01什么是真正的“向上管理”？不管你认可与否，领导和下属之间存在着“互相管理”的既定事实，但大多数时候的注意力都放在了领导对下属的管理上，忽略了下属的向上管理。其实下属的言行举止、工作绩效等都在一定程度上管理着领导，管理着领导对你的认知、对你的期望。那么，为什么不用更科学有效的方式去做好向上管理，达到一种更能成就彼此的状态呢？ 谈及“向上管理”二字，不少职场人都会觉得领导的事，还是不管为妙，最好领导别来管我就行，还想着管理领导，是嫌弃职位太稳定还是工作不饱和？ 曾经某一段时间，也有过类似的想法，但后来，发现我还是太天真了。 之前，公司部门关于App展示页面重新启动了一个设计需求，领导将这个需求交由我来和产品同事进行对接跟进，一开始也没有太重视，也以为只是画个原型图、写个需求文档那么简单， 等到项目需求评审的那一天，几句话的时间我就被领导问倒了：
“做产品不要你以为，你要考虑实际情况。” “这个设计需求你们在内部先讨论过没有？”“我的时间很宝贵，我只关心结果是什么。”很显然，这是一次注定要挨批的评审会议。后来在反思问题的过程中我发现： 很多时候，常常会以为领导是高高在上的那一位，从而恰恰忽略了他的存在，继而和他的工作方式和思维模式出现理解偏差，问题和差别自然而然也就产生了。真正的“向上管理”，绝对不是所谓的溜须拍马，而是能与对方站在同一条战线上，拥有同一种视野，为他的目标和绩效而努力。 只有做好这一点，你的价值自然不彰自现。 也是在这一次的职场风波中，我才发现原来“向上管理”真的很有必要。02什么样的员工能得到领导赏识？有人经常会问，什么样的员工能得到领导者和管理者的欣赏？什么样的人最能抓住机会与公司实现双赢？这是一个职场里古老的话题。答案千奇百怪。比如说像执行能力强的人，他能完成好每一次领导布置的任务，我很喜欢；像策划能力强的人，他能策划好公司每一次举办的活动，我也很欣赏；像销售能力强的人，能为公司开疆拓土，我也觉得不错。但是，有一种员工，我感觉更加出色。他能够向上管理，懂得公司和领导真正需要的是什么，而且能在无形中影响自己的领导，实现集体与个人的双赢。那么，你会问什么是“向上管理”呢？03每个人所在的位置决定了他的思考方式任何领导，我们都是凡人，都需要被影响，被推动，被协助。虽然BOSS们往往头顶着光环，呼风唤雨，但是他们也是普通人，也会有误区，也会有抓瞎的时候，还会出现不太理解下级，跟员工沟通不畅，甚至有时候答非所问。因为每个人所在的位置决定了他的思考方式。有不少的员工往往不太理解自己的领导，觉得我的个人能力和思维都超越了我的领导，为什么领导还是不同意我的看法，老是跟我为难呢？是不是故意打压我？其实并不是，作为管理者，他们既要有全局决策的能力，还要有大量一线数据、客户反馈、团队的真实信息、行业趋势分析与总结，需要方方面面去考虑，要站在更大的局面上做判断。每一次决策都是一个系统性的工程，不是一个人抹黑抓瞎就能搞定的。亚当斯密在《国富论》中讲：现代社会生产力的大爆发源于社会分工的出现，分工，也就意味着让大家去做他擅长的工作，这样才能最大化整个集体的效率。在现代社会里面，分工更是细致入微，上级也好下级也好，分工只是不同。就像《师说》中所言：闻道有先后，术业有专攻，就算是老板，那也有不擅长的领域，也在工作当中面对盲区的时候。有时候就会出现信息失察的情况，有时候老板是从另一个角度进行观察和决策。所以，向上管理的必要性就出现了，这是一种高超的影响力。04那么，如何做好向上沟通呢？第一、了解领导的目标和“痛点”从某种意义上讲，你的工作是领导管辖工作的一部分，领导的重点就是你的重点，领导的痛点就是你的痛点，你要主动换位思考，替领导分忧解难，要想领导所想，急领导所急，这样才能在沟通中谈到他关切的问题，引起他的重视。