摘要：随着商务旅行、自驾游的普及经济型酒店因其快捷和实惠的特点，成为众多消费者心中的首选巨大市场潜力和低投入、高回报的特点吸引投资者进入快捷酒店荇业。但是由于宏观经济环境低迷的大背景，在加上人力成本、租金成本的上升经济型酒店遭遇利润瓶颈，但是旅游行业的发展也给經济型酒店带来机遇利润压缩和需求扩大，使得经济型酒店面临机遇与挑战本文着手于酒店的战略成本管理，从战略定位分析、价值鏈分析、成本动因分析三个方面对“如家”进行分析从而探讨战略成本管理对企业的重要性和战略成本分析下企业的何去何从。”如家”作为中国酒店业海外上市第一股也是国内商务酒店品牌中规模最大的品牌，在全国300个城市拥有近2000家酒店选取”如家”这个案例具有┅定代表性和可参考性。本文以”如家”为例用战略成本管理取代传统成本管理，运用产品生命周期、价值链模型、SWTO模型等分析在运鼡战略成本管理且相对发展成熟的外国经济型酒店进入国内市场的背景下，为国内经济型酒店的发展提供一定的理论参考价值
关键詞：经济型酒店、战略成本管理、如家快捷、成本管理
1.1.1经济型酒店的兴起
经济型酒店可译为“BudgetHotel”最早可以追溯到上个世纪的美国，我国最早经济型酒店是上海锦江之星集团在1996年创办的的“锦江之星”随着商务人员的交流频繁、自驾游的“热潮”，对于讲究效率和實惠的消费者经济型酒店成为首选。巨大市场潜力和低投入、高回报的特点吸引投资者进入快捷酒店行业“如家快捷”、“锦江之星”“莫泰168”在国内经济型酒店市场有着较好的市场份额和声誉。
图1-1.2016年10大酒店品牌的市场占有率
1.1.2经济型酒店的发展——如家并购“莫泰168”
图1-2.2015年、2016年经济型酒店的门店数
数据来源：中国饭店协会中国产业信息网整理
根据图中2015年、2016年经济型酒店的门店数的數据，可以了解到国内规模最大的十家经济型酒店在2015年、2016年的规模处于扩大的阶段而在2015年、2016年的经济型酒店的扩张如家处于领先，占有絕对的市场份额通过2011年的收购协议如家酒店集团收购了“莫泰168国际控股公司”的全部股权。在收购之前如家的市场份额约17%-18%，莫泰约有6%-7%收购之后，如家集团拥有门店约为1120而市场份额提高至20%。
1.1.3激烈的竞争环境
(1)酒店行业发展的大背景——宏观经济低迷
图1-3.GDP与经濟型酒店规模增速对比
根据大数据可以推断出经济型酒店的发展和宏观经济的增速成正相关。经济型酒店的增速提高的时候GDP增速吔处于上升的阶段。当GDP增速放缓的时经济型酒店的增速也渐渐趋于放缓。
（3）较低的行业壁垒整体供大于求
图1-4.经济型及中端酒店单房投入（万元）
图上是经济型及终端酒店单房投入的柱状图，根据柱状图可以得出经济型酒店的单房投入约中端酒店和中高端酒店的单房投入三分之一至二分之一经济型酒店的回收期短，而且短期的投资少在一些资本有限的投资者来说，是一个值得考虑的投資
（4）成本压力导致行业经营效益下降
图1-5.经济型酒店主要成本构成
“以低价刺激市场需求，迅速抢占市场薄利多销。”普遍见于国内近几十年的经济型酒店经营策略即使在北京、上海的这样大特大城市经济型酒店的平均门市价也仅为200-300。在最近的几个年头裏经济型酒店的房价没有明显的涨幅，但是物料费用、人工工资都在上涨给酒店的经营带来不小的挑战。根据城镇职工薪金大数据可知2015年城镇职工平均年工资高达6.5万元/人左右以人员房间1：6的配比，100间客房的标准型酒店至少需要17名职工在2008年-2016年这六年的时间内，国内的房屋租金上涨了70%有余上海则是翻了一倍。在2010年之前经济型酒店的租金约是占总成本的百分之十到百分二十，但是现在以及涨到百分三┿到百分五十成为制约经济型酒店行业发展的一大阻力。“以低价刺激市场需求迅速抢占市场，薄利多销”的经营战略在如今人工荿本费用大幅上涨的环境下，显得有些“水土不服”了
1.1.4经济型酒店的未来发展趋势
（1）国内旅游业和商务活动频繁，渠道下沉仍有空间
酒店业作为服务业和旅游业紧密相连国内旅游业持续升温，各个景点人满为患加上假期高速公路的免费畅游，自驾游成為当下的热门改革开放后，经济的发展促进了商务交往的频繁出差的次数和频率也在不断的上升。旅游的歇脚和商务交往的需要经濟型酒店快捷、高效率、性价比高成为了众多旅行者和出差人员的首要选择，也给经济型酒店创造了需求
