春节的快乐还没有散去，寒假的脚步却很快离去了，我带着新年的喜悦，跨进了新的学期，这是我读初中后第二个学期，在上一学期里，我们班成绩喜人，我也考得不错，这个年过得可舒坦啦。
　　在新的一学期里，我要更加努力，争取更进一步，具体说来，我要在以下几个方面做得更好：
　　一、学习方面。
　　语文要保持现在的优势，经过分析，我的基础知识比较好，但在语言运用和文言文方面还可以提高，这一学期要多练习语言运用和文言文方面的习题，争取期末考试中在这两方面不再丢分。
　　数学欠缺面比较大，虽然基础知识也还可以，但综合运用能力欠佳，请老师帮我分析一下，我将对症下药，进行有针对性的练习。
　　英语这一学科很有趣，我学得也很轻松，这次考试得了一个满分，但我不会骄傲，还是会一如继往的认真学习，坚持好的学习方法，坚持进行口语练习。
　　其它学科我也将认真学习，寻找每一学科的学习规律，进行科学的学习。
　　为给自己一个明确的目标，我计划本学期各科成绩如下：
　　语文８５分　，数学８０分，英语９５分以上，政治９５分以上，历史９５分以上，地理９０分，生物９０分
　　二、体育方面。
　　在体育方面，新学期里我要改变自己不爱运动的习惯，积极参加学校组织的各项体育运动，体育课也不再偷懒，做操时把每一个动作做到位；另外，我还要坚持每天早晨跑步２０分钟，每天下午运动３０分钟。
　　本学期体育成绩争取７０分，各项体能达标。
　　三、其它方面。
　　本学期，我要积极参加各项课外活动，发展自己的特长，参加学校组织的美术、音乐和书法兴趣小组。
　　在新的学期里，我要探索好的学习方法，全面发展自己，争取各方面都有更好的发展，为学校、父母，也为自己争光，为将来为国作贡献打下坚实的基础
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培训超市& (5000多套光盘)& 第2章 第5节 如何施展影响力，实现魅力管理
第2章 第5节 如何施展影响力，实现魅力管理
& & & &正能量和负能量&
当一个人具备一定的影响力之后，如果想让自己的影响力与日俱增，有什么办法呢？最好的办法就是行动，就是不断地、积极地去影响旁人，帮助旁人，为旁人和社会带来价值。要做到这一点，就需要明白影响力有哪些形式，明白一个人是如何对他人施加影响的，并把握适当的影响力施展技巧。
人与人之间的影响力分为两类，一类是制约性影响力，另一类是魅力性影响力。制约性影响力又称职权性影响力，比如通过前面所说的法定权、奖酬权和惩罚权等方式散发能量，就可以实施这种影响力。对人构成制约性影响的因素主要有：社会地位、行政职位、法律、习俗、暴力等。魅力性影响力又称非职权性影响力，比如通过前面所说的情感权、专家权、参照权等方式散发能量，就能够产生这一类影响力。对人构成魅力性影响的因素主要有：性格、品德、才能、知识、思想、情感等。
影响力的施展是讲究策略和技巧的。影响力施展得正确，结果就是正面的，就会有产出，旁人和自己都会感到满意、感觉舒坦，从而更想做事；此时，影响力本身是正能量，形成正反馈，能量不断递增。影响力若施展得不正确，结果就是负面的，或者没什么产出，旁人和自己都会感到不满意甚至别扭，做事意愿荡然无存；此时，影响力本身就变成一种负能量，形成负反馈，能量不断递减。
职务影响力和非职务影响力有时候是交叉的、相互渗透的，很多场合无法截然分开，我们并不能机械地说，这种影响力完全是靠职务权力来施加的，而那种影响力完全是靠人格来实现的。职务影响力和非职务影响力，只是借力的重心点有所不同的侧重而已。
下面，我们从不同的角度来分析一下，影响力应该如何施展，才能不负众望、深得人心，才能产生正能量并有积极的产出，让自己和周围的人、让组织和社会都有所满意。
制约为主：职务影响力的发挥&
具有行政或法定职位的领导者，就有机会发挥其职务所辐射出来的影响力。职务所隐含的威慑力，是对财物和资源的分配、转移、给予或剥夺，往往表现为对人的强制或控制。但卓越的领导者并没有把制约当做目的，制约只是为了钳制负能量的扩张，其真正的目的是为了让人的积极性得到正常释放。
为自己的企业规划战略，是领导者发挥职务影响力的开端。一个成熟的组织或企业，往往每年或隔几年就要规划、调整其发展战略，从而一步一个脚印来实现其宏大愿景。规划战略，既是一个企业领导者的本职工作，也是领导者商业思想和影响力内在价值在战略设计中的体现。
作为一个领导者，光会描绘愿景是不够的，还要拿出一整套让梦想成为现实的战略规划。有些企业高层管理者，把企业战略完全交给外包公司去做，自己对自家的战略是什么、如何落实，则是知其一不知其二，然后却责怪部下和员工老是不理解自己的工作思路。这样的管理者，对跟随者是不具备影响力和约束力的。企业家往往是一个战略家，不做战略规划这方面的工作，就等于放弃了这方面的影响力。
好的战略规约了企业运营的合理途径，可以使上下左右打起仗来有章法可循；可以使企业的有限资源得到优化配置和充分利用；可以使企业的短期目标和长期目标无缝衔接；可以使各部门的绩效轨迹有据可循。本书后续章节将对企业战略规划的方法手段，以及管理者在这方面所需要的能力再作详细讨论。
不变是等死，变是找死&&很多人对变革所持有的便是这种态度。其实，真正的领导者是不畏惧变革的，而且从来不认为变革是找死&&&领导&与&管理&的一个重大区别就是对待变革的态度。前面章节曾经指出，领导者更加乐于拥抱变革。
在各项变革工作中，机制变革是最有难度的，而一旦变革成功了，又是影响最深远的事情。比如一个合理的计件工资制度，就能充分调动工人的积极性；一个良好的管理层持股计划，就能让经理人产生更长远的动力和责任心。机制变革，有大有小。大的变革，可能需要伤筋动骨，阵痛之后消除病根。但有时候，一个小小的机制改革也能带来巨大的影响。请看下面的实例。
把付款顺序倒一倒
18世纪，英国将囚犯运往澳大利亚等地做工，政府把运送工作承包给私人航运商。规则是：在英国口岸清点人数后，就把钱付给本次航运的承包商；承包商负责把犯人送到目的地。
这些私人船主为牟取暴利，严重超载，狭小的空间挤满囚犯；此外，船主还克扣犯人的食物，甚至一出海就把病人扔进海里。犯人死亡率因此居高不下，最高曾达到惊人的37%。
英国政府试图通过多发食物、加强医疗措施来降低犯人死亡率，但仍然无法抑制承包商的私欲。如果增派监管人员随船监视，除了增加政府开销外，也很难保证不发生官商勾结的情况。
政府相关部门无奈更改付款机制：由上船时按人数付款，改为下船时按人数付款。
结果，问题迎刃而解，死亡率直接就降到了1％。
只是对承包商的付款机制做了一个小小的改变，结果和效果就骤然不同。正如英国经济学家哈耶克所言：坏的制度会让好人作恶，好的制度能让坏人从良。从企业管理角度来看，好的机制对企业的有效运营和长期发展起到正面的制约作用和积极的推动作用；反之，坏的机制则导致企业畸形发展，或阻挠企业发展直至拖垮企业。
中国的国企以前大锅饭现象严重，改革开放让企业尝到甜头，有些企业开始主动求变。有一家电力集团，做出了三个变革动作：企业不再办理聘干手续，打破&干部&和&工人&的界限；打通专业、技术、政工等职业发展通道，让人才朝着对企业发展有利的方向流动；变身份管理为职位能力管理，从重关系、重权力转向重能力。没在国企干过的人可能不明白个中奥妙、个中难度，而在国企干过的人一定知道，当时的这些举措是非常了不得的。长期以来的官僚等级、重关系轻能力以及国企特有的政工人员职业发展等问题，得到了很好的解决。借力于这些机制改革，员工积极性空前高涨，企业也成为行业的佼佼者。
一个发展了多年甚至成为行业楷模的公司，如果它的管理者认为其各种组织机制都已经非常完善了、不再需要变革了，那么这家企业恐怕离死亡就不远了。百年老牌企业GE用六西格玛作为人员晋升的考核体系、IBM用矩阵作为各事业部和各行业的资源部署和投入机制，每一次改变都给企业带来了巨大的机会，给员工带来了巨大的发展，不仅如此，这些公司每年都在思考新的变革方向，尝试新的变革举措。
但是，抵制变革是人的天性，人人都有维稳的小算盘。因此，推动变革、改革机制，往往需要利用领导者的职务权威，强制执行。强制权的施展，在关键时刻、紧要关头，以及不得已的情况下，必须为之。变革方式有三种，一种叫做被动变革，一种叫做主动变革，还有一种叫做领导变革。&被动变革&是一开始不想大动干戈或想做好人，等到一团糟了，被迫采取动作，结果烂摊子一大堆、得罪人也少不了。聪明的管理者是&主动变革&，即主动找到企业存在的问题，加以刮骨疗伤，虽然有阵痛，但变革成本相对较低，最后结果还是能为大多数人所接受的。卓越的管理者是&领导变革&，即在企业发展势头良好、运营机制并无大毛病的时候，开始发起引导自身突破的变革，如波音的危机广播、GE在发展中国家的反向创新、IBM的随需应变商业模式等。其中优秀的变革，不仅使企业自身摆脱危机、迅猛成长，甚至引领了整个行业的改变，以及阶段性蓝海的出现。
职务地位给予了管理者考核下属的权力，使得管理者对下属具有分量很重的影响力。但考核是否公平，以及考核在特定组织环境下能否公平进行，对管理者的影响力能否长久、影响力的作用是好是坏，也会产生重大影响。
比如，一个工人（A）只承担加工任务，另一个工人（B）既做加工又做质检，虽然两人都工作8小时，但季度产量和质量综合考评，A得分90分、B得分80分，而且任B怎么努力，每个季度的考核结果大同小异。改善这件事情的公平性有很多办法，比如让工厂改革生产流程、让HR重新梳理考核加权系数等，但当这些措施来不及做的时候，怎么办呢？
