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自诞生之日起的第一笔Microsoft(微软)业务开始,“全球视野”就烙印在了公司的成长基因里。2012年上市以来,公司在战略层面一直瞄准Accenture(埃森哲)和Infosys(印孚瑟斯)等全球软件与信息技术服务行业顶尖厂商,在战略布局、技术创新、服务品质、精细化管理和风险把控等多个维度参照全球同行业最领先的水准,实行高标准严要求,持续不懈的努力精进。2021年实现营业收入55.32亿元,同比增长28.36%,归母净利润4.04亿元,同比增长22.10%。在上市以来的10年间,公司收入连年创出新高,年复合增速达到23.72%,归母净利润的年复合增速达到17.35%。持续稳健增长的经营管理风格使得公司高度重视现金流管理,主动优化客户结构并开展长期战略性合作和生态合作,提前规避业务回款风险。2021年实现经营性现金流净额3.97亿元,上市以来的经营性现金流水平与净利润高度匹配。截止2021年末,货币资金达到18.74亿元,在所处行业位于领先水平。同时公司还是一家具有“本土智慧”的企业,及时嗅探并抓住了国内下游市场的快速成长机遇,近年来在Fintech(金融科技)、互联网等行业取得了不俗的增长成绩,未来还将不断拓展行业边界,持续挖掘萌芽及潜在的高速成长性行业。从现金流转的角度可以更好的理解公司的经营战略:拥有优质现金流的信息技术服务业务给公司贡献了持续增长的资金储备,以此为依托通过专业化的战略投资团队,公司采取“小步快跑”的方式沿着战略发展方向重点对外投资Fintech(金融科技)产品和解决方案型企业,深度融合后不断提升长期经营性资产的质量和规模,完善细分市场业务布局版图,进一步拓展战略纵深,补充行业客户资源,沉淀并复用市场前沿的技术能力,从而在稳健经营的基础上持续提升人均创收能力与盈利能力,2021年公司整体毛利率为26.16%,较去年提升1.68个百分点。并将企业的经营成果及时回馈给股东,上市以来连年进行现金分红,2021年的利润分配预案为拟向全体股东(除回购专用账户外)每10股派发现金股利3.10元(含税),派现总额1.80亿元,现金分红占归母净利润比例达到44.53%。此外,公司于2022年1月完成股份回购金额1.32亿元,将用于后续实施激励计划,并完善长效激励机制,充分调动高管团队与业务核心人员的积极性,有利于企业长期健康发展。在过去的一年里,公司高度重视ESG(环境、社会、治理)的建设。(1)在环境保护方面,公司一直秉持绿色可持续的发展理念。(2)社会责任方面,公司坚持以人为本的企业文化,关爱员工健康与未来职业发展,不断丰富的培训内容同时涵盖了生活与工作,持续优化薪酬福利体系,2021年第三次蝉联由国内权威雇主品牌研究机构中企联合(CHIRC)主办的“中国区最佳雇主”评选奖项。在处理公司、客户及个人的信息与数据方面,公司严格遵守国内《网络安全法》《密码法》《数据安全法》和《个人信息保护法》等法律法规;同时境外分支机构也均依照当地法律要求进行客户隐私保护和信息安全管理,如欧盟的GDPR、东盟的PDPA等要求。针对2021年12月西安市突发的新冠疫情严峻形势,公司第一时间向西安市慈善会捐赠了万余套当地急需的防疫物资,尽全力支援西安抗疫。(3)在企业治理方面,公司不断完善治理架构与治理水平,明确企业各层级的权责与决策流程,配合严格的风险管控措施,促进公司规范运作,实现了对日常决策效率的提升与企业经营风险的降低。报告期内,公司三大垂直行业取得了不俗的战绩:(1)金融行业方面,我国金融市场持续改革及对外开放对行业需求构成长期拉动,技术上分布式改造、行业信创国产化替代、中台能力与数据能力建设加强,以及数字货币等从国家顶层试点推广铺开的一些新型应用场景都为国内厂商带来了市场洗牌的机遇,行业景气度持续向好。且横向比较而言,金融IT市场具有规模足够大、自上而下政策友好、客户的支付能力强和支付意愿强等显著优点,因此也是公司近年来通过内生+外延双轮驱动方式重点发展的行业。尤其以银行IT市场为例,较分散的市场供给结构为公司天然提供了持续扩张的便利条件。通过不断积累和吸纳融合,目前已在商业智能、风险管理等管理类解决方案,移动银行、网络银行等渠道类解决方案,开放银行等数字化业务解决方案以及面向中小银行长尾客户的场景金融等创新业务方面取得了阶段性成果。2021年5月全资收购了渠道类解决方案领导厂商融易通,其在金融机构移动渠道建设、数据分析以及用户体验方面具有独到的经验与成熟的解决方案。已成功为多家大、中型国有及股份制银行、城商行实施了电子渠道移动一体化的建设项目,显著增强了公司在移动端市场的能力,并实现双方客户资源的整合,且未来Fintech(金融科技)细分市场业务布局版图还将不断壮大和强化。2021年金融行业实现营业收入11.35亿元,同比增长47.61%,在公司整体收入中的占比提升至20.52%。毛利率27.52%,较去年提升1.33个百分点。(2)互联网与高科技行业方面,分别实现营业收入21.36亿元和12.88亿元,同比增长37.52%和16.86%。2021年互联网行业客户面临监管政策升级、高科技行业客户面临各类成本攀升等不利因素,取得上述成绩实属不易。公司还正在积极挖掘一些新兴的互联网客户,并参与到帮助互联网行业客户提升ESG(环境、社会、治理)的相关业务中去,不断拓展业务边界,探寻在国家行业政策引导和鼓励下客户侧的全新增长点。

厉害啊！十年十倍个股系列研究---埃森哲：的“榜样”！

十年十倍个股系列研究---埃森哲

来自极道鲜师的雪球专栏

本文的主要目的是通过对美股大牛股$埃森哲(ACN)$ 的研究，来探寻软件服务行业成功的秘诀，埃森哲的股价在之前的10年成长了10倍，无论是PE还是EPS都得到了提升，是典型的戴维斯双击，而公司的PE提升更为明显。

服务外包企业的本质就是卖人头的生意，“卖人头”不在于高弹性，而在于确定性的成长，强客户黏性值得给予确定性溢价。

目前国内与软件服务相关的企业有 与 ，通过对于埃森哲的研究，我们总结了软件服务类企业成功的几个秘诀，我们通过对于人均创利指标、员工增长指标、客户实力以及客户集中度、并购企业的成功率这四个指标的筛选，我们觉得相对来说较为优秀。

埃森哲公司是全球最大的管理咨询公司和技术服务供应商，原是安达信会计事务所的管理咨询部门。公司提供管理及技术咨询服务和解决方案。该公司为全球所有行业的客户提供各种专业能力服务和解决方案。服务包括咨询，技术，外包以及联盟服务。

埃森哲业务共划分为五大类，包括战略，咨询，数字，技术和运营。埃森哲战略与咨询业务为公司发展提供了核心驱动力；数字与技术业务使得能够通过人工智能、区块链等多方面帮助公司及客户提高生产力和新的增长机会；运营业务则致力于帮助客户优化运营流程。五大业务相互联系、相互推进，促进了埃森哲在咨询行业多年来稳步发展。

五大运营事业部助力埃森哲深耕IT 咨询行业。埃森哲的五大运营事业部由行业专家、技术专家和熟悉市场的专业人员组成，可分为通信媒体和科技服务、金融服务、卫生与公共服务、产品制造服务以及土地资源服务事业部。运营事业部是埃森哲的主要市场渠道，为全球40 多个行业的客户提供服务，通过建立与维持长期的客户关系，为客户提供管理和技术咨询业务。近年来各运营事业部营业收入不断提升，2019 年产品制造服务事业部营收占比达29%，占比最高。五大运营事业部助力埃森哲深耕咨询行业，并保持长期行业优势。