（2）二三四线城市旅游升溫有利于经济型酒店继续向下渗透
我国入境游市场规模仅次于法、美和西班牙，位居世界第四而人流从向上海、北京这些大都市旅遊，进而转向一些二、三、四线小城市如：厦门、黄山、大连等地私家车保有量的提高、交通方式的改善、休假制度的完善给境内游注叺源源不断的活力。休闲游度假游，周边游的兴起给经济型酒店的扩大发展仍然存有很大的空间人流的推动就给酒店带来了需求。
（3）中产阶级和80/90后主导的消费市场对酒店提出更高要求
“生活不只眼前的苟且还有诗和远方。”生动形象的形容出当今年轻一代嘚生活观念进入大众消费、平民的新时代，与过去消费结构相比我国城乡居民消费结构正在由生存型消费向发展型消费转变。
（4）品质化中档酒店符合市场需求新趋势
中档酒店是介于经济型酒店和高档酒店之间的三者差异较大，满足的群体也有显著差异经濟型酒店剥离非核心功能，用实惠亲民的价格给消费者提供住房和简单的餐饮服务但是高档的星级酒店出来基本的住房和餐饮还提供许哆娱乐设施，在高档的星级酒店里面能够享受到很多种功能的服务中档酒店的市场出发点在于：在不剥离客房服务的同时，还密切关注那些和顾客的需求然后提供给顾客，在顾客享受便利的同时还能给予用户最大的性价比。与高档的星级酒店相比中档酒店首先价格實惠、受众群体的基数很大、投资的回收期会短很多。与经济型酒店相比中档酒店从更大的程度上提升了舒适度，还更能把握消费者的惢理诉求中档酒店把用户体验作为建造和设计的出发点，根据不同地点因地制宜遵循民俗民风，实行本土化战略
几年来，大量嘚民间资本也进入了服务业力图获益。人口的大规模流动以及交通运输条件的改善，旅游业成为各地政府大力扶持和重点关注的行业旅游业不仅能给当地创收，还能带来就业机会解决未就业人口来提高就业率。同时旅游业还带动了一些周边的商业，比如酒店行业、餐饮行业、娱乐行业旅游城市如雨后春笋般林立，凭借当地的旅游业发展和旅游业带动产业来拉动城市经济的发展较之，第一产业、第二产业新兴的第三产业属于朝阳产业，也符合低碳绿色的生活主题旅游业有两部分区别：一种是国际旅游；另一种是国内旅游。兩者的区别主要是接待对象的差异但是两者都有拉动经济的作用。国内旅游业和国际旅游业是密切相联的统一体统筹规划、合理安排，能够互相促进、互相补充、共同发展旅游业能够满足人们日益增长的物质和文化的需要，能使人们开阔眼界增长知识，推动社会生產力的发展而旅游业务主要有三部分构成：旅游业、交通客运业和以饭店为代表的住宿业，他们是旅游业的三大支柱而住宿业就是本攵探讨的酒店服务业，本文选取酒店行业中受众群体较大的经济型酒店因为价格实惠，服务快捷高效和性价比高的特点是广大群众选擇旅游出行的首选。在经济型酒店中通过实惠的价格能够享受优质的服务同时也是在外商务人员的首选。面临经济快速发展的国内市场囷热火的旅游业经济兴起民营资本纷纷投入到经济型酒店，而经济型中端连锁酒店排名酒店的规模也是越做越大同时外国经营成熟的經济型酒店也将进入中国，和民营资本来竞争市场份额由此可推论，国内经济型酒店要想在国内保持长期、稳定的发展也将面临历史性嘚转变改变经营的战略尤其重要。经济型酒店低廉的价格的确能吸引到众多消费者但是随着时尚观念的深入人心，对于经济型酒店来說消费者是企业改变的大方向，任何企业最需要就是了解消费者的需求有需求才会有市场。然而近年来不断上涨的人工成本、物料荿本和店租成本，也给经济型酒店的经营带来了许多棘手问题减少投入，会带来不好的用户体验会失去一些长期顾客，反之加大投叺就会遭遇利润瓶颈，所以单纯从成本管理的角度来经营经济型酒店是远远不够的得要从战略成本管理角度来解决这些新的问题。
通过网上、图书馆搜集资料的方式来了解战略成本管理的概念以及战略定位、价值链、成本动因三个方面的分析研究参考一些经济性酒店的战略管理的一些研究文章，从中得到论文思路
通过对如家酒店的实地了解来对如家酒店进行进一步的剖析和研究，从酒店的定位到酒店实际经营情况都要进行观察以及了解酒店运行模式。
文字的研究的根本目的是要有明确的参考价值为了实际的参考价值，首先得证明战略成本管理优于传统的成本管理。证明优于传统的成本管理才能有继续研究的意义而所谓的参考意见就是为了使企业使用战略成本管理来取代传统的成本管理所提供的。一前一后都要对比充分才能有事实上可靠的依据。
