很荣幸，可以回答你的这个问题，分享一些自己的观点。

沐沐君在世界500强工作，目前也是从事部门主管的岗位，你的困境也是我曾经经历的过程。

这里把一些部门管理的心得分享给你，希望能帮助到你。

从目前的情况来看，首先我们会经历一个角色的转型期。

你的工作岗位从一名部门员工，提升为了部门经理。

这个转变一定会有一个适应期，非常正常，不仅是你在转型，你和原先部门同事的关系也在转型，他们也要有一个适应期。

要用包容理解的心态来看这件事，给自己，也给部门的下属一些时间去适应和改变。

那么，这个时候，没有威信，下属不听指挥，各干各的，你可以做些什么呢？

首先是心态的调整，告诉自己，明确自己的定位，你现在是一个管理者了。

部门主管属于中层管理人员，上要面对领导的指示，下要安排并监督各项工作的落实，并将结果及时反馈给分管领导。

从如下几步开始着手去做：

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给自己1—2周的时间，不要去过多的干涉部门现有的工作，多去观察，多去总结，梳理出来部门现有的优点和缺点。

在思路清晰之前，不要过多的和部门下属谈论我要怎么怎么做，以避免朝令夕改，给人以不成熟的印象。

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思路清晰之后，针对现有制度、现有的人员，以及每个下属原有的工作，进行重新梳理。

《部门工作流程》和《人员分工表》是两项重要的工作。

这两项资料整理好之后，组织开会。

就是定规矩，这个会开完，大家都要按照今天会议定的规矩来。

先宣贯《部门工作流程》，这个步骤就是在给你自己争取权威，作为中层管理岗位，扮演着上传下达的角色，很多事情必须经过你，那么，在会议上把这些事情强调出来，有意见会议上提，但必须是合理的意见。没有意见，会议结束了，就必须执行。

然后宣贯《人员分工表》，一定要对现有的分工进行适当的调整，只要你前期用心观察总结，一定会有可以优化的地方。传达一个信号，我开始给你们分工了，我是管理者！

会议结束，签到表，会议纪要，会议照片，全部整理好，让部门所有人员签字确认。

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慈不掌兵，这是有道理的。

作为部门主管，大多时候你要收起你感性的一面。

工作时间少和下属说说笑笑，聊与工作无关的事情，严肃一些。

一旦形成了你很好说话，很容易欺负的印象，管理起来就很难了。

天天和你板着脸的领导，偶尔好说话一次你会觉得被重视了，被肯定了。

天天和你说说笑笑的领导，偶尔和你严肃一次，你还会怪他用职级压你。

作为部门主管，你是有很多武器可以使用的。

沐沐君当部门主管那会，部门里有一个刺头，自以为能力很强，很难管理，而且还经常在部门里传播一些负能量的东西。

我采取了一个办法解决了这个问题。

这个办法叫做轮岗，部门例会上，为了提高大家的综合业务能力，宣布实行轮岗制度。

首先，轮岗制度是部门管理乃至整个公司都常用的一种管理制度，很多重要岗位的人员任命之前，都要先经历轮岗，锻炼综合能力，所以道理上说的通。

然后，轮岗不是目的，目的是压住这个刺头。那么，就不能把所有人都弄得不舒服。

我给这个刺头安排一些他平时嘴上总是看不起的、觉得简单的但实际又比较需要能力完成的事情上。

我们身边总有这样的人，觉得自己最辛苦、最累，别人的活都很轻松。实际上，每一份工作要做好，都不轻松。

然后，给原先把这些工作做得很好的人，暂时安排一些比现在工作量轻一些的事情。

最后结果就是，他做不好，又要面子硬撑。

再一次的部门例会上，作为部门主管，我对每个人的轮岗情况进行分析、比较。

让他看到和原先承担这份工作的人的差距，同时，让原先的同事多去帮助他。

之后他只有两种选择，保持现状，脱离集体的节奏，这样他很难受。

还有一种选择，摆低姿态，虚心请教，融入集体，收获别人的认可。

显然他选择了后者，而且对你更加尊重。

《乌合之众》里说过，人一进入集体，智商就会下降很低，说的就是从众心理。你只要专注营造一种氛围就好，不用去讨好每个人。

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4、7分严厉，3分温暖

作为部门主管，工作中一定是严格要求下属的。

但是在一些情况下，要主动给予下属帮助和关心。

比如下属加班的时候，给大家买点宵夜。

下属生病的时候，主动探望。

下属遇到什么困难了，能力范围能给予帮助，或者号召部门一起给予帮助。

一个大的工作任务完成了，组织部门聚聚餐，出去游玩一下。

下属的福利待遇，积极的去帮助大家向领导争取。

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管理办法只能管得了一时，要想真正的服众，还是要做好自身的提高。

