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淘豆网网友近日为您收集整理了关于管理学原理第2阶段测试题的文档，希望对您的工作和学习有所帮助。以下是文档介绍：管理学原理第2阶段测试题 江南大学现代远程教育 2012 年下半年第二阶段测试卷考试科目:《管理学原理》第三、四章(总分 100 分)时间:90 分钟学习中心(教学点) 批次: 层次:专业: 学号: 身份证号:姓名: 得分:一、判断题(每题 2 分,不答不得分,答错倒扣 2 分,总分 10 分)1、计划是管理的首要职能。( )2、奖励应当是对“不犯错误”的报酬。( )3、知识越来越引起了人们的高度重视,原因在于知识是一种特殊的资源,其特殊性表现在快速贬值、价值难以评估等多方面。( )4、某商品市场上有甲、乙两个生产厂家,甲厂生产每个商品需人工 5 个单位、资本 1 个单位,而乙厂则只需人工 1 个单位、资本 2 个单位。由此可得结论:乙厂的生产效率与效益要比甲厂高。( )5、当前全球的共同趋势是企业对职工培训越来越重视。这是因为培训不但会给职工带来新观点、新态度、新知识与新技能等直接收获,还会给个人带来成长需要的满足和对前途信心的增强等间接收获( )。二、单选题(每题 3 分,共 30 分)1、有一种说法认为&管理就是决策&,这实际上意味着:( )A、对于管理者来说只要善于决策就一定能够获得成功。B、管理的复杂性和挑战性都是由于决策的复杂性而导致的。C、决策能力对于管理的成功具有特别重要的作用。D、管理首先需要的就是面对复杂的环境作出决策。2、某企业准备开发一种新产品,有两个方案供选择。一个方案是为了降低风险,建议使用临时性设备。另—个方案是—步到位,进行长期性投资。如果在这个决策中,决策者知道两个方案的初期投资额;产品销售有畅销、不畅销和销不出去三种可能;以及在每种可能的情况下,这两个方案的获利的情况。根据以上信息,你认为这个决策是一个什么类型的决策?加入何种信息后该决策将变成—个风险性决策?( )A、确定性决策,投产后生产的数量B、本身就是风险性决策,不需要加其他信息C、不确定性决策,三种市场前景出现的预期概率D、战略决策,企业预期的市场份额3、某总公司下有分公司 A,A 公司在其高速增长的产业有较低的市场份额地位,对资金量需要很大,但资金创造能力小。总公司决定采用加强型战略来发展 A 公司。试问对于总公司来说,A公司属于:( )A、“明星”部门 B、“金牛”部门 C、“问题”部门 D、“瘦拘”部门4、货架上有 50 条领带可供选择,一个匆忙的购物者只在头几条他所看到的适合他西服的领带中选购了一条,紧接着就忙别的事去了。该购物者这次的购买决策是( )A、理性型的 B、草率型的 C、满意型的 D、最优型的5、、A 需要一项工作,若一个人单独做需 210 分钟,两个人合做只需 120 分钟。A 想找 B 来帮忙,但不知 B 是否在家,从 A 的家到 B 的家往返需 40 分钟,根据经验,B 在家的可能性为 2/3,A需要做决定,是单独做还是找人帮忙,这项决策属于( )。A、风险型决策 B、确定型决策 C、非风险型决策 D、不确定型决策6、A 公司在进行各种重大问题预测时,采用一种方法是:向专家寄出调查表,通过不记名方法征询专家的意见,此后,将专家意见经过整理进行反馈,经过几次反复,使多数人的意见趋向集中,从而使调查者有可能从中获得大量重大突破性事件的信息,这种预测方法是( )A、专家个人判断法 B、专家会议预测法 C、德尔菲法 D、头脑风暴法7、根据“企业经营单位组合分析图”,下列哪一项命题是不正确的? ( )A、幼童和瘦拘都可能被放弃B、金牛能给企业带来最大的现金流C、对幼童和明星都应该投入巨资以扩大其市场占有率D、应用该方法决策要以“企业的目标是追求增长和利润”为前提8、“车间内禁上吸烟”,这是:( )A、一条政策 B、一个程序 C、一条规则 D、—个建议9、相当长的一段时间社会上流传着一句话:计划赶不上变化、因此,很多企业的管理者都认为在当前这样一个飞速变革的经营环境中,制定计划的意义有多大值得怀疑。他们的观点主要有以下几种。你认为哪个最有道理( )A、变化快要求企业只需要制定短期计划B、计划制定出来之后,在具体实施时经常要进行大的调整,因此计划必要性不大C、尽管环境变化速度很快,还应该象以前一样制订计划D、变化的环境要求制定的计划更倾向于短期的和指导性计划10、计划制订中的滚动计划法是动态的和灵活的,它的主要特点是:( )A、按前期计划执行情况和内外环境变化,定期修订已有计划B、不断适期向前推移,使短、中期考虑有机结合C、按近细远粗的原则来制定,避免对不确定性远期的过早过死安排D、以上三方面都是三、简答题(每题 5 分,共 20 分)1、简述经营单位组合分析法。