第二、了解领导的沟通模式你要搞清楚领导的信息接收方式，有的领导是听觉型，有的领导是视觉型。简单来说，所谓听觉型，就是希望你当面给他汇报，或者是给他打电话，在倾听和互动的沟通过程中来获取信息；所谓视觉型，就是喜欢自己获取信息，希望你给他写邮件，写报告，他自己通过阅读来获取信息。第三，了解领导的作息习惯每一个领导都有自己的时间安排。如果你要和领导见面沟通，最好提前预约。比如，大多数领导喜欢周一上午在公司开管理例会，下午开一些内部的专题会议，或者是一对一地进行沟通，周二就会出差。所以，你要了解他一周的时间安排和一天的时间安排，找到一个最佳的时间点和他沟通。第四、了解领导的管理风格有的领导比较喜欢授权，有的领导喜欢事无巨细，这就要求你了解他们的管理风格。有的人可能觉得，既然领导把工作交给我，那我只要在他要求的最后一天之前完成就可以了，中间有什么问题我自己解决，不用向他汇报。但是，这对某些领导而言是大忌，他可能希望你在过程中经常性地沟通事情的进展，避免到最后出了问题，或者不能解决才告诉他。第五，了解你的角色定位在工作中，上下级之间难免会有意见上的不同和冲突，要千万注意自己的角色。作为下级，你可以坦诚地讲出自己的观点，但是如果你的意见和领导之间有冲突，最后你还是要尊重领导的主见和决定。你首先还是要去执行，而不是反对、不执行。此外，领导通常不喜欢你公开批评他的管理风格、决策、用人等。你如果对他有意见，可以私下和他一对一地讨论这些敏感的问题，避免在公众场合还有在他背后和其他人讨论这些话题。05如何提升向上管理的能力？我们现在可以更清晰地知道：向上管理是有意识地管理那些比你处于优势地位的人，比如你的上司，你的甲方客户等等。“向上管理”又可以称为“搞定事情”的能力。假如你有能力搞定客户，搞定领导，那你一定是个有本事的人。事实上，不论在政府机关，还是企业、事业单位，领导们谈论某个人的“工作能力”时，往往不是指专业技术能力，反而更多的是指这种“搞定事情”的能力。那么，我们需要如何做才能提升自己向上管理的能力呢？一、合理管理领导的“期望值”。向上管理不是一味的迁就，而是积极的管理。由于种种原因，很多人会低估他人的工作量和难度系数，这是普遍现象。可能你为工作付出了很多，但领导却觉得没什么，所以，有效地管理领导“期望值”非常重要。一方面，要让领导知道事情的成本及难度，在合适的时候分享你的工作流程和工作侧重点，让领导能够理解你的当前状态，在给你分配任务的时候能够更合理。另一方面，建议你给领导传递出你真实的能力水平，最好是介于你正常水平的80%到120%之间。（1）给80%水平的期待，可以让你有足够的把握和风险储备来达到领导的期望。（2）给120%水平的期待，自己跳一跳够得到，既能提高你在领导心目中的形象，又能让自己不断有进步。二、了解领导需求，并提供价值。提供价值，首先你得了解你的上级，他的目标和需求是什么。前段时间热播的都市剧《三十而已》中，最令人赞许是顾佳帮儿子争取到幼儿园的入园资格，她并没有直接用拍马屁、送礼这种俗套手段，而是采用“主动沟通+解决问题”的方式拿下太太圈的各位太太。虽说只是电视剧，但这一顿操作倒也不失为是“职场向上管理”经典案例：利用自身知识层面的优势，主动帮王太太解决了下午茶的难点；利用自己育儿的丰富经验，主动帮与太太解决了后妈的亲子难题。积极了解“上级”的需求，提供价值，向上争取和调用资源，而不是等待被调用。这个道理，在职场也是一样的。智慧的员工，会努力找到领导的真正需求，并能利用自身的优势帮助他完成他想要的结果。三、积极向领导做工作汇报。美国作家马克·麦考梅克说过一句话：“谁经常向我汇报工作，谁就在努力工作。