赞同就是认同，感谢大家的厚爱，《薪酬体系设计实操全案》经过几年的努力，目前已发表，欢迎各位阅读。

• 薪酬体系设计的本质基础是什么？
• 如何学习薪酬体系设计？
• 面对不同的行业及企业，如何做到灵活设计薪酬体系？

思考着以上问题，我们开始学习薪酬体系设计。文中相关图片内容量大，知识丰富，请在知乎APP或知乎PC页面查看超清图片。

一、薪酬设计总览：薪酬设计的原则及步骤

初学薪酬设计时，以上图片中的学习步骤不可省略，其中每一步都是成长学习的积累，特别是思路的积累，当积累到一定量后，可简化部分步骤。因为在现实过程中，各种复杂情况较多。

举例：岗位价值评估是薪酬设计的一种工具，什么规模的企业需要使用？什么情况下需要使用岗位价值评估呢？岗位价值评估的效度怎么样呢？如某企业在进行岗位价值评估后，得出的岗位分数有存在与岗位本身价值不匹配的情况，最后进行人为调整的不在少数。

小提醒：薪酬设计也可以不按以上步骤进行,因为在实际运用过程中，一些步骤可能是同时进行的。如果感觉自己知识能力还不够完备，就先按照本回答的步骤进行学习即可。当经验丰富时，学习此文请大胆创新。

组织机构承接组织战略，而战略的本质是业务发展方向和业务流程，本文将组织机构、组织架构、组织架构图统称为一类。那么，组织架构的重要性与理解性主要体现在如下几点：

1. 组织机构的设计能力，是HR必须要学习和掌握的精华部分。
2. 组织机构的规划能力，是HR成为人力资源总监必须要具备的能力。
3. 完成组织架构设计后，薪酬设计基本就完成一半了。
4. 组织机构定义了部门与岗位。部门与岗位是不同“业务活动”沟通交流、分工协调而形成的。
5. 组织机构的层级关系的定义了“职位的等级”，如总监、经理、主管、员工。
6. 组织机构图有助于扶正因岗位价值评估与实际岗位不匹配造成的差距。如“岗位价值评估”进行职位等级划分时，在某种程度上会有偏差（实践得来的经验之谈）。

（一）如何理解组织架构？即组织架构图设计的本质是什么。

战略很大，却也需要来源依据，大的战略方向依据的是企业家的使命和愿景，战略执行层面则依据的是业务流程，战略执行是根据业务流程转化而来。流程和战略，是作用力与反作用力的关系，好的战略会引导好的流程，好的流程会促进战略的顺利实现。组织机构图来源于战略，战略的底层驱动来源于业务流程，即学习组织机构设计的方法即理解业务流程。

如上图所示，根据业务运营流（价值链）即可定出主要大部门，HR可根据公司的发展阶段、公司规模的大小进行组织机构的设计。

1. 职能部门：人力资源部、行政部、财务部。
2. 产品供应部门：生产部、采购部、产品配置部。
3. 技术部门：技术开发部、技术研发部。
4. 市场部门：推广部、品牌部、营销部、运营部、客服部。

画组织架构需要用什么软件？我们需要学会画组织机构图使用的软件。推荐使用本文所使用的思维导图软件或者微软visio画图软件进行制作。

（二）组织机构理解完毕，可以产生哪些东西？

• 单体公司的部门级组织机构
• 职等表（需配合其它工具）

我们很多HR在学习薪酬设计的时候，一直在迷恋公式和表格，甚至一些复杂的曲线和测算。大家要记住，思路比工具重要，如果思路没有打通，再厉害的工具也没有作用。

以上组织架构的设计思想，你学明白了吗？而现实情况是，路慢慢其修远兮,吾将上下而求索。思维的改变不是一时，而是需要长期的阅读和训练，需要投入大量的金钱和时间。组织架构图实际上是站在企业经营和战略的角度进行设计的，同时也是企业的利润流程，如果一位HR总监没有能力站在战略的角度考虑组织架构，那如何设计出更加匹配企业运营的薪酬体系呢？所以，学了这一小节，我们需要做什么，需要找到战略管理和流程管理书籍各一本，花费半年时间去学习，去成长。这就好比，理解一个东西，不仅要知道表面上是什么样的，还要知道深层次的东西是什么样的。

岗位价值评估是以岗位本身为标准，对公司内部的岗位进行评价，从而得出此岗位的相对价值。

（1）岗位评价的作用：岗位评价是一个工具。特别是大型公司，岗位较多时，利用岗位评价可以提高效率，得出每个岗位的分数后，再与市场标杆岗位的市场薪酬结合，利用部分市场标杆岗位直接测算出所有的岗位薪酬。进行职等划分。就是进行岗位归类，将相同分数段的岗位划到一个职等或者薪酬级别中。通过专家评分得到的结果，有利于推动薪酬改革的执行，即显现公平的作用。

