新 产 品 开 发 模 式 及 管 理 体 系

新产品开发模式及管理体系

在当前日新月异的 3C 时代(客户 Customer、竞争 Compete 和变化 Change)，产品 的生命周期正在显著缩短，企业的发展战略已从“制造产品”向“创造产品”转移，新产 品的开发与企业的获利及成长划上了等号，企业之间的竞争将转向产品管理的竞争，这使 得新产品研发成为决定企业生存与发展的关键。 一、理论综述 1、新产品研发管理体系的发展历程 自从熊彼特 1912 年提出创新理论以来，新产品的研发管理体系已经经历了以下的五 个主要阶段：50 年代的创新理论分析研究及技术创新理论的创立阶段;70 年代的技术创新 理论系统开发阶段;80 年代的技术创新理论综合化、专门化研究阶段;到 90 年代的商业价 值的集成产品开发阶段以及 21 世纪以来的基于盈利模式、顾客价值与竞争价值导向的产 品管理阶段。 我国理论界和研究机构自 20 世纪 80 年代以来，在研究与开发管理、技术创新等学科 领域也进行了努力的探索：以清华大学傅家骥教授、浙江大学马庆国教授为代表，研究并 提出了产品功能成本优化理论和产品创意激发方法，浙江大学许庆瑞教授系统地研究了关 于产品创新的研究与发展管理问题，学者胡树华、万君康教授借鉴生命科学的结果，提出 了产品创新的生物学原理，哈尔滨工程大学刘希宋教授主导了企业产品创新(开发)战略选 择的系统研究，复旦大学项保华教授在企业战略与决策行为、变革管理等领域的研究成果 对研发管理亦有重要的参考价值。

本文简单地对当前几种主流新产品开发管理体系作一一介绍，以供产品研发和产品管 理的同仁开拓视野、启发思维，希望能起到抛砖引玉的作用。 2、五种主流的新产品开发体系 2.1 以项目管理的职能式开发 这是企业通常采用的产品开发模式，总经理或市场部门确定新产品创意和决定是否立 项，研发/技术部门负责设计开发、测试，形成产品样机或服务方案，再转由生产制造部门 批量制造，市场部分负责销售，客户服务部门提供售后服务。各职能部门只负责新产品开 发的某一阶段内容，并且制定本部门的业务操作流程，虽然有项目经理或形式上的项目经 理和产品经理，但他们并不对产品的最终市场成功负责。 在这样的管理体系下，关注的是各个部门的纵向管理，对盈利模式、产品概念、研、 产、供、销一条龙的横向关系缺乏管理，使得产品的开发过程缺乏关注，很少有人全面地 看待产品的市场价值、产品战略、开发方式和营销组合，往往在不窥全貌的情况下做出新 产品开发的决策，职能部门负责人只关心如何顺利地把产品交给下一个环节，经常抱怨上 一个环节的工作质量， 公司高层要大量的协调、 沟通和决策工作。 在企业发展到一定规模， 特别是有多个产品在同时开发时，总经理往往会顾此失彼忙于“救火”，在产品设计和内 部管理的细节上决策。 2.2 PACE：产品及周期优化法 And

询公司 PRTM 于 1986 年提出的， 并由 PRTM 应用于指导企业产品开发流程的改进， 它提 供了一个完整的通用框架、要素和标准的术语。 2.2.1、PACE 的基本思想

1) 产品开发是由决策流程来推动的，是一个可以管理、可以改善的流程，并非只有 靠天才和运气。 2) 产品开发过程需加以定义和实施，以保证企业相关人员都能有共同的认识，知道 如何协调和配合。 3) 产品开发是一个分四个层次和三级进度表的结构化流程，需纳入一个逻辑流程框 架中，问题必须通过综合的方法来解决，孤立而零散的改进方式是不可取的。 4) 在 4 个流程演进的每个阶段都需要按部就班，将下一阶段的某一要素过早地引入 到现阶段毫无意义，反而会增加负担。 5) 产品开发需在一个公共决策流程中予以管理，高层管理者的管理重心就是决策和 均衡开发进程的关键点。 6) 产品开发项目小组与管理高层需建立新的组织模型(核心小组法)，产品开发团队应 有一位经授权的产品经理和若干跨职能的成员，管理高层转为产品审批/管理委员 会。 7) 强调设计手段及自动化开发工具必须有起支持作用的基础设施才能发挥效力，产 品开发流程的改进，不能依赖被誉为“银弹”的设计手段和自动化开发工具。 2.2.2、PACE 的代表著作 PRTM 公司创始人迈克尔?E?麦克哥拉斯在编写的《PACE-Product And Cycle-time Excellence》一书中全面系统地介绍了 PACE 的理论和知识体系。PACE 的