2、简述计划的类型。3、目标管理的特点主要表现在哪些方面?4、环境的不确定性是如何决定组织的计划的有效性的?四、案例选择题(每题 5 分,共 20 分)新民钟表公司位于 w 市城乡结合部,约有固定资产 5000 万元,是一个拥有 1000 人的国有中型企业。公司自 50 年代成立以来,有过辉煌的历史。进入 90 年代后,全国手表行业中除飞亚达、罗西尼等少数几个企业经营情况尚好外,大多数企业经营状况都不好,新民钟表公司也出现了经济效益恶化的局面。市轻工局撤换了企业原领导班子,经过竞选,李茂盛担任了公司总经理。李茂盛一上任就大刀阔斧地精简机构,把公司科室人员由 80 人精简到 40 人,加强了现场管理和质量管理。新民钟表公司的主要产品是机械表和机芯。经市场调查,机械表在国内市场已不受欢迎,全行业销售额呈逐年下降趋势。公司年产机芯 100 万只,主要卖给香港的中国商,每个机芯的售价在 12.60~2.70 元之间。由于没有达到约 1000 万只的经济规模,每个机芯的成本为 12.50元左右,比同行厂家高许多。公司生产的低档机械表在省外根本卖不出去,在本省的市场占有率已由前几年的 10%下降到了 5%,并且其主要购买对象在农村。目前企业实际上已处于亏损状态。李总经理担心,一旦香港中间商停止订货,企业将陷入更大困境。公司经过多次研究,认为必须搞多角化经营。为此,公司在厂区外租了几间房和一块空地,开设了餐厅与卡拉 OK 厅,建造了犯错误鱼池和游泳池,并办起了一个&新民度假村&。公司还进入第一产业,办了养猪、养鸡、养兔场。公司了解到在距公司 100 多公里的山区,许多农民开采铁矿砂非常赚钱。李总经理通过亲自考察,并经全体员工讨论,决定开办新民铁矿砂厂。在征得有关金融管理部门同意后,公司召开了全体职工大会,李总经理在会上说:&当前公司严重亏损,机芯和机械表销售情况不好,资金极为短缺。我们每个职工一定要认清形势,团结一心,黄土变成金。今天我动员大家集资自救,自力更生。我本人愿出 1 万元。希望同志们在保证生活不受影响的情况下,自愿集资,不要勉强。我们保证集资款的利率高于银行利息率。将来铁矿砂厂赢利后,再按资分红。尽快把铁矿砂厂办起来,就可以帮助公司解决当前发展的难题。&在李总经理的号召和带动下,仅两周时间,公司就集资 100 余万元,再从各车间抽调了得力人员,经过紧张的筹备,半年后新民铁矿砂厂就土法上马了。开工第一个月赢利 40 万元。李经理非常兴奋他说:&我们现在是一、二、三产业并举,农、工、商齐上,照这样的势头发展下去,我们的公司是大有希望的。”但是好景不长,过了不久,土法上马的铁矿砂厂出了事故,山坡上的废泥浆由于堆放过多,流进了农民的庭院,冲毁了几间民房。环保部门勒令新民铁矿砂厂停产并处以罚款。由于地理位置不好,游客不多,再加上经营不善,&新民度假村&也出现了亏损。公司的养殖业原来是由一个农大毕业生管理,但他认为公司没有发展前途,不久前离职而去。这使得李总经理及公司陷入了极度困难之中。请根据以上情况,请回答下列问题:1、从管理的角度来看,你认为李总经理上任伊始首先应该抓什么工作?( )A、精简机构、现场管理和质量管理,将产品成本降下来B、市场营销,把销售队伍和销售策略抓好,其他都是次要的C、职工思想,只要把职工的干劲鼓起来,什么事都好办D、企业经营总体战略的制定,这影响与决定了企业的发展方向2、你认为新民钟表公司还要不要继续生产机械表?( )A、应当继续生产机械表,中国市场很大,可以包容任何产品B、应当生产高档机械表,许多高价名牌手表都很好销C、不应继续生产机械表,机械表产品已经进入衰退期D、不应继续生产机械表,目前没有一家手表厂经营是成功的3、新民钟表公司土法上马铁矿砂厂的决策是否正确?为什么?( )A、正确,因为铁矿砂厂每月可赢利 40 万元,解决了公司的燃眉之急B、正确,李总经理亲自做过调研,并经全公司员工讨论,符合科学决策程序C、错误,企业上下缺乏沟通,还没有对办厂达成共识D、错误,项目上马未经科学有效的论证,对项目风险未作充分估计4、新民钟表公司上马铁矿砂厂属于以下哪一种决策类型?( )A、战略决策 B、日常决策 C、程序性决策 D、产品决策5、你认为公司选择的度假村、养殖业和铁矿砂厂这三个项目,在哪些方面存在着共同性与相互促进作用?( )A、市场营销 B、生产技术 C、日常管理 D、以上都不对五、案例分析题(20 分)鼎立建筑公司原本是一家小企业,仅有 10 多名员工,主要承揽一些小型建筑项目和室内装修工程。