我们看到年这12年里，公司股价最高峰的时候涨幅超过10倍，即使目前跌了不少，涨幅也超8倍。我们来仔细分析下原因。

我们先来看看收入利润的增长情况。

从收入来看，10年间收入从2012年的1889亿增长到2021年的2775亿，增长46.9%。

我们再看看公司的PE增长情况。

我们看到，公司的PE在10年间大幅增长，由最初的14.8倍，最高增长到40倍以上，目前也有30倍左右。估值也增长了1倍以上。

综合来看，公司的业绩和PE的增长贡献了公司的10倍涨幅，是标准的戴维斯双击，我们来分析下具体原因。

Co.），以专业化的特色和对客户采取严格标准，赢得了公众的信赖。1918年，德莱尼退出，公司改名为Arthur Andersen & Co.并迅速在美国扩张。

1947年安达信去世，安达信的学生伦纳德斯帕切克（Leonard Spacek）继承了他的衣钵。在斯帕切克的领导下，安达信主要业务开始从审计扩展到咨询业务。当时负责咨询业务的负责人叫Joseph Glickauf，他在1951年推出了自己的“Glickiac”计算机。两年后，安达信的咨询业务迎来了一次难得的技术信息咨询业务的机会。

1953年，通用电气GE因为要解决全球125家分支机构超过四十万员工的薪酬统计管理问题，而找到了安达信，当时的项目经理JosephGlickauf提议让GE采用商用计算机进行自动化统计。这在当时商用计算机还远没有普及的年代，是一个创新之举。（1946年，美国宾夕法尼亚大学诞生了世界上第一台计算机。）于是，一个咨询项目不仅帮助通用电气解决了难题，也让安达信咨询打出了咨询业务第一枪。这个项目，可以说是安达信从事信息技术咨询的开端，也标志着安达信咨询业务的开始。1954年，通过给通用电气提供服务，安达信正式进入咨询领域。同年成立安达信咨询（Arthur

时代性对任何企业的发展都极为重要，对咨询公司也是如此。

安达信咨询起步的阶段正处在二战过后不久，美国企业在战后是一片欣欣向荣的景象。但这种繁荣c对于服务这些企业的咨询公司而言，并不是一件好事。由于这段时间美国公司的日子太好过了，到处都是需求，但竞争者却很少。如果翻看当时的商业书籍，你很难看到有“竞争”一词。

直到70年代早期的公司战略书籍里，也只有寥寥几页是关于竞争的，这与我们今天把企业竞争看作常态是非常不同的。一般在企业过得很好的情况下，对咨询的需求就会很弱，这与人在生龙活虎时不会想到医生是同样的逻辑。因此，在这段时间里，安达信咨询并没有多大的发展。

不仅安达信咨询如此，成立于1963年的著名BCG(波士顿咨询集团)在1960年代末还因为业务量不够，差点关门大吉。不过正是在这一段业务量不够的时间里，波士顿咨询集团才潜心完成了咨询领域最有名、最有影响力的咨询工具：BCG矩阵。

到了1970年，咨询公司的日子开始好转。好转的原因恰恰是美国经济上的衰退，使得公司们有了危机感。于是，美国企业对咨询的强烈需求被激发出来，“竞争”一词也开始频繁出现在企业管理层的口中。看到市场行情向好，当时波士顿咨询集团的副总裁贝恩(Bill Bain)在1973年也自立门户，成立贝恩咨询。

也正是在这样的背景下，哈佛大学的迈克尔波特(Michael E.Porter)教授于1980年出版了一本影响深远的著作《竞争战略》(Competitive Strategy)，并在1983年创办了战略咨询公司摩立特集团(Monitor Group)，4年后又登上《财富》杂志的封面，成为世界上知名度最高的商学院教授。

享受这一咨询红利的，除了BCG、麦肯锡、贝恩、摩立特等公司外，安达信咨询业务也在上世纪八十年代后期迎来繁荣。

不过，发展壮大后的安达信咨询业务，与原来安达信的传统业务经营模式的矛盾却越来越大。于是，安达信咨询(AC)在1989年选择独立出来，开始独立自主经营咨询和技术服务业务，与主营会计业务的安达信会计师事务所(AA)成为姐妹公司，均由位于瑞士的安达信全球管辖。

尽管到上个世纪90年代末期，安达信会计师事务所(AA)已经与普华永道、德勤、安永、毕马威合称为当时世界最大的五大会计师事务所。

咨询业务也已经跻身全球第十四名。随着安达信咨询规模逐渐超过安达信会计，两者的矛盾到了不可调和的地步，安达信咨询决定完全脱离安达信的掌控。作为“分手费”，安达信会计认为安达信咨询必须支付100亿美元的违约金，及继续使用“Andersen”这一名称的品牌使用费。安达信咨询则指责安达信会计私自发展咨询业务，违反1989年义务分类的协议在先。

争端持续了两年半。到2000年，仲裁结果是允许安达信咨询与安达信会计完全脱离，但安达信咨询必须放弃安达信(Andersen)这个名称，并且必须在147天内另行取名。

Consulting），随着安达信咨询咨询业务规模上涨，利润驱使下，安达信公司背离最初的协议，也开始承接咨询业务，也就是，安达信同时为企业提供会计财务审计和咨询服务，外界开始对安达信产生其可能丧失公允性的怀疑。由于安达信公司高层没有信守承诺，安达信咨询和安达信开始了长达三年的争端，2000年，安达信咨询脱离安达信公司。

脱离安达信之后，安达信咨询被要求放弃Andersen的名称，于是，安达信开始给自己起名字。2000年，挪威员工 KimPetersen 在为公司取新名称的内部竞赛中获胜，Accenture高票胜出，取意“重在未来”。

一个企业的发展，运气总是存在的，而且有些运气还会决定企业生死。

现在回想起来，如果没有这一次被迫的改名，埃森哲今天也许会不复存在，将与“安然事件”一起遭受毁灭性的打击。

20世纪90年代中期，安达信与当时名列《财富》杂志“美国500强”第7名的安然公司签署了一项补充协议，包揽安然公司的外部审计工作。不仅如此，安然公司的咨询业务也全部由安达信负责。

然而，安然从1997年到2001年间虚构利润5.86亿美元，并隐藏了数亿美元的债务。美国监管部门的调查发现，安然公司的雇员中居然有100多位来自安达信，其中包括首席会计师和财务总监等高级职员，而董事会中也有一半的董事与安达信有着直接或间接的联系。

2001年10月，美国证监会(SEC)宣布对安然进行调查，安然财务丑闻爆发。可就在同时，安达信的休斯敦事务所从10月23日开始的两个星期中销毁了数千页安然公司的文件，直到11月8日收到证券交易委员会的传票后才停止销毁文件。2001年12月，安然宣布破产，成为美国企业史上的最大丑闻之一。

当时9.11刚刚发生不久，加上美国仍然处于全球金融危机的元气恢复状态，安然的破产重创了投资者和社会公众的信心。一时间，安达信会计师事务所因为安然公司丑闻而身败名裂，全球各分支机构从大树底下好乘凉变成树倒猢狲散，导致有89年历史的庞然大物安达信轰然倒塌，百年老店毁于一旦。

为逃避株连，安达信的海外公司纷纷自寻出路，脱离安达信的全球网络，如香港安达信和中国大陆安达信宣布加盟普华永道，罗斯安达信、新西兰安达信、新加坡安达信、菲律宾安达信、台湾安达信宣布并入安永，日本安达信和泰信等并入毕马威，加拿大安达信宣布与普华永道进行合并谈判，西班牙安达信也宣布脱离全球体系。