我以前单位的一位经理，在这个问题上充分展现了作为领导者的情境应变能力，他采用了一个简单的办法，即：让A和B各做一周工作之后，然后交换做对方的工作。别看这么一个小小的改变，从此以后，每一个人的付出和回报开始对等起来，每个人的相应努力得到认同的机会也开始对等起来。这位经理通过这件小事，赢得了工人们的高度信任和高度拥戴。
处理这类事务的方法手段有很多。但当一个管理者开始动用你的职务权力对他人进行绩效考核的时候，首要考虑的应该是公平。对所有人秉持公平和平等的心态，这样的管理者，其领导魅力就会光芒四射，其影响力就会不断产生正能量。
很多企业对培养相应岗位的继任者并不重视；很多管理者位高权重，对栽培和提拔接班人非常漠然，甚至认为是给自己找麻烦。
其实，培养继任，应该是具有行政职位的领导者的一项工作义务。一个领导者再优秀，也不可能包打天下，做到老死；一个企业想要成为百年老店，人才梯队就不能青黄不接。所以，很多财富百强企业，对培养继任不仅仅是口头上的提倡，而且落实到规章制度，要求各级管理者身体力行。比如IBM，每年年初要求上级经理提名：你的手下谁该培养？如何培养？培养计划是什么？到了年底，还要考核这个上级经理，你对这个人的培养计划的实施结果如何？此人是否能够担当重任？何时担当？
除了帮助企业能够基业常青之外，培养继任的另外一个好处，就是上级领导可以通过这种管理过程传递自己的管理思想、发挥自己的职务影响力。比如韦尔奇的接班人，就是从他手下的三个高级经理中挑选出来的。在这个重大接班人的培养过程中，韦尔奇在考察、辅导他们的同时，把自己的战略思想同他们进行了长期的、彻底的交流，使得继任者在未来相当长一段时期内能够引领GE这艘企业航空母舰稳健地开展业务，并进行领导性的创新。
由此可见，培养继任已经不仅仅是个人职务影响力的某种发挥手段了，而且是企业影响力可持续发挥的一种契机了。
在企业工作中，有的人常常埋怨自己权限不够，没法干活，干30分钟的事情得花一天时间向上请示；而有的人却大权在握、死抱不放，然后埋怨手下的人不得力，样样得自己干，累得自己死去活来。
聪明的、有胸怀的领导者，不会每件事情都事必躬亲的。学会授权，实际上是高水平领导和高效管理的一种技巧。授权有两种形式：一是制度化授权；二是权变性授权。前者是一定范围内的审批权、资源动用权的授予，比如在某个区域市场授权给销售经理，只要不超过某个约定额度，可自由支配销售经费。后者是出现意外情况的处理，比如某地区市场客户大批投诉，为此派出销售总监全权代表公司处理危机中的各种事项。
用车审批6道关
某烟草集团的一位经理告诉我，他们单位用一辆车要6个领导审批。他认为这种制度化授权对效率的影响是负面的，因为等到审批完成，很多事情就没时间也不用办了。
于是，平常申请用车，大家开始发挥国人的&应变&能力，想方设法找由头，本来只需要用车三天，偏偏申请一周，哪怕车闲着也无所谓，并美其名曰&那是为了应付意外情况&。
而当大家外出公差开始用车后，如果遇到客户那边有特殊情况，需要延长用车时间，也得打电话回来过这个6道审批关。显然，这是无法容忍的事情。所以，大家通常宁愿先回来再说，客户的事情下回再办吧。也就是说，在这家企业，&将在外，君命有所不受&这种权变性机会几乎是不存在的。
更严重的问题还在后头。集团下属有的地方公司制定了更为严厉的制度，但当看到真的有人弄虚作假搞猫腻、胡乱用车甚至假公济私时，往往并不严厉地进行处罚。因为这个弄虚作假的人是上级单位派下来的要员，也有可能是某个&大领导&的外甥，甚至是一个谁也搞不清楚其身份的人。
于是，制度化授权形同虚设，权变性授权永远得不到必要的支持，损害授权的行为却大行其道。
审批要过6道关，制度看似严厉，其实没有执行力，不仅仅浪费了管理者的精力，而且浪费了企业资源。我们觉得，良好的制度化授权，应该简明、高效，对企业各级人员应该是充满信任的，放手让被授权者去工作。与此同时，如果一个得到充分信任的被授权者滥用权力或者搞一些虚假&权变&动作，就得受到惩罚。事实上，只要惩戒一次，就可以让整个授权过程变得有序并富有执行力。
授权在团队目标管理和下属任务分派方面，作用也很大。授权工作做得好的管理者，所在部门的士气通常较高，工作绩效往往也不错。对下属的有效授权，应该按如下四个方面来做：一是任务的分派，即要让被授权者知道究竟要做什么事；二是权力的代理，即让被授权者拥有一定范围内的权力；三是责任的分配，即被授权者要承担起做好这件事的责任；四是义务的建立，做好这件事是被授权者应该的，而不是上司强加的。第二条至第三条构成了大家都非常关注的、所谓的责权相当；第四条是对前面三条的巧妙补充，目的是让下属对被授权的这件事充满主动精神和担当精神。把这四条做到位了，授权就会十分有效。
授权的本质是领导者只做自己该做的事情。通过职务权的局部让渡，领导者的授权行为让下属有一种被认可的感觉，同时使下属的能力也得到锻炼。领导者的授权对任务本身的影响看似是间接的，但下属积极性的迸发、潜能的发挥，使得领导者的影响力反而得到了几何级数般的放大。
职务权导致管理者对资源具有极大的控制力、调配权，而资源能否合理地利用并能够积极地产出，关系到职务影响力的有效性，更关系到企业的命脉。
在商业环境中，为什么每一个企业既要同客户打交道也要同供应商打交道呢？因为我们有自己能够生产的产品，也有自己无法生产的产品，因此，我们必须交换。在企业内部环境中，为什么每一个人既要同一线部门打交道也要同后勤部门打交道呢？因为我们有自己擅长做的工作，同时也需要利用其他人的工作结果，因此，我们必须交换。既然交换无处不在，那么，伴随交换而派生的影响力也就无处不在。
与客户、供应商和政府互惠
总部位于美国匹兹堡的PPG工业集团，创建于1883年，是一家名副其实的百年老店。作为全球领先的涂料、化学品及玻璃制造商，PPG连续50多年位居财富500强之列，并曾被评为全球最受欢迎的化学品公司之首。
PPG最大的业务模块自然是涂料，占公司整个营收的60%，而汽车修补漆（Auto&Refinish）则是涂料业务中的重中之重。PPG在中国市场苦心经营20多年之后，其汽车修补漆已在中国的进口汽车漆市场占据了50%以上的份额。
PPG与客户的互惠是这样展开的：公司与十几家著名的小型乘用车与大型商用车集团建立了合作关系，而不是单纯的买卖关系；除了提供传统的修补漆产品、高科技的环保水溶性漆，PPG还针对不同客户群启用了快修方案（Fast&Repair&Solution），在客户心目中留下了质量、效率和专业的好印象，在帮助客户迅速解决问题的同时，也得到了客户的高回头率。
PPG与供应商的互惠是这样展开的：中国汽车修补漆领域有一本唯一的专业杂志，名叫The&Refinisher，它是汽车漆专业人员和爱好者的必读刊物，它就是PPG出版的；此外，PPG经常举办汽车售后维修行业职业经理人论坛，探讨行业趋势，搭建人脉网络。通过这些举动，PPG帮助汽车维修行业的工程师和经理人提升了专业技能和管理技能，也为自己培植了一大批相对忠诚的供应商。
PPG与政府的互惠是这样展开的：公安系统发起了对各地司法车辆进行改色的项目，PPG积极响应并制作了3450套标准色板，放在全国公安系统的各地厅局供大家比选，让一线用户&察言观色&。PPG的专业水平和服务精神得到了政府相关部门的认可，最终赢得了司法车辆改色专案的授权。PPG还与各地交通学校共同办学，培养汽车维修技工；协助当地劳动局与维修管理协会进行技能评估，理顺和扩充上岗通道。PPG通过这些活动，既为社会增加了就业机会，也间接为本行业和本公司拓展了人力资源的获取渠道。
PPG与客户、供应商、政府乃至与社会的互动，让我们看明白了交换的重要性，以及交换是如何实现互惠的。学会交换并善于交换，是掌握资源的管理者所必须拥有的一门领导艺术。一个人有没有能力产出、能不能给人带来价值，这是同别人交换的基础，而利益的差异则是双方进行交换的关键来源。交换的好处是显而易见的，甚至可以帮助我们做到仅仅凭一己之力无法做到的事情。但是，由于人的视野和角度问题，很多人并不能看清楚交换的好处，因而也没有采取积极的互惠行动，从而与自身影响力的正常发挥失之交臂。
我曾在一家医疗企业看到，该公司的实验室有一些精良的高端仪器，但为数不多，生产车间有很多普通仪器，但不是每台都在满负荷工作。由于部门壁垒，生产车间想要完成一些复杂分析计算任务时，没有高端仪器助阵难以为继；实验室想做大规模测试时，设备不够往往又搞得捉襟见肘。在一次流程再造的咨询项目访谈中，我对此现象进行了针砭并中肯地建议：两个部门之间的仪器必须共享，设备和仪器应该向公司当前最有产出的地方流动；不必要的仪器应该精简，精简后的费用应该用于急需仪器的采购。后来，实验室主动把车间急用的高端仪器送了过去，车间也主动把一批常规仪器交给实验室使用。车间还把多年不用的一些设备仪器作了出租或淘汰处理，节省下来的经费帮助实验室加添了一些重要设备。除了他们两个部门，其他相关部门都间接地得到了实惠，最终解决了由于人的视野问题导致的资源孤岛问题，比较完美地实现了企业内部的跨部门互惠，公司管理层和股东更是十分满意。