相反，谁不经常汇报工作，谁就没有努力工作。”这话听起来过分，但也合情合理。工作汇报是日常工作的一部分，也是与领导主动沟通的方式之一，所以，你想要更好地向上管理，首先，你就要有意识地、主动地向领导汇报工作。及时向领导汇报工作，可以确保进展在计划之内，防止在错误的道路上越走越远，即使遇到有搞不定的意外时，提前汇报给领导，可以有时间做好应对风险的准备，减少你工作的不可控性。工作汇报的步骤及要点，之前谷思教育Will老师在直播间有做分享。汇报工作时，要求我们能聚焦领导关注的最重要的事情；并能及时响应，快速完成领导最关注的事项；并且，每天能留出一部分时间应对领导安排的临时工作。当然，一切的工作汇报都是基于做事的基础上，所以说，最重要的还是得把事情做好，做正确的事，正确地做事。职场本就是交换价值的地方，对于任何人而言：你能为别人提供不可取代的价值越大，你的价值就越大。不要害怕“向上管理”会得罪人，真正得罪人的是辜负别人对你的期望和信任。 而向上管理，恰恰是让你成就别人价值不负队友期望的最佳手段。 先成全自己再成全别人，是本能。先成全别人再成全自己，是格局。能克服本能成就格局，这才是向上管理真正最值得思考的真相。}

来源：生逢大时代—
—讲个小故事——有人在香港参加一个国际大公司的酒会，不一会儿公司CEO到场，会场里的中国人都下意识地往后退，而很多老外，即使是年轻人也下意识地往前凑。这一进一退，其实是两种不同的心态：大多数中国人觉得老板是权威，而外国人却认为老板是资源。大多数人历来觉得领导是权威，而“我们员工”不过是无名小卒，哪里够格去管理上司？把上司当成权威，先把自己降了一级，天天把“你们高管”挂在嘴边的人，其实心里本身就把自己定义成了“我们员工”。在很多职场人眼里，“向上管理”似乎离我们很远，总觉得领导是管下属的，做员工的做好自己就行了——这实在是太天真了！不要害怕“向上管理”会得罪人，因为真正得罪人的是辜负别人对你的期望和信任。而向上管理，恰恰是让你成就别人价值、不负队友期望的最佳手段。如何在关键时刻通过向上管理决定事情成败？生逢君今日分享职场中重要的向上管理能力。谈及“向上管理”二字，不少职场人都会觉得领导的事，还是不管为妙，最好领导别来管我就行，还想着管理领导，是嫌弃职位太稳定还是工作不饱和？曾经某一段时间，也有过类似的想法，但后来，发现我还是太天真了。从上周开始，公司部门关于App展示页面重新启动了一个设计需求，领导将这个需求交由我来和产品同事进行对接跟进，一开始也没有太重视，也以为只是画个原型图、写个需求文档那么简单，等到项目需求评审的那一天，几句话的时间我就被领导问倒了：“做产品不要你以为，你要考虑实际情况。”“这个设计需求你们在内部先讨论过没有？”“我的时间很宝贵，我只关心结果是什么。”很显然，这是一次注定要挨批的评审会议，后来在反思问题的过程中我发现：很多时候，常常会以为领导是高高在上的那一位，从而恰恰忽略了他的存在，继而和他的工作方式和思维模式出现理解偏差，问题和差别自然而然也就产生了。真正的“向上管理”，绝对不是所谓的溜须拍马，而是能与对方站在同一条战线上，拥有同一种视野，为他的目标和绩效而努力。只有做好这一点，你的价值自然不彰自现。也是在这一次职场风波中，我才发现原来“向上管理”真的很有必要。1 能证明你价值的人都是值得被管理的对象关于“向上管理”，大部分职场人向来存有一些误区，总觉得下属不该管理领导，古典就曾在《超级个体》里讲过一个故事：某次他在香港应邀参加一个国际大公司的酒会，过了一会，他们的CEO来了，会场中的中国人都是下意识地往后退，因为他们觉得老板是权威；很多老外，即使是年轻人，也下意识地往前凑，他们觉得老板是资源。