创业之初,大家齐心协力,干劲十足,经过多年的艰苦创业和努力经营,目前已经发展成为员工过百的中型建筑公司,有了比较稳定的顾客,生存已不存在问题,公司走上了比较稳定的发展道路。但仍有许多问题让公司经理胡先生感到头疼。创业初期,人手少,胡经理和员工不分彼此,大家也没有分工,一个人顶上几个人用,技项目,与工程队谈判,监督工程进展,谁在谁干,大家不分昼夜,不计较报酬,有什么事情饭桌上就可以讨论解决。胡经理为人随和,十分关心和体贴员工。由于胡经理的工作作风以及员工工作具有很大的自由度,大家工作热情高涨,公司因此得到快速发展。然而,随着公司业务的发展,特别是经营规模不断扩大之后,胡经理在管理工作中不时感觉到不如以前得心应手了。首先,让胡经理感到头痛的是那几位与自己一起创业的“元老”,他们自恃劳苦功高,对后来加入公司的员工,不管现在公司职位高低,一律不看在眼里。这些“元老”们工作散漫,不听从主管人员的安排。这种散漫的作风很快在公司内部蔓延开来,对新来者产生了不良的示范作用。鼎立建筑公司再也看不到创业初期的那种工作***了。其次,胡经理感觉到公司内部的沟通经常不顺畅,大家谁也不愿意承担责任,一遇到事情就来向他汇报,但也仅仅是通事汇报,很少有解决问题的建议,结果导致许多环节只要胡经理不亲自去推动,似乎就要“停摆”。另外,胡经理还感到,公司内部质量意识开始淡化,对工程项目的管理大不如从前,客户的抱怨也正逐渐增多。上述感觉令胡经理焦急万分,他认识到必须进行管理整顿。但如何整顿呢?胡经理想抓纪律,想把“元老”们请出公司,想改变公司激励系统……。他想到了许多,觉得有许多事情要做,但一时又不知道从何处入手,因为胡经理本人和其他“元老”们一样,自公司创建以来一直一门心思地埋头苦干,并没有太多地琢磨如何让别人更好地去做事,加上他自己也没有系统地学习管理知识,实际管理经验也欠丰富。出于无奈,他请来了管理顾问,并坦诚地向顾问说明了自己遇到的难题。顾问在做了多方面调研之后,首先与胡经理一道分析了公司这些年取得成功和现在遇到困难的原因。归纳起来,促使鼎立建筑公司取得成功的因素主要有:①人数少,组织结构简单,行政效率高;②公司经营管理工作富有弹性,能适应市场的快速变化;③胡经理熟悉每个员工的特点,容易做到知人善任,人尽其才;④胡经理对公司的经营活动能够及时了解,并快速作出决策。对于鼎立建筑公司目前出现问题的原因,管理顾问归纳为。①公司规模扩大,但管理工作没有及时地跟进;②胡经理需要处理的事务增多,对“元老”们疏于管理;③公司的开销增大,资源运用效率下降。对管理顾问的以上分析和判断,胡经理表示赞同,并急不可耐地询问解决问题的“药方”。这里就请你代替这位管理顾问向胡经理提出具体可行的改进建议。播放器加载中，请稍候...
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与决策管理者谈佛教中开"五眼"的修炼
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锭银子赏给第一个仆人,说:凡是少的,就连他所有的,也要夺过来。凡是多的,还要给他,叫他多多益善,这就是马太效应,反应当今社会中存在的一个普遍现象,即赢家通吃。具有某种优势的人或组织以自身的优势资源为依靠,击败处于劣势的对手,从而赢得更多资源,这是一个不断发展的“滚雪球”过程:你赢了一次,就更加强大,也就有可能一直赢下去。赢家可以借助自身的优势,成为竞争规则的制订者。对企业经营发展而言,马太效应告诉我们,要想在某一个领域保持优势,就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头羊时,即便投资回报率相同,你也能更轻易地获得比弱小的同行更大的收益。而若没有实力迅速在某个领域做大,就要不停地寻找新的发展领域,才能保证获得较好的回报。3、手表定理手表定理是指一个人有一只表时,可以知道现在是几点钟,而当他同时拥有两只表时却无法确定。两只表并不能告诉一个人更准确的时间,反而会让看表的人失去对准确时间的信心。你要做的就是选择其中较信赖的一只,尽力校准它,并以此作为你的标准,听从它的指引行事。记住尼采的话:“兄弟,如果你是幸运的,你只需有一种道德而不要贪多,这样,你过桥更容易些。”如果每个人都“选择你所爱,爱你所选择”,无论成败都可以心安理得。然而,困扰很多人的是:他们被“两只表”弄得无所,心身交瘁,不知自己该信仰哪一个,还有人在环境、他人的压力下,违心选择了自己并不喜欢的道路,为此而郁郁终生,即使取得了受人瞩目的成就,也体会不到成功的快乐。