有言道：“其身正不令而行，其身不正虽令而不行。”就是这个道理。

要求下属的事情，自己要先做到，很多都是小的细节。

比如，不要在办公室吃早餐、不要刷淘宝、不要迟到早退等等。

很多中层管理者经常犯的一个错误，就是在领导批评部门工作的时候解释说，这个我安排给某某某了，他没干好。

这是一个很蠢的行为，一方面，领导会觉得你没担当，推脱责任；另一方面，公司没有不透风的墙，你的下属会知道的。

而是要反其道而行，任何部门的问题，第一时间承认是自己没安排落实好，然后拿出办法，抓紧时间完善，让领导满意，领导要的是结果，不是原因和解释。

而每个下属，都会喜欢一个能帮他们在领导面前顶住雷的部门主管。

一举两得的事情，很多人却做不好。

最后就是业务能力和管理能力的提高，业务能力不要求你样样精，但是要样样懂，管理能力是提高的重点，多去学习。

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我是沐沐君，如果还有其他疑问，可以关注一下我，给我留言或者私信，我会积极回复给大家的，共同讨论，一起进步！

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我被提拔为车间副主任的时候，也遇到过类似现象。

当时，我29岁，一直在车间任技术员，没有经过班长、工段长的历练。直接被提拔为副主任，可能是90年代初大学生少的缘故吧。

上任后，主要分管车间生产和技术工作。

车间共有130多名员工，下设四个工段，每个工段四个班组。

其中一名工段长（简称：A）平时跟我关系不错，能支持我的工作，而那三名工段长（简称：B、C、D）没有多少交情，只是同事关系。

任职后，我安排的工作，B、C、D很少愉快接受，总是推三阻四，强调工作的难度，无非任务重，时间紧人手不足等理由。

有时，即使表面答应了，也拖着不办，且拿他们没有办法。我担心他们三人心照不宣地对抗我。

工作上的事情，他们会直接向一把手主任汇报、请示，明显是没把我放在眼里。

对于他们不配合工作、阴奉阳违、各自为政的做法，让我不知所措，有种挫败感、孤独感，非常苦恼。

那时年轻，有种不服输的精神，不能辜负领导的信赖，相信自己一定能行，不能让别人看笑话。

为了尽快摆脱被动局面，分析原因，思考之后，我选择了以下策略和做法：

发现下属不服从管理时，要与直接上级沟通，争取领导的支持。

（1）拖延会使事情复杂化

当时我主动找到主任，把工作中遇到的困难、想法、解决办法和主任做了汇报。

主任说道：每个刚上任的领导都会遇到这样那样的困难，这是正常的，你是我建议提拔起来的，我会支持你的工作，尽管放手去干。

在一次会议上，主任进一步明确了工作分工、汇报程序，责任与义务；并强调，车间技术工作、生产组织、沟通协调等工作，全权委托我来管理，不必找主任汇报。

至此，工段长B、C、D，主动与我汇报工作，工作安排也不再推三阻四。

工作程序总算理顺，为走向正规管理打下基础。

（2）不要担心领导看不起自己

工作遇到困难，尤其是涉及外部因素制约，比如对外协调，人际关系处理，管理程序等复杂问题，要主动与决策者汇报，请求领导给予支持。

千万不要有思想顾虑，怕领导认为自己能力有问题，自己硬抗。

取得领导支持，拿到“尚方宝剑”，可以大胆开展工作，不必担心下属造反。

我任职后，A是第一位向我表达了祝贺的下属，而且是发自内心的。他孩子读初中，数学成绩不是很好，业余时间我给孩子辅导过，而且孩子入门很快，进步大，我有恩于他，A自然对我好。

