1、人力资源的价值很高，天花瓶是自己，天花板是很高。比如大型企业和高科技企业的OD，30万-50万-80万-120万...2、后悔选择的通常不是职业，而是行业；不同行业，不同规模，人力资源的价值差异巨大。发展缓慢的企业，人力资源知识含量不高的企业，人力资源的价值也不会很高。科技企业的OD为何那么值钱？因为科技依赖于人的头脑！对人才依赖度高的企业，人力资源值钱的可能性更大。3、HR，如销售一样，是进入门槛低而天花板非常高的职业100个工人的HR，1000个工人的HR，10000个工人的HR，100000个工人的HR，具有很大不同；100个工人与100个科学家的HR，具有很大不同。门槛在规模和行业中！核心还是要找到快速提升自己、找到好机会、创造更多价值、换取更多钱的路径!从菜鸟或一般的HR到HRD，你需要知道菜鸟是啥样的状态，HRD是啥样的状态，中间还要经过哪些状态。迈向理想，既需要抬头看路，又需要脚踏实地、持续快速进步！一、从菜鸟到HRD的四个阶段（从商业模式角度来谈，你才能买高价）具体内容可参见（有图有例有真相）：具备商业模式思维，把HR自身工具化，HR才能真正创造价值！HR搞好专业就可以睡觉的日子已经远去，创造价值的日子令人心神不安！创造价值，说起来容易做起来难。这种要求已经远远超越专业，跨界到商业意识来看待：HR部门或团队为公司的利益相关者提供的价值在哪里？HR部门或团队的投入产出比到底怎么样？如果把HR部门或团队外包了，会怎么样？如何把HR部门或团队砍掉了，会怎么样？商业模式思维？没错，就是商业模式思维。利用商业模式框架，来看看目前人力资源管理从业人员提供的价值和服务：1、基础型人力资源管理工作的商业模式刚入行人力资源管理工作的从业人员或小型企业的人力资源部，其基本的商业模式如下图所示：提供基础性、标准化的人力资源劳务性工作，比如招聘信息发布、应聘人员接待、薪酬测算、工资造册与发放、员工劳动合同管理的办理、体检组织、简要活动组织等等。这些工作价值是基础性、保证性作用，公司是尽可能降低成本、提高效率，甚至进行外包。处于这个阶段商业模式的人力资源管理从业者或人力资源部，价值非常低，没有丝毫的市场竞争能力，随时都有被外包或替换的危险。因为随着外部第三方服务的崛起，这个部分越来越具有外包化的趋势。不妨这样假设：假如这些工作都外包给社会上的第三方外包公司，公司愿意付出多少钱？这个就是这些工作价值的顶点。2、专业型人力资源管理工作的商业模式具有一定经验和专业造诣的人力资源管理工作从业人员或具有一定人力资源管理专业能力的人力资源部，其基本的商业模式如下图所示：处于这种商业模式下的人力资源管理从业者或人力资源部，能够比较专业的提供模块内的专业化服务，比如对成长性企业中的招聘管理体系及其组织执行、培训管理体系及其组织执行等等。这些工作价值是专业增值性作用，比如招聘体系能够保证招聘到合适的专业人才，培训体系能够保证加速人才的快速融入、胜任工作并做出成绩等等。处于这个阶段商业模式的人力资源管理从业者或人力资源部，价值非一般，具有一定的市场竞争能力，但也有被外包或替换的危险。社会上已经存在大量的第三方服务可以提供这些服务，比如猎头服务、招聘服务、方案性培训服务、长期顾问式服务，另外就是富有专业能力水平的人力资源管理从业者。这个商业模式下的工作活动或人力资源部长期外包给第三方的价值，是这个专业型服务的最高价值。3、策略型人力资源管理工作的商业模式对业务敏感、充分理解需求、及时响应并整合人力资源管理专业知识提供系统性解决方案的人力资源管理工作从业人员或具有一定人力资源管理系统解决方案提供能力的人力资源部，其基本的商业模式如下图所示：处于这种商业模式下的人力资源管理从业者或人力资源部，已经能够“跳出专业看专业”，根据需求提供系统化的解决方案。