（2）岗位评价方法。一共给大家提供6种岗位评估方法。

• 美世岗位评分法2.0。
• 美世岗位评分法3.0。

（3） 岗位评价操作方法。将岗位评价分数按岗位进行排序，再结合组织机构图，选出适当的标杆岗位，以备后续薪酬调查使用。岗位价值评估彰显了员工内部的公平，从人力资源薪酬设计技术上来讲，得出岗位价值评估后，我们需要进行职等的划分。

（4）职等划分是薪酬设计的关键一步。如何进行职等设计呢？如何通过岗位价值评估进行职等的划分呢？

A.岗位价值评估后，我们初步的划分职等。即将岗位分数相同或处于一个分数段的岗位，归为一个职等，如200-245分以内的所有岗位，归为一档。归属于这个分数段的岗位价值相同或者差距不大。

B.HR对业务流程理解较深时，根据组织机构图，可直接将相关的岗位进行排序。一般评分时，专家通过岗位说明书、对岗位的理解进行，多少会有偏差，评分完毕需要进行岗位价值纠正，直到匹配。

职位等级划分具体操作方法详见薪酬设计第四大步：职等划分。

纵阅市场上薪酬管理的多部分书籍，都未将如何划分职等给出相对应的科学的解释。划分职等，除了通过岗位价值评分通过看图外，人力资源部在划分职等时要深刻理解本公司的企业文化、岗位特性，确切地说，划分职等时，相关的理解岗位的经验也很重要。所以，做为HR的成长路劲，常雪松老师提出如下学习路劲，供大家参考：

• 企业文化学习。（文化一直是在引领风骚，如星星之火，可以燎原）
• 公司治理学习。（即在学习组织时，只是划分的是部门而已，而股权架构也是学习内容之一）
• 战略管理学习。（战略目标的设定学习，如营业额的设定，很多HR不明白高管薪酬如何设计，高管及关键人才如何考核的问题）
• 培训体系学习。（为什么海底捞的员工服务这么热情，而是在入职进行高强度的“企业文化”系统培训）
• 薪酬体系学习。（薪酬、绩效、晋升是三体合一的东西，很多HR朋友问常雪松老师说，常老师您除了薪酬，懂不懂绩效？我就笑了，也不知道该如何回答。战略管理及战略目标设定时，主要考核指标基本就出来了，所以请同学们务必认真学习战略目标及组织架构）

（一）方法一，通过看图划分职等。

进行岗位价值评估后，我们会得出每个岗位的评价分数，首先将岗位进行排序，变成曲线图，再转换成以10为底的对数，之所以要将散点图转换成以10为底的对数，是为了将此图放的更大，以便我们进行职等的划分。我们再根据公司的规模和组织机构，再通过看图，即可划分出职等。如下图：

一般我们可以将所有职位划分为4-10个职等范围，大部分公司是7-9个左右。

（二）方法二，通过岗位价值评估的分数，根据平均分数段划分职等。

如某生产兼销售公司的岗位价值评分，如已知岗位分数最大值为974分，最小值为72分，按根据基层、中层、高层每50分、100分、150分为级差，人为进行职等划分。如下表。

（三）方法三，科学-经验法。

像常雪松老师一样，家里的书柜放满，见到有帮助的书，就拿回学习学习再学习，实践实践再实践，达到一定的经验，则可以根据组织架构进行职等划分。有时候经验这个东西，还是比较重要的，学习经验，至少可以让你节省很多时间。我喜欢学习，比如报各种社会上的学习班，去听学院派的课，如北大、人大、清华、北外、复旦最顶级的学校去听课学习。有时候，人生的改变不需要太多，可能只需要坚持几个月时间去提升一项技能，就可以改变职业或者人生轨迹。

五、薪酬调查与薪酬策略

薪酬策略常雪松在这里简单介绍一下，一般根据老板的格局、企业的盈利水平、所在行业的薪酬水平、企业文化强弱进行策略的定夺。有市场领先策略、市场跟随策略、成本导向策略、混合薪酬策略。有竟争性的薪酬策略，实际是工资总额加相关福利足够吸引人才的意思，即市场领先薪酬策略。

