应该说从2020年到现在，疫情几乎没有间断过。

针对疫情，通常我是从两个方面来分享介绍的。我认为疫情越强时更应该是短期狼性地市场进攻，在疫情稍微退去时要进行长期耐心地组织打造。

短期和长期的结合，才会让我们打造出逆势增长的组织。

近两年我也一直对外部环境抱着悲观的态度，过去的大势红利期已经消失了，现在的常态式外部环境并不能给我们带来增长，增长靠的是组织自己打造出逆势增长的能力。因此，这几年我也一直在提这样的4句话：

三流的企业增长靠大势，

二流的企业增长靠实力，

一流的企业增长靠意志，

靠的是不论环境好坏都要坚持增长的意志！

其实吉姆·柯林斯《选择卓越》这本书就有提到，那些10倍速增长的公司他们的增长都是高于大势的。大势不好的时候，他们也依然能够实现增长。

对于这一点，我也谈谈在2020年德锐咨询遇到的外部环境的影响。

那一年，我们也是遇到了管理咨询行业前所未有的腰斩。

关键的大势都腰斩了，我们不增长也是自然而然的情况，那在这个过程中我们应该怎样要求自己？我提出了这样的问题。

于是，我做了这样的计算：2019年市场占有率仅为0.5%的德锐咨询，市场规模是公司合同额的200倍。2020年疫情袭来，中国管理咨询市场需求腰斩，下滑50%，市场规模是公司合同额的100倍。

当时我就对公司内部讲：“疫情来了，我们的市场空间还有100倍，我们有理由不增长吗？”

仅仅一次自问，我们就从准备等待的心态转向了市场进攻。

我做过这样的比喻，疫情好比是冰河世纪的到来，如果要想活下去，那么寻找食物可能比过去要跑得更远，走得更难，但总能找到。而在这么恶劣的环境下，北极狼这种生物就能活下来，因为它跑得更远，拼抢更凶猛。

“逆势中如何进攻，那就是朝着最难的方向去突围。”

2020年之前，我们公司的工作业务也非常单一。疫情袭来不能外出了，我们马不停蹄地转向线上集中研发。

“当年疫情的两个月，我们比没有疫情还要繁忙。”我们完成了4本书的写作，完成了过去没有时间做的标准化和研发。同时我们也在探索线上的传播方式，并在那时开启了线上音频课程，接着视频、直播课程也应运而生。

我们加大了对市场的文章投放，在疫情当中养成了每三天一篇文章的习惯。所以在2020年这一年，我们完成了148篇原创文章，在公众号上发表，在期刊杂志上去刊出，这样的发表扩大了我们的影响。

为了确保不受疫情影响，我们也开启了线上的项目启动会、访谈、诊断、人才盘点……当时我们有一个项目就是从薪酬、绩效，包括股权激励，全是在线上两个月完成的。 当疫情退去之后，我们就集中所有的火力，奔赴现场为客户开展服务。

不能出差，我们就做研发，做标准化，做线上的市场推广，一旦能走出去，我们又开足马力去为客户做咨询，去做线下的市场的推广，在这样的环境中，我们一点时间都不能浪费。当时我也总结了2020年的4个季度——备战第一季，迎战第二季，激战第三季，决战第四季，4个季度以投入战役的姿态来投入到项目当中，为2021年大反攻做好了准备。

到了2021年，我们把整年都当做疫情看待，把过去应对疫情的方法再一次迎战2021年。

去年南京也有40天的疫情，在封城之前我们尽全力把同事转移到了上海分公司，上海分公司成为了德锐的大本营，主力成员都搬到了上海，从上海出差到全国各地。我们的咨询顾问，项目经理、合伙人全都义无反顾地冲向各地，就像电影中那些战争名场面上，一个倒下另一个再跟上，所以说面对疫情，我们整年都是以打战役的方式生存。

只要客户不拒绝，只要我们进到客户的大门，我们就要坚持去为客户服务，就算要隔离，也在所不惜。在去年年会上，我们也评出了三星上将，四星上将……我们的抗疫英雄是冒着疫情的风险去为客户做管理咨询服务。 2021年不论疫情轻重，我们都在全力以赴。