手表定理在企业经营管理方面给我们一种非常直观的启发,就是对同一个人或同一个组织的管理不能同时采用两种不同的方法,不能同时设置两个不同的目标。甚至每一个人不能由两个人来同时指挥,否则将使这个企业或这个人无所适从。手表定理所指的另一层含义在于每个人都不能同时挑选两种不同的价值观,否则,你的行为将陷于混乱。4、不值得定律不值得定律最直观的表述是:不值得做的事情,就不值得做好,这个定律似乎再简单不过了,但它的重要性却时时被人们疏忘。不值得定律反映出人们的一种心理,一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情,往往会保持冷嘲热讽,敷衍了事的态度。不仅成功率小,而且即使成功,也不会觉得有多大的成就感。哪些事值得做呢?一般而言,这取决于三个因素。1、价值观。关于价值观我们已经谈了很多,只有符合我们价值观的事,我们才会满怀热情去做。2、个性和气质。一个人如果做一份与他的个性气质完全背离的工作,他是很难做好的,如一个好交往的人成了档案员,或一个害羞者不得不每天和不同的人打交道。3、现实的处境。同样一份工作,在不同的处境下去做,给我们的感受也是不同的。例如,在一家大公司,如果你最初做的是打杂跑腿的工作,你很可能认为是不值得的,可是,一旦你被提升为领班或部门经理,你就不会这样认为了。总结一下,值得做的工作是:符合我们的价值观,适合我们的个性与气质,并能让我们看到期望。如果你的工作不具备这三个因素,你就要考虑换一个更合适的工作,并努力做好它。因此,对个人来说,应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种,然后为之而奋斗。“选择你所爱的,爱你所选择的”,才可能激发我们的奋斗毅力,也才可以心安理得。而对一个企业或组织来说,则要很好地分析员工的性格特性,合理分配工作,如让成就欲较强的职工单独或牵头来完成具有一定风险和难度的工作,并在其完成时给予定时的肯定和赞扬;让依附欲较强的职工更多地参加到某个团体中共同工作;让权力欲较强的职工担任一个与之能力相适应的主管。同时要加强员工对企业目标的认同感,让员工感觉到自己所做的工作是值得的,这样才能激发职工的热情。5、零和游戏原理当你看到两位对弈者时,你就可以说他们正在玩“零和游戏”。因为在大多数情况下,总会有一个赢,一个输,如果我们把获胜计算为得 1 分,而输棋为-1 分,那么,这两人得分之和就是:1+(-1)=0。这正是“零和游戏”的基本内容:游戏者有输有赢,一方所赢正是另一方所输,游戏的总成绩永远是零。零和游戏原理之所以广受关注,主要是因为人们发现在社会的方方面面都能发现与“零和游戏”类似的局面,胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。从个人到国家,从政治到经济,似乎无不验证了世界正是一个巨大的“零和游戏”场。这种理论认为,世界是一个封闭的系统,财富、资源、机遇都是有限的,个别人、个别地区和个别国家财富的增加必然意味着对其他人、其他地区和国家的掠夺,这是一个“邪恶进化论”式的弱肉强食的世界。但 20 世纪人类在经历了两次世界大战,经济的高速增长、科技进步、全球化以及日益严重的环境污染之后,“零和游戏”观念正逐渐被“双赢”观念所取代。人们开始认识到“利己”不一定要建立在“损人”的基础上。通过有效合作,皆大欢喜的结局是可能出现的。但从“零和游戏”走向“双赢”,要求各方要有真诚合作的精神和勇气,在合作中不要耍小聪明,不要总想占别人的小便宜,要遵守游戏规则,否则“双赢”的局面就不可能出现,最终吃亏的还是自己。6、水桶定律水桶定律是讲,一只水桶能装多少水,完全取决于它最短的那块木板。这就是说任何一个组织都可能面临的一个共同问题,即构成组织的各个部分往往决定了整个组织的水平。构成组织的各个部分往往是优劣不齐的,而劣质部分往往又决定整个组织的水平。“水桶定律”与“酒与污水定律”不同,后者讨论的是组织中的破坏力量,而“最短的木板”却是组织中有用的一个部分,只不过比其它部分差一些,你不能把它们当成烂苹果扔掉。强弱只是相对而言的,无法消除。问题在于你容忍这种弱点到什么程度。如果它严重到成为阻碍工作的瓶颈,就不得不有所动作。如果你在一个组织中,你应该:1、确保你不是最薄弱的部分;2、避免或减少这一薄弱环节对你成功的影响;3、如果不幸,你正处在这一环节中,你还可以采取有效的方法改进,或者转职去谋另一份工作。7、奥卡姆剃刀定律如果你认为只有焦头烂额、忙忙碌碌地工作才可能取得成功,那么,你错了。