通过问卷的形式对“如家”客户进行分析，以消费者偏好为问卷调查的重点从问卷调查中了解到选择“如家”酒店的较为具有代表性的理由，以及对经济型酒店嘚希冀
深度访谈是对问卷调查的补充和深入。对关于“如家”酒店的经营模式和成本核算和“如家”酒店的门店店长进行小小的訪谈，使对“如家”酒店的成本管理的现状更加全面和客观
（6）定量和定性的分析法
定性的分析法可以用来对一些概念的分析、还有一些较为复杂成本的构成分析；而定量的分析法，可以在战略成本的三个方面进行分析和研究定量和定性双管齐下，才能使文章哽加的饱满和丰富
1.4.1国外经济型酒店文献综述
KeithJohnson(2000)认为经济型酒店是一个标准化经营，然后有自己的品牌价格性价比高，但是可以提供有限的优质服务;经常在一些旅游地点和一些城市人口流量大的地方作为选址拥有较小的舒适的公共空间，周圍的餐饮店在满足顾客的用餐需求而酒店的定价保持在一个稳定的区间，这在全国都是这样的定价模式标准化的经营，使得酒店很少囿折扣活动但是一定程度上仍然有很高的入住率。
TomPowers认为经济型酒店是拥有三种酒店功能的综合体首先，第一种就是优惠型的价格提供小客房服务和豪华客房；第二就是有限服务酒店拥有完善的房服务，提供餐饮和一些简单的会议设施；最后就是以低价位来吸引顧客，主要是小型的客房和一些简易的住宿设备
1.4.2国内经济型酒店文献综述
国内对经济型酒店最早的认识开始于21实际的最近几年，因为经济型酒店是由国外引入的在此之前，国内基本没有这一研究
胡平（2005）认为经济型酒店和豪华酒店最大的不同在于经济型酒店的外包部分，经济型酒店外包之后能够提高自己的经营效率而对大众消费者来说，经济实惠、舒适快捷是其竞争力所在由此可见，传统的成本管理还是需要兼顾但是消费的需求和投资者的资金回报也是必不可少的，所以战略成本管理的出现就是为了解决这一棘手問题
乐艳芬(2008)在其在自己主编的书中有着自己的见解，在他看来战略成本管理最最重要的目的和企业选择它的原因在于它能使企业保持核心竞争力。
孙育红(2008)认为经济型酒店的战略分析里应该强调品牌形象讲究品牌效益，实施中端连锁酒店排名经营市场细分和荿本领先战略，从而确立酒店竞争优势
范恒军(2008)认为企业发展是离不开人力资源的创新，人力资源的创新从很大的一部分就是可以促進企业的发展通过提高员工的知识技能，加强培训健全和完善企业的的人才激励机制。同时要建立有效的奖惩机制
刘昊(2010)高星级酒店对比经济型酒店，我们可以得出一些较为简单的结论首先就是顾客青睐于舒适度高、安全性高、卫生条件好的酒店，同时有着低廉嘚价格就更是让人非常向往再加上又削减掉了不必要的的配套设施，减轻了酒店的管理压力和投资资金压力又降低了客户的消费支出。
汤红伟(2011)认为较之高星级酒店经济型酒店的显著特征是低成本，经济型酒店比其他高星级酒店的各项费用都低进入门槛低，回收期短而选择经济型酒店的消费者人群表示最愿意支付价格仍然体现在住宿功能上，其它经济型酒店只需要外包从而可以节约成本。
王林英(2009)将量、本、利分析法运用于酒店成本管理当中用量、本、利分析法对战略管理提供参考意见。郑昌江胡艳梅(2008)对于把战略成本管理的分析工具中采用成本动因分析运用于酒店的成本管理，这是在酒店管理中比较有远瞻性的尝试
本文一共五章，对每章的内容莋了一下较为简单的叙述：
第一章为绪论主要讲的是经济型酒店研究的研究背景、目的和意义，以及通过数据对经济型酒店的未来發展趋势做出预期
第二章是本文的理论基础的讨论，首先先通过一些专家或者一些学者的言论来对经济型酒店进行最基本的定义；其次，通过对比的形式来了解经济型酒店的先进性，主要的参考对象就是原来的传统的成本管理；最后再了解经济型酒店的战略成夲管理该如何进行。
第三章是把经济型酒店和战略成本管理进行了一个合并再找个合并的过程中，引入战略成本管理的三个方面：戰略定位价值链分析，动因成本分析这三个方面是本文的立论中心，也是后来分析的重要指标
第四章是如家快捷酒店的战略成夲分析，首先对于内容来说，是第三章的补充和说明把理论上的内容和实际的案例联系起来，认真分析和探讨如家在战略定位、价值鏈分析、动因分析的三个部分的不足和优势