疫情期间我也回答了很多企业关于人力资源的问题：

动荡环境下“裁人”还是“降薪”？

1、疫情危机之下，要理清裁人与降薪的关系。

裁人伤害的是离开的人，降薪伤害的是留下的人。

2、有人降薪时还要有人加薪和晋升，还要奖励重要贡献者

3、裁人时还要继续招聘优秀的人才

4、砍去低效子公司、事业部和部门

5、有减有增、有出有进，能让组织保持生机和士气

6、士气不减的精锐之师的战斗力一定强于士气低迷的庞大组织

我的建议是：灵活办公。

过去几年我是一贯怀疑甚至排斥灵活办公。但是随着疫情一次一次的到来，我们在2020年疫情期间也实行了两个月居家办公。

2021年我们被迫将南京主力搬到上海，而面临上海疫情严重的事实，我又想起了任何地点任何时间都可以办公的灵活办公方式。

当然要做到这样的方式，我对员工、管理者、组织和环境分别提出了要求：

1、选择先公后私的员工

先公后私的员工是有责任心、有自驱力、有自控力，沟通能力强，应变能力强，这样的员工能够自律，不管有没有监督，他们都能够按照公司的要求，为公司为岗位去负责。

2、选择决胜千里的管理者。

管理者要具备对员工的远程的计划管理、组织管理、沟通管理和控制管理的能力，这样才能够更好进行内部管理。

3、具备高协同的组织。

这样的组织要有聚焦共识的战略，有客户导向的流程，有力出一孔的激励，有敏捷扁平的结构。

4、具备仿真的办公环境。

对办公环境要求就是通过优秀的算法，稳定的硬件进行仿真，即使是在虚拟状况下大家也能够身临其境，近距离的面对面的去沟通，感觉到相互的温暖。

针对疫情，有哪些好的应对方法？

短期加强市场进攻，长期耐心打造组织能力。 就拿德锐来说，平时我们在疫情不严重的情况下，每周做一次直播，其他的都是线下进行客户拜访沟通，疫情期间我们则增设到每周3~4次直播。

在过去两年里，我们也不断地向客户学习，向互联网公司学习，向电商学习，每一波新技术都是机会，都会带来一批新的流量。

上个月，我拜访了我们服务的南昌、杭州、北京的数字化公司，我们发现这些已经掌握了数字化营销能力的公司，在疫情中并没有受到影响，盈利反而在上升。他们在新的互联网世界已经学会了如何去宣传、营销、抓住客户需求，当然更能够在非常细微的信息当中找到自己真正的客户。

在这段时间，我才真正体会到了5年前所听到的那句话： 互联网就像一个新的大陆，谁先登上这个新的大陆，谁就能找到更多的生机。

其实应对疫情不是说等封城时才想办法去应对，而是要有长远的眼光。

为什么要有长远的眼光？这其实涉及到了企业的根本利益。企业的整体利益、长远利益才是企业的根本利益。而局部利益、短期利益经常损害企业的根本利益。所以我说谈企业的利益要以5年、10年、20年的目标来衡量，才能利益最大化。

因此一个企业要提升自己，抵御疫情和经济动荡带来的损害，那么就要从整体出发，要从长远出发，要长远布局。

那谈到长远布局，就会牵动到人力资源领先战略，这是让企业人效倍增，提升企业组织能力的一个战略体系。

一句话解释：在企业的各种资源当中，如果在人力资源方面优先投入和配置，企业的发展将会有事半功倍的效果。

四个字解释：先人后事。

先人后事则具备三个基本原理：

先“选人”、后“做事”，选适合的人上车，就更能适应这个变幻莫测的世界。

如果你有适合的人在车上，那么如何激励和管理将不再是问题。因为合适的人是不需要严加管理和费心激励。

如果车上坐的是不适合的人，不论你的方向（战略）多么正确，还是无法达到你的目的地。

先人后事同时也具备4个用人原则：

原则二：一旦发觉换人之举势在必行，就当机立断

原则三：如果发现某人非要严加看管不可，那你一定是用错人了, 好的部下是不需要监督的

原则四：卓越公司人员的去留有两个极端，合适的人在车上待得很久，不合适的人匆忙下车

提了先人后事的重要性，那也必须要提到先公后私，我们把先公后私称作人才选择的第一标准。 先人后事、先公后私是德锐咨询人力资源领先战略的两大基石，战略先人后事，人才先公后私。

先公后私的理念来自于美国管理大师吉姆·柯林斯《从优秀到卓越》的研究，这项研究发现那些历经数十年依然能保持持续增长的企业最大的特征是他们拥有了先公后私的经理人，管理者、员工及企业文化。 这些企业在面对环境动荡时，先公后私的CEO带领着团队，先公后私的员工迎难而上，更能适应外部经济的变化，实现逆势增长。

当然先公后私不是大公无私，我们承认追求个人利益和自我实现是合理的，但是实现个人利益的途径一定是为公利他的，为公利他程度越高，赢得的帮助支持也越高。为公利他程度越高的人，成长越快，成就越高。

到目前，我们公司的5项标准当中，先公后私依然列在第一位。在一个小时面试过程中，我们至少有20~30分钟在考察先公后私，在电话邀约、初试、复试、试用期时都在考察。因为先公后私能够决定一个人能否成功，并且先公后私跟责任心的素质项非常接近，在心理学研究中责任心是和员工业绩相关度最高的一项性格素质。

