lol本人非麦肯锡员工，但是在某二线咨询公司做管理咨询顾问三年，说几点我对行业内部的认知吧。

员工方面：国内清北复交/国外名校是敲门砖，然后要经过层层筛选才能进到所谓的咨询公司里。能进去的人肯定是精英，从某个层面上是牛逼的。但其实说好听点是精英汇集，为了前途拼尽全力；说白了也就是因为没有别的更好的选择，为了保持自己牛逼哄哄的光环，以及为了个人的优越感而选择进入麦肯锡or其他管理咨询公司（是的我说的就是自己）

大多数麦肯锡的员工都非常A，就是所谓的aggressive。其实这也不难理解，本来就是好学生出来，进入社会也为了证明自己同样优秀，就会有种陷入好学生的循环里——为了证明自己而变得更加努力和优秀。所以很多人也会说做咨询的人都是over-achiever——因为在公司里很难得到像学校里一样的优越感，所以为了证明自己牛逼就必须做得更多，来得到别人的认可。

好处就是这样做出来至少是个人和团体水平最佳，坏处就是容易陷入与自我和其他人较劲的死胡同里。在咨询公司的三年，我都感觉整个人异常疲累——我always在证明自己，但我always无法证明自己。

工作内容方面：现在管理咨询大概可以分成战略和运营两块。所谓的战略咨询就是利用数据、research等比较系统的分析和方法论帮公司高层做出未来的战略决策。麦肯锡和其他管理咨询一样，一开始都在中国试图走战略指引方向，其实也就是用老外商学院的那套框架套进某个issue里面，然后提出解决方案——大多数时候比较ideal。

我说说我的看法吧。之前著名的前麦肯锡工作人员冯唐曾经说过，咨询就是画大饼。我个人认为，咨询有make sense的地方，但是有太多问题是很实际以及复杂的，用咨询的框架根本无法解决。

咨询合理的一点是，我们确实需要花大量时间和精力做很多行业调研，竞争者分析，公司内部情况汇总等。这样的事情是相对来说是有意义的——因为很多东西其实内部人员可能有点感觉，但是无法写出个具体的1234，这种时候咨询就是有意义的，至少能帮高层管理者理清楚思路等。

还有一个很实际的用处就是政治用途——比如某公司部门A想要拿到5000万预算做某个项目，但是无法向老板证明自己部门确实需要这笔钱，他们就会借助麦肯锡这样的第三方管理咨询公司来做分析，然后和老板说：你们看麦肯锡都说我们需要钱了，他们是客观的第三方，你再不批给我们就是在影响公司的进步！

但是如果公司真的遇到了很大的麻烦和问题的时候，很多时候咨询公司并不能化腐朽为神奇。我自己一个很切身的例子就是，我刚进公司的时候，帮一个国内著名的超市做项目，项目题材是帮助他们扭亏为盈。:)如果他们的问题只是架构混乱，产品利润等问题的话，我们发现问题或许还能帮助解决。但是其实他们的问题是非常复杂的——涉及到每个cost层面因为客观原因并无法压缩，以及超市名声等并不能一朝一夕解决的问题，我们的进入就几乎等同于无效果。

后来访谈内部管理人员的时候，有个高管就直接和我们说——你们就是一帮大学刚毕业的人，凭什么来教育我们在超市已经从业15年以上的人了？

我在做咨询的时候也做过运营咨询，反而觉得其实运营咨询会比战略咨询有时候更加客观地能创造价值。因为运营咨询其实就是帮人家做实事，有时候也像第三方外包公司一样的感觉。

原来麦肯锡是基本只做战略咨询的，但是现在因为业务需求，发现只靠忽悠很难再发达，就也启动了运营咨询这一块的业务。

这和美国的发展路径都是一样的，先是靠战略起家，但是现在美国的业务有很大一部分也是运营（比如PMO，procurement这种）。毕竟要有落地和实际价值的产生，别人才会认同你的价值啊。

另外说一句，在国内做乙方还是苦逼的。哪怕是听起来高大上的MBB，不过也就是被客户牵着鼻子走。麦肯锡以前面试的时候招人一条要求就是，你要有藐视客户的态度。这几年不知道是不是已经改变了，但反正大部分的管理咨询公司，客户说一，我们也不敢说二。

看似光鲜亮丽，实则每周加班80小时。

看似高贵智慧，实则在客户面前放个屁都不敢。

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lol我看到评论里有人吐槽我中英文的问题。可能因为行业里面都习惯这种奇怪的中英夹杂，大家说顺口了没觉得有啥问题，像cost，issue tree这种词特意说成全中文反而会觉得刻意且奇怪。always那句确实是写上头了，回过头来看确实有点傻。我也理解为什么会有人想吐槽，觉得有装逼的嫌疑，因为我以前也是这么觉得的。

