物质过剩的时代，消费者热衷于新鲜事物，因此一味模仿他人的“第二条泥鳅”已经难以溅起太大的水花。

物质匮乏的时代，柳树下的泥鳅总是不止一条。若看到别人在一处捉到了泥鳅，赶紧追随其后，在同样的地方尝试捕捉的话，也有可能取得成功。实际上，一些著名的企业正是凭借“第二梯队的模仿战略”成功起家。但是，到了柳树下可能连一条泥鳅也没有的时代，模仿战略已经不再适用。经营者需要掌握“销售力”，依靠自身的力量去寻找第一条泥鳅。

关于这一点，前文提到的秋元康也抱有相同的观点，他认为：“即使柳树下存在两条泥鳅，第二条泥鳅的尺寸也必定远远小于第一条。”过去“食用辣油”的热潮席卷日本后，秋元康曾断言：“这款产品的巨大成功使得人们在预判今后的流行热点时，思维容易受限于‘生五香粉’等类似的产品模式。然而在同一模式内绝对没有任何产品能再次收获与食用辣油相匹敌的高人气。”

听闻秋元康每次一有机会就会建议别人说：“当向日葵掀起热潮的时候，应及时撒下蒲公英的种子。”

我虽然对娱乐业不甚了解，但也听说过AKB48把主要活动据点选在了秋叶原这一可谓与传统娱乐界格格不入的场所。她们以“能让你近距离接触的偶像”为卖点出道，迅速成为了全国炙手可热的偶像团体。可以推测，AKB48成立的机缘或许也正是来自于“向日葵掀起热潮的时候，应及时撒下蒲公英种子”的想法。

五木宽之的“负面思考”

“不抓柳树下的第二条泥鳅”“当向日葵掀起热潮的时候，应及时撒下蒲公英的种子”——所有成功带来业界风暴的人都具有同一个特点，即绝不模仿他人。

面对出版行业普遍低迷的大环境，一个名为幻冬舍的出版公司逆势而行，在小说、商业类书籍等多个领域接连推出了好几本销量高达百万的畅销作品。作为幻冬舍社长的见城彻同样具备上文提到的特点。我们集团中也有经营出版业务的7&i出版社，虽同为竞争对手，我却有幸请到了这位堪称“日本出版界第一人”的见城彻做客《四季报》。

在那次对话中，最让我印象深刻的是销量超过270万本的随笔《大河的一滴》的诞生原委。听说见城在和此书的作者五木宽之沟通时，五木曾表达了如下观点：“虽然正面思考法是当今社会的主流，但在政治、经济和社会前景尚不明朗的时候，负面思考法的效果反而更加显著。”

接着，五木宽之以中国战国时代（约公元前500～前300年）的伟大政治家和诗人屈原的故事为例说道：

屈原虽身怀大志，能力超群，却为小人的谗言所害，被贬官放逐，终身抑郁不得志。正如他一样，身处当前时代，许多人都不得不面临工作的不顺、来自朋友的背叛、无处可躲的病魔、坚持到底也无法成功等种种挫折——在这样的时代背景中，我们只能以此为前提坚强地生存下去。

见城告诉我，在听了五木的话后，便当即邀请他将这些想法撰写成文。

时年正值20世纪90年代末期，日本的金融机构相继暴露出了严重的经营问题，社会整体的不稳定因素正在暗流涌动。在此期间，强调正面思考的畅销书《脑内革命》受到了大众的追捧。

与此相反，五木所著的《大河的一滴》则提倡“人生是痛苦与绝望的连续，我们应该学会从放弃开始”“停止对伤痛和苦难的仇视和战斗。不论是佛陀还是亲鸾，皆是始于最终极的负面思考”。结果这一立论反而唤醒了埋藏于读者内心深处的真正勇气和对生活的希望。“没有去抓第二条泥鳅”“在向日葵大热之时撒下了蒲公英的种子”，让这本具有深刻思辨色彩的随笔名篇长期占据了畅销书榜单的第一名。