这些工作价值具有策略增值性、专业增值性作用，比如业务部门的绩效有很大差距，能够通过分析，提供一揽子解决方案和具体举措，牵引业务部门的业绩改善和提升；比如，针对新型业务的发展，提供人才方面的一揽子解决方案等等。处于这个阶段商业模式的人力资源管理从业者或人力资源部，价值已经嵌入到公司的业务运作中，具有非常强的市场竞争能力和客户服务粘性，被外包或替换的危险显著降低。与此同时，社会上存在一定量的第三方服务可以提供这些服务，比如长期顾问式服务、咨询型解决方案服务，可提供相关的工具、方法和深入的服务；另外就是富有策略能力和横向沟通影响水平的人力资源管理从业者，也是这种商业模式的强有力竞争者。这个商业模式下的工作活动或人力资源部长期外包给第三方的价值，是这个策略型服务的最高价值。通常来说，公司内部形成这种服务能力，具有非常强的粘性，并可以降低沟通成本，相对价格较低、服务价值显著。4、价值型人力资源管理工作的商业模式洞察战略、业务和政治的发展趋势、未雨绸缪并提供价值型解决方案的人力资源管理工作从业人员或具有一定战略前瞻、战略前瞻、政治前瞻的人力资源部，其基本的商业模式如下图所示：处于这种商业模式下的人力资源管理从业者或人力资源部，基于战略、业务、政治的洞察而提供针对性的价值型解决方案。这些工作价值具有战略性增值、政治性增值、组织能力增值、策略增值性、专业增值性等多重作用，比如为支撑未来三年业务转型发展的核心人才梯队变革、企业文化变革等。处于这个阶段商业模式的人力资源管理从业者或人力资源部，价值已经嵌入到公司的战略运作、政治气候和文化氛围中，具有超强的市场竞争能力和客户服务粘性，基本上难以被替代。第三方服务比如长期顾问式服务、咨询型解决方案服务，可提供相关的工具、方法和深入的服务，可阶段性提供外部推力和助力，但不能取代这样的从业者或人力资源部；外部的富有策略能力和横向影响的人力资源管理从业者，也难以涉足进去。这个商业模式下的工作活动或人力资源部具有无可替代的最高价值，公司一定会用股份等手段来进行捆绑关键人员。这样的人才或人力资源部打造，也只能通过依赖于内外部力量共同打造。人力资源管理工作的从业人员，不具有商业模式思维，就难以清晰地从商业角度看到自身的真正价值。辛苦如老农，创造价值如劳农，所得也如老农。商业模式思维的核心出发点是客户需求是什么、面临的痛点是什么。人力资源管理工作面临的利益相关者众多，有员工的、骨干的、核心人才的、业务领导的、公司管理层的、公司董事会的。不同层面的需求、痛点具有很大的不同，而且价值差异巨大，越往高层价值越大，越倾向于战略性、政治性、文化性的价值；越往基层价值越小，越倾向于工具性、作业性的价值。从商业模式角度讲，定位的价值越高，才能得到更高的价值；定位的价值越低，只能得到市场平均水平的些许价值。搞人力资源管理，能否换一种商业心态：如果我这份工作由第三方来做，老板的标准是什么，相关业务部门领导的标准是什么，相关员工的标准又是什么？如果我这份工作由第三方来做，老板愿意付出多少钱？二、HRD的良好状态：作为企业老板的商业合作伙伴具体可参见：HR总监转向商业合作伙伴的六脉神剑HR总监如果不能真正转身为商业合作伙伴，其作用将会比财务总监、战略总监、各业务总监低，就会面临被边缘化的命运，就会沦落为其他职能的丫鬟。HR总监如何转变为商业合作伙伴？六脉神拿去，好好训练，最终能达到商业合作伙伴，从丫鬟走向上位！神剑一：充分了解行业动态和公司经营京东大学执行校长李庆欣在最近的一次公开演讲中，首先提出的第一个问题就是：“我们面临什么样的未来？我们的企业需要什么样的人才？其次，京东在做什么？”。随机讲了很多行业未来发展方面的事情：比如以石墨烯纳米材料、goole的AlphaGo系统及其人机对战、天河二号、奇点临近为例说明科技水平以指数级的速度在发展，从历史发展演变角度谈及第四次工业革命的到来，在后互联网时代企业的机遇在哪里、未来需要什么样的人才等话题。