这一进一退，其实是两种不同的心态。把上司当成权威，先把自己降了一级，天天把“你们高管”挂在嘴边的人，其实心里本身就把自己定义成了“我们员工”。大多数人历来觉得领导是权威，而“我们员工”不过是无名小卒，哪里够格去管理上司？每个人对向上管理的理解不同，也就出现了各自不同的态度，甚至在处理和领导的关系中都有各自不同的态度差别，比如以下3种：①　畏上心理：看到领导就想躲开，能少说一句话绝不多见一次面②　抱怨心理：看不起也不认可领导，当面笑嘻嘻背后抱怨玩消极③　争取心理：领导是能够帮助我的，所以选择相互信任互相成就不同的理解，造就不同的态度，继而最终各自走向不同的结局。关于“向上管理”的解释中，最为人接受的莫过于彼得·德鲁克的这句话：“任何能影响自己绩效表现的人，都值得被管理。”在今天这个社会，一个人即便能力再强也无法形成太大的势能，很多人常常把领导力挂在嘴边，但领导力只是教你怎么做别人的上司，在这之前，你还要先领导两个人：第一个是你自己，第二个就是你的上司。领导自己，是为了走的更好。而领导你的上司，是为了走的更远。想在职场走的更远，就必须掌握更多的资源，而资源的分配权力大多在上司手中，你所需要做的就是获得资源，对上司进行管理恰恰是一个成熟职场人的第一课。兵法云，上下同欲者胜。为了和你的上司完成同一个目标，而有意识地配合上司的过程，这并不是拍马屁，而是一个职场人自我增值和实现价值的必要手段。再说了，能帮助别人成事，这本身不也是在证明自己的价值吗？2 向上管理的背后是职场人相互成就的必经之路得到职场导师薛毅然曾经讲过一个她的案例：当时薛毅然负责一家公司人力部门的正职，她的副手专业经验比她丰富。她当时还问老板：为什么不是我给他当副手？老板说，你比他更合适做领导，后来事实也证明，的确是这样。第一，她冲劲比较足，那时候组织变革，就需要一个冲劲更足的人冲在前面。第二，她组织协调能力更好，要想做部门领导，除了专业过硬，更要去协调很多事情。如果对方专业强，那么你们可以更好地合作，基于信任和欣赏的前提下，可以彼此成就。也就是说，你在他那里借了力，同时你也能帮助他有更好的成长。如果你担心自己被替代，不招他进来，看似你保住了这个位置，但是如果你不能很好地胜任，老板可能会直接招一个能力更强的人，空降成你的领导。这样你的管理权限已经变小了，也变相地被替代了。事实上，你就可能输掉了一个更大的赛局。为什么有很多人不敢找比自己能力强的领导或员工，本质上而言是他们看不到互相成就的价值和力量。雕塑家米开朗基罗有云：“我在大理石中看到了被禁锢的天使，只有一直雕刻，才能将他释放”。后人常常提及的“米开朗基罗效应”，就是从这句话里衍生出来的。它的意思是，就像雕塑家米开朗基罗可以把石头变成艺术珍宝一样，称职的员工和领导也会成为对方的“雕刻师”，他能看见你的好，了解你想变成什么样的人，持续给你支持和鼓励，让你一点一滴地变成一个更好的人。在这之前，你要明白为什么你要找到一个适合你的“雕刻师”？很简单，在职场你们都是同一个利益共同体。而且一个团队里，上司的成功概率是最高的。他的信息、能力、视野、资源都比你多，所以如果有一个人能成，也是他的上司先能成，所以理论上说，和上司结盟才是最经济的事。陈春花老师就讲过一句特别深刻的话：“你的绩效的70%不决定于你的绩效，而是你领导的绩效决定的。”为什么这么说？你领导的成功和你关系最紧密，他的项目成了，你的身价也在提升，他的项目败了，你在团队里能力再强也没用。反过来，他不上升，你的上升空间也有限。如果有一天他因为业绩不行被调离，那么继任者要么来自其他部门、要么空降、要么重新招人，不太会从本来业绩就不好的部门里选。简而言之，老板发展得不好，员工大概率也没戏。