因此，平时要乐于助人，积累人脉。

在B、C、D中，B是最“挑刺”的人，也是C、D的追随者。“挑刺”的原因简单，在提拔我之前，他是竞争副主任的人选。

B，是公司老员工，初中毕业就参加工作。从普通员工到班长、工段长，一步步干起来的，工段各项工作也是被车间认可的。这次没有提拔他，可能与文化程度以及心胸有关吧。

本来他希望能被提拔，却被我“抢了”位置，心里自然不爽。

在了解他背景及所谓“挫折”后，我主动和他交流，对他管理水平、工作经验以及员工正面评价，给予充分肯定，也希望他以后多支持我的工作。同时，希望他珍惜荣誉，更进一步，把工段打造为总公司优秀工段。

几次谈话后，他慢慢想明白了，工作中与我互相配合、合作，才会双赢。

两年后，我去其他部门任职，推荐他任副主任。

C之所以愿意跟随B，C认为B有提拔的机会。

C，比我小，头脑灵活，家里养着出租车。车子一旦发生事故，他要出面解决，因此C要向车间领导请假。

在和他交谈时，他也诚恳地谈到这一点，并说主任也知道此事，希望给予他照顾。

我没有给他明确的答复，只是告诉他务必把工作做好，请假一事到时候再说。

我相信，他找我的机会要比找他的机会多。

“识时务者为俊杰”，会谈后，他的转变很大，能够及时调整自己，服从管理，工作积极配合。

D，再有2年就退休了，是建厂时，从外单位聘请的师傅。工作经验较为丰富，工作认真尽责。唯一缺点人际关系处理欠缺，工段内部不是很团结。

由于上下工序的原因，C与B联系比较多，私下关系不错，经常在一起吃吃喝喝。

在和D交谈中，我没有肯定其工作的优点，而是提出两点建议：加强内部团结，增强凝聚力，再就是老同志要发挥带头作用，与车间保持一致。

工段长D，把自身利益看的重，不会主动挑事，他希望保持工段长的位置，直至平稳退休。

总之，只要用心做工作，本着双赢的原则，没有解不开的心结。

在平息任职“反抗”的局面后，要想树立个人威信，需要带领团队扎实的工作，并做出成绩。让团队有种荣誉感，自豪感。

（1）以身作则，勤奋敬业

“己所不欲勿施于人”，要求别人做到的事情，自己务必做到。作为基层管理者，一定吃苦在前，享受在后，用实际行动影响大家。

比如车间设备抢修或赶任务，作为领导只要你靠在现场，即使你什么也不做，职工也感到温暖。

（2）基层管理以教育为主，扣罚为辅

基层管理，直接面对员工，管理起来，有一定的难度。只靠制度——以罚代管的管理方式是很难行得通的，员工赚钱少，对物质利益看的比较重，简单扣罚的方式，容易激化矛盾。

有制度就要执行，那就尽量减少或避免员工犯错的机会，通过培训、教育等方式，改变的不良习惯。

用案例分析，借助幻灯片、宣传片（那时没有PPT、小视频）讲明违章违纪的危害性，达到员工自觉遵守制度、规程的目的。比如，公司曾经发生的火灾、操作事故、工伤死亡等案例。

（3）饭局是拉近于下属关系的有效办法

聚会，聚餐是与下属拉近关系，打成一片的好办法。利用车间组织的活动，加班等机会，与下属一起聚会、聚餐。几杯酒下肚，称兄道弟，距离一下子就拉近了。平时有点摩擦、误会、成见，简单几句话，酒杯一碰，都不是事儿。

作为直接领导，下属愿意和你搞好关系。因为你掌握一定的权利，并拥有一定的资源，这是下属稀缺的，也是想从中获得的便利或利益。

新任伊始，遇到下属不服从管理，也是常见现象。可以从多方面了解，分析存在的原因，采取针对性的措施，尽快扭转局面，否则工作越来越被动。

对上争取领导的支持，对下主动沟通，各个击破的办法，双管齐下，多举并措，就会突破困局。

至于树立威信，需要一个时间和付出的过程，既需要勤奋敬业，也需要方式方法，方能赢得他人信赖，逐步树立威信。

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题主放宽心，新官上任三把火，这种情况很正常的。我之前有个同事，被提升为主管之后，在我们之间也很没有威信，我们没什么人听她说话。

她自己本来就比较软弱，不是女强人类型，在气势上就差了一大截，我们都没有把她放在眼里。

她布置任务，我们会拖延进度；在会议上讨论问题，明明应该是她做最终决定权，但是会有人去跟她吵架，提出反对意见，很多时候让她下不来台。特别是当时她是比较年轻的，但是我们有几个资历比她深的老员工却没有被提拔，所以那几个老员工会使坏，故意挑唆大家不要听他的话。