我在《高手谈判技巧》一书中讲了一个爱斯基摩人与狼共舞的故事。如果不注意交换的游戏规则，即便良好的愿望也会酿成不幸的结果。当年，外来旅游者面对又凶又贪的狼所持的错误态度，导致了爱斯基摩人与狼互动的历史规则几乎要被改写，最后旅游者被宣布不准进入该地区。这种事例所隐含的道理，在商业社会比比皆是，请看下面的例子。
2013年5月29日，双汇集团宣布以71亿美元价格收购美国史密斯菲尔德食品公司。四年前，对方的首席执行官就曾提议相互持股，但由于双汇遭遇瘦肉精添加剂事件，公司声誉受到巨大的负面影响，此事只好作罢。双汇总裁万隆想要发展壮大自己的养殖业，就必须严控猪肉质量、解决添加剂之类的技术问题。史密斯菲尔德的养殖技术世界闻名，其质量控制手段之严谨、单位生猪饲养成本之低廉、加上美国安全的农场和干净的水源，让双汇垂涎不已。而中国这么大一个市场，史密斯菲尔德也觊觎已久，再加上他们公司在美国股价低迷，其大股东早就想把它拆分掉，所以，2013年的这次兼并举措，两家公司一拍即合。但没想到，宣布后几个月，两国首脑会晤，美国一些政客借机把此事提到&政治高度&，并煽动美国民众对食品安全的担忧情绪，对兼并从中作梗。为此，参与这项并购的投行和律师事务所态度谨慎，不敢掉以轻心，开始把研究和审计重心从以前的两家企业内部转向了企业外部的某些人的游戏规则。
并购究竟能否成功，需要我们拭目以待。但从这个过程中，我们已经看到：第一，如同狼在爱斯基摩地区是一种客观存在，食品添加剂在食品行业也是一种客观存在，包括史密斯菲尔德也使用添加剂；但是，如何合规地使用，是我们企业人士应该做的事情，否则，滥用或者使用不该使用的东西，就会摧毁我们赖以同别人交换的优势资源，丢失几年甚至几十年同他人进行交换的时间机会。第二，即便是愿望良好、对双方结果也良好的交换活动，也要注意来自其他部门、其他利益相关者乃至社会政治的影响；按理说，双汇购并史密斯菲尔德，不仅给美国企业带来市场份额，而且能给美国畜牧业带来更多的就业机会，应该是美国人喜闻乐见的。但有些人比如大股东、政客等，他们可能想法不同，因此交换的双方要注意让相关者也相信交换带来的长远好处，这样才能把良好的愿望变成真正的现实。
借用爱斯基摩人的话作个小结：前来旅游的外来者虽然对我们的生活有所影响，但无伤大雅，更何况外面的世界也挺精彩的，外来新事物与本地原生态相互交换，基本上属于各取所需、各得其所，因此这种交换是互利的、成立的；但是，当这种事情的衍生物让我们没法理解，游戏规则被践踏了，搞得自己没法活了，那咱们只好说拜拜了。
交换，应该互利且必须互利。让所有相关者而不仅仅是交换的双方感受好处，才能把互惠进行到底。
物以稀为贵。东西越是稀少，价值就越高；机会越难得，就越令人兴奋。利用稀缺，可以帮助一个企业家让他的产品具备强大的竞争力以及对客户的超凡影响力；利用稀缺，可以帮助一个管理者对员工产生巨大的激励作用以及对周边人士形成奇妙的影响力。
常年出差全国飞，在各地宾馆住宿时，总能看到房间里会放着几瓶免费的矿泉水。可有一次落住一家五星级饭店，却看到餐饮柜上放着一瓶小小的、约莫500毫升的矿泉水，非但不免费，瓶颈上还高挂一块红色价格牌，赫然写着：25元！我想，是什么神水卖那么贵？拿起来一看，原来是Evian&&依云天然矿泉水。市面上的矿泉水一般2元左右，放到宾馆房间里，确实会被加价出售，但也不至于加价10多倍吧。我想证实是不是这家饭店的疯狂加价行为，便来到附近一家超市，结果发现，同样的一瓶依云矿泉水，要卖10元。也就是说，当大多数商家以2元的价格在售卖一般矿泉水的时候，依云却以5倍的价格即10元一瓶，在出售他们的产品。这水真值那么多钱么？我的好奇心被激发起来了。
何方神水卖那么贵
依云天然矿泉水的产地，位于法国依云小镇，小镇背靠阿尔卑斯山，面临莱芒湖，空气清新，鲜花遍地。依云矿泉水的源头，就是小镇背后那雄伟的阿尔卑斯山，远离任何污染,杜绝了一切牲畜或人为的接触。高山融雪和山地雨水渗入山脉腹地的古冰川，经过长达15年的天然过滤和冰川砂层的矿化，形成了依云水。
缓慢而稳定的自然过程，其实是一种非常独特的矿物质渗透和矿物质均衡过程。依云水借此过程获得了得天独厚、平衡谐调、满足人体需求的天然矿物成分，钠含量却很低，对于怀孕或哺乳期的妈妈以及婴幼儿特别地适合，对老年人也有上佳的补水调理作用。自1789年依云水源地被发现以来，依云天然矿泉水已远销全球140个国家和地区。
依云矿泉水的品牌，自然是利用了大自然独一无二的恩赐。但是，如果没有良好的环保意识和先进的生产管理手段，再好、再稀缺的水，恐怕也会变得同普通水一样。依云镇上的现代化水厂将珍贵的依云水接进来，不经过任何人工处理就直接灌装入瓶。无人体接触、无化学处理，每天进行200多次水质检查，有效保证了依云水的安全和健康。依云瓶装水的特殊喷嘴设计，每次可喷出数百万滴天然矿泉水，可有效滋润面部肌肤并有助于妆容服帖持久，体现出不凡的工艺水平。
依云镇的商家，对于稀缺的利用，可谓用心良苦。在镇上，与水相关的另外一个传奇是水疗。世界上有三大著名的中低温地热田，匈牙利、俄罗斯、法国各占其一，其中的依云温泉是世界上唯一的天然等渗温泉。1824年，第一家温泉疗养院在依云建立，此后的100多年，各种水疗中心或SPA，紧扣时代脉搏和客户要求应运而生。游客在享用依云温泉天然理疗作用的同时，专业的按摩师还会根据游客的病痛部位进行全方位的按摩。
2013年，依云在中国发行限量版纪念瓶&云沁瓶&，&其中&沁&字的三点水代表水、心代表爱的来源，明亮轻盈的底色宣示着依云一贯秉承的可持续环境发展的承诺,&瓶体则采用100%可回收环保材料。而发行限量版，昭示了依云不仅善于利用大自然的稀缺，还善于动用人的智慧对稀缺进行创新。
在某种意义上，依云卖的不是水资源，而是一种可持续的生活理念；在某种程度上，依云不是在利用自然物质的稀缺，而是在提升人们创造稀缺的能力。这是依云给我们的两个启示。
如果不明白第一个启示，即不懂得可持续的发展理念，那么，良好的资源就可能被涂炭、被污损或被摧毁。比如农夫山泉，卖点也是自然水源的稀缺。但据说浙江当前有不少地表水，都因为污染而不适合饮用。长此以往，如果周边短视企业不断蚕食农夫山泉的良好生态环境，总有一天，山泉的&有点儿甜&会变成&有点儿苦&，整个行业甚至会变得苦不堪言。又比如现在有些大学，不顾一切地拼命扩招，学费是收上来不少，但品牌荡然无存，教学质量低下，本来挺稀缺的大学文凭变得毫无含金量。所以，依云表面看来卖的是稀缺，实质卖的是可持续的生存态度。
如果不明白第二个启示，即不懂得稀缺是可以创造的，那么，一旦没有稀缺的自然资源可资利用，企业就会一筹莫展，不知道怎么去盈利、去生存，更何谈去影响客户。其实，非物质的稀缺有很多种，核心竞争力就是其中之一。核心竞争力是一家企业独有的、别人很难与之竞争也很难照搬照抄的一种技术或能力，比如高通的CDMA技术、Google的搜索引擎、丰田的看板管理、IBM的项目管理，等等。一个企业，如果不去刻意提升自己的核心竞争力，就会在激烈的商海中折戟沉舟。比如有些淘宝店家恶意竞争、以次充好，最后被客户唾弃。一个企业，如果不去着力打造自己的核心竞争力，而是搞一些花里胡哨的东西试图抬高身价，最终肯定也免不了被市场淘汰的厄运。比如有些工商管理学院，把本来属于历史系的国学、属于医学系的养生之道，统统拿来装点门面，而正经的、本来应该是商学院核心能力的管理课程如生产管理、项目管理等，却越来越没有能力讲好。企业内训市场是一块很大的蛋糕，本来商学院应该占据其中的大头，但现在工商学院基本上被企业内训市场抛弃了。如果哪一位商学院的院长对此幡然醒悟，提升自身的核心竞争力，企业还是会回到学校，人们还是会重新青睐大学这块金字招牌的。
必须纠正对稀缺的一种误解。有一种貌似利用稀缺但本质上与利用稀缺背道而驰的做法，就是垄断。垄断的做法是独此一家别无分店，表面上看似乎把局面搞得很稀缺，但实质上是不公平竞争或者是权力寄生。中国电信行业以前很垄断，营运商定价无人可以说不，后来拆分为三家，资费就下来了。资费下来了，营运商是否不可活了呢？其实比以前活得更好。考察其原因，是因为垄断破除了，能力激活了，各种套餐不断推出，各种服务不断创新，消费者的消费潜力被充分挖掘了出来，销售总额反而增长了。所以，垄断是对稀缺的扼杀，破除垄断是创造稀缺的最好途径。
利用人的稀缺心理，在激励员工、激发大家工作积极性、促使手下迅速行动等方面，也有不可忽视的影响力。比如，设计有限的岗位、安排紧张的空间、设定截止时间、悬赏过期作废的奖金、提供不充分的自由度、设置故意的障碍等，都会对人产生刺激作用、压迫作用，从而采取行动。稀缺法则之所以有效，在于它让人感觉到，如果不立即行动、不采取积极措施，就会失去机会。
麦当劳是著名的美国公司，但是我们在遍布美国各地的麦当劳店堂里，看到菜单上写的炸薯条英文菜名，叫做&French&Fries&。French是法国的意思，Fries是油炸的意思，开始有人以为麦当劳又发明了一个稀罕的菜叫做&炸法国&，后来意识到比较好的叫法是&法式油炸&，但不管怎么叫法，就是没有&炸薯条&的影子。这究竟是怎么一回事儿呢？麦当劳水牛城店的一名员工这样告诉我：法国人就是土豆的代名词啊！因为从前只有法国人种土豆，种多了就得变着法儿让人爱吃，终于有一天他们发明出了油炸土豆条的做法，结果弄得我们美国人也跟着吃上了瘾。