我写这个答案的时候心情比较澎湃，就没太注意，不过如果看过我其他文章和回答的人就会知道，我还是很注意的，能不用英文就不用。

再说了，靠几个英文单词就能装逼？那装逼门槛未免太低了。

不过说完这些该酸的人还是会酸，毕竟网上就是杠精多。网上冲浪，还是要保持心情愉悦哦 XD

聊聊我从甲方跳槽到战略咨询公司的经历：甲方TMT行业头部公司，跳槽第一站Tier 2 项目经理。

2017年9月的一个下午，我从当时还就职的电信公司Vodafone专门请了一天假，跑到了意大利中部小镇Cesena，在总部完成了健身器材公司Technogym的终面。

面试从早到晚持续了整整一天，下午最后一面时对方问了我一个问题：“你在Vodafone做过市场，现在在战略部门工作，为什么又想要来Technogym这个和销售组织变革相关的项目呢？”

我略一思索，一本正经地回答：“战略在商业职能上属于大后端，离业务远但看得见全景；市场属于中端，连接前端消费者和后端战略；我在商业中经历了完整的中后端，希望通过这段和销售相关的前端经验来补全我对商业全景的认知...”

对方一位HR，一位高层，听了都满意地点了点头，当天晚上就发了offer。

虽然，我内心深处最大的原因是想回国攒一段工作经验，而Technogym的岗位就在上海。

但在我的职业生涯里，前6年三段完全不同又能互相衔接的商业历练，横跨前中后端，跨行业跨国家，不得不说为我之后的咨询之路埋下了伏笔：毕竟在不同的职能中沉浸过，在公司里的眼界也算广阔，经历了快速学习和应用的过程，还适应了各类跨行业和跨国的冲击...

就像在甲方做了三个大项目。

后来我在19年7月follow my heart抓住了回米兰的咨询工作机会，从甲方以Experienced Hire的形式进入一家Tier 2公司做项目经理，也算是圆了后来越演越烈的咨询情结。

当时并没有多想，后来随之而来的，就是甲乙双方工作差异带来的巨大不适感。

深入体会过两类工作后，除了接触面的深广大有不同，两者之间的差异主要来自以下三个方面：

一是，工作节奏太不一样了，这直接体现在了完全不同的工作时长和压力上：

去年7月我入职的第一天，公司给我安排了另一位项目经理T做我的Buddy，帮我熟悉公司的各方面的情况。

随口闲聊时T问我：“你来自甲方公司，当时你们的工作时长怎么样啊？”

“我在Vodafone市场部的时候时长最长，基本平均下来有个每天12小时吧”。说完快速回想了一下职场初期那几年经历，每天忙着新产品设计和发布，协调公司从财务到IT各个部门，为了争取资源和各方神圣撕逼 - 得到了很多的历练。

T听了晦涩地笑了笑：“在甲方公司这确实是比较长的了。”也没再在这个话题上多说。

但后来我很快体会到了T微笑背后的深意：战略咨询这种短平快的项目，总持续时间可能不过就个把月，被截止日期催促着，每天到午夜是常态，时不时到个两三点也没人感觉奇怪，甲方的996对比起来也太小巫见大巫了。

而且工作时间被拉长，节奏被催快后，很多东西都发生了质的变化：

我曾有过一年Vodafone战略部门的经验。

因为Vodafone有不请外部咨询公司的传统，一切战略项目都由内部战略部来完成，所以任务类型和咨询公司高度相似。

但当时一年里所做的两个大项目，放在咨询公司可能三四个月就能出成果了，节奏和压力完全不在一个水平线上，所需的技能要求自然也有云泥之别了。

第二点差别是，甲乙双方在对内对外的交流方式上有着很大的不同。

我在另外一篇文章里也提过：咨询公司里的基本没什么层级观念，只要观点靠谱，最低级别的分析师都能和最高级别的合伙人辩论，还会因此得到赏识。

因为这能保证项目的产出最优，而产出的质量又和团队中各个成员尤其是合伙人的利益息息相关。

在这里，项目质量作为主要关注焦点，冲破了层级。这是我很喜欢咨询公司的一点。

而在甲方不同，公司上下级之间建立的是一个长期的关系：上级把握着下级所难见的信息和资源，虽然也需要下级来作高质量的产出，但在很多公司 建立个人威严常常比短期产出的质量有更高的需求，也就塑造了更深严的层级观 难以被冲破。