事情总是朝着复杂的方向发展,复杂会造成浪费,而效能则来自于单纯。在你做过的事情中可能绝大部分是毫无意义的,真正有效的活动只是其中的一小部分,而它们通常隐含于繁杂的事物中。找到关键的部分,去掉多余的活动,成功并不那么复杂。奥卡姆剃刀:如无必要,勿增实体。12 世纪,英国奥卡姆的威廉对无休无止的关于“共相”、“本质”之类的争吵感到厌倦,主张唯名论,只承认确实存在的东西,认为那些空洞无物的普遍性要领都是无用的累赘,应当被无情地“剃除”。他主张,“如无必要,勿增实体。”这就是常说的“奥卡姆剃刀”。这把剃刀曾使很多人感到威胁,被认为是异端邪说,威廉本人也受到伤害。然而,这并未损害这把刀的锋利,相反,经过数百年越来越快,并早已超越了原来狭窄的领域而具有广泛的、丰富的、深刻的意义。奥卡姆剃刀定律在企业管理中可进一步深化为简单与复杂定律:把事情变复杂很简单,把事情变简单很复杂。这个定律要求,我们在处理事情时,要把握事情的主要实质,把握主流,解决最根本的问题。尤其要顺应自然,不要把事情人为地复杂化,这样才能把事情处理好。8、华盛顿合作规律华盛顿合作规律说的是一个人敷衍了事,两个人互相推诿,三个人则永无成事之日。多少有点类似于我们三个和尚的故事。人与人的合作,不是人力的简单相加,而是要复杂和微妙得多。在这种合作中,假定每个人的能力都为 1,那么,10 个人的合作结果有时比 10 大得多,有时,甚至比 1 还要小。因为人不是静止物,而更像方向各异的能量,相互推动时,自然事半功倍,相互抵触时,则一事无成。我们传统的管理理论中,对合作研究得并不多,最直观的反映就是,目前的大多数管理制度和行为都是致力于减少人力的无谓消耗,而非利用组织提高人的效能。换言之,不妨说管理的主要目的不是让每个人做得更好,而是避免内耗过多。这个一开始没看懂,后来明白了,这个确实是现在人力管理在做的事情,这个取决于人性的弱点。9、酒与污水定律酒与污水定律是指把一匙酒倒进一桶污水,得到的是一桶污水;如果把一匙污水倒进一桶酒,得到的还是一桶污水。在任何组织里,几乎都存在几个难弄的人物,他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最糟糕的是,他们像果箱里的烂苹果,如果不及时处理,它会迅速传染,把果箱里其他苹果也弄烂。烂苹果的可怕之处,在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没,而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的,是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的,很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于,破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器,一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果一个组织里有这样的一头驴子,即使拥有再多的能工巧匠,也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子,你应该马上把它清除掉,如果你无力这样做,就应该把它拴起来。10、钱的问题当某人告诉你:“不是钱,而是原则问题”时,十有八九就是钱的问题。照一般的说法,金钱是价值的尺度,交换的媒介,财富的贮藏。但是这种说法忽略了它的另一面,它令人陶醉、令人疯狂、令人激动的一面,也撇开了爱钱的心理不谈。马克思说,金钱是“人情的离心力”,就是指这一方面而言。关于金钱的本质、作用和功过,从古到今,人们已经留下了无数精辟深刻的格言和妙语。我们常会看到,人们为钱而兴奋,努力赚钱,用财富的画面挑逗自己。金钱对世界的秩序以及我们的生活产生的影响是巨大的、广泛的,这种影响有时是潜在的,我们往往意识不到它的作用如此巨大,然而奇妙的是:它完全是人类自己创造的。致富的驱动力并不是起源于生物学上的需要,动物生活中也找不到任何相同的现象。它不能顺应基本的目标,不能满足根本的需求-的确,“致富”的定义就是获得超过自己需要的东西。然而这个看起来漫无目标的驱动力却是人类最强大的力量,人类为金钱而互相伤害,远超过其他原因。11、墨菲定律墨菲定律:事情如果有变坏的可能,不管这种可能性有多小,它总会发生。比如你衣袋里有两把钥匙,一把是你房间的,一把是汽车的,如果你现在想拿出车钥匙,会发生什么?是的,你往往是拿出了房间钥匙。