如何打赢2022年人才争夺战？

从2021年开始，人才争夺战就打响了，而2022年人才争夺战还会加剧。面对2022年的人才争争夺战，我提出这6项应对措施：

1、招聘渠道拓展10倍

假设你的招聘只有智联，猎聘，boss直聘这3项，那么你要想办法把自己的招聘渠道增加到30项。

2、像宣传产品一样宣传招聘

99%的企业认为招到合适的人更难，但是实际上这些公司的产品宣传经费远远高于招聘宣传的经费，这就是矛盾所在。

3、提高招聘岗位的固定工资

高固定工资在招人的时候是更有吸引力的，所以要提高固定工资去招聘。

4、掌握识别冰山下的面试能力

企业要做到用对人，减少用错人的几率，这就要提高自己面试的能力，而面试能力的高低取决于能否识别冰山下能力。

很多公司人员招聘不到位，也是源于全职招聘人员的人数不够，全职招全职招聘人员的人数人数少，企业招聘能力就弱。

6、像考核销售目标一样考核招聘目标

招聘变成很多企业重要且难的事情，但是在对招聘这一项的重视程度远远没有对销售目标高，尽管招聘已经变成最难的事情。所以我向很多企业推荐，把招聘目标作为考核目标，作为公司员工或者奖金兑现的前提条件。

无人可选的原因是什么？

是出生率下降？人口红利下降？90后00后变了？

现在很多企业在遇到选人难的时候都会找借口，其实真正的原因是因为越来越多的企业重视人才，加入了人才争夺战；人才供给的速度跟不上企业对人才需求的增长。

当企业认识到这两条才是根本原因时，就不会理所当然地认为别人都找不到我也不去找，而是更要警觉越来越多的优秀企业都开始抢夺人才了。

那么你想成为优秀企业，你就必须要抢人。针对招人，德锐的《人才画像》这本书也给出了如何精准招聘的方法，让招聘准确率倍增。人才画像、行为提问、深度追问、性格测评是我们帮助企业认证面试官时他们需要掌握的，在我们培训辅导面试完之后，也要对他们进行认证。

2021年我们帮助英科医疗人数增长了一倍，正是抓住了机会，英科医疗实现了扩张。 我们做了11场的精准选人培训，13个行动学习项目，90天的认证计划，认证了300位金牌面试官，做了160份人才画像，通过超饱和、高密度、多路径、全投入的方式，让他们完成了人数的倍增。

应对不确定性， 怎样设计薪酬？

我建议必须把薪酬设计成345薪酬。

345薪酬是员工和企业相互“爱慕”的薪酬模式，员工获得高于市场水平的薪酬，企业支付低于行业的水平总薪酬成本。 企业要选择合适的人，对合适的人加大激励，让组织创造高价值。

为什么一个能够抵御外部动荡环境并能打造出有组织竞争力的公司，要用到345薪酬，这一张图就能够说明清楚。

一家公司的薪酬结构伴随公司成长发展再到行业的顶端，其薪酬结构是经历了低固定低浮动、低固定高浮动、高固定低浮动、高固定高浮动4个阶段。

高固定低浮动的薪酬模式是很多世界500强公司使用的方式，他们每月工资固定，没有考核，工资结构非常简单。

普通公司用的是低固定低浮动和低固定高浮动，优秀的企业用的是高固定低浮动和高固定高浮动。虽然在中国有不少企业也在用低固定高浮动获得利润，但这是因为中国过去几十年大势好，即便用低固定高浮动，即便没有优秀的人才，也能够获得利润，但这些企业只是获得大势的利润，并没有创造利润。

存量经济下死掉的是什么企业？

我所提出的人力资源领先战略，大多数的观点、工具和方法，都是在我们管理咨询的800多家企业当中实践过的，我们学习了华为、龙湖、阿里、腾讯等优秀企业发现，在疫情当中包括在未来的存量经济下，那些撑不住的、容易死掉的是重事轻人、战略不聚焦、研发技术弱、组织松散、文化弱的企业，是低人效的企业。

提高人效需要从这5个方面， 先人后事，战略聚焦、组织精益、研发创新、双高文化进行 。 提高人效也要坚持十二字方针， “高固定、低浮动、精选人、强淘汰”， 这是我们在推行过程中，大家普遍能够接受的。

人效倍增也有4个支持法宝，要用精准的人才盘点；要通过发展面谈去辅导、指导和激励员工；要用计划管理去管好每月、每周、每天的工作任务和员工的业绩；还要坚持去开经营分析会。

在正和岛上的西贝、英科医疗、久吾高科、一心堂、青龙管业、鱼跃医疗、西顿照明、塞尚乳业等企业都是我们在服务过的企业，而人才领先战略系列的书籍也阐述过相关内容，我们也在不断持续写书，以期达成2040年让中国人力资源管理领先世界这一使命。