他的话只说对了一半，&油炸薯条&的做法确实是法国人的杰作，但&只有法国人种土豆&，此话差矣。土豆的原产地是南美，西班牙人把它引入欧洲。法国政府想让农民大面积种植土豆，可农民不稀罕。法国政府想了一招，搞了两亩试验地，种上土豆，派上军队重兵把守，不让人看。这下子把农民们的好奇心给激发起来了。子夜时分，当地农民在稀缺心理的强烈驱动之下，冒着挨枪子儿的巨大生命危险，钻进试验地，偷了几颗土豆出来，回家种上。周围的农民听说后，纷纷效法。结果，土豆大面积种植，不费吹灰之力，就推广开了。
这个土豆事件说明了这样一个道理，巧妙利用稀缺心理，就能推动人们加速行动、有效提升执行力。在芝加哥Naperville附近的麦当劳全球总部，一位负责产品质量控制的高管带我参观他们的食品研发实验室、封闭式成品品尝室、麦当劳一比一实验店及全套烹饪设备，以及遐迩闻名的汉堡包大学。她告诉我说，每个汉堡包都是掐着表烤出来的，放置时间过了规定时间的食物，都不会再给顾客食用。在世界各地的麦当劳，我们经常听到类似的说法。麦当劳之所以大肆宣传这些，也是在利用人们的稀缺心理，第一告诉大家&我们的产品质量是独一无二的&，第二告诉大家，&要想品尝美味，务必抓紧时间&。
由此可见，利用稀缺，还能营销或促销我们的产品。麦当劳，当然是这方面的高手。
作为一个领导者，想要带领大家实现既定目标、驱动员工努力工作，显然也可以利用金钱、财物作为鼓励手段，来诱导或影响人们为之效力。悬赏的目的，就是要让跟随者在公开、公平并且具有一定压力的条件下，通过非同一般的努力来得到应有的、可观的报酬。
集团下属的某个地区分公司绩效滑坡，作为高层领导，你想委派手下的一位经理前去扭转局面，或许你会对他说：给你加一级工资，另外给予多少多少补贴。这是以利相诱的一种办法。
但是，有一位集团总裁是这样做的，他在公司的内部网站上发布了一个悬赏告示：谁能够把该地区的分公司搞活，一年内扭亏为盈，三年内销售额超过该地区的所有竞争对手，分公司总经理的位置就是他的，并且按集团以往规定的销售额提成比例的1.2倍提成。这是以利相诱的另外一种办法。
两种办法放在一起对比，立见优劣。前者的做法，一方面，像是央求着某个个别的人去做什么似的，对其也没有绩效要求，做好做坏一个样；另一方面，假如任务确实很艰难，这种奖励尺度也体现不出多大力度&&长此以往，这样做管理者，必将会威信尽失。后者的做法，面向所有具备能力的人，并且定下了具体目标要求；悬赏的条件也有足够的诱惑力，重赏之下必有勇夫，但有勇无谋者未必能够达成目标。这样做领导，其魅力、威信和影响力就会与日俱增。
重赏之下有勇夫
有一家服装商场，业主对场内各店家货物的乱堆乱放问题头痛不已，三令五申甚至以罚款相威胁，仍不见实效。特别是其中5个严重影响过往通道的店家，经常同业主玩猫捉老鼠的游戏，见业主检查，就收敛一点，业主一走，又把东西铺了出来。
后来，业主转换管理思维，出了一个悬赏布告：哪个店家如能提供办法，保持场内过道畅通，就给他家的场地费每年减免50%；如果在业主巡查时，只要出现两次通道堵塞，则取消该年度的场地费减免额。
一个对通道堵塞&贡献&最大的店家老板小王，想想过道畅通其实对大家都有好处，便同其他4家店主沟通并达成一致：由他出面向业主担保，保证以后不乱铺摊子；拿到50%减免额，分摊到咱们5家，等于每家永远减免场地费10%，非常可观；如果谁家破坏游戏规则，谁就给其他4家赔偿被业主收回去的当年减免额。
结果，商场通道再也没有堵塞。即便有5家之外的其他商家想要暂时在通道上堆放一些货物，这5家店主也会好说歹说，帮忙其他店主把货物给放回去的。业主感叹，管理商场原来可以如此轻松。
业主通过悬赏，把影响力施加到了想要领赏者的身上，达成了自己的管理目的。悬赏，就是通过一定的利益诱惑，在公众的压力下，要求领赏者完成具有一定难度的工作；领赏者因为可以得到相当可观的回报，其能力、智慧、潜力和积极性得以自觉的充分发掘，从而有机会完成一些看似很难完成的任务。这就是悬赏的魅力所在。
不怒自威，是某一类领导者给人们的感觉。此话一表明这种领导者的外在气场十分强大，二表明这种领导者手中握有相当大的惩罚权。对于被惩罚的恐惧和逃避心理，使得跟随者对手握生杀大权的领导者产生了敬畏之心。
&毒舌&总裁任正非对手下一位财务总监的绩效不满，终于有一天对这位总监所取得的&进步&忍不住做了一番&表扬&：&你最近进步很大，从很差进步到了比较差。&&&何等&歹毒&的一句话，让这位华为财务总监不寒而栗，从而对自己的工作开始深度反思。
高明的领导者就是这样，威胁可以建立起来，但惩罚不一定坐实。就像狄奥尼修斯国王请他的大臣达摩克利斯赴宴，命其坐在仅用一根马鬃悬挂下来的、寒光闪闪的利剑之下，让人感受一种无尽的压力。为什么利剑不落下来更好呢？因为落下来之后，有两种可能的结果：一种结果是被刺者幡然醒悟、痛改前非；另一种结果是被刺者虽然无话可说，但从此心怀不满。而不落下来，没有问题的人则以此为明鉴，心情坦荡；有问题的人则如芒刺在背，不敢过于造次。
制造威胁的另一个作用是警示企业要时时看到危机，要不断开创新局面，鞭策员工与企业共存亡并对自己有所突破。&微软离破产永远只有18个月。&比尔&盖茨说这句话并不是夸张。IT行业技术日新月异、一日千里，三五年大概就是一项产品或者一种技术的生命周期。企业18个月不创新，在这个行业里就会落后；个人18个月不更新知识，也无异于坐以待毙。其他行业，又何尝不是如此！
领导者利用威胁或制造威胁，目的不是把人吓到、把人罚死，而是给人以及时的警戒、给人以强大的刺激，从而使领导者的职务影响力极具震慑力，对所有人产生激励和强化作用。
感召为上：非职务影响力的施展&
一个充满感召力的领导者，往往魅力四射。这种影响力与这个人所在的职位无关，与这个人有没有职位也无关，它往往是一个人的个人领导特质的最生动、最具体的写照。这种非职务的影响力透过领导者的学识、见地、勇气、情商等来展现，对跟随者的影响往往持久而深入，对跟随者的激励往往自发而强劲。
愿景，是一种美好的、大胆的、充满诱惑力的宏伟蓝图。前面我们已经用山姆&沃尔顿的案例，就&高明的领导者用什么诱惑人&这个问题，做过充分的讨论。勾勒愿景，是一个杰出领导者激励手下的人、影响周围的人的常用手段，也是领导者大范围内扩散其影响力，并使其影响力长期地、持久地植入人心的一种必由之路。
乔布斯看中百事可乐公司的一个高管，想把他挖过来，于是对这个高管说：&你想用卖糖水来度过余生，还是想要个机会改变世界？&该高管被乔布斯的话说得心里扑腾扑腾乱跳，结果就投奔到了苹果公司的旗下。
乔布斯用一个愿景，就这样感召了百事可乐的高管。乔布斯对这个高管并不存在行政上的管辖权，不可能命令他必须到苹果来或者不来；而恰恰就是这种时候，一个领导者的非职务影响力便开始魅力凸显了。这件事告诉我们所有管理者，在这方面是不是应该考虑向乔布斯学一招。不会勾勒或不善于勾勒愿景，会使领导者的感染力大减；反之，则号召力大增。
承诺代表着一个人的责任、一种义务。审慎的领导者并不会天天说大话、没事儿就许诺，但一旦做出承诺，就会像捍卫自己的生命一样，实践并兑现自己的承诺。乱拍胸脯做保证、大话说完不见人，那绝对不是靠谱的管理者。
一个高位领导者，当你描述了企业的愿景和战略规划，就是做出了承诺，你就得殚精竭虑领导大家共同奋斗，实现对客户、员工和股东的这种承诺。一个中层管理者，当你确定了部门目标，就是做出了承诺，你就得想方设法协调资源，带领下属坚决达成目标。一个团队负责人，当你接受了某项军令状或者答应了客户什么，也是做出了承诺，你就得使出浑身解数，和同事们一起有效完成任务，或不折不扣地满足客户的需求。
小百货是如何成为全球优秀零售商的
西亚和美，是一家员工总数7000余名、规模有限的连锁百货超市，以信阳市为中心，辐射豫南、湖北、广州部分地区。与全球数百万员工、5000多家超市的沃尔玛不可同日而语。但别看它小，做起事来还是有模有样、说一不二的。
有位顾客去西亚购物时，买了一包花生，当时没注意，回到家发现没有生产日期。顾客再次来到西亚，向服务台问询。服务台员工接过花生看了看，也没找到生产日期。服务台员工当场找来了配货区的主管和配货员，他们接过花生仔仔细细又找了一遍，也没有找到生产日期。配货区主管对服务台员工说抱歉，并说会按内部流程处理。
确认问题清楚之后，服务台员工转向顾客说：&真是不好意思，我给您一包有生产日期的花生，并且把货款退还给您。&
顾客说：&你们西亚不是有投诉奖励和1∶10赔偿吗？&
服务台员工回答：&有！您请到服务台这边，给您办理退款的时候，我会同时给您办理投诉奖励。&
赔偿办理完毕后，配货区主管和服务台员工还一起走过来，对客户说：&对不起，因为没有生产日期，让您多跑了一趟。&
2012年2月，国际独立零售商联盟(Independent&Grocers&Alliance)在美国拉斯维加斯召开IGA全球峰会。凭借优质的社区服务、优秀的团队建设，以及和谐的零供关系，西亚和美公司被IGA评选为2011年度中国区&优秀零售商&。获此殊荣，代表着中国零售企业在国际IGA全球优秀零售商的舞台上已经崭露头角。
上述案例中，服务台员工和配货区主管有各自的职责范畴，在内部流程中是相互监督和促进的，但在对外时是共同为客户负责的，需要用共同的责任心来为客户解决问题。对客户的影响力是非职务的。通过兑现承诺，这种影响力波及客户身上，客户对该企业的认可得到了强化。这家企业的授权体系也较为完善，对于这类小问题的解决，在一个级别不高的范围内很快就处理完毕，从而在客户满意度和企业生产效率两者之间保持了平衡。这从客观上为企业员工的左右领导力或者说横向影响力的发挥补充了正能量。