&墨菲定律&产生于美国,据说事情发生在 1949 年。一位名叫墨菲的空军上尉工程师,认为他的某位同事是个倒霉蛋,不经意地说了句玩笑话:&如果一件事情有可能被弄糟。&这句笑话在美国迅速流传,并扩散到世界各地。在流传扩散的过程中,这句笑话逐渐失去它原有的局限性,演变成各种各样的形式,其中一个最通行的形式是:&如果坏事有可能发生,不管这种可能性多么小,它总会发生,并引起最大可能的损失。&这就是著名的&墨菲定律&。&墨菲定律&诞生于 20 世纪中叶,这正是一个经济飞速发展,科技不断进步,人类真正成为世界主宰的时代。在这个时代,处处弥漫着乐观主义的精神:人类取得了对自然、对疾病以及其他限制的胜利,并将不断扩大优势;我们不但飞上了天空,而且飞向太空我们能够随心所欲地改造世界的面貌,这一切似乎昭示着:一切问***都是可以解决的。无论是怎样的困难和挑战,我们总能找到一种办法或模式战而胜之。正是这种盲目的乐观主义,使我们忘记了对于亘古长存的茫茫宇宙来说,我们的智慧只能是幼稚和肤浅的。世界无比庞大复杂。人类虽很聪明,并且正变得越来越聪明,但永远也不能彻底了解世间的万事万物。人类还有个难免的弱点,就是容易犯错误,永远会犯错误。正是因为这两个原因,世界上大大小小的不幸事故、灾难才得以发生。近半个世纪以来,&墨菲定律&曾经搅得世界人心神不宁,它提醒我们:我们解决问***的手段越***明,我们将要面临的麻烦就越严重。事故照旧还会发生,永远会发生。&墨菲定律&忠告人们:面对人类的自身缺陷,我们最好还是想得更周到、全面一些,采取多种保险措施,防止偶然发生的人为失误导致灾难和损失。归根到底,&错误&与我们一样,都是这个世界的一部分,狂妄自大只会使用使我们自讨苦吃,我们必须学会如何接受错误,并不断从中学习。12、不值得定律不值得定律最直观的表述是:不值得做的的事情,就不值得做好。这个定律再简单不过了,重要性却时时被人们忽视遗忘。不值得定律反映人们的一种心理,一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情,往往会保持冷嘲热讽,敷衍了事的态度,不仅成功率低,而且即使成功,也不觉得有多大的成就感。因此,对个人来说,应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种,然后为之奋斗。选择你所爱的,爱你所选择的,才可能激发我们的斗志,也可以心安理得。而对一个企业或组织来说,则要很好地分析员工的性格特性,合理分配工作,如让成就欲较强的职工单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作,并在其完成时,给予及时的肯定和赞扬;让依附欲较强的职工,更多地参加到某个团体*同工作;让权力欲较强的职工,担任一个与之能力相适应的主管。同时要加强员工对企业目标的认同感,让员工感觉到自己所做的工作是值得的,这样才能激发职工的热情。采用蘑菇管理其实是对毕业生的磨练,我很赞成使用这种方法来对待毕业生。13、破窗理论美国政治学家威尔逊和犯罪学家凯林经过观察提出了“破窗理论”。如果有人打坏了一栋建筑上的一块玻璃,又没有及时修复,别人就可能受到某些暗示性的纵容,去打碎更多的玻璃。久而久之,这些窗户就给人造成一种无序的感觉,在这种麻木不仁的氛围中,犯罪就会滋生、蔓延。“破窗理论”更多的是从犯罪的心理去思考问题,但不管把“破窗理论”用在什么领域,角度不同,道理却相似:环境具有强烈的暗示性和诱导性,必须及时修好“第一扇被打碎玻璃的窗户”。14、雷鲍夫法则提出者:美国管理学家雷鲍夫在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中:l 最重要的八个字是:我承认我犯过错误l 最重要的七个字是:你干了一件好事l 最重要的六个字是:你的看法如何l 最重要的五个字是:咱们一起干l 最重要的四个字是:不妨试试l 最重要的三个字是:谢谢您l 最重要的两个字是:咱们l 最重要的一个字是:您15、牢骚效应凡是公司中有对工作发牢骚的人,那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里的公司要成功得多。提出者:美国密歇根大学社会研究院点评:1、牢骚是改变不合理现状的催化剂。 2、牢骚虽不总是正确的,但认真对待牢骚却总是正确的。16、“一分钟”管理法则目前,西方许多企业纷纷采用“一分钟”管理法则,并取得了显著的成效。具体内容包括一分钟目标、一分钟赞美。17、一分钟管理法则目前,西方许多企业纷纷采用一分钟管理法则,并取得了显著的成效。