当时她他刚上任嘛，遇到了很多很多问题。 不过过了一段时间之后，我们都变得很信服她了，那么她具体是怎么做的呢？

能力才是立威的基础，没有能力大家凭什么相信你能领导好我们呢？要想让大家听话，就要拿自己的能力说话，用实力来说话！

在原来的基础上不要做太多改变，继续与同事的形式和大家相处。不要因为自己升职了，就改变和同事们的关系。还是把自己当成同事，然后默默积蓄力量就好。

立好规章，设置奖惩制度。毕竟部门主管是要对员工进行考核的，那这时候你可以做一下绩效方面的规定，你直接决定他们绩效工资的高低，这样的话不会有人再违反你的规定不服你，毕竟没有谁和钱过不去吧？

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我是在体制内工作，说实话体制内的职工与体制外的员工还是有很大的区别。体制内的职工往往你没办法开除，根本没有这个人事权，就连单位领导都没有这种权力，不要说是普通中层领导了。

当我被提拔为单位中层领导时，手下的职工几乎是一盘散沙，没有人会理睬你，都是我行我素，甚至有些人根本就不会把你当作中层领导看待。

所以，从开始我只做一件事情，那就是找下属员工谈心，摸清每个人的具体想法和心理需要，掌握哪些人是想干事的，哪些人是混日子的，还有哪些人是急需评职晋级的。

然后把每个人的具体情况，以表格的形式制作出来，夹在工作笔记本里，随时可以让自已一目了然！

这个过程差不多花了半个月的时间才完成。接下来自已再仔细观察下属员工的工作状态，发现哪些人做事推三阻四挑肥拣瘦、哪些人做事任劳任怨、哪些人做事拖拉、哪些人喜欢到处说三道四，……

然后自已又将这些情况，以表格形成罗列出来，用不同颜色标注出来，让自已对这些下属的表现一清二楚明明白的。

接着我便根据这些人的想法、心理需求以及工作中的表现，把这些下属员工进行归纳分类。最后得出四种员工：1、有心理需求之人，可以大胆使用；2、工作认真努力之人，可以放心使用；3、没需求且推三阻四之人，选择性利用；4、做事拖拉之人，可以培养利用。

确定自已用人的方案之后，大概在两个月左右，我便主持召开了第一次会议，而且把单位领导也邀请来参加。首先阐明自已工作的思想：按照单位的规章制度，积极配合支持大家的工作，为大家做好服务，自已的角色定位就是领导、组织和协调，因此要求每个人都应该明确自已的职责与角色定位，并密切配合同事之间的工作。

然后提出工作的纪律要求，这其实只是对单位管理规章制度的重申与强调，并没有额外提出新的要求，目的就是为了平稳过渡，避免出现新官上任三把火，引起下属员工的不满或抵触。

接下来便是在具体工作中，对个别“刺头”员工，采取“擒贼先擒王”的策略，在工作中先给予思想上的交流沟通，然后指出工作中的具体要求，并希望他遵重管理，给予支持和配合。如果思想上无法感化或转变，则利用工作中的问题来名正言顺的给予狠狠的敲打，而且有意将其边缘化，让其在职场工作中被冷落孤立，并有意加强对其工作的考核，从而让其工作沦为垫底的状态，这让他很难看到职场工作的希望。

在这个过程中，可能会遇到“刺头”员工的不满，或者是到处去说三道四，则必须要坚持单位（部门）规章制度，给予严词的回击，让其无话可说。

当然他可能会把部门的其他同事也带入进来，对领导进行包围攻击。此时应采取分化手段，对那些被带入的员工可以采取“墙内损失墙外补”，在严格执行规章制度时，可以私底下与另外的员工沟通，采取其他方式来弥补损失，例如月奖金、半年奖金、年终奖励，或者是在加班上给予适当的处理。

对于那些工作认真负责的员工，要积极为他们争取利益，给他们实现想法的机会。而那些中间员工要积极引导，也给他们以希望，从而成为自已的支持者和拥护者，至少不能让他们成为添麻烦者。

就这样“刺头”员工，跟我跳了两三次，自已言之有理有据照章办事，而且在部门会议上自已一再重申工作纪律要求，并严格执行，再加上单位领导在职工大会上的强调，他发现自已继续这样下去，损失会更大，于是便慢慢收敛了，其他员工也慢慢接受了自己。

