假设你刚刚开完会，从会议中得知自己获得了升迁。由于公司兼并了另外一家企业，你被任命为一个跨国团队的主管。你的任务是要组织好手下这批来自不同国家多个文化背景的团队成员，从而打造一支一流的、极富战斗力的跨国团队。
　　小菜一碟，轻松搞定？
　　那么，你首先会做哪些工作？有了困难，到哪里寻求帮助？怎么做是“正常”的，这个做法是否足以确保你所领导团队的多元文化属性？在跨国或跨文化环境中，一流绩效的标准是什么？你如何在取得高质量的工作，提供增值服务、多元价值观，了解不同文化，懂得欣赏团队成员个性的基础上，去创建一支高质量、高绩效的团队？
　　这个问题的答案包括两部分。首先，你必须实现定义高绩效团队的四个关键目标；其次，还要了解并且尊重不同国家或者不同文化环境的细微差别。
　　了解优秀团队的基本要素
　　高绩效团队具有四个关键要素：
　　第一，目标明确。高绩效团队所具有的第一个特点就是有明确的目标，并且时刻了解团队都在做什么。
　　第二，责任心。另一个关键要素就是要培养团队成员的责任心，让他们知道承诺过的目标必须完成。若想让团队发挥最大潜力，就要提高成员对这一点的认知水平与支持程度。
　　第三，纪律性。不同的人对这个词有不同的理解。在我们这篇文章中，它表述的是对团队成员的一种期待，即每名团队成员都要切实履行自己的义务与承诺。主管必须培养团队成员的纪律意识，保证他们努力工作、快速适应并且乐于学习不同的工作方法，以及面对困难时坚持信念。
　　奥运健将们就是很好的例子。一般人跑步的目的或是觉得好玩，或是为了健身，因此我们可以找各种借口翘一天工。而奥运健将们则是很少一部分佼佼者，他们保持了高度的纪律性，无论刮风下雨，无论有多少时间，无论是否有其他更好玩的事可做，他们都会坚持训练。他们坚定地抱着成为强者中的强者的决心，始终保持高度的纪律性，履行自己的承诺。这也是高绩效团队的一个标志：为实现目标而保持高度的纪律性，没有借口，不能拖延。
　　第四，对成功的准确理解。许多组织失败的重要原因之一就是未能准确定义什么是成功。如果没有对成功进行准确定义，那么几乎所有的工作都可以满足某个目标，也都可以称为成功了。在开始工作之前，你应当对成功进行明确的定义D目标要具体、可度量，这样团队成员才能了解自己的工作情况，是超前了还是落后了，还需要做什么才能实现这些目标。
　　虽然有时真的很难明确定义成功的含义，但如果因此就不这么做的话，注定会是一个平庸的结局，这是公司与客户都无法接受的。
　　确保所有成员都专注于目标
　　现在，我们已经知道了什么是成功的高绩效团队了，那让我们来看看如何在跨国与跨文化背景下打造一支这样的团队。
　　首先要花点时间真正了解一下新同事都是谁，有什么爱好，他们是怎么看待这个世界的，他们是如何理解“高质量”与“高绩效”的，他们目前是如何按照团队模式开展工作的，为了完成工作他们会使用到哪些技能。
　　许多人认为只要把来自不同背景的人简单地组成一个多元的团队，就会自然而然地形成跨国或跨文化的效应。没有比这更离谱的了。在当今环境的大背景下，仅仅是多元的团队是远远不够的。高质量的绩效与世界一流的团队协作需要努力工作、真正地投入，以及持续的关注，无论团队成员来自哪里，也无论他加入团队之前的经验水平如何。其中的关键就是要将来自不同背景、国家、文化的成员组织在一起，形成一个具有凝聚力的集体D完全专注于如何实现具体目标的团队。
　　现在我们来看一个一流跨国团队的例子。
　　例如沃尔玛，这可是世界上最大的企业之一了。沃尔玛的员工代表了所有的文化，是如今多元化工作氛围的一个缩影。美国特战部 队也铸就了这样一个奇迹，将来自社会各个阶层的人组织在一起，组成了可以完成各种艰巨任务的高绩效团队。
　　在如今这个充满挑战的商业环境中，这类企业为何能够如此成功？它们都具有一种能力，这种能力将员工团结在一起，组成一个注意力高度集中的团队，为了实现共同的团队目标，能够行动一致，严格执行事先制定的战略。
　　沃尔玛是大型企业在跨国或者跨文化商业环境之中取得成功的一个榜样。它之所以成功，是因为其本身的多元化属性吗？仅仅是因为其企业规模比较庞大，能够实现竞争对手无法实现的规模经济吗？或者是它采取了某些与其他企业不同的措施？
　　做足跨文化功课