西方有一句谚语&Promise&is&debt&，即承诺就是一种债务。他们认为就像借钱必须还一样，说出的话就得兑现。一个人作出承诺不难，但对承诺的执著和兑现，诚为可贵。对上下左右能够一诺千金的人，他的个人魅力和所在企业的影响力，将会永远留在同事、手下、上司以及客户的心中。
沟通，就是人与人之间的信息交流。但人与人之间的这些交流，有的让人感觉很舒畅，很容易让人理解、让人接纳，而有的让人感觉很牵强，很容易让人产生被迫心理、抗拒心理。这就是为什么有的领导者的想法很容易贯彻到员工的行动中去，而有的领导者的想法始终无人响应的原因之一。
要想别人听自己的话，恐怕唯一的办法就是先去倾听别人的话。因此，善于倾听，是管理者必不可少、随时随地都要用到的领导技能之一。我们这里所说的倾听，不是指简单地听取对方言论、获取自己想要的信息这种普通聆听方式，而是指换位倾听。换位倾听，又叫做同理心式的倾听，要求管理者站在对方的角度和位置上，设身处地地体会对方的内心感受，客观地理解对方的情绪、立场和想法，并把这种理解传达给对方，表明你的话、你的想法我清楚了，你是被充分尊重的，从而消除双方沟通障碍，使得彼此进一步的沟通进入乐于被对方接纳的轨道。
当初你在哪里
众所周知，赫鲁晓夫是一个非常暴躁的前苏联领导人，在他手下干活的人看到他，就像老鼠看到猫一样。
苏共召开二十四大，赫鲁晓夫做报告，他大骂前任领导斯大林暴戾，骂得唾沫星子乱飞。正当他骂到十分动情的时候，下面有人传上来一张小条子。
赫鲁晓夫拿起条子一看，上面写着：&赫鲁晓夫同志，当初你在哪里？&
此话充满了挑衅，意思是，你现在骂得起劲，当初你为什么一声不吭呢？
赫鲁晓夫一拍桌子，怒不可遏地站了起来：&谁写的这条子？给我站起来。&
下面没人吭声。
赫鲁晓夫拿起话筒柄，对着桌子一顿猛敲：&既然你敢写这条子，有种的你给我站出来啊？！&
整个克里姆林宫大会堂鸦雀无声，连根针掉在地上都能听见。面对如此狂暴的领导人，谁还敢站起来啊！
见无人站起来，赫鲁晓夫扑通一声，最后沮丧地坐回了自己的椅子。他抓过话筒说：&你想知道我当时在哪里，对吧？现在我告诉你，当初我就在你现在坐的这个位置上。&
谁也没有想到，一个如此暴躁的领导人居然会用同理心的方式，与对方换位沟通，把一场腥风血雨瞬间转化为一片和风细雨，不仅让自己摆脱了困境，还让对方心悦诚服。当然，拍桌子瞪眼并不是我们在管理活动中运用同理心的正确方式，但仔细琢磨这个瞬间，其中所蕴含的双重换位，不仅表明当事人非常理解对方的想法和心情，同时也让对方明白了你也要公平地看待我的问题。当事人的这个换位沟通，是有点智慧的。
同理心不等于同情心，不等于你说什么我都得赞同。同理心只是告诉你，我已经站在你的位置上，对你的想法有了充分的了解和理解；然后，我将在理解、尊重、公正的基础上，与你进一步交流沟通。
别人是怎么看我的
我们有个事业部总经理，请我做他的一对一教练。有一次他对我说：&我工作时间长，经验就多了一些，某些方面的能力相对某些人显得过强了，所以明显感到很多人嫉妒我，进而不信任我，导致工作推动很难。&
我建议他设法变成他的手下或同事，再听听大家是如何看待他的。
他问：如何变？
我说：办法多了。你去参加他们的私人Party，或者跟他们去打一场球，或者加入他们的论坛&&
&他以普通人的身份在同仁们发起的一个论坛上注册了一个昵称，然后登录上去。这时候，他的位置已经从领导换位成同事，结果，他听到了大大出乎他意料的反馈：①&公认他能力强，这点没有异议；②&但没有任何人嫉妒他，而是觉得他做事情大包大揽，其他人没了机会；③&不在乎别人的意见，总认为自己是对的；④&此人外表冷漠，没有感情。
得到这些真实的反映之后，他把自己关在办公室里，整整反省了一天。走出办公室后，他邀请下属开了一个产品方案恳谈会。后来，又在某个周末找了一个机会，邀请同仁到他家里搞了一次聚会&&
这位总经理变换位置，主动修正自己，上下左右关系发生了巨大变化，工作推进比以前容易多了。他重新取得了同事们的信任，成为一个很有魅力的领导。
同理心的本质，就是要求沟通者换位到对方的位置上。与对方换位沟通，既是准确理解对方的需要，也是为自己后续思想的传播做好铺垫。传统的领导者只要会说就行，现代的领导者还要会听。听明白了、听到位了，后面的说才会更在理、更犀利、更容易被人们所接受。善于换位沟通的领导者，才能打动别人、影响别人，才能掌控局势、改变格局。
榜样的力量是无穷的。在一个企业中，上司的一言一行，员工都看在眼里、记在心里，有些员工甚至会不自觉地模仿上司的行为和态度。
很难想象，如果遇到下面这类上司，员工的表现会令人满意：设想一个CEO，经常要求下属加班加点，自己却每天下午5点准时下班去健身房；设想一个CFO，提出通过裁员节省开支的方案之后，却为自己添置了一辆豪华轿车，并美其名曰公务用车；设想一个主管，当他批评别人上网看八卦纯粹是浪费时间，自己却在上班时间上网淘便宜货。在这样的上司手下干活，你认为员工的绩效会好吗？
反之，如果一个领导者敬业、勤勉、自律，那么其下属的工作面貌和工作绩效自然会大不一样。
一家纸箱机械厂的车间主任，曾带我去参观他的车间，看到地上有纸屑，他马上弯腰捡起来。结果，远处的工人也都弯下腰来，捡起了身边的杂物。后来又去了几次，这个车间的地上再也没有杂物，始终整洁如新。
我们有个经理，喜欢晚上干活，夜静利于思索。下班时他对助手说：你先回去吧，我还有些事要再干一会儿。助手把尚未完成的文件塞进包内，说：老大，明天一早，我一定会把方案草稿发到你的邮箱。这就是榜样的力量。
成本控制的楷模
吉利汽车在同级车中，一直能保持价格最优的水平，这同吉利汽车拥有相对更大的成本优势有关；吉利的成本优势，又同老板李书福的&抠门&有关。
李书福要求吉利人员在出差订机票时，如果同一时段有打折的机票，坚决不允许订全价票。他要求下属这样做，自己也从不搞特殊。在吉利，他可以说是无人可比的节约楷模。
有一次，李书福接受中央电视台采访。有人问他，你这位身价数亿的老板，脚上穿的皮鞋值多少钱？
李书福说：价格只有80元。别看价格不贵，我已经穿了两年了，走路很舒服的。
他一边说，一边当场把鞋脱下，给大家展示这鞋究竟好在哪里。他说：这鞋是浙江一家鞋厂生产的，物美价廉，结实耐用。今天太忙没有擦亮，如果擦亮了，是非常漂亮的！
吉利内部人员透露，员工很难见到李书福买500元以上的衣服，他让秘书去买西装时，还特别强调要300块钱一套的。平时，他就穿一件黄不拉叽的夹克。有一次李书福到自己的下属企业吉利北京分公司检查工作，结果被门卫拦住。问门卫为何不让进，门卫说，这座大厦谢绝民工进出。
至于那套300元的西装，要等到央视采访这种级别的重要场合，李书福才会把它穿上。多少年来，李书福就这么一身300元的行头，全球各地满世界地跑。
李书福的以身作则，深深影响着他周围的人。跟着李书福做事的人，不敢骄奢淫逸，不好做表面文章，把节约当做美德、当做经营企业的价值观。李书福的以身作则，还长期影响着吉利的内部管理作风，促使大家学会了如何把钱用在该用的地方。比如，吉利五上ERP系统，就是为了实现拉动式生产、逼近采购零库存。又比如，为了从根本上降低成本，吉利又投入巨资搞研发，以免在核心技术上受制于人，从而拥有了两个系列的发动机专利以及变速箱和底盘的专利。由于吉利诱人的低成本，我国的香港，以及韩国、欧美商家纷纷找上门要求吉利做外加工。
李书福的魅力在于，通过自己的行为，让员工对厉行节约和成本控制达成了共识，从而共同营造出一个对成本控制很在行的企业形象，并进一步得到了同行的认可。著名的瑞典企业沃尔沃汽车被行业老大美国福特购并后，一直不见起色，原因就是成本控制做得不好。2009年10月，吉利出手，收购了沃尔沃。业内人士说，吉利的成本控制和沃尔沃的技术，简直是绝配。
在一个企业中，员工在跟随领导做事的过程中，往往会从听其言、观其行，慢慢变成仿其言、效其行。以身作则，是让员工自愿接受你的思想、自发追随你工作的高明手段，是商战中不战而胜、赢得同行和对手尊敬的有效策略，也是一个管理者最体现其领导魅力的法宝之一。
在一个上下左右、人人高度互信的组织里，领导者的管理思想传递起来很快，跨部门的工作配合顺畅，员工的责任心更强、敬业度更高。统计表明，高信任度的企业相比低信任度的企业，其生产率和执行力至少要高出30%。
领班就是总经理
苏州固锝创立于1990&年，前身是一家校办工厂。创始人吴念博意识到，领班是一家工厂最关键的环节。这些骨干分子天天战斗在生产第一线，他们的影响力不可估量。为此，他提出了一个口号&&领班就是总经理！
在&领班就是总经理&的号召之下，领班们感到了来自上下左右的前所未有的信任，主观能动性被极大地激发出来。他们碰到问题时，开始把自己放在总经理的高度去思考问题、解决问题。在&领班就是总经理&的管理模式之下，领班们得到了更多的授权，控制了更多资源。但信任也是一种压力，他们的建议不再只从本位出发，而是从大局出发。
有一位来自贵州的吴姓领班，在固锝工作已经10年有余，他深切感受到老板对自己的高度信任，先后介绍了100&多位老乡加入固锝。老乡们初到苏州，人生地不熟，吃住都在他家，他任劳任怨、毫无怨言地照顾他们，帮助他们在固锝立脚。在制造业用工荒普遍弥漫的当时，这位领班为企业吸引到了大量劳动力，用最实在的行为很好地回报了企业。