薪酬调查方法，我们可以请外部咨询机构进行调查，成本相对较高，一般是购买市场调查公司的薪酬数据，可以做为参考依据。

笔者经历过2件事情，可以给大家讲讲。第一件事情呢，笔者有一次乘坐地铁时，被一个大妈拉过去了，说是填问卷送礼物，因为是下班路上，有时间，就去参加了。最后要填写的问卷，因题量较大，市场调查部的工作人员为了提高效率，会告诉我有些地方该怎么填，事实上有一定的水分，但如果数量大，这些数据还是值得参考的。第二件事情呢，就是笔者早年在企业做HR小兵时，总监制订薪酬制度，公司有花钱买薪酬数据，但是后来发现数据还是不太好，就人为的调整了一些，怎么人为调整呢，就是凭感觉。

推荐另外一种方法，简单有效，就是通过招聘渠道，进行免费薪酬调查。当然如果公司有多余的预算，还是花钱再买一些专业数据更好。因为大部分公司发布的招聘信息可信度还是较高的，当然销售岗的数据可能会离谱一些。薪酬调查的第一步，选定标杆岗位。标杆岗位的选取参照组织机构岗位图、每个职等中挑选相应职位。薪酬调查的第二步，选定同行业同岗位、不同行业同岗位进行调研。

根据公开的薪酬数据，得出同行业各分位值薪酬数据。大家都听说过中位值，即50分位值。在薪酬调查数据中，表示有50%的数据样本小于此数值，反映市场的中等水平。此外，还有10分位值，25分位值，75分位值，90分位值，100分位值。10分位值表示有10%的薪酬数据样本小于此数值，反映市场的低端水平。50%分位值，这个数据很关键，它对应的是市场薪酬数据的中位值或平均值，一般公司将中位值做为支付员工的工资上限，而100%分位值一般做为奖励高绩效员工的依据。分位值可通过EXCEL中的PERCENTILE公式计算得出。

为了更加精确的保证整个薪酬体系的合理性，我们需要将标杆市场薪酬调查出来后，画出薪酬曲线。即用市场薪酬对岗位价值评估得出的分数进行线性回归检测，薪酬曲线呈线性回归，则代表薪酬体系是合理的。如下图，即岗位职级越高，薪酬则越高。

同时线性回归还可以看出岗位评价分数是否合理，如果某个岗位的散点离曲线非常远，则代表此岗位岗位评价分数可能会有问题（前提是市场薪酬是准确的）。

将岗位评价与市场薪酬数据进行结合，具体计算过程如上图，请点开大图学习即可。实际上就是通过标杆市场薪酬，再结合其它所有岗位的评价分数，求得所有岗位的标准工资。

根据第六步将每个岗位薪酬标准定出来后，需要套入相应的薪酬标准表，薪酬晋级按所在岗位职等数据进行，如果职位晋升了，按照新的职等数据晋升，且晋升后的薪酬原则上不低于原有岗位工资即可。薪酬数据标准表的制作方法：

（一）方法一，适用于中大型公司，即岗位较多的公司，具体请看导图中的数据表。 纵向薪酬级差：传统行业薪酬级差为3%-12%左右。一般薪酬晋级按照所在职位等级的岗位工资向上晋级即可。3%的多指传统行业，10%以上的多指变化较快的企业。

横向数据，即每一职等根据薪酬策略所选定的岗位薪酬横向列出，再根据纵向级差要求，用excel上下拉出数据，最后职整即可。

（二）方法二，适合发展中小型公司，也是岗位工资制的简化版。如下表所示：

一般岗位薪酬级差为10%-15%左右，是为适应发展中的企业而设定，直接将所有岗位和岗位的标准薪酬纵向列出。根据薪酬策略，可以图中二档、三档或者四档为基础进行数据，直接将每个岗位薪酬标准按照10%+左右拉成5-8级级差即可。

薪酬结构要素及薪酬结构要素组合详见上图，图表写的非常清晰。

中小型企业：薪酬结构，针对中小型企业来讲，为达到最高的激励作用，最好是每个岗位都设定一个薪酬结构，每个岗位根据其岗位核心价值设定一个薪酬结构。比如，为了让前台更好的接待客户，固定+绩效+当月销售目标完成客户的销售百分比提成。

大型公司：按照BAT公司薪酬结构制订方法。

九、薪酬测算及制度设计

所有的薪酬及激励制度设计一定要考虑成本要素：公司销售额目标、薪酬及福利总额所占销售额、利润比例。

常雪松老师出版的《薪酬体系设计实操全案》可学习查看。

员工管理系统,又叫人事管理系统,是运用先进的互联网技术把员工相关信息及人事管理流程进行数据化集中管理,以帮助企业实现办公自动化及高效工作的目的。但就目前市场普及率看来,仍然有部分企业的员工管理尚处于手工作业阶段,又或者是所采用的员工管理系统自动化程度不够,不但效率低下,还常常因为管理的不慎而出现纰漏。显然,此类繁复的员工管理办法已经非常不适合当今高速发展的企业竞争环境,甚至在极大程度上限制了管理的规范性。?