百度人才发展负责人刘蓓则视野稍低，仅仅谈及现阶段互联网人才面临的挑战。无论是京东大学执行校长李庆欣，还是百度人才发展负责人刘蓓，都在密切关注行业动态和公司经营面临的环境，进而寻求人才方面的方向、规律和趋势。没有对行业发展和公司运营的充分了解和密切关注，是难以赢得公司高层和CEO的尊重，无法理解他们面临着怎样的挑战和困惑，结果是难以站在行业发展、公司发展和高层视角来看待人才问题的，也无法与高层进行有效的对话和沟通。神剑二：围绕公司的商业模式建立人才战略很多HR总监热衷于搞各种各样的员工活动，提升提升大家的精气神。但这些活动大多仅仅是万金油、创可贴，对于真正提升公司的人才竞争能力和人才吸引能力并无大用，更谈不上支撑公司的商业模式和战略。不同商业模式的设计和执行，要求具有不同能力和特质的领导团队和人才队伍。商业模式的升级和转型，其要求与过去的商业模式所要求的领导团队、人才队伍有很大不同，即意味着领导团队、人才队伍的升级和转型；公司在面临行业趋势和商业模式方向与重点选择的十字路口时，要求领导团队不仅仅再是管控型的领导团队，更多的是愿景型、思考型的领导团队，而人才队伍则需要在传统和未来之间的再分配、再平衡。针对不同的商业模式及其所处状态和发展趋势，领导团队应该是怎样的、人才队伍应该是怎么样的，领导团队与人才团队的演变趋势又是怎么样的，基于现有的领导团队和人才团队，如何朝向未来的演变趋势迈进、如何达到另外一种理想状态，这些重大问题是HR总监必须思索和拿出解决方案的。唯有从商业模式的高度确定人才战略，才能给人力资源管理确定真正的价值方向，才能真正为未来的商业发展带来价值。优秀的企业和HR总监，通过人才战略牵引公司战略。建业集团首席人才官曹仰峰在谈及建业集团金融化发展时说： “金融化发展这个命题不用讨论，肯定是正确的。前提条件就是人才是不是金融化，这非常重要，人才战略还是优于企业战略。对我们建业集团来讲，最大的挑战，是向互联网转型，向平台企业转型或者其他转型，首先考虑人才能不能转型。我们董事长就提出来，任何战略首先先融人，再融事，最后是融资。人融不来，事不来，资金也不来。”问题是HR总监，有能力参与到商业模式的设计和执行中去吗？如果没有敏锐的商业思维、没有对趋势和商业本质的洞察、没有对内外人才趋势的洞察，凭什么能够参与到商业模式的设计、凭什么获得公司高层和CEO的认可？神剑三：为高层和CEO分忧解难，而不是平添忧愁很多HR总监，在领导队伍和人才队伍的设计以及高管、骨干的选拔、引进、使用、激励等事情时，总是把问题提交给CEO或领导层，让CEO或领导层分析、判断和决策，更有甚者，连一些可选的重要方案都难以提供。这样的HR总监，仅仅是人力资源管理的看门者和执行者，而不是人力资源管理的策略者。最终的结果则是：难以为高层分忧解难，更多的情况下是平添忧愁的提供者、督促者。作为商业合作伙伴，不仅仅善于发现问题，而且善于解决问题；不仅仅善于执行和看门，而且善于富有预见性地觉察问题及其趋势并提出具有多种选择的策略性方案。如果能达到这种状态，高层和CEO的感觉是“有你在，人才方面的事情我放心”！一位CEO这样评价他的HR总监：“我很喜欢我们的HR总监本人，她性格很好，人很风趣。但每次我们开会的时候，我会列一张单子，写上我需要解决的问题，她也会列一张单子。然而，当会议结束时，我不得不带着两张单子回去！”没有解决领导头疼的问题，又平添一些问题让领导解决，这样的HR价值何在？神剑四：为高层团队提供情感与冷静之间的平衡财务总监是冰冷的数字、冷静的化身，为高层决策提供各种数字上和金钱上的解决方案。HR总监为高层团队提供什么比较合适？HR总监主要从事人有关方面的工作，自然需要关注高层团队之间的激情、情感链接，润滑关系、以事引人、以人推事。