具体内容包括一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。具体地说:1、一分钟目标,就是要求企业中的每个人都将自己的主要目标和职责随时记在一张纸上,每一个目标及其检验标准都应该在 250 个字内表达清楚,一个人在一分钟内能读完。这样不仅便于每个人明确自己为何而干、如何去干,而且还可以据此定期检查自己的工作业绩;2、一分钟赞美,就是领导要花费不长的时间,及时对员工的业绩加以赞美,这样可以促使每位员工明确自己所做的事情、更加努力地工作,起到一种激励和鞭策作用,充分激发员工的积极性和创造性,使其不断向完美的方向发展;3、一分钟惩罚,是指对于应该做好但却没有做好的事情,领导要对相关人员进行及时批评,指出其错误,然后提醒他,你是如何器重他,不满的是他此时此地的工作。这样可使做错事的人乐于接受批评,达到惩前毖后、治病救人的效果,避免类似错误的再度发生。18、热炉法则热炉法则不仅形象地阐述了规章制度的权威性,而且活灵活现地描述了惩处所需掌握的原则:(1)热炉火红,不用手去摸也知道炉子是热的,是会灼伤人的,这就是惩处的警告性原则。领导者要经常对下属进行规章制度教育,警告或劝戒不要触犯规章制度,否则会受到惩处。(2)每当碰到热炉,肯定会被火灼伤,这就是规章制度的权威性。也就是说只要触犯单位的规章制度,就一定会受到惩处。(3)当你碰到热炉时,立即就被灼伤,这就是惩处的即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行,决不拖泥带水,决不能有时间差,以达到及时改正错误行为的目的。(4)不管是谁碰到热炉,都会被灼伤,这就是规章制度的公平性原则。19、金鱼缸法则金鱼缸是玻璃做的,透明度很高,不论从哪个角度观察,里面的情况都一清二楚,这就是管理上的金鱼缸法则。金鱼缸法则运用到管理中,就是要求领导者必须增加规章制度和各项工作的透明度。各项规章制度和工作有了透明度,领导者的行为就会置于员工的监督之下,就会有效地防止领导者滥用权力,从而强化领导者的自我约束机制。同时,员工在履行监督义务的同时,自身的主人翁意识和责任感得到极大的提升,而敬业、爱岗和创新的精神也必将得到升华。20、南风法则南风法则也称温暖法则,源于法国作家拉封丹写过的一则寓言:北风和南风比威力,看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先吹得人寒冷刺骨,结果行人为了抵御北风的侵袭,便把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动,顿时风和日丽,行人觉得温暖如春,随之开始解开纽扣,继而脱掉大衣,最终南风获得了胜利。这则寓言形象地说明一个道理:温暖胜于严寒、柔性胜于刚性。领导者在管理中运用南风法则,就是要尊重和关心员工,以员工为本,多点人情味,少点官架子,尽力解决员工日常生活中的实际困难,使员工真正感觉到领导者给予的温暖,从而激发他们工作的积极性。21、刺猬法则刺猬法则讲的是:两只困倦的刺猬,由于寒冷而拥在一起。可因为各自身上都长着刺,刺得对方怎么也睡不舒服。于是它们离开了一段距离,但又冷得受不了,于是凑到一起。几经折腾,两只刺猬终于找到了一个合适的距离,既能互相获得对方的温暖又不致于被扎。刺猬法则就是管理和人际交往中的心理距离效应。心理学研究认为:领导者要搞好工作,就应该与员工保持亲密关系,这样做可以获得他们的尊重。与员工保持一定的心理距离,不仅可以避免员工之间的嫉妒和紧张,而且可以减少他们的恭维、奉承、行贿等行为,防止与员工称兄道弟、吃喝不分,并在工作中丧失原则。事实上,雾里看花,水中望月,给人的是距离美的感觉,管理上也是如此。一个原本很受员工敬佩的领导者,往往由于与员工亲密无间,就会使自己的缺点显露无遗,结果在不知不觉中丧失了严肃性,不利于对其更进一步的管理。另外,刺猬法则还启示我们,彼此间的亲密协作是必不可少的,员工之间、管理者与员工之间、管理者之间,尽管每个人都有其特点和个性,但各自为战在工作中却是不可取的,独木难成林、众人划桨开大船就是这个道理。线务局的工作千头万绪,各位局领导、中层干部、管理人员,各区域局、各部室都要各司其职、各负其责、立足本岗、发挥作用,同时也要注意分工不分家、补台不包办、到位不越位,切实形成合力、发挥团队作用。22、走动式管理这种管理方式属于最典型的柔性管理,目的很明确,就是要求企业的管理层要经常深入到基层和员工群众中去,体察民意、了解实情,与员工打成一片,从而增强领导层的亲和力和企业的凝聚力,激发员工的自豪感、自信心,起到上下一心、团结一致、共同进步的理想效果。