3真正有效的向上管理是能够超预期的解决问题在职场上，一个人的不可替代性就看这个词：专业。你是否有过硬的专业能力，是否有一技之长，是否对某个领域有独到见解，这决定了你成长的上限和价值的下限。如果你足够专业，不管你的领导、同事还是你的客户，只要他们遇到问题，第一时间想到的就是你，这就是你能给他们带来的确定性和信任感。基于这份确定和信任，在完成任务的基础上再多出一份力，多花一点时间，你和对方得到的都是超预期的回报。毕竟，你能解决的问题更多，你的不可替代性就越强。你想让上司和你彼此信任其实也很简单，只要你能做到以下两点：第一，成为一个值得他信赖的人第二，成为比别人更有能力解决问题的人只要做到以上的两方面，你的上司大概率会认真倾听你的每一条建议，甚至在他遇到问题时也会找你商量解决方案，无形之间上司下属的管理反转过来。所谓的向上管理，在某种程度上来说是“超预期管理”。如果你能出色地完成你份内的工作，那么你已经成功了一半。如果你现在多跨出一步，在你们的相处中多注意一些细节，很容易就可以建立起你和上司之间的良好关系——一个互惠互利、共同成长的关系。职场纷纷扰扰，没有太多领导愿意花时间去欣赏你有趣的灵魂，带着一份超预期的兑现能力去交付结果，或许比你追着他的朋友圈疯狂点赞管用的多。如何做到真正的超预期，让领导真的看到你存在的价值，不妨参考以下4点：1. 主动汇报，切勿埋头苦干有的人看到上级就紧张，不愿主动汇报。其实，工作汇报只是日常工作的一部分，完全不需要有心理负担，挑一个相对正式的场合汇报即可。相反，如果等到上级亲自问你工作进展，那可能间接释放了一个更严重的信号：他已经在向你要结果了。既然如此为什么不主动给对方想要的结果？2. 先说结果，精简过程没有哪个领导愿意听你述衷肠说苦劳，把成绩摆出来更有说服力。就像你和领导相处的时候，如果你不能短时间抓住上级的注意力，对话很可能就会被打断。建议你先说结果，比如“这个月的销售额，比预期目标超额完成20%”。如果他对如何超额完成的内容感兴趣，再细说具体的营销策略也不迟。3.思考上司兴趣点，让汇报超出预期做一份工作并不难，但要想完成得更出色，你还应该站在上级的立场上，思考他关心的信息。比如，你在汇报市场用户调查的时候提到：“本月销售额为20万，用户男女比为2:1，年龄以20-30岁为主”，这当然是合格的汇报，但如果能在汇报中加入改进方案，就能超出上级的预期。比如，“在这20万销量中，有80%订单来源于线上，后期建议可以加大线上营销的动作和预算”，这样一来其实能更好的考虑到领导的问题和立场，毕竟最后为你的想法买单的，还是领导。4.带着答案开口，而不是带着问题很多职场新人容易犯的一个错：没经过思考就发问。要知道，提问题很简单，给上级建设性甚至是可执行的意见，才是在帮他聚焦问题、引导思考。就像文章开头的案例，我就是因为没有给到上司想要的结果，只是泛泛而谈说些似是而非的内容，不仅浪费了大家的时间，还让人对我的业务能力产生了不好的看法。后来，我另外一位同事和我说：“不要拿问题去问领导，而是带着答案去汇报，你能做的是给他一个可执行结果，这才是你的价值体现。比如，这个项目的背景和进度是这样的，同时我建议的做法有3个，分别是ABC，这么考虑的原因分别是1/2/3，以上是我的看法，不知道您有什么建议？”职场本就是交换价值的地方，对于任何人而言：你能为别人提供不可取代的价值越大，你的价值就越大。不要害怕“向上管理”会得罪人，真正得罪人的是辜负别人对你的期望和信任。而向上管理，恰恰是让你成就别人价值不负队友期望的最佳手段。先成全自己再成全别人，是本能。先成全别人再成全自己，是格局。能克服本能成就格局，这才是向上管理真正最值得思考的真相。}