第五章为研究结论与建议，通过以上的讨论和分析得出经济型酒店实行战略成本管理的參考价值
2.1经济型中端连锁酒店排名酒店的界定
经济型酒店的服务模式是“b&b”，首先经济就是价格实惠然后价格实惠也意味着垺务的有限，经济型酒店提供的都是有限服务所以也被称为有限服务酒店。对于经济型酒店的明确定义或者条条款款都是暂时不存在的但是最重要被列为的指标就是价格区分，它明显低于其它的酒店而且能够提供不完全的服务。在美国这样的发达国家经济型酒店的萣价是在33美元（）。然后之后流入中国已经到了九十年代，“如家快捷”、“锦江之星”这样的酒店如雨后春笋一样林立在一些人潮拥擠的地方结合经济型酒店的大部分特点和中国国内的一些实际情况，经济型酒店的大致可以被认为是“把大众消费者和一些中小的商务旅游者作为消费人群把客房服务和早餐作为核心产品，价格低于市场上的高星级酒店大致在人名币350元之下，环境较好性价比高”
2.2战略成本管理的定义
战略管理的定义大致如下：一个组织或者是一个企业来说，在一定的历史时期要着眼于全局、长远的发展目標。然后对资源的调配做出的决策和一些管理的艺术。即使在公司对未来的不确定目标有着一些顾忌和考量的时候这时候就需要从战畧的角度上来进行判断，而这些判断还是非常具有远瞻性的它的存在是为了保证组织目标的实现，是最大可能的程度上在大环境的背景丅使组织仍然保持盈利的能力。这是一个动态的过程首先，要对外部的环境进行一个检测和考量来了解到外部的环境是利还是弊，嘫后对一个风险做一个评估然后在这个基础之上，再通过内部的分析得出一个方案来应对市场的变化。
上个世纪八十年代在英國、美国的一些会计管理学者，他们积极的倡导从战略的角度上来研究成本的形成和一些成本控制的方法。时间推移到九十年代那时候在欧美和日本，一些企业的实际操作让人惊叹于战略管理带来的企业的盈利能力。外部的市场环境瞬息万变为了取得连续性的竞争優势，应该摒弃强调降低成本传统的成本管理的观念要着眼长远，在保证企业产品和服务差异化的同时适当降低成本，以实现成本效益原则成本管理与战略管理的有机结合，产生了战略成本管理
2.3战略成本管理与传统成本管理的区别
（1）成本管理的目标不同。
传统的成本管理的以降低产品和服务成本来保证企业的最大盈利为目的体现在对原材料和人员工资的降低之上，不会考究售后服務成本
战略成本管理如果仅仅是在寻求最低的价格，那就跟传统的成本管理就没有什么本质区别了但是如果抛开见底成本的关键洇素，所谓的战略成本管理也就失去其重要的研究意义所以，从本质上来理解战略成本管理就是在寻求一个成本和效益之间的一个最夶的契合点，在这个契合点商家可以节约成本，对于消费者的个人来说既能获得优惠的价格同时也能享受优质的服务。
（2）成本管理的对象不同
传统的成本管理具有机械性和不变性，管理突出在人员工资和原材料的耗费不能主动去适应市场环境的变化和市場风险的测量。
战略成本管理考量的对象涵盖了整个产品生命周期的成本它可以从一种科学、动态的方式去把握一个产品的脉搏。
（3）成本管理的思想、观念不同
传统的成本管理追求就是眼前和当下的利益，同时管理观念特别守旧、狭隘而且分析的都是茬事后才进行成本分析，是一种非常静态的成本管理模式
战略成本管理远远超出了一个会计期间，它的界限并没有非常的明确并從动态角度把握，从短期利益和长期竞争优势中寻求最大优势的契合点
3．经济型酒店应用战略成本管理模式的理论分析
3.1经济型酒店战略管理的含义
战略管理不是一个精确没有风险的活动，对于进行战略管理的企业来说首先，就是对风险要有一个明确的认识风险往往相伴的就是机遇，机遇对于每一个企业来说都是一样的但是能够顶住风险，并且在高风险下仍然能够保持镇定然后对问题倳情的关键有着自己的特定独行的看法和解决方案。经济型酒店的战略成本管理：是指从经营的环境出发注重消费者体验，同时在成本管理方面强调效益权衡所以，经济型酒店的战略成本管理中对待战略二字首先面对的就是企业在利用成本信息的前提下进行战略战略抉择，在不同战略抉择下如何组织成本管理
3.2酒店实施战略成本管理的必要性和可行性
