送比电商更多的单量。社区团购在履约成本和时效上证明了自己，但是在SKU数量上是个非常严重的问题。相比于电商的履约方式，我认为社区团购采用B2B的履约方式以取得的成本降低、时效提高，但是最终是以牺牲SKU数量为代价的。

SKU受限是社区团购仓配问题的集中体现，是社区团购和仓配的本质，只有抓住这个问题才能准确认识和预测社区团购的发展。

2010年开始，马老师和刘强东就非常关心物流体系的问题，当别人还在讨论电商时，他们就开始解决仓配问题了。现在就是电商的2010年。

3. SKU是社区团购的基本变量

SKU影响社区团购的行业规模，影响公司能力配置，影响供应商、品牌商和与其他业态的关系。SKU基本上能影响社区团购的方方面面。如果深入分析，大家会发现SKU和订单量一样，是社区团购最基本的变量。

社区团购的SKU有理论上限，只能维持万个SKU的级别，基本不可能扩展到10万级别。当前行业标杆探索的SKU数量约1500个，未来扩展SKU的难度会越来越高。

SKU受限限制了社区团购的业务边界，限制了社区团购的行业规模，影响了各个平台的发展方向，强化了业务的区域化属性，强化了供应商的马太效应，限制了品牌商的发展。

SKU受限决定了社区团购业务是深入电商业务的第一步，没法靠社区团购完成对电商的逆袭。

备注：因为影响仓配效率的因素较多，各个地区的数据不一样，各家都处于比较粗犷的运营状态，而且内部数据获取非常大。所以我的数据和结论不那么精准，但是不妨碍得出“SKU将严重限制社区团购发展”、“社区团购的SKU在万个级别，不会超过10万级别”的结论。希望平台的从业朋友能够详细测算SKU扩展带来的影响。

我将陆续邀请行业大咖，与各位线上讨论社区团购问题。分享此篇文章到朋友圈，加我的微信，发送分享截图即可免费参与本次活动，与作者和各位大咖互动。

1. 每周免费的群直播，分享干货和现场问答（我给投资机构分享是收取4000元/小时的费用，以后免费分享给大家）。

2. 将合适的朋友推荐给投资机构，他们愿意出/小时的报酬与各位朋友电话访谈或现场调研。

3. 推荐和对接各平台和各环节的朋友。

1. 新三团和兴盛优选的相关从业人员，例如仓配、供应链、平台员工、品牌商/工厂等环节的中高层。

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