而此时的埃森哲(Accenture)则因为歪打正着的改名，毫发无损。埃森哲的股价在纽交所反而站上了16.5美元，触及上市三个月来的历史新高。本应身处漩涡的埃森哲，反而成了隔岸观火的众人之一。

此时的埃森哲眼里，没有悲伤，只有庆幸。

对于世人眼前全新的“Accenture”这块招牌而言，埃森哲必须要考虑如何在众多的咨询大佬围剿下冲破重围。

2001年伊始，埃森哲突破了传统咨询公司一贯低调的做法，展开了强劲而颇富感染力的宣传攻势，甚至将广告牌树到了机场。为了配合新的名字和战略定位，埃森哲整合了当时全球最大的广告集团WPP旗下的6家代理商，在4个月的时间内进行了眼花缭乱的营销活动，平面、电视广告以及各种赞助事件此起彼伏，包括当年的“F1赛车”“达沃斯论坛”“超级碗”等。

这一战役花费超过1.75亿美金，结果是目标受众中未经提醒的知名度达到29%，埃森哲一跃成为市场心目中咨询领域的领导品牌。

其次，为推动公司业务增长获得必要的资金保障，埃森哲合伙人还在2001年4月投票决定进行首次公开募股(IPO)。2001年7月19日，埃森哲在纽约证券交易所正式挂牌上市，成为咨询行业屈指可数的上市公司之一。

此外，为了快速扩大规模，埃森哲也像很多大集团惯用手法一样，启动声势浩大的全球并购，从业务范围、地域和专业能力三个维度完成扩张。在这一阶段，埃森哲着重加强IT基础设施运营的能力，并购标的包括数据处理公司、IT外包与实施供应商，甚至还有位于挪威的运营商Telekom。

2000年开始，埃森哲以每年2-4笔交易的速度收购位于北美、欧洲的电子商务、金融服务和技术供应商。2007年，埃森哲并购了乔治集团、Ariba等高价值且与埃森哲的业务属性有很强兼容性的企业，一举跻身咨询行业龙头。

随着竞争的加剧，埃森哲更是在年进一步加速了收购的步伐。期间，埃森哲收购ASM Research以扩大其在美国国防中的军事医疗市场业务；收购Acquity、Fjord和avVenta，以提升其在创意设计、数字内容和电子商务平台之间的互动能力；收购Cloud Sherpas，以巩固其作为领先企业云服务提供商的地位；收购链接集团，以增强其在大中华区的数字营销和商务能力；收购FusionX，以进一步增强其网络安全能力，并购战略拓宽了埃森哲的经营范围、打破了埃森哲经营的空间限制。

在数字化营销领域，埃森哲于2009年专门成立了埃森哲互动(Accenture Interactive)。之后，先后收购了大量的创意公司、内容制作公司和数字营销公司。尤其是通过近6年来的频繁收购，埃森哲互动目前已经成为世界上营收最高的数字代理机构。

一个咨询公司在市场上被认可，很大程度上是基于这家公司与大型企业的合作案例。埃森哲正是通过对大型知名企业的赋能，完成了自身品牌领域的原始价值积累。

与IBM类似，埃森哲以在信息技术领域的咨询和落地而著称。为了确立自己信息技术方面的领导地位，埃森哲先后与Microsoft合作推出了适用于Microsoft Azure的埃森哲混合云解决方案；与亚马逊网络服务合作，建立新业务集团，以帮助客户迁移到云；与苹果公司合作，帮助客户为iOS创建创新的解决方案，从而改变它们与客户互动的方式。

在提升用户体验与创新服务模式的同时，埃森哲收获了更多忠诚企业用户，为公司成功打下了坚实基础。

为了进一步扩大影响，埃森哲这些年不仅经常对外发布各种技术趋势、商业趋势的报告，还鼓励内部员工以专家的形式参与各种论坛，借以传播公司的专业形象。

埃森哲的这种做法也是典型的咨询行业的做法，源自当年波士顿咨询集团。1963年，布鲁斯亨德森(Bruce Henderson)成立了波士顿咨询集团(BCG)的前身波士顿安全存款和信托公司的管理咨询部。

为了吸引注意力、拓展业务、阐明观点，亨德森在初期做了两件重要的事情：

一是开始出版公司刊物，名为《观点》(Perspectives)，在客户中形成了不小的影响力。此后几十年里，波士顿咨询集团的《观点》出了几百期，阅读量最终达到《商业周刊》同样的规模。甚至在BCG的影响下，麦肯锡也于1964年开始出版表达它们观点的季刊。

此外，咨询公司还大力鼓励员工在一些具有影响力的杂志发表文章，比如年，麦肯锡就在《哈佛商业评论》等权威杂志上发表了20篇员工论文。

二是举办一些仅受邀可参加的商业会议，比如BCG在1964年的第一次论坛请到了8位演讲嘉宾，其中4个是大公司的执行副总裁级别。在这次受邀参会的8个公司中，有6个公司最终与亨德森达成了咨询合同。

与此同时，埃森哲基于未来咨询趋势的判断，在内部将业务重新梳理，划分出战略、咨询、数字、技术和运营五大类业务。

其中，埃森哲战略与咨询业务为公司发展提供了核心驱动力，数字与技术业务则使其能够通过人工智能、区块链等多方面帮助公司及客户提高生产力和新的增长机会，而运营业务则致力于帮助客户优化运营流程。这五大业务相互联系、相互推进，共同促进了埃森哲在咨询行业多年来稳步发展。

6、知识是最重要的资本

作为咨询公司，毫无疑问知识本身是企业最重要的资本，这几乎是全球咨询公司的共识。因此，对咨询公司内部知识的管理是每一个咨询公司需要考虑的核心议题，麦肯锡在1978年就开始构建“知识文化”。在很大程度上，埃森哲公司的成功亦得益于其强大的知识管理系统。

在埃森哲高层的眼中，一个企业的知识资本(Knowledge Capital)是方法、工具、培训、数据、主意、思考和经验的集合，而知识管理则是实现企业目标的一种系统化的流程。

我们知道，埃森哲的全球员工通常需要在客户的办公地进行工作，需要随时调用已有的公司内部知识，以寻求在全球范围内传送最佳方案。换句话说，埃森哲分布在全球的每一个项目小组都需要在公司已集合的知识基础上，搭建新的知识体系，而并不需要他们再从头开始。否则就是对效率的极大损失，也是对企业内部已有知识的极大浪费。

为此，埃森哲的知识管理工作由全球知识管理总裁领导并管理，几百名专职的知识管理人员分布于世界各分支机构，并且公司为他们提供知识管理的专门课程。此外，埃森哲还建立了全球化的知识资本标准运行流程，包括知识获得、内容审核、知识归档等，而知识分享的标准流程也已深入到埃森哲的业务开发、项目执行、质量保证等各个业务流程中。

埃森哲要求分布在各个客户公司的项目小组必须进行知识分享，并且被列为考核业绩的关键指标。通过这种方式，埃森哲把咨询顾问个人的技能、知识、经验，与公司常年累积的知识合并在一起加以利用。

目前，埃森哲已经建立了自己的知识管理系统——全球知识共享网络(Knowledge Xchange，简称KX)，能够提供业务文档、业务管理、专业研究、培训学习、沟通交流，以及获取外部资源等功能。埃森哲分布于全球的300个Lotus Notes服务器上，装载着数以千计的资料库，IT人员对资料库实现全天候的技术支持。为了便于员工分享这些知识，埃森哲在全球范围还实施了标准化工作站配置和技术基础架构。

