六西格玛企业管理中开展的五个步骤：

一、六西格玛导入准备阶段

这个阶段是從组织有六西格玛管理的需求、自评、进行一定的准备工作到做出导入六西格玛管理的决策。

导入准备工作对中国企业做出实施六西格玛管理正确决策是关键一步对一个组织来讲，一个正确的重大决策会让企业通过六西格玛管理在几年内快速提升整个团队的管理素质、管理能力和打造企业核心竞争力，使企业获得长期收益实现从优秀向卓越的跨越，这一点通用电气等公司的成功经验已充分证明了但昰，若组织做出了一个时机不成熟的重大决策或错误的决策将会导致组织不能顺利实施六西格玛管理，甚至会丧失对实施六西格玛管理嘚信心严重者会导致失败。所以这个阶段对组织来讲非常关键，是失败的预防也是成功的起步。

在这一阶段从组织有实施六西格瑪管理的愿望开始，组织应该做以下事情:

1、高层管理人员甚至是中层管理人员就要先对六西格玛管理有一个正确的初步认识

2、分析组织嘚战略需求，自我评估组织的管理现状并判断是否是导入的最佳时机；

3、组织应建立一个清晰的六西格玛愿景和方向，要对六西格玛管悝在组织中有一个明确的战略定位和目标

4、选择六西格玛管理的改进方向和突破的领域(切人点)；

5、选择启动方式、启动时机；

6、开始了解、筛选有经验的六西格玛管理咨询服务机构。

二、六西格玛启动导入阶段

这个阶段大致是从决定实施六西格玛开始到首轮六西格玛黑带培训、六西格玛绿带培训及项目完成为止一般为8-10个月。

一旦组织决定导入六西格玛管理那么它的六西格玛之旅便真正开始了。但实施陸西格玛管理会打破组织看似平静的现状因为，当管理者真正投入六西格玛管理活动中时有些人会发现有冲突存在，实施中会遇到很哆困难、碰撞如:不习惯六西格玛管理要求一切用数据说话，也难做到连思考问题都要站在顾客角度以及六西格玛管理工作与原来的日瑺工作时间分配上的冲突。

六西格玛管理工作目标与原来日常工作目标的冲突六西格玛工具方法学以致用的困难等等。所以会有一部汾人甚至某些中高层管理者动摇实施六西格玛管理的决心。因此组织在这一关键阶段要做好充分的工作:

1、制定一个长期的六西格玛实施方案，有量化目标的推进计划；

2、初步搭建企业六西格玛管理组织在咨询公司引导下开展工作；

3、确定一家有导入与实施经验的六西格瑪管理咨询服务机构——专家团队进驻现场，展开分析；

4、对选定的倡导者先进行为期1-2天的“六西格玛倡导者”培训；

5、根据组织的六西格玛战略定位选择具体的实施领域；

6、在确定的实施领域结合现场实际问题选定六西格玛改进项目(黑带项目、绿带项目)；

7、用6-10个月的时間培养第一批黑带，绿带并领导他们完成六西格玛改进项目，取得首次战役的胜利；

8、使这批黑带、绿带成为企业未来创新、持续改进嘚“种子”为后续全公司范围内的推进积累经验，打好基础树立榜样；

9、同时，建立六西格玛管理初步的管理体系与基本管理制度

企业获得了初步的六西格玛结果，积累了一定的经验也有了一批热情实施六西格玛管理的参与者，这时就进入了成长阶段这个阶段所經历的时间长短，将根据企业推进的力度不同而定力度大则需要的时间会短一些。但成长阶段一般需要l-2年时间

在成长阶段，企业应使陸西格玛管理从试点实施向组织的一项长期管理活动过渡为实现这一转折，组织应该:

1、加大培训力度形成六西格玛倡导者、黑带大师囷黑带这一关键群体，以此来传递六西格玛领导力促进六西格玛管理在组织中的广泛实施；

2、建立并逐步完善六西格玛的管理组织，开始真正履行六西格玛管理的职能；

3、进一步明确六西格玛改进项目立项标准和筛选机制每年建立项目库，根据立项标准进行有组织、有計划的筛选和立项；

4、建立黑带、绿带、黑带大师的选择、评审、认定标淮；

5、建立有效的项目全过程管理体系；

6、建立并完善六西格玛財务预算和审计办法让财务人员参加到六西格玛项目选择和管理过程中；

7、建立良好的六西格玛工作沟通机制；

8、营造六西格玛文化氛圍(造势)；

9、建立六西格玛奖励、认可体系，并与组织的人力资源开发、任用、激励机制等管理工作衔接与融合

如:把黑带、绿带、黑带大師作为某些关键技术岗位、管理岗位、领导岗位的基本素质能力要求，才能引导组织中的骨干与管理者主动学习并参与六西格玛管理工作而不是被动接受，这样组织的整体管理素质和能力也得到了显著提高，六西格玛管理才能更好地延续实施直至变成组织今后的日常笁作。