A和A+即使存在差异，在顾客眼中依然是同一个A

零售业同样如此。例如Francfranc这一汲取了时尚设计概念的家居装饰品牌，它把目标受众锁定为“25岁左右的都市单身女性”，自品牌创立以来一直得到了20至30岁女性的压倒性支持。Francfranc的母公司BALS（Basic Art Life Style）以“VALUE by DESIGN（设计创造价值）”为经营理念，向大众源源不断地提供了新的生活方式。

我在访谈BALS公司创始人兼社长的高岛郁夫时也引出了“不捉第二条泥鳅”的话题。对于我提出的“决不能把顾客昨日追求的东西提供给明天的顾客”的观点，高岛社长深表赞同。

他本人在整改公司产品时，曾向研发负责人下达了如下指示：“如果产品开发只是把现有的A改变成A+，那么是完全没有意义的。我们必须具有把A改头换面成B或者C的决心，只有持续这样的创新，才能让顾客保持新鲜感。”

当发现产品A成为热卖品后，人们总是不自觉地站在A的延长线上联想到A+。这是因为人在看到好的事物时，潜意识自动涌现出想要取其精华的冲动。然而，即使卖方眼中的A和A+存在显著差异，但在顾客看来却始终是同一个A。所以正确的产品研发是放弃对产品A的研究，全力开发新的产品B或者产品C。

实际上，Francfranc并不存在“基本款”的概念，这一品牌每年都会更新三成左右的产品，以此保证良好的新陈代谢。因为行业的区别，我们不能单纯地拿Francfranc新旧产品的更替速度和每年更新七成产品的7-Eleven便利店作比较。但经常为顾客提供新的创意产品，确实是Francfranc长年人气不减的秘诀所在。

前文提到的“黄金面包”虽然属于面包类产品，但却不像A+一样只是在现有产品的基础上略作改动，而是一款颠覆性的B类产品。正因如此，“黄金面包”才能在发售后获得食客的美誉。

7-Eleven自创业以来从未模仿过其他公司。我一度严令禁止员工们参观学习其他品牌的连锁便利店。当然我的本意并不是让员工完全无视同行竞争者，但若是单单要求“不可模仿其他公司”，则很难让人形成具象的概念。所以我才选择了“严禁观察其他门店”这一严厉的说辞。

7-Eleven全店的日均营业额约为67万日元，相比其他的大型连锁便利店高出了12万至20万日元。虽然同为便利店，7-Eleven的支持顾客却遥遥领先于同业的其他竞争者。其中有诸多因素相互作用的关系，从便利店提供的产品和服务层面而言，7-Eleven坚持做到如下几个重要环节：主动寻找新的“泥鳅”；在向日葵大热之时播撒蒲公英的种子；摒弃A+，专注于开发B和C。

面对激烈的竞争环境，商家必须寻求自我定位的差异化。在整个社会日趋富足的今天，作为“销售力”的重要一环，绝不能小觑企业自身的差异化优势。

秋元康所讲述的“可可、黄油和文库本”的故事也给我留下了非常深刻的印象。“Innovation（创造和革新）”具有两重含义：一是基于前所未有的新概念，发明创造出全新的事物；另一种则是对现有的概念赋予新的价值。创办7-Eleven便利店是前者，“黄金面包”的问世则是后者。而“可可、黄油和文库本”的出现则证明了“创新不一定要求所有元素都是全新的”。

在欧洲的冬季，人们喜欢往可可中加入少许黄油，听说这样可以令可可的口感更加浓郁美味。但是在日本却鲜有人知道这一方法。于是秋元康想到，如果提出“从秋天到冬天的漫漫长夜中，一手拿着加入些许黄油的温可可，一手捧着文库本阅读”的概念，前所未有的新鲜搭配势必会让很多人感兴趣。

可可是常见的饮品，黄油和文库本也并不新奇。但当用可可搭配黄油与文库本后，却衍生出了新的创意，这一创意不是从A到A+的略施改动，而是由A到B的一个突破。

秋元康把这种前所未有的组合搭配称为“打破前定和谐”。前定和谐原为哲学概念，基本含义是“上帝在创造世界时预先让万物的发展变化保持和谐，以此保证世界的秩序”。而在日本，前定和谐的意义又被引申为“任何人都按照预定的过程前进发展，所有行动的结果也皆与预期无异”。