此外，埃森哲的eScheduling网站还能对全球的工作人员进行快捷的调配，随时组建一个灵活的咨询服务团队。该网站包含了埃森哲所有员工的最新个人简历——说明他们的所在地点、项目经验、技能/专长、教育背景、所获培训和专业资质等，以备项目负责人检索。eScheduling还提供了双向沟通功能，埃森哲的员工在上面可以自由发表对项目人员调配的意见和建议。

然而，庞大的埃森哲并非没有危机。实际上，“庞大”这个词本身就意味着危机。

2016年初，美国第二大汽车租赁公司赫兹(Hertz)最终选择埃森哲花费约合2.15亿人民币，让其设计、构建、测试和部署赫兹的新网站和应用程序，以此想改变其数字在线服务。根据合同，改版后的网站应该在2017年12月上线。但是埃森哲做了两年的网站，并没有如期上线。随后，埃森哲先将上线日期推迟到2018年1月，后又再次推迟到2018年4月，结果还是无法上线。

最终赫兹发现这拖延的5个月内，埃森哲的工作还没有达到整体要求的一半。于是赫兹在2018年5月一怒之下终止了埃森哲的服务。

在对埃森哲的起诉书中，赫兹主要列举了埃森哲的十大“罪状”，包括：网站没有响应式设计；无视可扩展性要求；代码有安全问题；未进行适当的测试；前端代码开发上有问题；在AEM组件代码上存在严重缺陷；Java代码不符合标准；买了技术许可，埃森哲也实施不了；项目管理失败；只提供PDF版的视觉风格指南。

事发后，大多数人都感到很是震惊。有人表示，这是一个“巨额预算+巨大公司≠惊人结果”的教训。有业内人士表示，很多中小型的咨询公司只需要更少的费用，就能够完成1000倍以上的工作了。为什么这个本来埃森哲很擅长的项目会失败，或许大家可以从以下一个埃森哲员工的评论中找到一些答案：“我曾在埃森哲做过程序员。我可以保证，程序员在那儿从来不了解真正的客户需求(未被告知过任何合同需求).......瞎子领导瞎子，这就是埃森哲的工作方式。只要他们能以某种方式盈利(通常是通过建议客户裁掉一群人，以便首席执行官能买一艘新游艇)，他们就不在乎结果。”

三、埃森哲启示录：卖人头到底是不是好生意

1、To B免不了定制化，本质就是卖服务

大型客户不仅要产品，还要服务。大型企业客户，特别是超大型企业客户，由于业务复杂度高，子公司、分公司、分支机构众多，导致标准化的软件难以满足特殊的需求，标准化软件套件往往需要实施和二次开发。以ERP 为例，一般而言百万级的ERP 项目实施周期在六个月左右，需要5 个以上的实施人员进场作业。没有哪家公司的ERP 是直接从原厂拿来就能用的，企业客户并不完全是产品接受者，他们除了需要产品，还需要与之配套的服务。

为什么会出现服务商，客户IT 团队不能做？要回答这个问题，就如同回答本地部署与云计算的差异一样。企业的IT 需求是长期的，但不一定是连续的，外部实施团队可以在短时间内帮助企业解决集中IT 需求问题。另外，企业自身的实施团队如果人员较为稳定，难以紧跟新技术发展，外部团队能给企业带来最新技术。因此，IT 服务商对企业，尤其是大型企业而言显得尤为必要。

IT 开支中服务的占比实际上要大于软件的占比。我们分析了近十年IT开支中IT 服务的比重。发现软件、IT 服务支出占总IT 支出的比例越来越大，且IT 服务的支出占比持续高于软件的支出。IT 服务的市场将长期存在，并且其增速有望持续高于IT 总支出的增速。

2、“卖人头”不在于高弹性，而在于确定性的成长

服务商因为低毛利，不存在边际收益递增的高弹性。项目的费用中除了ERP 本身的License 费用之外，实施人员按照人天为单位收费，百万级项目中的实施费用占到总费用的75%-80%。虽然实施占到大头，但对于软件厂商而言，这一单生意的边际成本几乎为零，而对于实施厂商，则需要负担进场实施人员半年的工资。从会计处理的角度来讲，软件厂商的人员工资和开发相关，在经济学中被定义为“固定成本”，大多计入研发费用，可被高收入摊薄。而实施厂商的人员工资则计入成本，在经济学中被定义为“可变成本”，不可被收入摊薄，不具有规模效应。因此，毛利率维度上软件厂商比实施厂商要高出不少。乍看之下，实施厂商的商业模式不存在边际收益递增的逻辑，没有软件厂商的“收入-费用剪刀差”带来的短时间利润释放，在利润端显得弹性不足。

确定性来自于高粘性，实施厂商与客户之间的关系更为紧密。要说明软件厂商、实施厂商、客户三者之间的关系，可以举一个较为简单的例子。对于一个病人来说，小毛病靠吃药，大毛病还得去医院，企业的问题如同病人一样，小问题可以用标准化软件解决，遇到大问题还需要定制化。实施厂商如同搭建在客户与软件原厂之间的桥梁，起到了医生的作用。发现企业的问题，用什么样的软件，怎么使用，都掌握在实施商手中。对客户IT 规划有一定的话语权是区分实施厂商和软件外包的重要因素。实施厂商深知客户的需求和痛点，与客户之间的关系较软件厂商更为紧密，虽然没有软件厂商可以通过边际收益递增带来可观的利润弹性，但收入的确定性较高。

成长性来自于不断更新的IT 需求。没有短时间爆发的利润弹性并不代表IT 服务行业没有增长。行业增长来源于新技术、新商业模式等带来的新变化，企业发展中会遇到新的问题，需要用新的技术手段解决，其核心就是变化。就像医学不停进步一样，药要随着病的变化而变化。但注意在这个过程中，医生的角色始终不变，这就是IT 服务行业相较于产品厂商的客户黏性优势体现。而药厂，即软件厂商，反而有可能因为没有紧跟时代而被竞争者反超淘汰。总结而言，软件厂商可能有较高的收入利润弹性，而风险较大；实施厂商收入利润弹性较小，但能稳定增长的确定性较强。

3、强客户黏性值得给与确定性溢价

近十年来埃森哲股价表现优异，超额收益明显。简单比较近十年来埃森哲的股价走势，以及软件厂商老大哥SAP、美股主流指数的涨跌幅可以看出，投资埃森哲的股票有明显的超额收益，不仅仅领先软件厂商，同时还领先于主流指数，为何美股投资者纷纷看好一只“没有弹性”的股票？

埃森哲前100 个客户中，98 个与之保持了10 年以上的合作关系。实施厂商的粘性远大于软件厂商，埃森哲与客户保持的都是长期合作关系。无论客户选择什么样的软件，都会交由埃森哲负责实施，这样的绑定关系增强了埃森哲业绩确定性，也反映在了公司的估值水平上。

埃森哲估值不断提升，体现出美股投资人愿意为确定性支付溢价。由之前的分析可知，公司估值水平是逐步提升的，公司的估值水平连续走高，说明投资人接受确定性溢价的逻辑有一个过程，公司稳定的增长逐渐让更多的投资人信服。

与软件厂商相比，埃森哲的估值锚在不断提升。与SAP、Oracle 软件厂商相比，埃森哲的估值近十年来也呈现出稳步提升的趋势，同样说明，美股的投资人对埃森哲的认可程度越来越高。软件厂商的市值取决于收入与利润，估值锚定在一个区间内。而作为实施厂商的埃森哲，其估值锚在不断走高，价值不断被投资人发现。

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亚洲品牌榜单隆重揭晓　获两项殊荣

--中国最大的民营软件外包企业博彦科技揽得“亚洲十大最具创新品牌奖”和“亚洲品牌十大创新人物奖”，是国内唯一获此殊荣的软件企业

　　华声在线讯　由国务院国有资产监督管理委员会研究中心等机构主办的第3届亚洲品牌盛典9月9日在香港举行，“亚洲品牌500强排行榜”隆重揭晓。中国最大的民营软件外包企业博彦科技揽得“亚洲十大最具创新品牌奖”和“亚洲品牌十大创新人物奖”，是国内唯一获此殊荣的软件企业。