众所周知，随着现代信息技术的不断发展，世界已经步入了互联网+大数据时代。因此在这个大数据时代，各种科技产品应运而生，其中最受欢迎的企业就是人力资源管理系统软件。为什么这样的软件可以被企业追捧的对象,它不仅可以提高人力资源管理的效率,减少不必要的劳动力成本,但也帮助企业实现战略决策支持和调整战略发展方向通过大量数据存储和数据分析。然而，由于市场上的人力资源管理系统种类繁多，价格各异，企业在选择系统的过程中常常会遇到这样一个问题:为什么有的人力资源管理系统只要几万元，而有的却要几十万甚至几百万？

那么今天我们就针对企业所产生的疑问，来谈谈“到底存在哪些因素能对人力资源管理系统价格产生影响？”

1.人力资源管理系统的种类

目前，市场上人力资源管理系统的类型主要有两种，一种是属于租赁型的SaaS模式系统，另外一种则是属于可标准化可定制化的本地部署模式系统。一般来讲，SaaS模式系统采取的是按月份、季度或者是年份进行租赁的方式，并且所租赁的大部分是属于标准化功能，所以企业前期需要投入的费用成本会相对较低；

而本地部署则不同，因为它是属于一次性买断，终身使用的类型，并且由于需要部署到客户自身企业的服务器上，因此，企业在采取本地部署模式时，还需要在企业内部购置和搭建服务器，这样所产生的前期投入费用就会比SaaS模式高。所以人力资源管理系统的产品交付模式也是影响价格的因素之一。

对于人力资源管理系统来讲，最主要的影响价格的因素就是软件功能以及定制化需求。首先，当企业在购买或者租赁人力资源管理系统时，就会发现不同系统报价是不一样的，除了在第1点所提到的产品交付模式不同外，还会有功能不同的情况。因为人力资源管理系统涵盖了人力资源管理六大模块功能，包括组织员工管理、招聘培训管理、考勤薪资管理、绩效流程管理等等，所以当企业所需要的功能模块越多时，价格成本自然也会更高。

同时企业若是存在定制化的需求，需要对标准功能进行个性化拓展的话，还需要在前期投入更多的费用成本。其原因在于很多ehr厂商在进行个性化需求开发时，都是按照实施周期天数来进行成本计费的。所以当企业所要实现的个性化需求比较复杂时，ehr厂商则需耗费更多的人工和实施天数来完成企业的产品需求，因此所产生的费用价格也会随着上升。

其实，在开发人力资源管理系统时，很多厂商所运用的开发技术是不一样的，有些可能采用当代比较前沿的如大数据技术、AI技术、物联网等新兴技术。因此，当开发技术不同时，也会对人力资源管理系统的价格造成影响，毕竟精通AI技术、物联网等这类相对新颖的技术的人才在市场上并不多见，所以厂商则需通过高薪来聘请这一类的人才参与系统开发，那么所形成的开发成本和维护成本就会相对较高。

对于深耕人力资源管理系统的不同厂商来讲，即使他们所开发的产品类型是相同的，但是在经营的过程中其产品定位可能会有所不同，而当产品定位不同时，往往会对人力资源管理系统价格造成影响。如有些厂商会将他们的产品定位于大中型企业市场，所以在产品定位的基础上，他们更多会倾向于高端产品的研发；反之，当有些ehr厂商把自身产品定位放在微小企业市场或创业企业市场时，其在产品开发方向上也会更倾向于中低端产品的研发；此外，当ehr厂商已经确定好自身的产品定位以及开发方向后，其营销策略也会随之改变，如有些厂商会采用代理、分销的模式来助力产品快速开拓市场，而有些厂商则是采取直销的模式来为自身产品打造品牌效应，从而稳扎稳打进入市场。

因此，不同的产品定位会影响产品的开发方向以及营销策略，也会进一步影响人力资源管理系统的市场价格。 

总之,人力资源管理系统软件价格的影响因素可能比上面提到的还要多的多,但是人力资源管理系统对企业人力资源管理招聘效率创造了的价值却是显而易见的,因此企业在选择人力资源管理系统,可以适当的放宽对价格的要求,毕竟系统的功能需求和服务可以满足企业的发展要求是最重要的。