半年之后，这些下属员工也不再去追随“刺头”，而是转向了我这个部门领导，工作也不再是一种我行我素的散漫状态了。自已也慢慢的放松了对“刺头”员工的考核，并及时与其沟通，表明自己的工作思想与态度，这种人也便慢慢融入了部门团队之中。

以上分析，仅供参考。若有兴趣，可以关注【视职场】，将会带给你更多的职场知识，帮助你解决职场困惑。欢迎在下方评论区留言发表你的看法与观点！

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原来我们公司主管辞职后，要求我做主管的时候，我推辞了三次，为什么呢，因为我不想担责任，我们是机械加工单位，车间要是出事，我可不想担责任。

本来我就是技术一把手了，跟其他的同事关系也不错，对于车间的工人，也是一视同仁，因为太熟，不好管，加上本身车间就有许多生产质量问题出现，可没办法，除了我没有人能担任，勉强兼任了管理的职务，一手搞技术另外还得管理。

车间有普通工人，大叔大妈各种小青年，什么人都有，纹身的，小黄毛，你觉得我得怎么管理，严格的执行纪律吗？不存在，因为人员素质跟不上，本身公司的自身条件也是那种招不到人的企业。

待人处事就好像一面镜子，你对他笑它也对你笑，遇人说人话，遇鬼说鬼话，你面对讲道理的人，你可以讲道理，你面对一群小青年，你就得用江湖气镇压住他们，因为不同阶层的人理解问题的角度不一样，思想觉悟不一样。

不能因为自己是领导就高高在上，首先得融入集体，只要在不违背底线的情况下投其所好，先要去结交别人，如果整天待在办公室，远离群众，必然是无法做好管理工作。

要想管好别人，先学会看相，我一个技术员愣是给我整成算命先生了，一个人老实不老实，聪明不聪明，是好是话，第一眼看相貌，我就大概知道这人能不能为我所用了。能用者留，不能用的尽早清除。

罚款对于管理来说，很多情况下都是没有用的，像我们这样的机械加工单位，对于技能人才的依赖程度非常高，人家上班上得不开心了就走，换个新人要熟悉工作，需要大量时间培养，期间出错几率高，频发更换人员带来的损失可以直接导致公司倒闭。

作为部门主管要想立威，受人拥戴，完全等同于带兵打仗，是一种权谋之术，可以多看，看三国演义，学会怎么用人。

我做主管很简单，先礼后兵，软的不吃，没办法只好辞退，对于同样的技术人员，支持我的工作，我传授技术给你，让你能力提升，对于普通职工，做好本职工作，别犯太大错误，睁一只眼闭一只眼，平时没事多买点零食水果，夏天送西瓜，冬天送烧烤，放假喊大家出来吃宵夜。

像我这样做管理没人不会拥戴你，自己实力得硬，别人才会服你，你还得给别人一点恩惠，俗话说独食难肥，把关系网搞好，老板都得怕你。

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前几年我朋友在深圳小公司做主管，早上六点忙到半夜两三点是家常便饭，然后打电话让我过去帮忙，职位班长月薪6000。

做了三个月左右的时候部门经理突然辞职，当天走的时候才告诉我们。我朋友顺理成章的坐上了经理的位置，然后说让我好好干提拔我做部门主管。

这个时候突然冒出来一个主管做了我上司，后来才知道他一直在外边驻厂，这个部门缺少一个主管又把他调回来了。刚开始我也是不服，可是服不服能当上主管的人岂是泛泛之辈，人家不动声色，在下属面前说可以随时让我滚蛋，下属当时就和我说了。这个时候我突然觉得职场上斗来斗去的人都是傻逼，老板巴不得你们这样斗来斗去，这样才有动力，我最好自己的本分工作就好了。

结果做了半年这个主管就被辞退了，有些人啊最怕请假，因为你不知道你请假以后你在公司的地位到底重要不重要。我过年的时候没有回家，在公司陪经理一直坚持到最后，过年的时候经理给我买了一条中华，一个大红包。过完年三月份的时候批了我半个月假让我回家[捂脸]，结果我刚走两天，部门就乱成了一锅粥。经理发了很大火，一个班长走了部门就乱了，主管不在的时候竟然没事。好巧不巧的我在家喝酒又出了车祸住院半个月。这样我在家就休息了一个月。公司老板知道我住院了给我带薪休假一个月，老板还是对我不错的，经理也经常在老板面前说我！我三月底到公司，处理一些杂事处理了两天，这个主管就给经理申请辞职了。