　　以推广名优品牌、推选领军人物、推崇国际理念、推进创新意识为宗旨的亚洲品牌盛典已在香港成功举办两届。经过一系列严谨的提名、评审、公示的评选流程，按照市场表现、发展潜力、质量水平、经营效益等四大维度，分成品牌年龄、国际化程度等十大指标综合评定，确保评出的获奖者都是各行业中的品牌企业。

　　作为中国本土成长的软件企业，博彦科技成立十三年来，始终将品牌建设放在公司发展的最高位置，并细化为“客户为先”的品牌战略体系。这种厚积薄发的品牌策略逐渐显露其厚实的功力。日前，由中国新闻社等知名媒体举办的“第二届中国最具竞争力品牌企业大型公益调查活动”中，博彦科技的竞争力指数、市场份额、客户服务满意度等指标均遥遥领先，荣膺2008年度“外包产业最具竞争力第一品牌”。在今年6月举行中国客户服务国际峰会上，博彦科技荣获“中国最佳客户服务奖“。　　

　　　　博彦科技王斌：在现金流中生存

　　经济危机对你们有影响吗？

　　现在别的影响都不是太大，只是谈上市已经不那么方便了。

　　当记者问王斌该如何应付经济危机时，眼前这位四十来岁的健硕男人坐在豪华酒店客厅的一张椅子上爽朗地笑了起来。

　　“我不知道别的行业怎么样，反正我们软件外包业，有很多日子好过的，我们的日子算是好过的，但不是最好过的。现在最好过的应该是面前摆着一大堆现金的。”

　　王斌领导的“博彦科技”目前是一家全球的软件技术服务供应商，为全球IT公司提供技术服务和解决方案，现在世界级的IT巨头中有五分之三相继成为博彦的客户，其中包括Google、IBM、HP、SAP等公司。

　　作为中国企业界埋头做事的典范之一，博彦科技的实力远远超过它在大众的知名度和美誉度。

　　在2008年9月举行的“亚洲品牌500强排行榜”评选活动中，博彦科技获得了“亚洲十大最具创新品牌奖”和“亚洲品牌十大创新人物奖”，这是中国唯一获此殊荣的软件企业。而类似的殊荣，博彦科技还有众多。

　　但即便如此，博彦科技也和众多企业一样，面对着一个棘手的现实——经济危机。事实上，这场危机已经让很多软件外包服务商嵴背发凉了。2008年末，王斌在参加中欧工商学院北京校友会时，很多同学见面第一句话就是“你们公司受影响了吗”。

　　2008年10月，作为特邀演讲嘉宾出席在美国举办的“外包产业研讨会”上，王斌题为“软件外包业的‘中国模式’”的演讲，获得了现场最多的掌声。但他没想到的是，就在演讲没几天后，美国股市全线下滑，经济危机开始迅速波及全球。

　　“这或许是全球各行业一次大洗牌，只有谁调整的速度快，谁才能在竞争中保持有利地位。”他深刻地感受到了这场危机背后的影响。

　　“经济的不景气会让中国的软件外包企业更加注重效率和效益，这也进一步加速了软件外包行业的淘汰升级。”他对记者说，中国目前一共有3000家软件服务外包企业，估计未来5年内会出现一系列的调整、退出或收购，可能会变成30家的格局，这就意味着一次巨大的行业革命可能要提前出现了。

　　从美国回到北京，王斌立马召开了管理层会议，并随即对公司部分业务进行调整，比如凡是处于亏损的签约客户，无论对方是多大的企业，即便是世界500强，也要一律砍掉，不再续约；重新审视一批新增业务的实际价值，如果是需要长线投入且又没有现实盈利计划的，必须先放缓或者停止??无论是重新评估客户价值还是完善内部管理，他要的只是一个：稳定的现金流。

　　“现在的经济形势之下，企业必须静下心来回到基本面，比如调整融资策略、重新规划战略、加强内部运营效率和管理等。”而在两三年前，外包产业基本都是复制VC支撑——快速扩张——IPO的成功模式，目前，这种模式已难以为继。

　　过去那种令人惊讶的增长态势已成历史。从去年开始，人民币升值、新劳动法的颁布已经挤掉了中国企业很大一部分利润，这次经济危机让形势更加严峻。

　　“什么最重要？现金流。我们是在做生意，尤其是做B2B的生意。世界500强、百年老店无论是在美国还是在中国，他们的影响力其实都有些过度神话，事实上这些500强企业也是千差万别，作为一个商人，我得明白跟对方的价值契合点，不能自己骗自己。”王斌说。

　　王斌说自己最不喜欢别人欠他钱，他也不喜欢欠别人的钱。现在无论见任何客户，在签合同前他都会反复地问；这个客户到底值不值得开发？对方是否拥有足够的实力和信用？自己如何保证合理的利润空间？

　　“对于企业尤其是初创型企业来说，最重要的事情是什么？抓住商机！”王斌沉默了许久，这样对记者说道。

　　跟很多中国企业人的成长史一样，王斌的起步堪称卑微。1995年4月，在北航当老师的王斌与其他三位同样充满激情的同学在小平房里创立了博彦科技，当时公司只有一台PC机和一台打印机??

　　“虽然注册为公司，但在别人眼里我们就是‘个体户’，每次政府举行会议，博彦都会被分在跟一帮开小饭馆的、摆摊的老板一起。当时获得贷款是不可能的，更没人知道风投是什么意思。”王斌回忆道。

　　这一年的8月，微软推出了新版操作系统Windows95，在全球获得巨大轰动。东西两岸，一个是已经蜚声世界的国际软件巨头，一个是几个穷学生创办的“山寨”软件公司，表面毫不相干的博彦却与微软因为“软件外包”而结缘。

　　当时推出了Windows95系统的微软，很希望把这个系统翻译成中文版，开拓中国市场。但当时在中国能做软件汉化的公司寥寥无几，博彦科技位列其中，他们因开发“启明Dos”、“启明Page”等汉化软件引起了微软相关负责人的注意。

　　“那天，微软公司的代表突然来到办公室，开始我们受宠若惊，结结巴巴地用英语跟人家交流。后来当他们问到有关汉化系统等专业问题时，我们对答如流，因为这是我们的专业，心里也就有底了。我想，这也是微软把业务给我们的原因吧。” 王斌说。公司成立没几个月，博彦科技就签下了这个最大的客户。

　　与微软的这次结缘不但让王斌实现了资本的原始积累，更彻底改变了博彦科技以往的 “个体户”待遇。从微软挣到的钱和学到的经验很快用到博彦所开发的教育软件中，博彦的软件质量大幅度提升，销量也随之迅速攀升。

　　这更是一次愉快的合作。微软对王斌团队完成Windows95中文版十分满意，他们陆续把Windows系列配套软件的汉化订单都交给了博彦科技。微软的订单源源不断到来，给博彦源源不断地带来几乎没有风险的稳定现金流，也改变了王斌对做“外包软件”的偏见。

　　随着中国经济的快速成长，微软每年在中国的发包量都在剧增，从1995年的几万美元，上升到了现在超过1亿美元。作为微软的固定合作伙伴之一，博彦科技现在每天都有超过500名的工程师在为微软提供服务。（注：在2021年，每天都有超过1000名的工程师在为微软提供服务）