根据秋元康所言，可可、黄油和文库本虽是屡见不鲜的产品，但组合起来却又有所不同，这种让人产生新奇感的过程就可被称为“打破前定和谐”。但是，如果过于追求标新立异，反而过犹不及。例如，在汉堡包中夹入豆沙的奇特组合，虽然暂时吸引了消费者的眼球，成为社会的热门话题，却始终逃不过昙花一现的命运。可见，新创意的根基同样需要不变的“立场”。

零售业的核心魅力来自于不断打破前定和谐的创意，让顾客产生“哎呀，下一次又会有什么新惊喜”的期待感——秋元康的这番话精彩地解读了“销售力”的本质。

7-Eleven为打破“前定和谐”所做出的尝试

2009年，7-Elven全店的日均营业额约为62万日元，2012年则上升至67万日元，短短三年间便实现了大幅增长。我想这也许是因为7-Eleven打破了便利店的前定和谐，让顾客产生“哎呀，下一次又会有什么新惊喜”的期待感所带来的成果吧。

过去便利店的目标顾客群是胃口极佳、食欲旺盛的年轻人，因此门店业绩的成长主要依靠便当、饭团等即食类产品推动。由此，7-Eleven一度被日本人视为“年轻人的专属领地”。如果像这样延续前定和谐，便利店将逐渐陷于陈规旧套，日均营业额亦会停滞不前。

与此相反，7-Eleven从2009年秋季开始，把“当今时代所追求的‘近距离便利’”作为便利店新的经营姿态，在备货方面实行了大刀阔斧的改革创新。例如增加了配菜的种类，开发了价格适中的小包装土豆色拉和土豆炖牛肉等7-Premium系列产品，推出了节省时间、减少繁琐烹饪步骤的Meal solution产品系列，成功实现了便利店的华丽转身。

一系列举措的成果明显体现在了一年半后的经营统计数据之上。2010年，在消费市场低迷、其他连锁便利店的经营业绩较之去年普遍持平或有所下滑的大环境下，7-Eleven逆市实现了营业增长。其中的增长部分主要来自老年人和四十岁以上的女性顾客所做出的贡献。
观察来店顾客的性别分布可以发现，男性顾客的数量基本与上一年持平，而女性顾客数的增长率则保持在每月5%～10%左右。从这一数据可以看出，“在便利店购买食材”的新提案已经得到了女性顾客的支持。

此后，7-Eleven便利店的业绩继续保持上升的势头。到了2012年，7-Eleven成为了众多大型连锁便利店中唯一一家实现了营业额正增长的企业。

7-Eleven便利店的不变“立场”和全新“素材”

风起云涌的市场是迫使便利店重新调整备货、打破前定和谐的背景之一。2005年左右，以7-Eleven为首的各大便利店的营业额同比上年大幅下滑。媒体因此唱衰便利店行业，甚至提出了“便利店饱和论”。同行的高层也纷纷表示认同，称：“国内的便利店市场已经饱和，未来应该采取海外战略。”

与此相反，我始终坚信：“现在市场正在发生巨大的变化。只要尚能继续应对变化，便利店市场就不可能饱和，甚至今后将发展得更快。”

若想掌握便利店行业的真实情况，首先应该关注日本正在发生翻天覆地变化的消费市场结构。其中最大的变化莫过于老龄化和少子化问题的日趋严重。在人口总数减少、老龄化与少子化程度日益加深、青壮年人口逐年递减的背景下，像便利店这样面向小范围区域经营的行业受到了最为直接的影响。

2009年，7-Eleven便利店的顾客年龄结构较之过去10年出现了巨大的变化。1999年，便利店的顾客年龄层主要以20至30岁的年轻人为首，占据全体的35%，而占比最少的则是50岁以上的顾客，只有全体的14%；但到了2009年，50岁以上的顾客数却后来居上，出现了翻倍，上升至全体顾客的28%，与此相比，20至30岁的年轻顾客数则回落至22%，相比10年前减少了三分之一。