与此同时，需要依赖于数字逻辑之间的链接、事情逻辑之间的链接，来提供冷静的视角，提出富有高点的问题和前瞻性的解决方案，或是提供合适的工具、方法，牵引高层关注商业运营的数字逻辑、事情逻辑。推动高层团队在价值观上、企业问上、情感关系上的链接，推动高层团队关注商业运营的各种逻辑，在人与事之间、情感与冷静之间达到匹配、平衡，这是HR总监不同于财务总监的价值所在。高层团队的合作中，难免在关系上走向激化或在事情上走向激情，如何利用合适的方式提供润滑的工具、方法，又能商业进程，这是CEO关心的问题，也是HR总监在这些问题上一显身手、树立在CEO和高层团队中的公正威望和公正价值之所在。神剑五：充当资本家、高层团队与员工之间利益的公正者和平衡者HR总监，不能仅仅唯高层是从，或被视为CEO、高层的爪牙；否则，就会在与各部门的业务合作中受阻，就会在广大员工中失去威信。身为HR总监，必须在股东、高管、员工三者利益之间，寻求适当的平衡。商业上的成功是利益分配的前提和基础；反过来，没有股东、高管、员工三者之间利益的合理分配和均衡，商业上的成功就缺乏持续动力，就难以持续成功。任何一项决策，当涉及到广大员工利益的调整时，HR总监要站在客观三方的角度，以促进股东、高管、员工之间密切合作、共同奋进为出发点，妥善解决利益配置。这里的利益是广义的，既有股东的物质回报和社会影响，又有高管、员工的物质利益、个人成长发展。作为多方利益的公正者和平衡者，是HR总监作为“人事”管理的应有之义。如果连这一个根本点忘记，HR总监在公司里就缺乏立脚之地的基石，被排挤、被开除是迟早的事情。神剑六：独立、自信、勇敢、低调地应对各种挑战依赖于专业性、策略性、多视角，自信而不膨胀、勇敢而不鲁莽、低调而不是低微，面对高层、CEO、业务同僚与合作伙伴。依赖于专业性、策略性、多视角，不唯上、不唯下、不唯左右中。在参与各方的同时，保持相对的独立性是保证各种平衡的法门。犹如行走于江湖的援交美女，链接而独立，常青而常在！把持不足分寸，一失足成千古恨！六脉神剑，每一支箭都不易锻造、修炼。学习、训练、反思每一剑，先练好招式，后钻偷神韵，六脉神剑逐渐在你心中长成并化于无形，就成了！三、脚踏实地、快速学习成长，锻造专业能力和综合素质1、人力资源的本质2、高阶HR（组织发展）的30项软硬技能，可作为提升指南3、举例1：能力模型的玩法4、举例2：绩效的玩法5、人才培养6、人才队伍与人才效能7、HR高手进阶必读5、HR高手进阶必读8、针对新员工培养可WX连接odod30，注明“组织发展”，申请入圈子进行学习！}

我觉得原因有多维度：其一有部分HR可能综合素质不高，笔者看过一个统计一线HR专员有接近50%的学历在大专及以下，一线人事专员也很难全面掌握企业处理HR事务的全部条款并运用这些条例服务员工的能力，有时候不一定能很好处理员工的问题；其二HR工作本身重复性和繁琐性都很强，如果你一天处理50遍重复又繁琐的事务，往往很难保障服务态度一直很好，HR也是人，有时候可以多多理解；其三HR工作的考核指标上这块没有很准确地提现出来，管理层也很难统计每一个HR专员日常处理了多少员工问题，服务态度、服务质量和解决问题的能力等等这里其实很多企业开始着手标准化这块的服务，因为HR的服务是员工感受企业雇主体验最重要的输出窗口，如何让这块服务可量化，服务质量标准化呢？1 - 运用智能机器人会对问题进行分类，定向邀请各个协同部门人员共同参与协作构建最佳实践；2 - 轻松配置并灵活部署到员工OA软件或微信中，成为员工最为高频的使用入口；3 - 实时记录热点问题，产出数据报表，帮助企业量化数据，标准化服务并了解优化方向。如果有兴趣，可以联系我们http://www.mesoor.com留言体验或者知乎私信我聊聊这块在企业HRSSC中的作用价值~}