　　打造一支高质量、高绩效的一流团队，仅仅依靠者的理解力、洞察力，以及承诺是远远不够的。关键还是要懂得欣赏每位团队成员的长处，帮助他们发挥这些长处，并能够将不同的观点、个性、文化、流程、步骤与工作方式融为一体，形成一个严密的、具有凝聚力的，并且在克服困难中成长壮大的工作方法。
　　要打造一支强大的跨文化团队，团队主管必须要接受这种挑战D将团队成员的不同价值观、个性成功融合到一起，并制定一个统一的组织级绩效标准。这就是沃尔玛取得成功的关键所在，这个方法帮助沃尔玛无论在全球什么地方建立商店都能主宰当地的市场。
　　培养这种在多元化商业环境中取得成功的能力，关键就是要充分了解团队的每个成员。不要低估了细致观察的重要性，做好跨文化与人际交往的功课吧。国家与文化的许多差异是非常微妙的，因此很容易被忽视或造成误解。其他的就显而易见了。
　　例如，许多来自美国的者非常重视合同的签署，认为只要签署合同就完成了谈判工作。而在一些亚洲国家，正好相反，签署合同仅仅意味着拉开了实际谈判工作的序幕。
　　来自日本的专业人士非常注重结果，在人际交往和团队互动中遵守严格的礼节，特别强调忠诚度与团队协作。在俄罗斯，耐心被认为是非常重要的美德。俄罗斯人会故意挑衅来观察对方的耐心D从而判断对方是否值得成为他们的商业或谈判伙伴。俄罗斯人经常会开会迟到，而且每次理由都一样。
　　即使是在同一个国家也可能存在非常明显的文化差异。有个小故事可以说明即使是在相同的大文化环境之中，企业文化也可以存在巨大的差异。
　　美国有两家航空航天工业公司在 20 世纪 90 年代进行了合并。其中一家非常正式，有着相当严格的企业文化。另外一家在文化上则比较宽松。这两家企业在市场上都是非常成功的。在两家公司高管的第一次见面会上，可以预想，其中一方一定是穿西装打领带，非常正式，而另一方则是“商务休闲”风格。气氛比较尴尬，至少可以这么说。
　　在第二次会议上，前者相反穿上了“商务休闲装”，而后者反倒穿西装打领带了。双方都意识到这是怎么回事，尴尬的气氛也在大家的笑声中烟消云散了：彼此都在努力尊重并包容对方的日常工作方式和风格。这种灵活性为最终发展双方共有的企业文化扫清了障碍，并促成了两家企业的成功合并。
　　创造“碰面时间”
　　这些事例说明了国家与文化间存在的某些基本差异。阅读到本文的全球旅行者会认同文中提到的大多数或所有这些文化差异，当然也许还会举出更多的例子来。而问题是：如果大多数人苦恼于这些明显的文化差异，又有多少微妙的或并不为人熟悉的文化行为被我们忽视掉或未曾理解过呢？
　　人们通常会因为来自俄罗斯的团队成员的坏脾气就简单地认为他是破坏者，也会因为来自法国的团队成员爱争辩就认为他试图使整个团队误入歧途。但是，俄罗斯人最有可能帮助你了解团队其他成员的“特质”，而法国人则高度强调通过合理辩论捍卫自身立场的能力。
　　我们通常会认为别人对这个世界的看法和我们一样，所以我们会用过去那一套老办法来处理现在手头上的工作。在与跨国或跨文化团队一起工作时，一定要懂得尊重团队成员的个体权利，这样你才能与团队成员有效沟通。如果期待获得某种结果时，千万不要低估私人关系的重要性或是实现你所期待的某种结果时所需的社交活动的细微差别。
　　对于团队建设，电话和电子邮件几乎起不到实质作用，而只可能造成误解或是破坏团队的团结。尽可能亲自拜访团队成员并与之共同工作。出色的团队主管会避免臆断自己的下属或臆断哪些举措可以激励自己的下属。为了实现这样的目标，团队主管就要尽可能多了解一些文化与价值观的差异。
　　例如，假设一位来自美国的主管刚刚开始领导一支日本团队。之前他用来激励团队成员和完成任务的一些做法在新的日本团队成员看来是十分粗鲁，令人厌恶的。与其适应这位新领导的风格，团队成员可以孤立这位新领导，以此抗议那些他们无法接受的做法。
　　还要牢记的一点就是语言问题，尤其当团队成员使用非母语工作时，这个问题更为突出。有许多词汇都无法找到完美地对应译法，或者翻译过来之后，不同的人会有不同的理解。“Yes” 就是一个最明显的例子。有些人把“Yes” 理解为同意或是承诺。日本人不喜欢说“No”，所以有时候他们说“Yes” 的时候，实际的意思是“No”。在沙特，有时“Yes” 表示“也许”。同样一个词在不同的语境下就会表示出不同的含义，具体的意思就要看当时是谁在使用这个词，并且是如何使用的了。