四月份的时候，部门又没有主管了，不过好在一切井井有条，老板私下找过我两次说让我做主管，我也搞不懂为什么一直没有下来文件。其实我真想当主管，主管工资9000加绩效，班长工资才6000。6月份的时候经理不知道在哪找来了一个主管，天天没事干，这里逛逛那里逛逛。这个时候我特别不满，心情也是极度不爽。我也在经理那里说了几次这个主管不行，但是经理说行不行要慢慢了解才知道，人家也是有长处的。既然这样了我也只能面对现实，做好自己工作就好了。谁成想八月底的时候公司例会，这个主管竟然告诉经理我这个月被投诉了7次，以前公司从来没有在一个月内投诉超过三次。经理问他怎么办，怎么解决，他说把我解雇。当时我就震惊了，经理竟然同意了[捂脸]辛辛苦苦忙活这么久，突然被干掉了。第二天我就办了手续走了，然后陆陆续续我叫去的人我下属走了七七八八，部门垮了，老板把经理骂了一顿把主管解雇了，后面应该是重组部门了。

有实力别人自然会服，没有实力老板也不是傻子让你做主管。下边的人小打小闹你也不用在意，你是主管是决策者，不能因为别人不服就和别人对着干，你和别人对着干你就输了

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看到这个问题，我脸红了，因为之前我做管理也和你一样，下属不听我的指挥，各干各的工作，且脾气还很大，说不得，经常和我对着干，为此我也烦透了心，苦恼了很久。

我的性格是属于无拘无束，不喜欢人管，也不喜欢管人的那种，因为当时在一家公司干了几年，做的技术还不错，加上时机好，公司在走上坡路，内部有很多新岗位出现，于是大领导就提拔我做部门的主管，底下有12个人，曾经他们都是我的同事，基本上关系还不错。

我升为部门主管后，也明显意识到自己的角色应该要赶紧转换一下，要树立自己的威信，可每次面对那么熟悉的同事时，一些重话我也说不出口；安排任务下去，还要注意态度，好言相向；有时候底下的人没有做好事情，感觉很敷衍，很想稍微批评一下他们，让他们意识到问题的严重性，可每次一叫进办公室，我的态度就先软了，只能苦心婆心、温和的表达自己的一些想法；还有制定的规章制度，下面的人都不太执行，屡次犯规，我也无可奈何啊！

说实话，这个职位我做得太累了，很憋屈，以前只需要干好自己的事情，就可以了，晚上也不太加班，但现在不一样，每天都很忙碌，而且晚上基本上都要加班到很晚，都在做给人家擦屁股的事情，个人的精神状态也越来越差！

后来坚持了一段时间，也去向领导们请教了一下管理方面的经验，可现状还是没有得到质的改变，我也不想折腾了，太累，于是向公司提出了辞职的申请，后来大领导找我谈话，大概明白我的处境和我的一些想法，他们建议让我做生产技术工程师，专攻解决生产出现的一些疑难技术问题，至于现在的部门主管，就另择他人。

后来我稍微琢磨了一下，就同意了这个决定，当正式任命下来的那一刻，我真的是特别开心，内心有抑制不住的喜悦！

我的优势是喜欢单打独斗，喜欢独立做某事，不受他人约束，很适合做技术方面的工作，我的劣势就是心太过于善良、不狠、太为他人着想、很有同情心，所以我认为我不适合带团队，做管理，我也不想往那个方向去发展。

所以对于您提的这个问题，我不能给到你任何实质性的建议，我把我的亲身经历告诉你，只是希望：如果你坚持不下去的时候，有时候选择放弃，也不失为一种好办法，毕竟每个人都有自己擅长的事情，那你做自己的最擅长的，肯定才能更容易达到一个高度啊！

以上，希望对您有点启发就好！

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刚被公司提拔做部门主管，下属不听指挥，各干自己的工作，没有威信；这种情况，太正常不过了，没必要焦虑，慢慢适应就好了。