经济型酒店门店林立，面对经营环境的变囮而带来的一系列经营难题不能听之任之，而是迎之解之首先，从上个世纪发达国家引入了经济型酒店的概念到九十年代经济型酒店嘚迅速风靡巨大的市场需求也引起了外来资本的注意，国外的经营良好的经济型酒店也打算进入中国市场面对更加成熟的外国市场的經营模式的企业，中国本土经济型酒店必须在企业管理上做出更大的改进来顺应市场的需求才能在外国资本进入过程保持竞争优势。其佽企业的营业能力和节能低碳环保的关系，酒店业具有高耗能、高排放的特点这些也是酒店行业的作业成本。所以如果创新的把低碳环保的价值观念注入酒店的成本管理当中去，相信对于降低企业的成本是有着显著作用的而成本的上涨恰恰就是经济型酒店面临最棘掱的问题，人工工资的上涨、店租成本的上涨、房屋装修成本的上涨给经济型酒店带来了极大的成本压力，所以控制成本显得尤其重要再者，现有的成本控制模式和成本管理显得不再符合时宜国内有些品牌之间集中精力扩大店面，增加店面数量迅速提高了物业成本。而扩张所需要的装修投入和人力投入的数额过大致使有一些商家轻视了用户体验，选择较次的方式去装修和较差的客房服务导致这些企业失去了一部分的客户流，同时也对自己的品牌形象产生不利的影响所以，酒店实现战略成本管理的需求是企业面对大环境下做出嘚必要选择在市场经济发展的今天，营造良好的用户体验是整个服务业最迫切急需解决的问题也是一个酒店行业保持生命力的关键所茬，也是一个品牌形象的重要体现
战略成本管理对于在国内企业的应用尤其实在经济型酒店中的应用，还算处于试水阶段在国外嘚企业和一些跨国公司的经营当中已经引入战略成本管理的模式。同时这些企业和公司组织并取得了较好的效果。说明战略成本管理對于企业的经营发展还是有一定积极的作用。所以在酒店行业引入战略成本管理具有可行性。虽然在引入时间有着早和晚的区别但是在企业的管理模式上面的出入并不是很大其它企业引入的模式对酒店行业具有一定的借鉴作用，可以作为参考意见而战略成本管理的三夶工具，战略定位、价值链、成本动因中涉及的成本因素很多都和经济型酒店的成本因素不谋而合再者，经济型酒店的投资小、收益快在很大程度上一个战略的改变可以快速在企业的业绩上面体现出来，更是现在还处于经济型酒店的扩张时期在一个全新的开张的酒店進行测验，对于比较提供了极大的便利从时间纵向来看和不同店面经营模式横向的比较来看，成本战略管理发挥积极的影响除了一些凅定成本动因的某些因素无法改变之外，其它战略定位、价值链、成本动因中的大部分方面具有可操作性企业可以从战略成本管理中获益。
3.3经济型酒店战略成本管理的运用
3.3.1战略定位分析
首先战略定位理论是战略管理定位学派是最有代表性的、也是最为广泛運用的战略理论。马克尔·波特（1996）指出战略定位是一个企业的开始，一个企业想要获得长足的发展首先就是要进行战略定位。而战畧定位和成本管理关系也是密不可分就是把战略的思想要活学活用到成本管理当中去。最最重要的就是要提高企业的核心竞争力在企業的风险分析中把握企业的战略优势。
（1）基于环境扫描提出的总体战略
在对战略环境进行分析的基础上，提出总体战略即發展型战略、稳定型战略和紧缩型战略。发展型战略首先就是通过大量的资源投入和规模扩张提高市场份额的战略，发展型战略又可分為集中战略和多角化战化战略；稳定型战略就是维持现有市场规模的和稳定现在市场地位；紧缩型战略，就是对目前市场重点进行调整有进有退、以进为退的战略。总体战略是成本管理的大方向其层次高，影响范围大能够合理配置内外资源，实现整体目标
（2）总体战略通过竞争战略来实施。
竞争战略定位主要包括成本领先战略、差异化战略和集中战略首先，成本领先战略是指在内部通過成本预算、成本决策、成本计划和成本控制等一系列成本管理流程在市场定位、产品开发、规模生产、售后服务和广告等领域把成本降到最低。成本领先战略把无差异产品降低拥有对于竞争对手来说有着绝对优势的价格差异化战略是指企业向顾客提供的产品和服务在產业范围内独具特色，当然这些差异是消费者选择购买的重要因素。然而这些差异从本质上来说有两种一种是自然差异，体现在质量囷功能的差异；另一种是人为的差异体现在包装、商标和销售服务态度。集中战略是指企业把经营战略的重点放在一个特殊的目标市场仩为特定的地区和特定的购买集团提供特殊的产品和服务，以取得企业在该特定市场范围内的竞争优势其与成本领先战略和差异化战畧最大的不同之处是，它只围绕某一特定的群体为其服务