　　跨国或跨文化团队为今日的全球工作环境带来了巨大的与领导力挑战。与多元化、高绩效团队一同工作可以取得巨大成就，彼此间的工作关系也会非常令人满意。
　　如果没有对成功进行准确定义，那么几乎所有的工作都可以满足某个目标，也都可以称为成功了。
　　在与跨国或跨文化团队一起工作时，一定要懂得尊重团队成员的个体权利，这样你才能与团队成员有效沟通。
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培训超市& (5000多套光盘)从上来说，解决生产力低下的方法，就是让工人更加卖力地工作。不幸地是，伴随而来的副作用则是士气低落，以及工作满意度不断下降，这反而会带来相反的作用。现在有另一种办法，帮助打造一个伟大的的团队。下面就来说说怎么做。
　　问题：
　　如果你开始觉得工作越来越卖力，但是越来越觉得苦闷，很有可能你的感觉是真的。根据《今日美国》（USA Today）报道，昨天都市人寿保险的调查研究表明，公司对员工生产力的要求越来越高：受调查的员工里，有40%的人表示，在过去的一年里，工作任务有所增加，36%的员工表示他们的确是被要求提高生产力。
　　在经济危机的时候，大部分的公司都不得不削减开支，以提高他们的账本底线。在这样的情形下，这种现象的出现，并不奇怪。
　　现在，根据Conference Board在一月的时候做的调查，只有45%的美国人对工作表示满意。这是22 年以来，满意度最低的一次调查。
　　因此，公司要努力做到少花钱、多办事，并且还能让员工感受到这种变化，但同时并不感到反感。
　　解决办法：
　　当我还是德州仪器公司（Texas Instruments）公司的一个年轻工程师时，我手下还有一个由工程师、技术人员以及其他半导体芯片设计专家组成的团队。根据产品设计复杂程度不同，一个项目的完成时间一般需要6个月到18个月之间不等。
　　这些团队里的成员年龄不同，背景、经历和能力也都不尽相同。兼职员工和全职员工之间的比例大概为三比一。团队成员总是在不停地变化。回头想一想，过去的六年里，我带领过的所有团队，它们之间还是有共同点的。列举如下：
　　1. 每个人都清楚目标是什么。目标就是为了实现我们称为“一次性成功通过”，意思就是我们负责的芯片一次检测就能通过，不出任何差错。二次检测才通过的话，会让整个项目时间延长，增加额外花费。
　　2. 每个人都清楚日程表。不仅仅是项目的最后期限，而是连每一个项目细节的时间表都知道得清清楚楚。我们所有的人都很清楚目前项目的进度。
　　3. 每个人都知道自己的职责所在。每个人都有清楚自己的职责，虽然项目的要求一直都根据需要在变化，但所有人都知道自己要干什么。
　　4. 我们在与其它项目小组竞争。在同一个部门、同一个公司里， 有很多团队都在做项目，这些项目或多或少都有些相似。我们这些团队之间总会分享观点和见解，但我们之间还是会存在友好的竞争。
　　5. 我们花了很多时间在一起，而不只限于工作。我们在实际问题出现的时候，会召开临时会议。我们通常会出去玩、会一起出去吃饭，但不是以“一个团队”的形式。
　　6. 管理层不会过多地干涉我们。我向层汇报整个项目的情况，他们会跟我们的客户交流沟通。除此之外，他们并不会过多地干涉我们这个团队。经理们有时候会从我们这边走过，但他们一般都是心情愉悦地跟我们交流，但并不会对我们指手画脚。
　　7. 补偿并不仅仅取决于结果。不管发生什么事，报酬都是一样的，而且没有时间限制。
　　结果：
　　我们花了很多时间在工作上，也非常努力，并且全职员工加班没有额外报酬。你知道什么吗？我们力所能及，达成了目标。我们的生产力出奇地高。我们所有人都全力以赴。我们都非常热爱我们的工作。有这种感觉的并不仅仅只有我们一个团队，所有团队都有这样的感受。这个工作环境实在是太好了。
　　既然我说到了之前的事，我想说，这篇文章中说到的大部分内容，与我几个月之前在Warren Bennis 和Patricia Ward Biederman的书《组织天才：创新协作的秘密》里写的《伟大团队的十条规则》一文有很大联系。有兴趣的朋友，可以去查阅。
　　上面是我在打造伟大团队上总结出的经验。告诉我你们的经验吧。--