　　为了把博彦科技变成一家“世界级的软件外包企业”，他曾像玄奘西行那样到印度“取经”。

　　2005年前后，印度塔塔等国际外包软件巨头开始在中国设立分支机构，外包软件行业开始进入公众视野，媒体都纷纷报道“软件外包行业狼来了”。凑巧印度软件行业协会Netscom在印度组织一个世界级软件行业会议，王斌就跟团开始了“西天取经”之旅。

　　“当时印度总理在会上发言说，印度现在的外包软件产业规模是400亿至500亿美元，到2010年我们能否做到2000个亿美元？这让我们大开眼界——原来软件外包的市场这么大。”从印度回来后不久，王斌经过反复思考斟酌，最终下决心一心一意做软件外包，并定下了把博彦科技打造成一家“世界级的软件外包企业”。

　　“软件外包行业门槛比较低，表面上看客户面很广，实际上客户多反而会令企业迷失方向，什么客户都抓，最后什么客户都做不好。”经过几年的摸索尝试后，王斌发现软件外包行业存在典型的“二八定律”，即20％的客户贡献了企业80％的利润，因此做软件外包服务必须“傍大款”，抓住大客户，只有业务上规模，才能维持双方的利益，才能做大。

　　“软件外包的销售周期长而且多是一锤子买卖，机会成本很高。一旦与大客户建立合作关系后往往十分稳固，客户不愿意轻易承担置换供应商的机会成本，而且增量空间很大，合作上几年订单就可能追加到一年几千万元标的规模。 ”

　　为了更好地“傍大款”，提升客户服务质量，王斌决定在全球范围内为客户提供贴身的本地化服务，博彦的全球服务网点开始紧跟着大客户在全球的业务网点扩张，在不经意间以极小的代价完成了公司“国际化”的扩张过程。

　　在服务国际客户时，博彦经常会聘请印度软件外包业的同行为博彦提供服务。在这个过程中，王斌逐渐了解了印度同行的先进经验，但始终感觉聘请专家咨询如隔靴搔痒，只能救项目之急，不能解决企业流程创新之本，于是渐渐萌发出兼并收购印度软件外包企业的想法。

　　经过调研，王斌发现，与中国市场相比，印度软件外包行业非常成熟，行业格局稳定，一般的中小企业没有多少机会颠覆现有格局，求变的思想较强，容易达成合作。2005年，经过印度软件行业协会Netscom牵线，印度ESS公司进入了博彦的收购视野。ESS的状况正是王斌所分析的那样，在印度本土要想翻身的可能性微乎其微，而与新兴市场中国的公司合作或许有壮大的机会。

　　2007年，博彦最终完成对ESS的收购，此举在业界引起了不小的轰动，这也是中国与印度在软件服务外包产业上的首例成功并购案。并购为博彦直接带来了印度外包行业的先进流程和先进经验，为博彦实现产业升级奠定了坚实基础。

　　借助高端经验，博彦不再简单地停留于IT行业前端的软件外包服务，而是逐渐向制药、金融、通讯等服务领域渗透，同时切入终端客户、行业客户业务核心领域，最终完成从软件服务外包商向客户业务整体外包服务商的跨域。

“中国模式”　跟微软等大公司合作让博彦科技一直保持稳定的增长，王斌不但从这些全球化大公司那里获得利润，更让他学会了富有远见的从商业角度看问题。比如，在目前经济危机时，很多人看到他掌握着相对充裕的资金，怂恿他趁机下手，并购竞争者，以此来增加自己的实力，但他仍喜欢保持惯用的谨慎态度，他总是说“不着急，等等看，如果囫囵吞枣，到时吐都吐不出来”。

　　不过嘴上不说并购的王斌，早在2007年就完成了不少壮大自己实力的举动。

　　2007年，继收购了印度ESS公司后，博彦科技还相继取得SAP培训授权、通过ISO 27001国际安全认证和CMMI4评估等，并在美国、日本、印度、新加坡设立了分公司或研发中心，并购了若干家国内外公司，其全球化布局已经形成。

　　“今后博彦科技会把更多的精力放在中国和亚太市场上。”王斌之所以这样说，那是因为未来几年里，中国和亚洲地区绝对会是一个新的经济增长点，如果中国公司自己不把握机会的话，那将又是一场灾难。在软件外包方面，现在中国企业就面对着一个强悍的对手——印度。仅以印度软件巨头Infosys为例，该公司在2006年的收入就突破了30亿美元，更多印度软件公司正以勇猛的方式在全球获得更多的份额。

　　博彦如何在这种形势下获得生存空间？王斌说博彦要走一条“中国模式”之路：借鉴印度等国的发展模式，合理释放中国需求，使之转化为外包服务。具体而言就是“国家品牌”、世界视野。

　　“虽然博彦的目标是全球化，但我还一直对员工讲要塑造‘国家品牌’，这不是一种民族主义，而是要让大家明白我们品牌DNA中最强的地方在哪里。服务做到最深层次，就是一种信任，而信任取决于相同的文化背景、语言和价值观，沟通上的无障碍，即便是美国最优秀的公司，它们也只能做一部分中国的业务。你去看，最好的IT服务商，往往都更加注重本土化。”王斌一直坚信，未来十年，只要中国企业抓住了机会，一定会出现世界级的大公司。

　　目前，在产品本地化方面，博彦科技集团已经推出了新的模式，即博彦作为总承包商，和其他国家的伙伴一起合作，同时为客户提供35种语言的本地化服务，比如博彦能提供简体中文、繁体中文、日文、韩文、泰文、马来文和印度尼西亚文等诸多亚洲文字，这些是以英文作为官方语言的印度公司做不了的。

　　另外，博彦的生产研发基地分布在全球各地，国内外各大城市都有交付中心，人才更是来自世界各地，这也是王斌的“中国模式”的具体动作。比如把企业分公司建到客户身边，这样的服务理念就同印度的外包企业有所不同，但对博彦来说，这点不同恰恰为提高“客户满意度”加了砝码。

　　“无论经济危机达到如何的程度，我都是持乐观态度的。只要外包企业在当前时期加快优化结构和业务，顺利实现产业升级，那么，一定可以用最快的方式，走最少的弯路。”王斌说。

最好的企业，最注重本土化

Q：据你估计，在IT外包服务行业，现在哪些企业日子很好过，那些人日子很难过？
A：我们这个行业，有一些日子好过的，他们手头上握着大把现金不知道怎么花呢，我的日子也算是好过的，但不是最好过的。最不好过的是那些在过去的18个月进行了大量兼并收购的企业，他们曾经非常积极与凶狠地抢客户，但没对客户进行仔细观察和甄别，未来的6个月—1年中他们的日子会比较难过。

Q：这是不是有点像你说的违背了一个企业家的“商业本质”？
A：对。这可能跟我的创业历史有关系，当初我创业时，没有任何外部投资，也没有银行贷款，基本所有钱都是从客户手上拿到的。互联网时代则是另一种生态，大家为了抢夺先机，只能依靠资本杠杆，成功的天天上报纸，但绝大多数不成功的谁也不知道。即便从创业学的角度，真正以VC起家的，全球的成功案例很少，大部分是自己创业。创业者想忽悠VC，VC想忽悠创业者，两者谁也不傻，如果你的业务本身很好的话，你为什么要拿VC的钱呢？我们从事IT服务行业的，实际上跟会计事务所、律师事务所是一样的，只要有客户，现金流就跟着来了。

Q：你如何看待另一个软件外包大国印度呢？
A：在软件外包业，印度现在已经远远超越了中国，但印度也面临一个问题，如果把一种模式重复十年至十五年，如果不做升级的话，也会有黔驴技穷的时候。中国的服务外包企业则应当把更多精力放在亚洲或亚太市场。这次经济危机影响最大的是印度，他们规模大，很多都是上亿美元的订单，相比印度，中国企业更具灵活性，几百万美元的单子都能做。