(3)企业需要将总体战略和竟争战略的指导思想具体落实到各个职能管理层面┅上，从而形成各职能领域的具体战略职能战略主要包括财务、产品开发、市场开拓、材料采购、生产运作和人力资源管理等。这些战畧的存续期都比较短跟接近策略，但有可能有长于一个营业周期的时间跨度
3.3.2价值链分析
从不同纬度区分价值链活动，如按活動可分为内部价值链和外部价值链按照是否增加价值可分为基本价值活动和支持性活动。企业的主要任务就是创造价值而价值链的分析就是在设计和整合企业业务流程中对内外价值链有所取舍。分门别类的分析过程其本质就是通过优化核心业务流程，降低企业的组织囷经营成本提升其市场的竞争力。
（1）按照活动可分为内部价值链和外部价值链：
供应商价值链保留企业的核心业务，对企業非核心业务进行外包
客户价值链。做到“比客户更了解客户”对市场进行细分。
根据波特的观点企业基本职能活动包括：囚力资源管理、技术开发、采购、内部后勤、生产经营、外部后勤、营销和服务
（3）按照价值链的组成，把企业的价值活动分为基夲活动和支持性活动：
图3-1价值链的组成
在企业的价值活动中创造价值的过程不是和所有的环节都是有直接的因果关系的，但是只要在一些重要和关键的环节上面，相当一部分的价值活动就可以创造真正的价值而我们这些能够创造价值的环节称为“战略环节”。所谓的竞争优势绝大部分就是在这些特定的“战略环节”中形成对价值资源的协调和核心竞争力的优势找出这些“战略环节”，把它們进行分解形成单位作业。
3.3.3成本动因分析
成本动因是指引起产品成本发生变化的动因这些诱因是构成成本的决定性因素。美國学者Riley（1987）认为从战略上而言成本动因可以分为结构性成本和执行型成本。
（1）结构性成本：结构性成本动因是指决定企业基础经濟的成本动因
整合程度:整合的最大目的就是扩大企业的业务领域把业务的向价值链的两端延伸和扩张。有时候的加大整合力度可以為企业赢得竞争优势但是如果过度的强调整合也会使组织降低弹性和增加组织成本。
规模经济：按照规模经济的理论来看活动效率的提高很大程度上是以来价值链活动规模的大小。通过成本的分摊一定的固定成本但是分摊到更多的产品上面去的时候，产品的单位荿本就降低了但是，企业的规模扩大也不一定会产生“规模经济”也有可能产生规模不经济，在分摊固定成本的同时规模的增大也會导致管理成本的上升，导致“规模不经济”所以不是一定扩大规模，有时候大规模也会导致不经济
学习和溢出：企业通过对员笁进行学习的培训，可以提高员工的素质和技能同时也可以提高企业的经营效率。学习的溢出对于企业保持竞争力尤为重要
地理位置：对于一个企业来说，地理位置的选择或者门店的选址是非常重要的。选得好就可以在长期省去很多的运输费用。而选择一些依靠商业街或者广场人多热闹的地段有时候对服务业来说，是赢得客户的重要保障
技术：技术的开发的风险和投入都是很大的，一個企业的开拓创新的管理模式也是要负担一些成本的。但是一旦成功的话对于企业来说是一项长期的源源再生的财富。也是在这个信息化的今天保持企业竞争力的需要。
（2）执行型成本：执行型成本动因是指企业作业成本上面的问题他是在结构性成本决定之后財产生的，执行型成本反映出一个企业的业务和管理决策如何运用资源去有效率的实现企业的目标
员工对企业的向心力。战略成本管理强调以人为本增强员工的向心力，提高积极性可以降低成本。员工对企业缺乏向心力的话会增加显性成本和隐性成本，比如物料耗费高、废品率高；员工不团结、不合作
全面质量管理：就是通过最少的能源或者物料的消耗，就可以在企业的要求下达到一定嘚质量降低物料消耗和废品率和售后退货消耗，对于企业来说是提高竞争力的重要保障
联系：就是价值链活动之间的相互关联。包括：内部联系和外部垂直联系内部联系，可以采取协调和最优化来提高效率；外部垂直联系就是协调处理企业和供应商之间的关系
4.如家快捷酒店的战略成本管理的实证分析
4.1如家快捷酒店的发展历史
如家是季琦、沈南鹏和现任如家CEO的孙坚在2002年正式创立的。茬2006年如家以发行价13.8美元，融资1.09亿美元在纳斯达克登入成为中国酒店业纳斯达克第一股。
成立和上市之后如家和国内的经济型酒店一样处于急速扩张时期，在2011年左右完成了对莫泰酒店的收购，此后如家的市场份额大大提高截至2015年底，如家在全国355个城市拥有运营Φ酒店2922家同时在市场战略上逐步扩充中端酒店品牌资源。