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手机适配版大家都努力地实现目标。另一方面，积极向上的心态对于目标的实现是至关重要的。因此，刘总监的一个工作就是设法让整个团队都具备这种心态。因为他知道，实现目标正是对一个领导者能力的决定性考验。
　　当然，我们很多人都没有A企业的刘总监这样幸运，设定的目标都获得了实现。一旦我们的目标被挫折困扰时，我们应该怎么做呢？我认为，就是尽快评估目标的可行性。即原定的目标是否需要作认真的修改？是否有可能追加资金或延长期限？我们可能不得不放弃某个目标―--但只有当冷静的分析显示这是唯一可行的选择之后，才走这一步。自己要积极、果断，把意外的事故当作激起重新努力的触发器。还有一点永远不要忘记的是要有目标检查的标准：该目标是否明确、有难度、可量化？是否为执行者所赞同？是否有明确、切合实际的时间表？是否已经落实成完整的计划？是否可因事态的需要而作修改？该目标的实现是否会推进整体的战略发展？是否会为员工带来收益？是否体现在每一个人的个人目标中？只有当这些标准都符合了以后，目标的实现才成为可能，否则，目标很容易成为一个白日梦。
　　第三把金钥匙：开展团队协作
　　要使团队运转良好，若干不同职责必须要有人担当―--不是各自单干，而是集中合作。领导者的角色就是建立一个齐心协力的团队，在这里个人利益和团队利益是一致的。
　　当我在广告公司任策略中心总监的时候，我着策划部、市场部、媒介部三个部门。员工们各有专业，各司其职。但我都把他们当作一个团队，大家都是策略中心的人，策略中心里每一个人的荣辱都是大家的。我的做法有三：
　　一是接掌团队分派角色：当我接掌策略中心的时候，这三个部门才合并进来的，一共有28名员工。以前它们是各自独立的工作单位，市场部人员最多，占到了16人。之前我只认识市场部的经理，其余的人几乎没有过任何的交流，对他们的能力没有什么了解。所以，我安排时间和每个人进行一对一的交流，了解他们每个人的工作、想法，以及他们对自己表现的看法。这样，我就可以清楚地了解每个人的性格和能力。然后，就可以决定其适合什么样的角色和任务，以及需要哪种。接下来，我就开始对他们进行分派角色。我们知道，高效团队的组成人员，要担负着各自不同的关键角色(包括协调人、考核人、提议人、执行人、对外联络人、督导人和团队精神营造人)。作为领导者，我除了担当团队精神营造人之外，还要确保所有这些角色都有人担任，而有的人是需要担任多种角色的。
　　二是培养技能授权成员：在当前的经济环境中，若团队中每个成员专司一职，不兼顾其他，团队很难运转良好。而且在很多情况下，团队运转需要有更多的灵活性，这时员工具备多种技能就变得重要了。而且，如果员工们彼此了解别人的工作，团队就能运转得更好。我觉得安排时间让团队成员与其他职能的人一起工作，是一个很好的办法。例如，我会让策划部的员工和市场部的人员一起去见客户，或者让媒介部的人员和策划师坐在一起。这将拓展他们的眼界和技能，也可以促进合作。而在员工工作的时候，我会授权给团队成员，即交给他们完整的任务，允许他们寻找最好的方式来完成，当然我会给出我认为必要的改进建议。这样，就能促使他们更充分地发挥自己的才能。让每个人都能行使为团队思考和贡献智慧的权利。
　　三是公平公正公开奖励：奖励优秀业绩可取不同的形式：加薪、发奖金、分红制，以及给予休假或奖品等褒奖。奖励制度的目的就是为了激励团队和个人更好地工作。作为一个团队的领导，我们应承认，团队成员有资格分享他们创造的财富和荣誉。我的方法就是让员工参与决定用于奖金的支出应为多少，然后我才对他们进行奖励。当然，有时个人利益和团队利益之间是会有冲突的。例如，某人要求加薪，而且你满足了他的要求，那么你就必须让整个团队知道发生了什么。如果其他成员认为这不公平，很可能会干扰团队的合作气氛。你也不能因为顾及其他成员的感受就对某成员不公平。要坦率，要充分地解释你的决定，并且坚持这一决定。
　　第四把金钥匙：运用会议决定
　　不论是正式的还是不拘形式的，是一组组的，还是一对一的，讨论都要让员工自由地说出想法和所关心的问题。团队领导者起好主持人的作用，就能使讨论目的明确、富有建设性。
　　作为领导者，你应该定期召集团队成员开碰头会，收集反馈意见，产生主意，并做出决定。&&&[2]&&&
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