刚被公司提拔，都有想立马表现，立马做出成绩，踢好头三脚，不辜负公司领导期望的想法，心情是可以理解的。

可急于求成并不现实，下属未必都能买账。试想，本来你和下属同处于同一个起跑线线上，都是普通员工；你被公司提拔当了主管，成了他们的领导，他们能心悦诚服吗？

在他们心里，说不定你的能力还不如他们呢！有排斥、有抵触、不听指挥、各干各的工作，那是很自然的心理反映。得给下属一个适应、调整过程，刚开始根本就不用理他们，只要他们干工作就行。

在这方面我是有亲身体会的。

我刚当公司副总的时候，刚开始也有很多下属不听指挥，各干自己的工作，没有威信。在他们心目中，就是感觉我的资历和能力还不如他们，凭什么公司提拔我而不提拔他们。对我很抵触，对我安排的工作爱搭不理，甚至还说风凉话来刺你。

他们这么做，有两层意思，一是对公司安排的不满，对公司有意见；二是对我不服气，是羡慕嫉妒恨。

我明白他们的心思，对他们表现出对我的不尊重，都抱以宽容，不予理会。工作我该怎么安排就怎么安排，只要不太过分、能大面上说得过去就行，慢慢来，让时间、让事实去说话。

时间不长，大家的心态平静了，想开悟通了，见我也没有对他们采取什么打压举措，就适应接纳了我的管理方式和为人处世之道，自己的威信也就树立了。

尽管自己被公司提拔为部门的主管，那只是公司领导的信任，而不是骄傲的资本。不能因为自己被提拔了，就感到飘飘然，自以为是，瞧不起下属，从心理上就拉开了与下属的感情距离。

提拔当部门主管，只是工作角色发生了转变，需要承担的责任更大了，需要整个部门同事的密切配合和支持。丝毫没有可以骄傲的资本，有的是需要更多的谦虚和低调。

在工作中，要放低身段，和下属打成一片，和下属多沟通，多交流，取得感情的共鸣，拉近感情的距离。

刚被提拔当主管，遇到困难并不可怕，可怕的是自己失去了工作的信心。遇到下属不听指挥，觉得自己没有威信，千万不要被眼前的困难吓倒，要坚定自己工作的信心，既然公司能提拔自己，那就足以说明自己具备当主管的能力，树立干好工作的信心。

在工作中，要努力学习，尽快适应工作角色转变的要求。一是向领导学习，学习他们的管理工作经验和管理理念；二是向身边的同事学习，多征求、倾听他们的意见、建议，尊重是最好的学习。

再就是，平时要做好表率，以自己的模范作用感染下属、影响下属，成为部门的主心骨。这样，自己的威信也就树立起来了。

总之，要当好一名主管，绝不是一日之功，威信也绝不是因为自己的职位升迁就能自然形成，需要在具体的工作实践中慢慢确立。坚定信心最重要！

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说来惭愧，我以前也是这么个领导，常遇到下属的挑战，后来我用了最直接的方式，把对方给开了，杀一儆百，然后其他人也就听话了，但是开人不能鲁莽，跟你分享一下我的做法。

2016年我跳槽成功，到一家互联网公司担任一个项目的项目经理，属于一个空降兵，我来之前这个项目已经有一个代理项目经理了，我是90年的，代理项目经理是94年的，小伙子本来想着说他代理几个月可以把“代理”的头衔摘掉，希望公式能扶正他，没有想到半路杀出个程咬金，我来了，关键是他还一直在我手下干活，他的不甘心体现在。

1）私下跟其他的同事讲，我刚来啥也不懂；

2）开会的时候，说自己有事，提前离席；

3）请假不跟我打招呼，我问他今天怎么没来的时候，他才说今天请假了，OA请假单等下补；

4）明明没有加班，他也会在我们的内网上填自己加班了，就是为了混加班工资；

5）使唤不动，让他去客户仓库看下打印机怎么回事，他直接回答：我不去；

6）我由于刚到岗，对系统操作不太熟悉，大家都在同一个办公室，他会很大声音的说：怎么样，是不是觉得自己的表达能力还是有点欠缺的？

前面三个月是我的试用期，我当时用2个月提前转正了，转正后我用了最快的时间熟悉系统流程，然后私下找员工一个个的谈话，当然包括他，谈话内容无非是：你对你的工作有什么想法？遇到什么问题，我是个很好说话的人，大家年纪都差不多，我不喜欢摆官谱，希望大家更够对我有啥说啥，你对你现有工资满意吗？