领班就是老板，这种意识使得每个领班都像老板一样去关注工厂的每一个方面。如果去问每个部门的领班：你们为工厂的生产流程、绩效改善做出了哪些贡献？他们都会如数家珍似地告诉你：在制品WIP&实际降低80%，运输路程实际缩短53%，员工操作面积减少50%，人工效率提升50%&&
一分信任带来十分忠诚，一分忠诚胜过十分管理。当员工的身份变为&老板&以后，他们焕发出的热情和主人翁精神远远超出了管理者的想象。在工厂中，班组是企业最基础的单位、最基本的细胞，作为企业最高领导的吴念博，抓住这个关键，用信任俘获人心，造就了一大批死心塌地为企业卖命的忠诚骨干。2006&年苏州固锝于深交所上市，借天时地利人和，迅速发展，六年之后产品占世界产量的8%～9％，成为世界最大的二极管生产商之一。
在信任管理中，有一句非常经典的话，就是&疑人不用,用人不疑&。此话虽然众人皆知，但能把它做到位的管理者并不多。疑人不用有两层的意思，如果这个人确实有问题，或者这个人有没有问题尚不明了，那么领导者就应该考虑暂时不用此人；用人不疑的意思是，一旦确定使用此人，领导者就要大胆利用、充分放手，充分发挥此人的能力和特长。我们看到，有很多企业创始人和天使投资人，由于处理好了&疑&和&信&的关系，双方成功合作、顺利完成上市（IPO）。我们也看到，有不少投资方、合资方或合作方，由于没有处理好&疑&和&信&的关系，合作告吹甚至翻脸，比如达能与娃哈哈之争。
在信任管理中，如何处理同客户的关系，也是另外一个很重要的课题。美国有一家叫做财捷（Intuit&Inc.）的税务软件开发公司，它的拳头产品TurboTax是个人所得税申报软件中的翘楚。该公司在最新版软件中设置防盗版功能，采用持续运行的激活技术，造成了用户的极大不便，而且还被杀毒软件报警为窃取用户机密数据。财捷公司对用户的这种极端不信任的举措，最终导致有人专门为此建立了一个网站，呼吁大家联合抵制TurboTax系列产品。与此相反的例子是，通用汽车产品设计部门，敞开门户，号召广大用户参与设计，对于被采纳的方案，还给予奖励。结果，产品设计部门不仅更准地把握住了用户脉搏，而且还降低了设计成本。
一个领导者，不仅自己要能够取信于人，而且要善于对合适对象建立信任，利用信任激发员工的工作热情，提高其工作效率。中国有句古话，叫做&投之以桃，报之以李&，这是对相互信任、收获双赢的最好注解。
每个人都需要关怀。得到关怀的人，心态更加阳光，情绪更加稳定，士气更加高昂。因此，对手下或周围的人给予关怀，不仅仅是一种领导技巧，更是一种领导义务。关怀，是从心灵的最深处对人施加影响。
富士康发生&十二连跳&事件之后，员工关怀被国内越来越多的企业所重视，并纷纷开始建立企业自己的员工关怀体系。2010&年以后，富士康设立了员工关爱中心、心理咨询中心，建立了相亲相爱小组，让每个车间出一个组长，给员工做心理咨询，公司给这些组长每月补贴几十元电话费。这些措施究竟管不管用，在执行过程中是否走样，有待评估。但至少说明，富士康已经意识到了员工关怀的重要性。
员工关怀的手段通常有两类，一是物质的；二是精神的。
盛大网络游戏公司董事长陈天桥认为：商业模式的本质是，最高的工资给最优秀的人才，最优秀的人才创造最大的价值。因此，盛大推行全面福利薪酬体系。颇有意思的是盛大的6大类23小类福利，其中礼金类就有结婚礼金、生育礼金、春节过节费、五一过节费、十一过节费等5种，礼品类还有妇女节礼品、儿童节礼品、春节礼品、生日蛋糕券、防暑降温礼品等6种。这表明，盛大通过金钱和物质来尽量体现对员工的关怀。
我的第一份工作是在中国的航天部门。20多年以后到航天系统讲课，发现有两个巨大的变化。第一个变化是，现在的航天人都有一份很体面的收入，同我们以前那时&搞原子弹不如卖茶叶蛋&相比，有天壤之别。第二个变化是，企业对于新进员工的关怀，和以前大不相同。由于中国航天事业在国外市场的良好发展势头，中国航天科技集团公司最近几年每年都要引进数千名高学历的新员工。新员工大多来自祖国各地，不少人远离父母，独自开始人生之旅。因此，企业的管理者不仅关心新员工的工作技能、日常生活、身体状况、文化娱乐，还主动关心新员工的情感问题、职业成长问题，让新员工能够&阳光生活，快乐工作&。&这表明，作为国企的航天公司，非常着重通过精神层面来对高科技员工进行人文关怀。
IBM大中华区前董事长周伟j有一次同各级管理者开会时，清楚地阐述了他对待员工的基本准则，那就是&I&Care！&意思是：我在乎员工！
因为在乎员工，所以关心员工；因为在乎员工，所以关照员工；因为在乎员工，所以关怀员工！领导者的关怀，就是这样发自内心、自然而然地挥洒开来的。而在给予员工关怀的过程中，领导者的影响力便如春雨润物，虽然无声却极其深刻地渗透到了员工的内心最深处。
领导者固然要关注What&to&do和Why&to&do（做什么和为什么做），但伟大的想法一旦需要落地的时候，还有个How&to&do（如何做）的问题，而这往往是下属们更关注的焦点。因此，作为领导者，有时候需要辅导、教会下属们如何去做。
对下属的辅导或培养，就是领导者用自身的有益经验、有效技能向下属提供建议或指导，帮助其掌握工作方法、完成工作目标、实现个人的职业成长。在向下属传递信息或提供指导的时候，领导者的思想和行为就开始对被辅导者产生影响了。而且，这种以导师形式出现的影响力，很有针对性，往往对被辅导者产生长期甚至终身的作用。这种影响力有时还具有人际情感因素，会像一条纽带一样，把跟随者紧紧地凝聚在导师的周围。
在我刚走上工作岗位的时候，厂里面就给安排了一个师傅。师傅姓余，做事认真，乐于指导和提携手下，我的很多技术绝活儿就是从他那儿学的。后来，他居然以50多岁的&高龄&，放弃国企铁饭碗和将要到手的退休福利，到一家生产巧克力的外资企业担任技术设备经理，迎接职业生涯的另一种考验。这在那个年代，不是所有人都敢这么做的。他的诲人不倦和职业胆识，让我印象深刻，对我影响极大。
有人说，师徒制现在不时兴了。其实不然，在丰田、花旗、IBM、微软等，一直都有导师制（Mentoring&System）。比如，每个人进微软都可以选择一个&导师&。2004年，微软亚洲研究院院长张亚勤回到微软美国总部担任要职，要求比尔&盖茨做&导师&，他同意了；而同时，张亚勤自己也是三位微软人的&导师&。导师和弟子（Mentor&and&Mentee）一一对应，对弟子的工作能力提升和职业发展，裨益良多；对导师的领导能力的修炼，也作用显著。
现代企业的导师制，已经不是传统的师徒制了。现代导师制要求管理者成为一个教练式的领导。所谓教练式领导，就是领导者既能在必要时给予下属明确的指令或指导，也能在适当的时候站在幕后对下属给予支持或者对下属放手。很多经理人发现自己要成为下属的教练相当困难，他们觉得自己应该懂得所管理的任何事情，能够解决下属的全部问题，而且已经根深蒂固地习惯于这样做。教练式领导力需要管理者改变自己所习惯的控制加命令的常规管理方式，充分调动员工的工作意愿，提高其工作能力，使员工能以更强的适应性面对新的挑战，在高效完成工作目标的同时，让员工自己拥有更广阔的成长空间。&
为了让所有员工都能发挥潜能，而不是管理者孤家寡人在那儿独唱，每一个经理人都应该有意识地成为教练式领导。作为CEO的楷模，韦尔奇就是这样要求自己的，他把自己一半的时间花在人才培养的问题上。在平时的工作中，他经常用小纸条指导下属、点拨同事，他还亲自上阵到GE管理学院给员工授课，和学员一起争论和探讨GE的发展大计，辅导员工与GE共同成长。
韦尔奇曾坦言：&伟大的领导者，是伟大的教练。&我们每个领导者，都需要也值得成为这样的教练。当跟随者对How&to&do不再担忧的时候，领导者的What&to&do也就水到渠成了。
当一个人作出&&更愿意当领导&的选择时，其实他已经选择了承受风险、担当责任。一个领导者的担当精神，表现在对社会的负责、对他人的负责，有时候，还表现在要承担不确定的风险，要承受冤屈甚至&背黑锅&。&不愿担当、不敢担当的人，是不能称之为领导的。
一个具有担当精神的领导者所带领的企业，是不怕出事的，即便出事，也知道自己应该担当什么、如何应对。
当企业被人威胁的时候
1984&年，日本发生了&千面人&投毒敲诈事件。当时，日本好几家著名食品公司被&千面人&告知，他们的某某产品被投放了毒药。其中有一家森永制果食品公司的产品，被注射了氰化物并被贴上&&不可食用&的标志。&千面人&发出恐吓信声称只要交赎金，就不再下毒。接到恐吓信后，森永公司拒交赎金，并向警方报警，结果所有食品下架，损失非常惨重。投毒勒索事件持续一年，日本的食品公司惶惶不可终日。一年多过去了，负责办案的当地警察局警本部长因扛不住一年前严重失职的压力，于退职日当天自焚身亡。
10年之后，中国台湾有人模仿日本&千面人&，对统一企业生产的食品下手。敲诈者威胁说，将用针筒对统一的饮料罐注射毒物。统一非常纠结，要不要报警？要不要公开？最终，企业选择了立即公开并宣布全部饮料下架，要求民众暂时不要购买自己的产品。
2011年6月台湾食品质量监管部门公布，统一企业生产的4款产品因含有塑化剂被下架回收，并确认其中的问题芦笋汁已销往大陆。