创始人之一 Michael E.McGrath 还认为今后将是“研发生产率年代”，即新产品是可以 批量开发出来的，公司将更多地关注新产品开发的资源管理、项目管理、技术管理与产品 战略。 2.2.3、PACE 的主要核心内容

PACE 认为产品开发要关注七个核心要素，包括阶段评审决策、建立跨职能的核心小 组、采用结构化的开发流程、运用各种开发工具和技术，此外还要建立产品战略、进行技 术管理、对多个产品及资源的投入进行管道管理。 2.3 IPD：集成产品开发 IPD(Integrated Product Development，集成产品开发)，其思想来源于 PACE，

在此基础上，Motorola、杜邦、波音等公司在实践中继续加以改进和完善，由 IBM 在学 习、实践中创建，并成功地协助华为实施了该体系。IPD 集成产品开发流程概括起来就是 “一个结构化流程、二类跨部门团队、三个系统框架集、四个主要决策评审点、五项核心 理念、六个重要阶段、七个关联要素和八项定位工具”，其核心思想是流程重整和产品重 整。 2.3.1、IPD 的基本思想 1) 新产品开发是一项投资决策。 IPD 强调要对产品开发进行有效的投资组合分析， 并 在开发过程设置检查点， 通过阶段性评审来决定项目是继续、 暂停还是改变方向。 2) 基于市场的开发。 IPD 强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。 为此， IPD 把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，开始就把事情做正确。 3) 跨部门、跨系统的协同。采用跨部门的产品开发团队(PDT：Product Development 市场的目的。 4) 异步开发模式，也称并行工程。就是通过严密的计划、准确的接口设计，把原来 的许多后续活动提前进行，这样可以缩短产品上市时间。 5) 重用性。采用公用构建模块(CBB：Common Building 效率和产品质量，降低产品成本。

Team)，通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向

Block)提高产品开发的

6) 结构化的流程。 产品开发项目的相对不确定性， 要求开发流程在非结构化(随意性、 无标准)与过于结构化(官僚主义、缓慢)之间找到平衡。 2.3.2、IPD 的代表案例 IPD 没有专门的论著，国人所熟知的是 IBM 公司为华为所做的咨询案例。华为公司从 1998 年开始自己摸索 PACE 知识不成功后， 与 IBM 公司达成合作协议， 由 IBM 指导建立 IPD 体系，采用先僵化、再固化、最后优化的推进模式，到 2003 年基本完成，并成为其 核心能力之一。 2.3.3、IPD 的主要核心内容 IPD 认为产品开发也要关注七个要素，与 PACE 的略有不同，包括异步开发与共用基 础模块、跨部门团队、结构化流程、项目和管道管理、客户需求分析($APPEALS)、优化 投资组合、管理的衡量指标。 此外 IPD 还认为产品开发有几个关键点需要重视，包括业务决策评审、技术评审、发 布阶段和生命周期阶段的工作，以及产品开发团队(PDT)中各角色职责的定义。 2.4 SGS：门径管理系统

SGS(Stage-Gate System)门径管理系统，由 Robert G Cooper 于 20 世纪 80 年 代创立，并应用于美国、欧洲、日本的企业指导新产品开发。Cooper 长期致力于产品创 新(研发)管理研究，尤其是实证研究，他认为通过广泛调查和统计分析，可以发现产品创 新(研发)规律，它的许多实证研究报告成为理论界和企业界进行新产品成败分析的重要依 据。 2.4.1、SGS