作为产品经理，你去一家电商公司，从0开始为他们搭建内部系统，应该怎么去调研呢？

三年前，我自己开始搭建公司这一套电商系统的时候，调研阶段选择了五个方向，大家可以参考下：基础数据、业务流程、数据报表、竞品分析、成本因素。

简而言之，基础数据就是在这一套系统里，会存在哪些基础资料数据，哪些数据维度需要统一，这是需要对后续很多内容做铺垫支持；业务流程即公司实际业务，需从前到后，从主干到分支，梳理清楚；数据报表即最终想要看到哪些分析报表，我们可以从后到前分析，反推实现这些报表需要哪些数据、哪些功能等；而竞品分析就是行业里一些比较成熟的电商系统他们有哪些点值得去借鉴；成本则是我们该考虑什么东西要，怎么要，什么时间要。

一家电商公司要做一套系统，最重要的两个目的就是流程线上化和数据线上化，只有这两个线上化了，后续才能往数字化、智能化方向发展。作为核心之一，业务流程显得格外重要。我们可以从主业务流程和分支业务流程去开展调研：

对于一家电商公司而言，他的主业务流程应该是“产品开发销售流程”，即每个产品从做之前的调研开始，到最后销售出去，基本上会包括下面这些：

这一整套流程，就是支撑公司业务线正常发展的依据。所以前期需要调研清楚这条主线是怎样，是否哪些点是可变的，哪些是固定的，会涉及哪些环节，哪些部门参与等，每家公司都是可能不一样的，后续的很多分支流程也是需要以这个为基础的。

基于上面的主业务流程，可以延伸出很多分支业务流程，基本上每个点都会存在，当然，每家公司在这些点上都会有差异性，这里我们讲几个用的比较多的。

作为电商公司数字化和智能化的另一个核心要素，区别于从前到后开展调研的业务流程，数据报表是需要从后到前去调研，即我们最终需要展现怎样的数据报表，我们就反推实现这张报表应该具备哪些数据、哪些功能。

数据报表的调研我们可以按不同的维度去开展，即：公司维度-部门维度-个人维度。

公司维度，也就是管理层维度，在数据报表里属于最核心数据，这也是最应该去调研清楚的，电商公司的公司维度的数据报表，这里简单说几个，后续在财务系统或数据分析系统会跟大家讲更多的报表，也会更细一些。

竞品分析是做产品必要的一个阶段，有很多文章写过，我们讲两点：

这一些竞品里哪些功能是共性的，既然大家都有，那这些一定是用户都会用到的，就需要你着重去看下，大家都是怎样去处理的。

一套系统要做到成功，一定需要有个“爆点”，这是只有你自己有人家没有，或者大家都有但是你做的最好的，可能是刊登功能，可能是广告分析，又或许是自动备货模型。调研清楚了这些“爆点”，你才能从中获取有价值的信息。

首先，一定要做好预期管理，标记个红色、加粗，这个将直接决定你最终的系统是成功还是失败。我们不管是做SaaS软件还是公司内部电商系统，都会有对应的预期管理人员和预期管理目标，这个需要前期调研清楚，一定一定。

预期管理人员就是你做的这套系统，你应该向谁负责，比如公司管理层、核心部门负责人等，尤其是大的方向，一定要跟这些人达成共识，从上到下确定好预期管理人员。

预期管理目标也就是这些预期管理人员想要实现的预期目标，这里一定要拆分阶段，我们做系统不是一锤子买卖，所以要明确好最终目标、各阶段目标是怎样的，可以建立关键里程碑节点，双方达成共识，后期按方向进行，并时刻保持阶段性结果和预期目标反馈，确保两边信息始终保持一致。

二.调研结果邮件形式告知

防止事后不必要的“打官司”，我们需留有一手“证据”。这个不仅仅是调研了，很多工作都需要这样，尤其是一些重要的或者是对外的信息，一定要邮件发送，一是会显得比较正式，二是后面真的出现问题了，也能有一些“证据”。

简而言之，对于一个功能，你的业务对接人越少，你收到的信息将越统一，你的调研过程也会越容易。理论上讲，一个部门或是一个功能点，我们确定一个业务主对接人即可，这里涉及到的所有业务方的事情可全部由这个对接人统筹，他们内部达成共识后跟你对接。当然，如果业务复杂，一个人承担不了这个责任，可将业务拆分，以更小维度的内容确定唯一对接人。

四.重大事项决定需相关人员全部参与

当我们的一些重大需求或流程涉及多方人员，确定这个方案的时候，一定通知所有业务相关人员，最好是会议的形式，即使重要性不大或者时间不好协调，也要有邮件告知，要大家知晓这个方案，并且需要大家达成共识，防止后续功能上线后引发歧义。

五.不要怕麻烦领导级别业务对接人

很多业务对接人会是级别比较高的领导，一些产品经理就会有顾虑，不敢打扰，这种现象一定要杜绝，切忌怕麻烦。我们要完成一套电商系统，这不是件容易的事，这些领导也清楚，在他们眼里是很愿意你去麻烦他们的，相反，如果你一点问题都没有，那才是最大的问题。