感觉问题比较专业，面试官太度很好！网投的简历，投了好久先通知道面试（已经忘记了这茬），具体不知道是谁面的，总之前面两位男士，应该是采购主管及经理职位，因这前经验比较足，所以相对来来比较简单，基本上是纯属于聊天性质。气氛不错，过后由HR面试，对了一下简历上面所写的问题，比较平易近人。也是基本上聊天！本也没抱太大希望。最后回复说回去等消息，大约1个工作日后，又打电话说是要产品经理面试，因当时在外地，所以电话面试。后就通知道面试通过入职！
整体感觉：
从专业角度来讲相对较专业，聊的比较广泛，HR比较夸张，但公司看上去整氛围不错（不知道内部情况，单从表面）待遇中等 ，基本上哪家公司都一个，是金子总会发光，无论职位多少，工资如何！2轮面试：部门主管面试、电话面试面试感受：很好；面试难度：普通难度；面试来源：网络招聘2 年前 发布2不要紧张面试挺轻松的。先是宣讲嘛，再然后做一个在线测评，通过了的话就去面试，一面是无领导，还好了，虽然表现不好，但还是进了二面，第二天就去终面，终面一个人大概30分钟，问些基本的问题，比如在学校都干了些啥啊，怎么看采购这个职位，反正就是很随意，最后也发了offer,已经签约了，祝顺利！！！2轮面试：群面/无领导小组、部门主管面试面试感受：很好；面试难度：有难度；面试来源：校园招聘共1个问题，1条回答Q：让你最有成就感的一件事是什么？2 年前 发布非常高效的面试流程！1. HR电话了解基本情况
2. 去公司面试，直接面HR和采购总监面试的，氛围轻松，聊过往的学习经历，实习经历，自己的喜好，和期望发展的方向，等等。
3. 介绍公司的薪资福利，生产的产品，行业内的水平，用人标准之类的。2轮面试：电话面试、总监/老板面试面试感受：很好；面试难度：有难度；面试来源：社会招聘共1个问题，0条回答Q：因为当时毕业没多久，问的都是些体现性格和学习能力的问题，兴趣爱好，学校里做过什么？薪资2 年前 发布1HR初面，老板终面，比较看重成绩，硬性指标前25%。宣讲会后上交简历，当天晚上就收到了第二天的面试通知，初面是HR面，HR都比较年轻，没什么压力，终面是BOSS，台湾人，比较和蔼，整个过程比较简单。面试感受：一般；面试难度：普通难度；面试来源：校园招聘共1个问题，1条回答Q：大学期间做的最有成就感的事情。hr2 年前 发布面试该公司采购工程师。是联想的HR 网上搜到我的简历，然后与我电话联系说想让我参加面试，首先HR电话简单了解了下我的一些情况，只是问一些基础的问题，之后说采购的主管出差，所以约定第二天采购的主管要对我进行电话面试，由于并未告知我相关的岗位要求以及相关的工作内容，所以事先并未准备好，之后电话面试时，直接英文说明第一份工作的工作内容大致介绍下，之后要和我进行全英文交流，由于事先未准备好整个面试过程可能不太顺利，后来主管提供的薪资我不太满意所以拒绝了。2轮面试：电话面试、部门主管面试面试感受：一般；面试难度：困难；面试来源：网络招聘2 年前 发布两轮面试，人事很客气。第一印象是人事很客气，别的公司都不会主动给你倒杯水，态度非常好，我其实是在2010入职的，那时候的采购大老板和现在已经不是同一个了。面试官先会问你的一些经历，然后会跟你聊一些他比较关注的问题，比如他所碰到过的一些问题，问你之前碰到类似问题怎么解决的。2轮面试：HR面试、总监/老板面试面试感受：一般；面试难度：有难度人事非常好2 年前 发布英文面试中文不算多的。感觉还是挺简单的，主要是考察稳定性
主要是funtional test and negotiation skills.
presatation about yourself
describe your streng.
good luck!面试感受：很好；面试难度：有难度；面试来源：网络招聘2 年前 发布}