这样一轮谈话后，我跟领导协调，给其中2个人涨了一点工资，这个消息故意说给其他同事听，然后我找了一个跟我差不多入职的还比较有潜力的研发，把他发展为心腹，好好的培养他，这个研发至今都一直跟我一个项目组，我们合作4年了。

我有了研发能够保证系统稳定，我自己可以做实施、需求、运维的指导公司，那我还要他干啥，在几个月后我就跟领导说，这个人我不需要了，我要退回公司，也由于他可能对公司有怨气，态度不好，不久也被其他项目组退回公司了，而我们公司的制度是，连续被项目组退回的，以劝退处理。

所以，我觉得树立威信这事，不需要新官上任三把火。我个人的经历是，当团队排斥新领导的时候，这领导要能忍，先记着哪些人在那兴风作浪，然后迅速的提升自己的能力，掌握部门的核心问题，当然这个过程少不了你的领导的帮助，你一定要先让自己的领导跟自己站同一线。接着就是瞄准团队中那些不站队的，给予他们一些好处，再然后进行各个突破，然后那个挑事的，他如果好好干就好好干，态度不好的话，就可以找他茬，然后劝退了。

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前阿里政委张丽俊遇到过相同的问题，她第一次带团队的时候，带了15个员工，由于没有管理的经验，也没有足够的工作经验，团队成绩很差，一个半月里没有出单，结果下属了看不下去了，15名员工联名上书要开除张丽俊。

现在你也碰到了同样的难题，应该怎么做才能摆脱这种尴尬呢？

首先，恭喜恭喜，升职当了主管，这是脱离了基础员工，成为管理层的第一步。本来挺开心，想着可以大干一场，可是下属不听指挥，这就尴尬了。

1）下属对于你能力的质疑

跟张丽俊一样，当带队成绩差的时候，没有突破，下属就会质疑你的能力，作为主管是要最团队成绩负责的。

如果对于专业的能力没有把握，而又没有其他的办法，不能解决问题，是很难建立威信，只能让人质疑。

而且你是从基层提拔上来，有些老员工觉得不服，凭什么是你，如果不能从能力上碾压他们，他们就会给你脸色看。

2） 担心你当了主管，损害他们的利益

当你是基层员工的时候，和大家都是同事，以前有一些竞争，你现在升职上去，有人害怕你报复，有人害怕以后自己的利益受损，这个时候，做最后的反抗，也就是不听你指挥，给你点颜色看看，让你不敢行动。

3） 昨天还是同事，现在变上司，角色改变没有适应过来

很多时候，不患寡而患不均，你上去了，其他人还是普通员工，有人心里就不平衡了，于是就有情绪，表现出来就是不听指挥，各干各的，给你脸色看。

张丽俊争取了上司倪亮的支持，倪亮没有开除张丽俊，反而选择辅导张丽俊。 此后的每天要求张丽俊做10分钟汇报，并且给与辅导。

在所有团队成员反对张丽俊的时候，倪亮却将责任扛了下来：“有人反馈你做得不好，我认为是我的责任，因为我没有辅导你。”

所以首先要取得领导的支持，只有领导的信任才能度过危机， 如果领导新人了，可以从领导的得到什么呢？

1）有关管理团队的经验

一个员工刚从普通员工到管理者，这是一个很大的转变，需要从对自己负责到对团队负责，需要用到的技能也有转变，需要会规划工作，分配任务，跟进任务，跟下属沟通，跨部门沟通，这些需要学习，改变。

如果有领导指导，学习上手会快很多， 少踩很多坑。

你的下属不服你，但是他们都会服你的领导的，如果有些重要的会议，可以领导来参与，一起讨论，这样领导为你站台，知道你在大领导心中的位置，大家就不敢乱来。

3） 如果下属做的过分，略施惩罚

当你有领导支持以后，如果下属做的很过分，需要惩罚的员工的时候，才可以大胆的做。

你在主管的位置，你掌握了更多的信息，有更多的资源，如果下属有困难的时候，你主动帮忙，确实为下属解决问题，他们就会服你。

其实不一定要自己动手，可以通过你的人脉或者资源搞定也是可以的。

为下属争取更多福利，比如说团队活动，吃饭，的资金，这些都可以促进团队的和谐。

还有就是下属出去培训，学习的机会，这些都是收买人心的好机会。

总之，领导的支持最重要，在得到领导支持以后，就可以放手做，可以为下属解决问题，正确福利，如果做得过分的，可以惩罚。

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