当然，这种麻烦也是需要针对性的，可以有这么几点：

1.可以固定频次固定内容沟通，形成一个阶段性反馈；

2.沟通前准备充足物料，做有效沟通。

六.凡事可从长计议，切忌武断

这里其实想跟大家说的是做这么大的一个工程，很多需求难免是一两次沟通确定不了的，这个时候就需要你去做更充分的准备，可以把周期拉长，一定不要为了决定而决定，而是真正清清楚楚，所有人都达成共识，再去动工，切忌武断。

软件产品经理面试问题及答案 PAGE 21 软件产品经理面试问题及答案·二零二二年 说明：软件产品经理是当下比较热门的岗位，本文围绕如何应对产品经理的面试进行了整理，根据多年行业经验，站位需求方的角度，整理并阐述了如何应对产品经理的面试，希望对您的面试有所帮助。 目 录 TOC \o "1-2" \h \z \u 一、产品经理岗位职责 3 1、需求调研及市场分析 3 2、产品规划及产品设计 4 3、产品研发及项目管理 5 4、产品宣讲及人员培训 6 5、上线准备及市场推广销售 6 6、数据分析及迭代开发 7 7、产品生命周期管理 7 8、产品设计流程图 9 二、产品经理面试禁忌 10 三、面试中会减分行为 13 1、缺乏对公司所处行业和公司产品的了解 13 2、表达啰嗦，没有逻辑 13 3、面试迟到 13 4、简历造假、过度吹牛 14 5、抱怨上一家公司 14 6、衣着不得体 14 7、精神萎靡 14 8、没有问题问面试官 14 四、产品经理面试问题及答案 16 1、个人方面 16 2、关于公司介绍 18 3、关于项目介绍 20 4、面试前对公司的准备 39 五、产品经理简历模板 40 一、产品经理岗位职责 1、需求调研及市场分析 1.1 需求调研 ◆明确企业主要诉求，结合企业诉求进行需求调研 ◆通过有效方式与潜在用户交流进行需求确认 ◆明确存在于该机会中的目标用户群体与特征，制作用户画像（年龄，收入，性别，心里特征等） ◆与其他部门或相关人员交流谈论，如销售，技术，运营，市场，技术支持等，阐述用户故事，分析，评估用户的需求 ◆结合当前情况进行需求分析和判断，确定需求是否属于刚需、高频、有哪些延展性等 ◆分析目前市场体量，主要市场分布及构成，目前市场处于什么阶段，竞争情况如何，是否有寡头等 1.2 竞品分析 ◆根据企业自身目标以及产品属性，并结合波特五力模型明确竞争对象 ◆通过行业报告、行业文章，获得相关竞品信息，竞品用户属性、用户体量、销售数据 ◆使用竞争对手的产品，分别从功能、功效、外观、体验、服务等多维度了解其优缺点，争取做到“抄过来超过去” 1.3结合企业能力和资源确定可行性 ◆技术资源方面，是否需要技术资源、需要哪些技术资源、如何获得相关资源、是否需要技术预研 ◆市场资源方面，媒体资源，推广渠道，公关资源等 ◆运营资源方面，现有团队能否支撑目前阶段的产品目标 1.4制定短期目标及阶段计划 ◆制定短期目标，通过MVP等方式验证需求点及可行性 ◆制定产品阶段性计划方案 1.5制作输出文档，根据企业需求及汇报对象确定 常规有两种文档，分别如下： ◆商业需求文档BRD（Business Requirement Document），BRD给产品、运营、研发、管理层等人看，要讲清楚为什么有这个需求，需求的边界和业务目标，所需资源等； ◆市场需求文档MRD（Market Requirement Document），MRD主要给产品、运营、研发等业务线上的人看，主要是大家已经一致认可需求是成立的，只是我们如何来实现、什么时候实现需求，实现了需求会获得什么结果； 2、产品规划及产品设计 根据需求调研和市场分析后，就可以制定产品规划方案并可以研讨产品设计。 2.1产品规划 ◆产品定义：把产品说清楚、讲明白，主要面向谁，解决什么问题，带来什么价值。 ◆产品定位：产品主要切分什么市场，核心功能是什么、核心价值是什么、主要功能又是什么，与别人的主要区别有哪些？ ◆产品愿景：我们的产品将改变什么，成为什么？未来是什么样子的 ◆产品路径：制定产品开发计划，短期、中期、长期分别做什么产品，实现什么功能等。 ◆盈利模式：通过什么方式赚钱？短期、中期、长期分别是什么方式？不以赚钱为目的的产品都是耍流氓。 ◆效益目标：明确产品的主要经营指标，什么数据能够证明我们的产品受欢迎，我们需要将什么数据做好。例如用户数、购买率、复购率、好评率等 ◆目标市场：我们面对的是什么市场，市场在哪里？怎么能够将我们的产品渗透到市场？例如海外市场还是国内市场，有什么企业在做，做的是否好？ ◆产品功能与详细描述：明确阐述产品的功能和作用，便于后续制作其他资料 ◆产品功能的优先级：根据实际情况确定产品的优先级，记住，永远无法做到“多快好省”，我们必须有所取舍。 ◆产品用例：明确产品的使用角色，并根据不同的角色制定产品用例（Use Case，主要用于更方便的人团队成员理解你的想法） ◆其他需求：结合市场、运营、技术、销售等不同部门，了解他们的需求，并根据优先级添加到需求列表中，其中分功能性需求也很重要。例如:最大并发数，同