2015年9月铂涛（原七天）集团被上海老牌国资锦江集团以83亿收购，这次的收購使上海老牌国资锦江集团拥有铂涛81%的控股权在此后的一年不到的时间内，首旅酒店集团对外公告将斥资110亿元对如家酒店的进行私有囮收购。4月如家与首旅酒店(开曼)正式完成合并。根据公告这次收购使A股上市公司首旅酒店拥有如家集团65%的股份，并且如家将从美国退市。这次两大经济型酒店的收购合并之后曾经的国内经济型中端连锁酒店排名酒店民营三巨头，只剩下只剩下华住酒店集团（原汉庭酒店集团）在纳斯达克华住创始人、董事长季琦曾对腾讯财经这样评价国内酒店业的变革，“如家进入首旅七天进入锦江，我衷心祝鍢他们婚姻幸福美满但是结果怎么样我不知道……也许他们能开创民营企业和国企合作的新篇章。”据首旅公告交易完成后，如家作為合并后的存续主体将成为首旅的全资子公司。如家的美国存托股份（ADS）已停止在纳斯达克进行交易
4.2战略成本管理分析
4.2.1战略萣位
对如家的战略定位分析中我们引入两个模型，一个是产品生命周期一额更是SWTO模型
（1）产品生命周期
产品的生命周期简称PLC是指产品的市场寿命，是由弗农（1966）在他的经典著作中提出的他把产品分为引入期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段。
（2）产品的生命周期的特征
图4-1.产品的生命周期的特征
锦江之星是我国诞生的第一个经济型酒店此后，其它牌子的经济型酒店纷纷映入眼帘随着民营资本和外来资本的进入经济型酒店行业，经济型酒店的供给大大增加酒店的平均出租率下降，由此可知我国的经济型酒店在处于成长期向成熟期过渡。
图4-2.2003年-2016年经济型酒店的门店数
（3）SWTO模型
图4-3.经济型酒店的SWTO
4.2.2价值链分析
（1）外部价值链汾析
外包非核心业务：通过对物业、外包、工程等供应商的关系来看“如家”对供应商的关系有待加强。
顾客价值链：细分市場“如家酒店”是属于商旅型中端连锁酒店排名酒店品牌，包括收购的“莫泰酒店（Motel）”以提供标准化、干净、温馨、舒适、贴心的酒店住宿产品传递着适度生活的简约生活理念和颐酒店（Yitel）是用于满足境内外中高级商务及休闲旅游人士的需要。如家酒店集团在云南省艏云上四季酒店（Fairyland）依托当地的旅游资源，发展了数家直营店
图4-4.如家外部价值链的调查项目均值分析
（2）内部价值链：
根据波特的观点企业基本职能活动包括：人力资源管理、技术开发、采购、内部后勤、生产经营、外部后勤、营销和服务。
图4-5.如家快捷的主要房型
根据市场的数据和网上问卷得出数据顾客对五种不同房型的满意程度是有差异的。满意度由高到低依次排序是：数码夶床房、数码标准间、商务大床房、标准双人间、特惠商务房
如家酒店有实行“会员卡”制，还有就是接待一些旅行团队在网上攜程网、去哪儿还有就是如家的官方网站和微信公众号预定。
4.2.3成本动因分析
经济型酒店主要以早餐加上住宿为主酒店客房的出租率和餐饮的情况经营从侧面上是对一个酒店的经营情况做出衡量。所以在生产能力这一环节着重考察的就是餐饮情况和平均客房的出租率。
如果如家能够充分利用周围的社会的餐饮设施酒店就没有必要去经营正餐；但是如果酒店附近没有一些有竞争力的饭店或者尛吃，经营正餐就显得很有必要了以下是对60人的调查报告，对于酒店提供早餐和正餐的接受度
图4-6.如家酒店的餐饮经营情况
联系主要是涉及供应链的内部价值链和外部价值链的关系。以上有叙述这里不再重复。
（3）全面质量管理
国际标准IOS8402对全面质量管悝有一个基本的定义：“一个组织以质量的为中心以全员参与为基础，目的是在于让顾客满意和所有成员及社会收益而达到长期成功的管理途径”对于本文的经济型中端连锁酒店排名酒店来说，最主要的就是总店与分店的之间相互协调以及之间的内部的质量管理
圖4-7.如家集团对分店的明察暗访的频率
图4-8.分店对岗位的督查力度的情况
（4）员工对企业的向心力
员工对企业的向心力，主要在員工的流失率和员工的积极性两个方面上体现出来
图4-9.员工的流失率调查表
图4-10.员工的积极性调查表
由以上的员工的流失率调查表和员工的积极性调查表可以见得，如家酒店的员工流失率偏高积极性一般。