走动式管理启示我们:一个整天忙忙碌碌、足不出户的领导决不是好领导,而事无巨细、事必躬亲的领导也不是好领导,只有削掉椅子背儿,从办公室中解放出来、深入基层与员工群众中去,才能取得事半功倍的效果。23、垃圾桶理论荷兰有一个城市为解决垃圾问题而购置了垃圾桶,但由于人们不愿意使用垃圾桶,乱扔垃圾现象仍十分严重。该市卫生机关为此提出了许多解决办法。第一个方法是:把对乱扔垃圾的人的罚金从25元提高到50元。实施后,收效甚微。第二个方法是:增加街道巡逻人员的人数,成效亦不显著。后来,有人在垃圾桶上出主意:设计了一个电动垃圾桶,桶上装有一个感应器,每当垃圾丢进桶内,感应器就有反应而启动录音机,播出一则故事或笑话,其内容还每两周换一次。这个设计大受欢迎,结果所有的人不论距离远近,都把垃圾丢进垃圾桶里,城市因而变得清洁起来。在垃圾桶上安装感应式录音机,丢垃圾进去播出一则故事或笑话,效果远比那些惩罚手段好得多,既省钱,又不会让人们感到厌恶。同样,要解决员工在工作期间偷懒的问题,用监管和处罚的手段实际上也是很难奏效的,因为员工的工作成效主要还是要靠其用心努力。员工偷懒,是故意偷懒还是忙里偷闲?是员工自身的原因还是公司管理出了问题?具体问题要具体分析。在处理员工偷懒问题上,加强沟通很重要。须注意的是,让员工超时且拘束地工作,已是不合时宜的管理方法;给员工多点理解、关心和体谅,会有助于发挥员工的工作积极性和创造力。24、最高气温效应每天最热总是下午2时左右,我们总认为这个时候太阳最厉害,其实这时的太阳早已偏西,不再是供给最大热量的时候了。此时气温之所以最高,不过是源于此前的热量积累。现实中因为缺乏这种判断——一种未雨绸缪的认识,从而使一个又一个企业管理者败走麦城的,为数实在不少。因为在企业虎虎有生气、效益直线上升的当口,管理者最容易被那种热火朝天的景象挡住识别的慧眼。一个优秀的管理者,可以不拥有渊博的知识,可以不是善于煽情的鼓动家,甚至可以连超常的勤奋都没有,但他一定要有敏锐的头脑和活跃的思维,能够捕捉坏苗头、发现新苗头和催生新苗头。25、互惠关系定律给予就会被给予,剥夺就会被剥夺。信任就会被信任,怀疑就会被怀疑。爱就会被爱,恨就会被恨。这就是心理学上的互惠关系定律。人是三分理智、七分感情的动物。士为知己者死,从业者可以为认可自己存在价值的上司鞠躬尽瘁。当你真诚地帮助员工的时候,员工才能真正地帮助你!26、圣人理论贝里奇担任美国美孚石油公司董事长时,有一次看到本公司一名青工跪着擦地板,擦一下还叩一下头,觉得奇怪,便上前询问。青工说他是在感谢一位圣人帮他找到这份工作、使他有了饭碗。贝里奇心灵受到震撼,沉思了一会儿说:我在南非的温特胡克也遇到过一个‘圣人’,我今天取得了这样的成就全靠他。这位‘圣人’乐于助人,你愿意见见他吗?青工说:我现在仅能赚钱糊口,如果这位‘圣人’能使我赚更多的钱,我就用以感谢所有曾关心过我这个孤儿的好心人。于是贝里奇给青工假期,让他去见那位圣人。一个月后,青工风尘仆仆地回到公司,说:董事长先生,我历经千辛万苦,爬上那座人迹罕至的大雪山,山上除了我,根本没有什么圣人。贝里奇说:这就对了,除了你,根本没有什么圣人!这位青工就是后来接任美孚石油公司总经理的贾姆纳。2000年出席在上海召开的世界经济论坛大会时,贾姆纳在记者招待会上说了一句浓缩人生精华的名言:你发现自己的那一天,就是你遇到圣人的时候。这就是贾姆纳对贝里奇的圣人理论的精辟解释。27、海因里希法则海因里希法则是美国人海因里希通过分析工伤事故的发生概率,为保险公司的经营提出的法则。海因里认为在一件重大灾害的背后,有29件轻度灾害,还有300件有惊无险的体验。这一法则完全可以用于企业的安全管理上,即在一件重大的事故背后必有29件轻度的事故,还有300件潜在的隐患。可怕的是对潜在性事故毫无觉察,或是麻木不仁,结果导致无法挽回的损失。了解海因里希法则的目的,是通过对播放器加载中，请稍候...
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32个管理学经典理论 32 个管理学经典理论1、彼得原理管理学家彼得 1969 年出版了《彼得原理》一书,他提出:人们在某一个岗位取得一定成就以后,就会趋向于被晋升到更高一级的岗位,一直晋升到自己不能胜任的岗位为止,这样,就可能导致组织里面的所有岗位都会被不胜任其职的人所占据。而在新的岗位上,被晋升者使用的往往是他们在...
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