作为台湾食品巨头统一企业，针对大陆这块广阔市场，是如何处置本次事件的呢？第一，统一企业用调查数据说明，问题产品均不是大陆生产,也不是由大陆的统一公司进口或销售的,而是厦门等地的小贸易商代理进口的,走的也是贸易商自己的销售渠道；第二，统一企业称,不管谁代理、谁销售，因为是统一品牌，所以统一将协助所有代理商召回产品，承担回收责任；第三，全面启动清查程序,并通过三种渠道进行回收：贸易商封闭库存、接受中间渠道退货、接受消费者退货；第四，所有发往大陆的涉塑产品早在2周之前已经开始召回，目前产品已经回收完毕。
森永甘愿承担损失，绝不向恶势力低头，虽然悲壮，却值得赞赏；统一企业主动通过舆论向社会公开情况，并断然采取挽救措施，是化被动为主动的明智做法。森永和统一清楚自己的社会义务，把风险留给自己，这种做法，看起来是一时吃亏的，其实树立了自己长期正面的形象，所以，森永和统一现在都还活着。
一个企业的担当精神，体现在它的社会责任感方面；一个管理者的担当精神，则体现在他对工作的敬业和对别人的负责态度方面。
有所担当的领导者，不会推卸责任、不会粉饰太平、不会临阵脱逃。美国总统杜鲁门曾在自己的办公室门口挂了一条醒目的标语：&Bucket&stop&here！&在美国拓荒时代，很多地方的水源距离用水地有一定的距离，需要靠传递水桶（bucket）来运水。后来，人们就把&Bucket&pass&引申为&把麻烦传给别人&，相当于中国话里&踢皮球&的意思。而&Bucket&stop&here&，就是要求大家&问题到此为止，不再传给别人&。这意味着每一个人都要有承担责任、能担当的生活态度。
历经数年的大型项目往往要开很多会议，有每月例会、有进展汇报会议，也有突发问题解决会议。在IBM工作时，我要求开会时与会者少谈成绩、多谈问题，而且开门见山就谈问题；少谈别人的责任，只讲你自己在其中的职责；要求制定改进措施或行动计划时，明确相关各方的权责，并要求相关各方表态是否予以承诺。我认为，任何一种企业活动要想正常推进、发挥效能，管理者必须勇于承担责任。
世界上有两种人，一种人在不停地辩解，一种人在不断地工作。殊不知，任何辩解都是苍白的、是没有多大影响力的；而勇敢的担责、及时的行动，却更加容易让人信服。管理者应该成为苍白的躲闪者还是勇敢的担当者呢？这是不言而喻的。
让你的领导魅力永存&
一个人的魅力，通常表现为他的学识、见地、勇气、情商等，但领导者的魅力，仅有这些个人气质方面的表现还不够。我们知道，领导力可以来自职务或非职务影响力，领导技能的获得可以来自职务行为或非职务行为。因此，领导者的魅力，需要在职务和非职务两个场合都表现出足够吸引人的力量。一个充满魅力的领导者，无论在办公室、在车间、在施工现场，还是在客户面前、供应商面前或者政府官员面前，都会时时处处散发出他的过人的智慧、强大的能量。
在下面的讨论中，我们将发现，高明的领导者并不依赖对人的操纵和控制，他们往往把魅力贯穿在管理过程之中。魅力，使领导人的众望所归加速实现。
有的领导者很聪明，但聪明不等于有胆识。胆识，是一种基于学识的胆量，是一种充满勇气的见识。胆识过人的领导者，在遇到百年难遇的机会时，不会犹豫不决；在需要力排众议的时候，不会缩手缩脚；在应该果断处置的局势面前，不会畏首畏尾。胆识过人的领导者，让人感觉到有一种豪气澎湃、无往不胜的魅力。
旅行者金融集团发展到一定规模后，想迅速扩张。1998年1月，在集团执行委员会的当月例会上，老板桑迪&威尔对大家说：&请各位帮我出出主意，从如下几个领域找找，有没有合适的购并对象。&边说，边在白板上写了&保险业&、&证券业&、&银行业&几个字。
很快，有人列举了一些中小型的相关公司，有胆大的，甚至提到了翰佛车险、美林证券、高盛投行。不一会儿，白板上已有15家公司的名字。
桑迪&威尔这时忍不住了，他径自走到白板前，大笔一挥，写下了四个字：&花旗银行！&
执委会的董事和经理们先是面面相觑，接着哄堂大笑。大家一致认为，老板得妄想症了，那可是蛇吞象啊！
但后来的事实是：那一年，美国发生了有史以来最大的一起企业兼并案&&花旗银行与旅行者集团合并，组成了新的&花旗集团&。
桑迪&威尔以其咄咄逼人的个性和超凡的远见卓识，导演了这场金融界的对等合并。合并前，桑迪&威尔对花旗银行的管理层并没有职务方面的控制力，对美联储更没有职务上的制约力，然而正是他的远见卓识，得到了花旗银行的赏识，也得到了美联储的认同，从而好戏成真。兼并之初，桑迪&威尔与原花旗总裁共同担任新集团的双CEO，没过两年，桑迪&威尔成为花旗集团的唯一掌门人。对等合并使得旅行者的既有业务迅速壮大，同时让花旗这家百年老字号重新焕发了青春。两家公司的业务互补，造就了当今世界资产规模最大、利润最多、全球连锁性最高、业务门类最齐全的金融服务集团。
这就是有胆有识给两家企业及其所在行业带来的正能量。
一旦企业勾勒了愿景、规划了战略，并想同员工或其他利益相关者共享这些愿景或战略，领导者就要有一定的游说能力，让员工及相关者相信你的思想、你的策略，与你形成共识或达成默契。在这个基础上，人们才会自觉自愿或步调一致地跟随你去奋斗。
前面提到蒙牛董事长牛根生用&财聚人散，财散人聚&的煽情口号来游说人心，并且在企业经营活动中确实用大大小小的&散财&行为，感召了一批相对忠诚的雇员队伍，甚至有人把私房钱掏出来，投入到他初创的公司里。可见这位领导者的魅力管理手段确实不同寻常。2008年，乳制品行业发生三聚氰胺事件，牛根生再次使出&企业政治家&般的游说本领，帮助蒙牛渡过了一个难关。
煽情的感召
2004年蒙牛乳业在香港上市，四年之后，三聚氰胺致死婴儿，导致乳制品行业成为众矢之的，始作俑者三鹿集团轰然倒闭。蒙牛受此牵连，当年净利润较上年下降80%左右，摩根大通预期未来三年蒙牛的业绩将遭遇滑铁卢。&国际资本看到机会来了，意欲启动恶意收购程序。
危急关头，牛根生向当初商学院的企业家同学发万言书，以&民族乳制品企业到了最危险的时刻&的说辞，向各位大鳄求援。大会上，牛根生说到动情处，潸然泪下。
联想、新东方等企业的老板们受牛根生感召，纷纷出手相救，最终帮助蒙牛解除了在摩根士丹利银行的股权抵押，从而消除了可能被国际资本恶意收购的隐患，逃过一劫。
富有感染力的号召或言辞，确实能够打动手下的人和周围的人，帮助企业壮大，达到企业家想要达到的目的，甚至帮助企业解决一些危机问题。一个领导者，就应该充满热情地为自己的产品、业务、事业和理想，去传道、去游说；一个领导者，更应该一腔热忱地为员工、客户、股东的利益，去奔走、去呐喊。
虽然煽情的说辞能够打动人，但说完之后，言行一致、说到做到，更为珍贵。言行不一致，就是光说不练；言行不一致，就是说完了不当一回事儿；言行不一致，就是说是说过了，但压根就没想承担责任；言行不一致，就是说的是一回事，做起来是另外一回事；言行不一致，就是说得漂亮做得一般，甚至说得高尚做得卑鄙。
蒙牛虽然躲过一劫，但痛定思痛，是不是应该深入思考一下，究竟是什么原因导致国外资本有机可乘的？&三聚氰胺事件&过去5年了，如今（2013年）的乳制品行业，实在不好意思说有多大转机，老百姓仍然不买中国奶制品的账，特别是喂养婴幼儿，宁愿花大价钱去买进口奶粉。因此我们特别期待乳业巨头们，能够发挥他们强大的感召能力，让本行业的所有从业人员相信：只有高质量、高安全的产品，才能赢得客户的真心回头；只有切切实实拿出这样的产品来，而不仅仅是脑袋里想或嘴巴上说，才能让中国乳制品行业真正复苏。
&说到做到&，说起来容易做起来难。一旦在&做&的时候发生尴尬、碰上阻力、遇到艰险，我们将会如何处置呢？
联想集团创业之初，柳传志定了一条规矩：开会时，谁迟到谁就罚站一分钟，上自领导层，下至员工，一视同仁。
第一次实施该规则时，就碰上一个重量级人物迟到。此人不是别人，正是柳传志原来的老处长。柳传志很纠结，要不要罚自己的老领导呢？
最后，柳传志硬着头皮对老领导说：这么着，你先在这儿站一分钟，晚上我到你家里给你站一小时。
老领导没办法，只好接受罚站，站在大庭广众面前尴尬得出了一身汗。而柳传志坐在那儿，紧张得也一身是汗。这件事情过去之后，联想会议风气从此大为好转。
其实，柳传志本人也因为迫不得已的原因迟到过三次，但每次，他不强调任何理由，老老实实在大庭广众面前罚自己站一分钟。
柳传志心里很清楚，自己说的话，如果自己做不到，以后说得再好听，也不会有人相信；自己发布的禁令，如果有人触犯了，哪怕再有难度，如果不惩处，不仅领导者威信扫地，以后企业发布任何规章制度，都会形同虚设。
作为管理者，必须从自己的每一句话、每一个行动开始，做到言行一致、令行禁止。只有这样，员工才会感到自己的领导说话是算数的、是可信赖的，才会死心塌地地跟随你。
&人在做，天在看。&这个&天&，就是企业里的员工，就是社会上的百姓。有时候，不需要说，只要做到了，影响力就足以让人震动、让人遵从。
日本航空公司的董事长稻盛和夫说，勇于&自我牺牲&才有追随者。什么是自我牺牲？自我牺牲就是，一个领导者在必要的时候，需要放弃自己的利益、损失自己的健康、甚至奉献自己的生命，从而达到影响跟随者为崇高目标而共同奋斗的目的。
诺贝尔和平奖得主特蕾莎修女，就是自我牺牲的典范。特蕾莎出生于前南斯拉夫科索沃省，幼年时就立志为穷人服务，18岁接受传教士训练后，志愿到贫穷的印度加尔各答地区教会中学任教。当时印度贫富差距非常大，高墙内的校园一片安宁，高墙之外却是满街的麻风病患者和流浪孩童。每天目睹着这一切，特蕾莎修女的心绪无法安宁。于是，通过教书传道梳理人们心灵的同时，对贫穷和无助者的生活帮助和疾病拯救，成为她全身心投入的另一项工作。
让战争宁静