而在团队之外的交流交往上，在甲方就又比乙方容易太多了：

要做个分析，需要什么数据的话，在公司内部问其他部门要就好了，尤其在战略部，作为CEO的御用部门，和其他部门要起信息和数据来再容易不过了。

但在咨询公司，常常要等客户（甲方爸爸）提供基本的数据来支持分析。

但这个结果如何，非常取决于运气：甲方常常对与外部分享数据有所忌讳，行动力不一定强，内部数据也不一定全... 总的来说，要获得高质量的结果还真不容易。

在我过去做过的咨询项目中，少有甲方能给全数据的，所以，团队总是得做好“数据不全如何处理”的B计划。

这点差别，一定程度上导致了甲乙双方思维方式上的不同，也就是我想提的第三点差异。

在我的经历中，甲方公司因为获取确定信息和数据相对容易，而且每次的任务方向相对确定，所以工作习惯的思维方式总是：先获取明确的数据和信息，再下结论; 从事实推论到结果，再自然不过了; 在销售管理部是这样，市场部是这样，战略部也大多数时候是这样。

而在咨询，没有甲方奢侈的条件。

稀缺的信息和模糊的方向，逼着咨询顾问们练就了一门手艺 - 用这门手艺可以在迷雾中指出一个清晰的探索方向。

咨询界叫它“假设驱动法”：

即根据已有信息和经验，先假设一个结论，再去验证这个结论，假设对了皆大欢喜，错了大不了从头再来。

上面提到的这三点，就是我感受到的甲乙双方最大区别。

也因为这些区别，我在刚入咨询门尚处于适应期时 踩过了很多的坑。

比如因为节奏上甲乙双方的差别，我在第一个项目带队时还带着甲方的脑子，过分看重团队的Work Life Balance，而没能在一开始把控好工作进度，这直接导致了项目的中后期团队做了很多没必要的赶工；

比如因为习惯了甲方的层级观念，最初时总是不习惯在合伙人面前及时表达自己的不同意见，而没能管好上级的期望；

比如因为过去在甲方总是习惯了数据充足时才做决策，这导致了我在开始时因为缺乏信息数据而手足无措，无法引导团队向前；

再加上咨询业务技能上的不够纯熟，让我在头几个月一直有一种步子迈大了扯到淡的隐痛感。

在这段时间里，我除了不断地去修习提升业务技能外，在心态上也一直有股心气在，觉得其实未来真正想实现的事情 总归是要比眼前的要大得多，难道这点坎都迈不过去吗。

再到后来，因为有了解决各种问题的经验，就更有底气相信：上帝在世间撒下任何问题之锁时 都已在某处埋下了解开它的钥匙，所以找到它只是方法和时间的问题。

这般，才慢慢地度过了这个有过阵痛的适应期。

4. 甲到乙，该跳吗？

是的，从甲方到咨询，是会有阵痛的。

我被多次问到：甲乙双方工作类型既然有这么大差别，那一个在甲方工作的人适合跳到咨询公司吗？

从我个人经历总结来说，如果甲方的朋友拥有我曾经描述过的六点个人特质，再好好修习业务技能和赋能能力，是完全可以完成这个过渡过程的。

而且，甲方的工作经验也会带来很多科班出身的咨询师所不具备的优势。

比如，在行业中多年沉浸后产生的深刻洞察，在公司内部商业运营的第一手经验，对公司管理结构和流程的近距离观察等等，都是能在咨询工作中为客户带来巨大价值的。

1) 你所在的公司是行业的头部龙头，这样才能保证你能触碰到行业最前沿的思想结晶；

2) 你所在部门是公司的核心部门，这样才能在其中得到足够的锻炼，学到最核心的运营经验，在能力上有可见的提升，以此来适应咨询从残酷面试到之后真正工作的挑战；

3) 而且你还得是个懂得观察，学习和总结的有心人，如此，才能从大公司中学到它们是如何设计组织的，如何调配资源的，如何安排流程的，等等，来为之后行业内外的客户分享最佳实践。

对应我在甲方的经历，上面的头两点都得到了很好的满足，唯有第三点留着一些缺憾：当时还年幼无知，没能有意识地跳出自己所在的部门，从更宏观的视角多观察学习整个公司的架构流程和运行规律。

否则这些有意识的观察结晶将为咨询工作带来很大的助力。

上个月在我离职前司前夕，管理合伙人G约我喝了个咖啡，在告别时互相给了祝愿，最后他隔着口罩和我道了声感谢：

“谢谢你Sheng，原本我一直对从甲方来的人有所偏见，总觉得 他们可能无法胜任咨询的工作，但这层顾虑在和你共事后被我打消了，我想 以后公司会招收更多有行业经验的人。”

从咖啡馆里走出时，我在米兰的深秋长吸了一口气，突然有了一种如释重负的感觉，这段持续了一年半的咨询初体验在那一刻被划上了一个圆满的句点。

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