Q：你的公司以后的目标也要全球化，那么，请问你为什么还要反复阐述“国家品牌”？
A：这不是民族主义，而是要让人知道我们品牌DNA中最强的地方在哪里，服务做到最深层次，就是一种信任，而信任取决于相同的文化背景、语言和价值观，沟通上的无障碍，即便是美国最优秀的公司，它们也只能做一部分中国的业务。你去看，最好的IT服务商，往往都更加注重本土化。未来十年，只要中国IT服务商抓住了机会，就会成长为世界级的大公司。

Q：你成功后最大的变化是什么？　
A：最大的变化是心态。我们是从最小一点慢慢成长起来的，所以，怎样做都比原来要好。心态好了，平时再多听，多看，及时做调整。这些对于应对危机来说都是很有帮助的。

IT服务行业都有一个世界500强/2022年博彦上市十周年再加十年王董心愿能了吗？！

--在任何一个大的经济体，IT服务行业，都有一个世界500强企业，中国还没有！

--　国内产业整合，需要多长时间达到这个规模? 哪些事件坚定了博彦的这种信心？王斌：我觉得至少要二十年。从我们自己来讲，信心源于我们对商业模式的选择。

专访股份有限公司董事长王斌先生

IT服务服务需要“大客户”战略——专访股份有限公司董事长王斌

　来源：中国服务外包杂志

 　　在中国IT服务外包发展历程中，两次进入哈佛商业案例库的股份有限公司（以下简称“博彦科技”）是其中极具典型的企业。

　　1995年，4个志同道合的年轻人聚在了一起，筑起了博彦的根基。

　　作为中国最早从事IT服务外包的企业，在行业内缺乏可以学习的榜样，甚至在很长时间内，连像样的竞争对手都难以找到。

　　博彦科技董事长王斌表示，博彦科技是在“不断尝试，不断反思，不断总结，不断采取新的尝试”中成长。

　　在不断尝试中，博彦科技在全球软件服务外包市场的形象也不断清晰。

　　如今，博彦科技已经是亚洲领先的全方位IT服务及行业解决方案提供商，具备全球范围内的交付能力。业务范围涵盖咨询及解决方案、IT服务、应用程序开发和维护、ERP和BPO（业务流程外包）等服务，专注于高科技、金融服务、电信工程、医药、制造等领域。

　　这些成绩在王斌看来，只是博彦科技取得的一个阶段性成就。接下来，博彦科技将步入一个全新的发展阶段。目标就是成为一家国际级的公司。——公司的战略目标比较清晰！

　　“在任何一个大的经济体，IT服务行业，都有一个世界500强企业，中国还没有。”在接受本刊记者专访时王斌说，“我们应该有很大的机会。”

　　王斌眼中的机会主要有二：其一，和海外公司相比，国内公司在国际和国内两个市场都有很大机会；其二，国内市场还很不成熟，市场潜力巨大，每个细分领域都有很多的机会。——对行业和市场的认识比较清晰。

　　对于外界认为博彦科技多度依赖大客户的发展战略，在王斌看来，大客户是集中企业的优势资源，实现客户和自身的发展与共赢，是IT服务业的关键战略，“没有大客户长不大”。服务不是标准化的产品，而是要根据客户需求定制化的服务。服务外包这个行业，凡是没有关键大客户支撑的企业，规模都做不起来。——没有好高骛远，能认清现状。

　　而谈到规模，并购又是一个绕不开的话题。对此，王斌认为中国服务外包行业已经进入了整合期了，并购会变得很自然。但博彦科技的并购一定要“能够满足各个利益人的需求”。

　　博彦历程：始于微软项目

《中国服务外包》：博彦公司即将迎来18周年，您能否帮我们梳理一下博彦这段时期的发展？

　　王斌：服务外包行业从最开始出现的时候，大家没有意识到这是一个行业。1995年公司初创时，主要是基于一些项目机会及我们的专长。商业机会源于当时像IBM、微软等一批跨国公司已进入中国。与微软的项目合作，掀开了我们的创业之路。

　　1995年-2001年是公司的起步阶段，这期间公司业务每年都在稳定增长。良好的客户质量保证了公司充足的现金流。期间，我们也尝试做过产品。但后来发现，做产品的商业模式和以服务为核心的业务模式还是有很大差别。于是我们在2001年做出了全线退出产品业务的决定，并从2002年开始全面转向服务外包。——舍得！有舍才有得，选择了专注于软件外包服务之路，放弃自己做产品，这个决策不容易！

　　也正是从这阶段，公司开始立足专业化路径后，公司的业务需求量开始稳步变大。公司的业务也就不再局限于针对国内市场的项目，一些全球市场的项目也可以拿到了。2002年-2010年，整个市场的成长速度非常快。因为有大客户作为支撑，公司成长的速度也非常快。

　　2007年文思在美国上市时，博彦其实也在筹备上市事宜，但金融危机，让我们暂停了美国上市计划并做出了回国上市的决定。——看看文思目前的现状，运气有时也是需要的。

　　我认为，与产品和互联网公司不一样，服务外包是B2B服务，它实质上提供的是专业的技术服务。这种方式决定了它的规模是随着公司专业知识的积累和客户群的增长而变大的，是一种比较稳健的商业模式，更像长跑运动。——有滚雪球效应，是一种好的生意模式。

　　从全球来看， IT服务行业最具代表性的公司埃森哲、IBM等也都是这种模式（IBM源于后来的转型，HP并购EDS后，也变成了“硬+软”的公司。）

　　综合起来看，我认为这18年，我们完成从初创到成长，从IPO再到被资本市场接纳的历程。未来，公司将进入另外一个全新阶段。

　　《中国服务外包》：另外一个全新阶段应该是怎么理解？

　　王斌：我觉得有两个方面。一是从销售收入和国际化规模来看，要再上一个台阶。目前中国还没有一家上十亿美元的服务外包企业，这是我们的目标。印孚瑟斯从成立到上市花了十几年时间，从上市时的1亿美元市值到现在的几十亿美金又用了十几年的时间，这是这行业公司的发展趋势和路径。

　　我觉得目前就是很好地时机。表现在两方面：其一，和海外公司相比，国内公司在国际和国内两个市场都有很大机会；其二，国内市场还很不成熟，市场潜力巨大，每个细分领域都有很多的机会。——国际加国内，行业空间巨大，谁会笑到最后呢？

　　另外一个全新阶段还表现在，从行业发展趋势来讲，最后都是整合。一个领域里不可能出现很多国际型的大公司。国际市场的行业整合已经进行了一部分了。目前国内市场的行业整合才慢慢开始出现。从这方面来讲，我们应该还是有很大的机会。——今后公司的收购战略需重点关注。

　在任何一个大的经济体，IT服务行业，都有一个世界500强企业，中国还没有。

　　商业模式转向：专注服务

　　《中国服务外包》：你觉得国内产业整合，需要多长时间达到这个规模? 哪些事件坚定了博彦的这种信心？

　　王斌：我觉得至少要二十年。从我们自己来讲，信心源于我们对商业模式的选择。

　就像之前提到的2001年前，我们有两块业务，一个是跨国公司的IT服务外包，一个是国内教育软件。而后者当时在国内很畅销，当时国内教育软件行业排行榜前十位产品中有五个是我们的。但做软件，渠道和市场很重要，可能营业规模很大，但现金流却很少，再加上盗版现象也很严重。这个市场前景并不乐观。于是我们主动退出国内软件市场，全面转向IT服务。我们退出之后，当时的很多大的软件企业也在主动被动退出这个市场，有些转型成功，有一些被市场淘汰。

　　第二个重要的节点是2004年中讯在香港上市后，带来了风险投资对这个行业的重视。此后，海辉、文思、软通等，也包括我们都分别拿到了风投。风投的进入，加速了行业与市场接轨，大家都开始准备上市。