1947年东巴基斯坦脱离印度独立，难民涌入加尔各答地区，导致霍乱和麻风病爆发。特蕾莎修女再三向梵蒂冈请求，教皇终于批准特蕾莎以自由修女身份行善。特蕾莎修女马上寻找帮手,成立博济会，汇聚了很多修女和志愿者，组织医疗训练，帮助难民，诊治患者。之后，特蕾莎修女又建立了濒死者收容院，对走到人生尽头的人们给予临终关怀。
20世纪90年代，南斯拉夫发生内战，特蕾莎奔赴这片曾经生她养她的土地。她来到战区，对战争的指挥官说，战场上有很多可怜的女人和孩子还没有逃出来，你们能不能把他们救出来。指挥官们耸耸肩说，他们也没有办法。特蕾莎坚持要亲自去战场，把她们带出来。
结果，当特蕾莎走进战区时，双方一看到修袍加身、一身洁白的她，就立刻停火了。等特蕾莎修女把那些女人和孩子带出战场后，双方愣了好久，才接着开枪，但已经没有心思打仗了。
特蕾莎修女不惧世界上最恐怖的传染病，奋不顾身救治病患；不畏世界上最危险的战争，挺身而出援救妇孺&&这就是牺牲精神。特蕾莎在印度逝世，印度为她举行了国葬，印度国旗覆盖在她身上，印度总理、内阁大臣、道路两旁所有的印度人，全部跪在地上，没有人敢站得比她高。
一个社稷的领导者，把人民当做自己的亲人，必然会受到人民的爱戴。同样，一个企业的管理者，把员工当做自己的亲人、把公司当做自己的企业，必然会受到员工和同事的尊敬。
其实，一个认认真真当领导的人，是最辛苦的人。稻盛和夫在松风工业工作时，任务是研究最尖端的新型陶瓷材料。他把锅碗瓢盆都搬进了实验室，睡在那里，昼夜不分，连一日三餐也顾不上吃，牺牲了全部业余生活。他说，这种&极度认真&的工作状态，在旁人看来，真有一种悲壮的色彩。但他认为，这是人生最尊贵、最重要、最有价值的行为。
在公众面前或在集体活动中，领导者通过展示自我牺牲行为，可以将组织目标和利益显著地传达给跟随者，并使他们相信值得为集体而努力。
把自己的奖金分给员工
2013年9月，联想公司CEO杨元庆决定将分给自己的300多万美元奖金分给员工。这已是他连续第二年把自己的奖金分给员工了。
2012年7月，杨元庆第一次自掏腰包，把公司奖励给他的约2000万元奖金分给了从前台到工厂工人在内的近万名基层员工。之后8个月，联想移动设备销售猛增，PC出货5240万台，营收达到340亿美元；一年之后，联想超过惠普，成为全球第一大PC制造商。
由于公司产品出货和营收持续破纪录，按管理层激励条款，2013年度杨元庆依然分到300多万美元奖金。这次，他将奖金分给联想在20个国家的员工，平均每人可分得约325美元。这些钱，全部由杨元庆个人提供。
杨元庆无疑是一个善于通过&自我牺牲&来激发员工的高手。他认为自己有责任确保所有员工都能清楚地理解、明确地感受到每一个联想人为建设联想所做出的贡献、所带来的影响。作为领导者，必要的时候放弃自己的利益，采取牺牲自己的行为，在人际情感和工作动机方面，会对员工产生非常大的影响。通过个人的奉献或牺牲，领导者在展现自己的管理思想的同时，也展现了自己超凡的人格魅力。
一个坚定自信的领导者，就是对自己所介入的工作或业务、对组织的愿景和目标、对自我价值和能力的判断，充满坚定不移的信念和不屈不挠的驱动力。坚定可以使人执著于自己的理想和事业，自信可以让人不畏惧一时一地的困难。通过坚定的意志和自信的行为，领导者可以源源不断地向跟随者传递高可靠性、高置信度的正能量。
《成都晚报》在2010年报道了下面这件事，一个拖欠职工工资上亿元的企业，是如何在一个坚定自信的领导者手中起死回生的。
不仅救活了，而且搞火了
2002年之前的中国五冶集团有限公司，是怎样的一幅场景呢？
当时的财务处长记忆犹新：手上的账本，常年数字为零；同样为零的，还有全公司职工的工资、福利。将近2万人的企业，只有14亿元的年产值，不消说外债累累，光是对内拖欠的职工工资、社保金、医疗费，就高达3亿元。
那年7月份，程并强空降五冶集团出任总经理。这位新上司的自信心让下属吓了一跳，他面对一线员工说：&今年产值要完成30亿！&手下的人心想，此人不是好大喜功就是脑子有病。
夸下&海口&的程并强开始了大刀阔斧的改革：下企业，访职工，摸市场，找症结。他首先做了两个果断的决策：一是把干部的小车停了；二是把光拿工资不干活的闲人停了。通过这两个节流措施省出来的钱，先把社保金给缴了，让到了退休年龄的人得以正常退休。
解决职工基本生活保障、扫除后顾之忧之后，程并强作出了一项重大决策：下放经营权。他把一部分有能力、有精力的骨干力量抽调出来，给他们自主经营的权力。他说，这就跟打仗一样，让一部分有战斗力的人先&突围&出去，以后再回来救没有冲出去的人。就这样，五冶被救活了。
五冶集团不仅被搞活了，而且还搞得红红火火。到2010年，集团营收增至将近100亿元，从严重亏损到实现利税4.74亿元，职工收入也翻了两番，连年获得全国优秀施工企业、四川省建筑业综合实力首强等殊荣。
坚定自信和夸夸其谈是两码事，程并强显然是前者而不是后者。坚定自信需要实力和内涵作支撑，夸夸其谈则什么也不需要。
程并强之所以敢有如此强硬的改革手腕，是源于他相信自己对工作局面的把控能力。他知道改革总会遇到一部分人的反对的，但不放弃安逸就永远没有出路，他情愿为此承担重压，坚信能够渡过难关。程并强是教授级高级工程师，又是爱看书的学者型领导，问起问题来十分犀利、入木三分，而且不给面子。下属们很&怕&向他汇报工作，以前混日子的工作方式再也行不通了。程并强不仅相信自己的能力，也相信员工的能力，他让手下的人放开手脚去闯市场，就此一招，把企业救活了、搞火了。从相信自己的能力，到相信自己的团队的能力，实际上是领导者自信力的一种升级。
程并强之所以敢于制定如此大胆的业务目标，是源于他的战略洞察力。比如2008年金融危机发生之前，他就提出五冶不能走单纯&出大力，流大汗&的施工型企业道路，而要向技术型企业转型。基于这种判断，五冶先后获得国家专利、创新技术100多项，节能减排达到行业领先水平，较早切入了低碳经济。以前先进国家对中国市场的渗透手段，也成为五冶反向开拓海外市场的法宝。比如在资源开发方面，程并强主张把触角伸向海外，并在土耳其、中东地区投资成立公司，积极寻求海外矿产资源开发；然后整合国内相关资源，开发和生产各类建筑钢结构和装备，形成数十个主导产品，远销中东、南亚、非洲等地。
由此可见，自强者自信，自信者无敌。
坚定自信，往往在无形之中就能给人们巨大的影响力。那么，谦卑、内敛和含蓄，难道也有影响力吗？
吉姆&柯林斯在对领导者行为的研究中，发现领导者可以分为五个等级，其中&第五级领导者&具有一种非常迷人的特质。第一级领导者是能力强的个人，第二级是团队贡献者，第三级是能力强的经理人，第四级是有效力的领导者，在第四级基础上再加上&极端的谦卑&和&强大的决心&，&才是领导者的最高境界，即第五级领导者。
&强大的决心&和&极端的谦卑&看似一对矛盾体，但恰恰就在很多杰出领导者身上同时展现出来。
前面我们提到的苹果创始人乔布斯，被公认为是一个极具个性、对自己的产品充满自信、甚至脾气有些乖戾的领导者。但最后他说了&Stay&Hungry，Stay&Foolish&这句话，让我们看到了一代宗师含蓄、谦卑、虚怀若谷、大智若愚的内心世界。
谦卑有时候表现为低调。比如吉利汽车的老板李书福，穿着朴素，很少在公共场合露脸，但谁也无法否认他的强大，他强大到可以把世界汽车名企沃尔沃收归麾下。还有更低调的是任正非。华为有史以来，谁也没见过这个老板出现在媒体面前。2012年华为首次超越爱立信，领跑全球电信设备行业。这时，任正非提出了&华为没有成功，只有成长&的口号。表面上看，那是华为的谦虚和谨慎，但骨子里却透视出任正非追求无限增长的强悍无比的决心。
谦卑，并不代表能力低下、学识浅薄，并不代表对局势驾驭不了；相反，谦卑往往代表一种更加博大的心胸，更加懂得超越自我的智慧。我们经常看到，一个见识比较短浅或事业不太成功的人，在开会、聚会或任何公共场合，喜欢拼命地摆谱、争论或随口否定别人；反之，一些见解深刻、事业十分辉煌的人，却笑而不语。近些年来，我们这批20世纪80年代后期毕业的上海交大毕业生，常常聚会，而无论在北美聚首、欧洲碰头还是在中国会面，这批在各自的领域包括商界、学界、政界都事业有成的人士，却总是说自己是打工者、教书匠、跑腿的。但就是这么一批人，&一不小心&就改变了中国某个行业的产品标准，&一不小心&就推动了一次跨太平洋的经济互动，&一不小心&就重构了后续一代人的人权空间和生活轨迹。
因为谦卑，所以更有自知之明。这样的领导者，主动寻求他人的反馈，寻求对自己缺点的客观评价，出错时勇于担当自己的错误，不断追求进步和超越。
因为谦卑，所以更容易欣赏别人。这样的领导者，敏于发现别人的优点，善于捕捉他人的智慧，集万众之能量，成利民之伟业；而在遇到不同意见或恶意攻讦的时候，更豁达、更包容，并以谦卑让对方无地自容。
谦卑所展现出来的领导魅力，既深刻又永恒。谦卑所蕴含的深邃，是一种取之不尽的矿藏，让跟随者时时仰慕、获得动能；谦卑所蓄成的峡谷，是一种与生俱来的高傲，让对手永远无法捉摸、无从胜之。第3章领导者如何
识人、选人、育人、用人
德鲁克说：企业只有一个真正的资源&&人。
所有领导行为和影响行为的作用对象，除了人，还是人。因此，领导者能否识人透彻、选人准确、用人得当、留人有方、裁人得法&&便成了领导者所面临的关键一课。
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