另一方面，在老龄化、少子化和结婚率低迷的社会背景下，单身人士的数量正在年年递增。由此可以预见，今后多口之家的比例将不断减少。2010年，由父母和孩子组成的家庭约占总体的28%，但根据推算，到了20年后这一比例可能滑落至24%左右。相反，单身家庭的占比则将由原先的32%提升至37%。那时，65岁以上的老年人家庭所占比例预计可达到近48%左右，其中三分之二以上是单身或者丁克家庭。

另一个变化则是女性就业率的上升，近年来已经超过了60%。

在这两个重大的变化之下，比起相对较远的大型超市，消费者自然更愿意在附近的便利店按需购物。出于这一考虑，我们打破了便利店的前定和谐，把“便利店”和“为三餐购物”相结合，开始挑战全新的门店组织架构。

没过多久，原先赞同“市场饱和论”的同行们也追随7-Eleven的脚步，选择了同一方向的改革路线，此后便利店行业的整体业绩触底回升，被媒体称为“便利店的复兴”。

7-Eleven是真正意义上第一个建立于日本的便利店。正如初期电视广告中的宣传语“还在营业太好了”一样，7-Eleven在日本人的生活时间逐渐趋向不规律的过程中，为消费者提供了近在家门口、24小时全天候开店营业的便捷购物环境。

7-Eleven成立30年后，再次提出了新的经营姿态——“近距离便利”，这其中正蕴含着我们不变的“立场”。

便利店出现营业额下滑的原因在于陷入了固定模式的前定和谐，无法充分满足中高年龄层顾客的需求。于是，我们决定打破前定和谐，大幅调整备货，并且在这一过程中始终贯彻7-Eleven不变的立场，即坚持“站在顾客的角度”思考判断，满足连顾客也没有意识到的潜在需求。

同时，通过把7-Eleven应有的经营姿态重新定位为“近距离便利”，也能给消费者带来“7-Eleven是不是又有新的创意了”的期待和惊喜感。像这样，我们在不变的“立场”上，以新的“素材”拉动便利店与时俱进，也即在“近距离便利”这一经营概念上展开了备货革新。

要找到“顾客的期待点”需要“充满对生活的灵感”

7-Eleven不断提出了打破前定和谐、让顾客感到期待与意外的提案。据秋元康所说，想要获得让人出乎意料的创意，提案者自身必须在日常生活中积极寻找意外的灵感。

不过，如果所有人都朝着同一个方向思考，“灵感”势必难以迸发。因此，秋元康建议公司设立特别的机动部队。虽然企业本身是一个朝着同一目标前进的集体，但机动部队却应该从独树一帜的角度入手，寻找让人出乎意料的产品或服务。

目前在7-Eleven的总部中，正有这样一支被称为“店铺创新团队（Store Innovation Team）”的机动部队。摸索未来便利店的经营方向——这就是我对他们提出的愿景。

店铺创新团队由二十至四十五岁的新人与公司中坚力量组成。他们作为机动部队，每天需要出发至各种不同的现场，例如通过考察住宅设备展览会这种乍看之下与便利店毫无关联的地方，想象未来的餐桌文化等等。如果把便利店比作“可可”，创新团队就需要找到类似“黄油”或“文库本”的事物，吸收意外的灵感，从中摸索出未来的便利店形象。

创造新事物的道路充满艰难险阻，我放手让创新团队随心所欲地研发产品，随心所欲地为创新烦恼，即使最终失败了也无需负责。同时我还严格要求公司的管理层：“你们有任何想法也决不能对创新团队说出口。”因为我希望他们的挑战不受到任何历史经验的影响，这样或许能创造出与当前便利店截然不同的经营模式。

正如四十年前我创办7-Eleven便利店时，一定想象不到“顾客在便利店为三餐购物”的场景一样，十年、二十年后的便利店也极有可能改头换面。总之，只要我们持之以恒地为消费者带来新鲜感，就永远不会被他们厌烦，便利店市场亦不可能饱和。