　　而要达上市的要求和规模，除了自身增长之外，必须并购。这期间，我们也在思考和困惑。因为资本市场的发展模式和我们原来的商业模式又不一样。我们再思考，到底是要规模还是要利润？后来我们决定，回国内上市。因为国内资本市场更看重健康、稳健、客户质量逐步提升的企业。而这正是我们的风格。事实上，我们的发展也不慢，每年有百分之五六十的增长。我之所以显得比其他公司慢，是因为他们每年都在做并购。

　　现在回头来看，我们选择国内市场的战略是对的。因为中概股出事后，整个股指下降很厉害，在美国的上市公司，已经不为监管部门和投资者认可，一些同行，已开始准备私有化了。3月12号，柯莱特已经宣布私有化。——柯莱特收购一事八成泡汤了，下一个收购目标是什么呢？

　　《中国服务外包》：这样来看，我们选择国内上市最终证明是正确的？

　　王斌：这种路径选择，很难用对错来评判。只能说这更符合我们的商业模式。

　　就像上面说的，2009年我们虽然很困惑，但我们也在看印度等其他几个国家市场，每年仍有公司IPO。这就可以看出，这个行业的容量和集中度是随着时间逐步进行的。

　　就目前来看，有可能是我们太过保守，也有可能是我们的竞争对手太过激进。在我看来，只要找到一个自己相对能够控制得好，能把握的路径就好。因为，毕竟这个行业是一个长跑。正因为如此，在内部跟大家沟通包括在做校园招聘时，我用一个比喻定位我们的角色：我们不是制药的，但我们相当于做医生，随着你的经验越来越丰富，你在这个行业会越干越有经验，越做越好。——公司并购战略还是相对比较稳健的。

　　坚持“大客户”战略

　　《中国服务外包》：我看到一些媒体的报道，认为博彦大客户过度集中，这将对公司发展产生不利影响，您怎样看待？

　　王斌：我觉得还是他们对这个行业没有深入的了解，每个行业有每个行业的基本规则和发展战略。产品类公司，基本上是一对多的模式；而服务类公司，尤其是大型的B2B服务公司，基本上都是选择战略型的大客户，没有大客户长不大。服务不是标准化的产品，而是根据客户需求定制化的服务。——这种客户模式易形成粘性，一般不会更换合作伙伴。

　　我们不是为取悦200万个客户，而是要专注2000到5000个客户，但每个客户都能给我很大的价值。在这个行业，无论是国内还是外企，凡是没有关键大客户支撑的企业，规模都做不起来。——不理解行业特性，怎么能理解企业的盈利模式呢？

　　我觉得大客户集中对我们来讲，是一个必由阶段。比如说这次收购大展后，超过千万美元的大客户又多了日立、野村、三菱等。在并购过程中，随着大客户的逐步增多，大客户在我们业务中占的比重也随之下降。——滚雪球！

　　《中国服务外包》：博彦公司创始人股比分散，未能形成相对控股也是资本市场关注的一个焦点，你认为呢？

　王斌：我觉得从公司未来发展来说，如果公司规模越来越大，包括并购以及进一步融资，公司创始人和实际控制人被稀释的股份会越来越多，这是一个趋势。

　　另外，上市其实也是一个完善公司治理结构的过程，最终要实现投资者和经营者的适度分离。所以我觉得这不是一个坏事，只是看在什么时间来完成这个过程。

　　比如像国外500强企业，大部分其实都是机构投资者，已经没有公司老板。中国公司现仍处于创始人还在而职业经理人阶层还没成熟起来的阶段。最终也会逐步达到国外成熟公司的模式。——如果真是这么认为的，那还是有眼光的。

　　《中国服务外包》：博彦科技在过去几年中进行了不少并购，请您介绍一下相关情况？我们下一步还有什么并购计划？

　　王斌：关于并购，我觉得行业发展到这个阶段了。通俗地说，并购取决于三个条件：第一，有钱；第二，别人愿意；第三，你有能力整合它。

　　前两个是刚性条件。现在来看，基本上都是上市公司整合非上市公司，没有非上市公司整合上市公司的。事实上，这个行业要进一步做大做强，上市是一个很重要条件，资本借助这个通道可以通过融资加速这个行业的整合。

　　正因为这个行业已经进入了整合期了，所以并购每年都会有。——公司并购重点关注!

　　这主要有两个原因：第一，有些客户，自己成立一个团队去运作，时间来不及或者根本成功不了；第二，这个行业最大的特点是客户黏性很强，客户转换供应商的成本和风险很大，所以供应商的淘汰几率很低。从客户角度说，它更愿意你通过收购的方式实现自己的目标。通过并购能够满足各个利益人的需求。——客户黏性强是可以滚雪球的生意模式。

　　服务外包政策需升级

　　《中国服务外包》：中国的人力成本优势正在逐渐消失，您认为我们需要做出哪些变化？

　　王斌：我觉得对于国内市场来讲，劳动力成本上升不是问题。大家的成本都在上升，而且国内业务也不可能外包到印度、菲律宾等国。对于海外市场，我认为大家也存在一个误区。这个误区是，我们认为成本上升了，软件外包企业一定很难承受，但其实大家没有看到另外一点，我们的价格还有很大的空间。——劳动力成长空间还很大，中短期应不是问题。

　　中国IT服务人均年产值才2万-3万美元，而印度是4万-5万美元，高的有五六万美元。所以，中国IT服务企业需要做的就是把人均产值提高。这个方法也已经有了，就是将前端海外人员加强。印度服务外包企业前端人员至少是20%，而我们不到5%，我们将这一方面提升，将服务前端和后端打通，还是有很大空间。

　　退一步讲，中国成本再怎么高，还是比美国便宜，而且我们国内还有很多二三线城市具备承接服务外包的能力。况且，印度的成本也在增长，对于海外客户来说，印度和中国是主要的两个市场，没有其他选择。现在印度的总体成本比中国还是要高，但为什么一些海外客户没有将业务外包到中国，那是因为我们企业的能力不够，这里面提升空间也很大。

　　《中国服务外包》：博彦公司怎么做？

　　王斌：我觉得基本上来讲，我们正在进一步加强海外交付中心的建设和自身能力建设，将前端人员加强，打通前后端，提升人均产值。另外，我们也在将国内的交付中心西移，这也是我们一个很重要的应对措施。——思路很清晰，关键是企业能力！

　　还有，就是加强人员稳定性。因为人员前期的招聘、培训投入很高，只有在投入一定阶段后，才能带来劳动生产率。

　　《中国服务外包》：事实上，博彦的快速成长轨迹，与中国服务外包产业的发展路径是相互契合的。在您看来政府推动服务外包发展的政策措施，对博彦的发展起到了什么作用？

　　王斌：我认为现在的政策是阶段性的。之前，我们的政策主要是从成本角度考虑的，比如解决大学生就业培训补助，去二三线城市的房租优惠以及税收方面的优惠等。

但下一步，需要针对不同的企业需求，提升政策的针对性。降低成本大家都可以达到，但减到一定程度，就到头了。未来，中国服务外包企业的竞争力，一定是通过在海外当地机构人数和能力上的提升来实现的。所以，政府要在海外市场开拓，包括海外并购方面出台有力的措施。

　做大做强汇报股东是公司上市的初衷　勿忘初心！

上市四年了，面对60亿的市值，请问公司管理层还在做着世界500强的美梦吗？

您好，做大做强汇报股东是公司上市的初衷，勿忘初心。

（来自 互动易）　　答复时间 09:57:00

百年一遇的新冠疫情中博彦科技取得初步胜利，实属不容易啊！

再一次致敬王斌先生！博众百年，彦值千亿--美梦成真哦！