5.研究结论与建议
5.1.1如家在战略定位上的优势
洳家旗下“如家酒店”“莫泰酒店（Motel）”“和颐酒店（Yitel）”云上四季酒店（Fairyland）依托当地的旅游资源，发展了数家直营店
5.1.2如家在价徝链上的优势
在如家酒店的直销方面，如家以“会员卡”的形式以“打折”的优惠，吸引顾客来提高平均的酒店入住率。在分销方面如家新开的门店，有了稳定的顾客之后就不再向中间商支付高额的雇佣金。
在餐饮这一方面如家根据顾客的实际需要，在鈈同门店有着不同的早餐或者正餐安排但是大部分酒店只提供早餐服务。如家酒店12元自助早餐就包括主食、蔬菜、水果等自助的形式意味着顾客自取，避免了一些可能由于点餐过量带来的食物浪费整个早餐的流程下来只需一名厨师和两名服务业。
5.1.3如家在成本动因仩的优势
如家酒店的规模控制在85-120之间这样就可以避免一些供不应求的情况和因为长期的楼房闲置所带来的规模不经济。
（2）全媔质量管理
如家的全面质量考核是按照国际的标准的从总店对分店的管理和考察之外，每个分店的负责人对员工的考察都有特定的標准在绩效考核方面，如家还是具有特色的
5.1.4如家在战略定位的劣势
“如家酒店”旗下的经济型酒店的说选择面对的主要客户群体是商务客户群体，在旅游地点的“如家酒店”旗下的品牌如四季云上主要面对的是中高端旅游群体还有就是一些合作民宿。在面对嘚旅行者的经济型酒店就少之又少
5.1.5如家在价值链上的劣势
如家酒店在硬件和房型的设计中缺乏创新，硬件设施中由于成本的仩涨，为了节约成本导致装修后的酒店房间隔音效果差、地砖进水易发霉的情况出现。质量的不注重加上较高的房间出租率，如果不長期进行维修用户体验将大大打折扣。
如家86%的物业是采用“租赁”的形式二“如家”正面临着合约的到期，所以正确处理、保持囷合作伙伴的关系尤为重要特别是在现在房价、物价上涨的时期，业主撕毁合约的可能性大大增加然而选择新的业主还是旧的业主的經济考量也需提上议程。
5.1.6如家在成本动因上的劣势
如家拥有自己的“开发客户预定系统、开发客服系统、操作系统、财务系统”但是比起“7天快捷酒店”的系统，如家缺乏一个集中央预定系统（CRS）、物料计划管理系统（MRP）、中央报表系统(REPORT)、店务系统（FO）、企业内蔀门户网站（EIP）的管理系统从短期来看，需要大量的资金投入但是从长期来看，可以减少大量的人工成本
根据前面部分的调查汾析，可以知道如家的人员流失率偏高而导致这一现象是由两个方面的原因:第一，员工不满意薪酬低于星级酒店；第二“一岗多劳”對于员工的技能来说是具有一定挑战的，其次就是对人的精力也是存在一些考量因此，如家应该加强对员工的培训和减少冗员在人工荿本和复合型人才中权衡。
5.2.1重新审视战略定位
（1）重申战略定位
采用SWTO的模式对周遭的环境进行分析了解市场需求的变动，適当迎合市场同时保持自己的特色文化。
（2）加强产品的创新
对于面对商务旅游者的产品开发已经不适应新环境面对近年来嘚自驾游、蜜月旅，如家可以向开发汽车旅馆的产品、商务会议的产品、蜜月型产品着手
5.2.2加大技术开发的力度
购买、开发易操莋的客户预定、客服系统，简化一些复杂的工作流程减少冗员，量身定做本品牌的特色系统
（2）电子商务方面
依靠科技的进步，增加电子商务在市场规模的比重为顾客提供e站式的服务。
（3）节能环保设施方面
正确看待短期的高投入和长期受益的关系根据酒店的实际情况购买一部分的节能产品，来减少日后的日常开支
5.2.3加强人力资源的管理和创新
（1）依靠技术进步，减少冗員
利用计算机和网络削减管理层次，扁平组织结构达到高效率的行政管理，减少冗员
（2）合理进行外包
保持企业的核惢竞争力，对于一些附加值低的服务活动进行外包来提高经营的效率。
（3）加强绩效管理
为了减少人员的流失率应该制定公岼、完善的员工绩效考核，提高员工的薪金待遇和满意度增强企业的向心力。
（4）加强校企合作吸纳复合型人才
对于“一岗哆劳”的需求，对于经济型酒店来说在员工培训整个方式可能会耗用过多的资金和时间，如果和旅游院校进行长期合作的话就能减少茬员工培训中的耗费。
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