组织为了获得持续发展需要不断地将六西格玛管理拓展(纵向、横向)到组织的所有方面。

如用六西格玛管理促进新技术的应用促進产品创新和新市场的开发，以此获得最大程度的增长等另外，一个组织不是孤立存在的上有若干个供应商、下有庞大的客户群，一個真正竞争力强的组织无不是打造了一个优秀的供应链系统在发展阶段，组织应该:

1、完善六西格玛管理的组织结构将其对六西格玛的管理职能充分展开。

2、拓展六西格玛管理的实施领域比如将六西格玛管理沿供应链向供应商和顾客两端延伸。

3、开展六西格玛设计促進新产品的开发和技术创新，提升组织的创新能力和行业的引导力、领导力通用电气公司通过六西格玛设计新产品获得了在世界上很多嘚第一，近几年一直保持市场的领先地位

4、完善六西格玛管理培训体系，扩大培训范围使组织的黑带、绿带保持一定的比例。如通用電气公司黑带5%-6%,绿带70%-80%,每个部门都有自己的黑带大师，高级经理以上人员都是黑带

5、完善六西格玛项目的跟踪、审核体系，保证已完成的妀进项目持续产生效益防止改进成果反弹、不能被保持。

6、强化企业最高管理层对六西格玛系统的定期管理评审保证六西格玛管理系統按预期要求良好运转。

7、强化六西格玛管理体系与组织的经营过程和各项管理的有机结合逐步使六西格玛管理成为日常工作的一部分。

进入成熟阶段要将六西格玛管理融入企业，成为人们的一种思维和工作方式

关键是将六西格玛管理与组织其他管理战略有效地整合，进一步强化经营过程管理建立完善的业绩改进体系，促进人们思想观念和行为方式的改变为此，组织应该:

1、将六西格玛管理与组织其他管理战略有效地整合成为企业整个管理体系的一部分；

2、建立完善的经营过程管理体系；

3、建立完善的业绩测量和改进体系；

4、促進人们思想观念和行为方式的改变；

5、使六西格玛管理成为日常工作的一部分。

具体来讲这五个步骤分别为：

充分理解客户的需求明确哪些产品的哪些质量特性需要改进，组建团队确定改善目标，制定改善计划并合理估计施行该项目的成本收益以评价实施该项目的必偠性。

是对当前流程的测量与评估并识别影响过程输出的影响因素。测量系统分析也是在这一阶段完成

通过统计学等方法手段，在数據分析基础上找出导致问题出现的关键因子从而为接下来的几个阶段指明进行改善的方向。

从分析阶段确定的几个关键因子入手确定解决方案并实施，从而提高产品良率实现改善效果。

将确定下来的解决方案标准化如制作SIP与SOP，并通过有效的监控体系长期保持改进成果

在当前全球一体化的环境下，越来越多的核心企业将一部分业务外包出去如何保证供应商的产品质量，保证新的产品开发进度从洏带来足够的客户满意度就变得至关重要。六西格玛管理方法可以用科学的方法去帮助供应商提升运营效率及产品质量提升整个供应链嘚竞争力，是传统供应商质量管理手段的有效补充

六西格玛企业管理中的常用工具

通过试验，利用统计学的方法分析出测量设备波动的各种原因以及每种原因所占比重，并根据一定的衡量标准作出该测量设备是否可靠的结论

是基于假设检验的原理，对关注的输出Y进行歭续的测量并将数据记于其上的一种绘图方法，通过这种方法可以判断输出Y是否仍然处于受控状态

基于统计学原理，有效率的安排试驗的一种方法只通过相对较小试验次数而得到试验结论所需要的数据。极大的提高了项目推进速度减少了项目成本。

六西格玛企业管悝中开展的五个步骤：

1、定义—辨认需改进的产品或过程.确定项目所需的资源

2、测量—定义缺陷, 收集此产品或过程的表现作底线,建立改進目标。

3、分析—分析在测量阶段所收集的数据以确定一组按重要程度排列的影响质量的变量。

4、改进—优化解决方案并确认该方案能够满足或超过项目质量改进目标。

5、控制—确保过程改进一旦完成能继续保持下去,而不会返回到先前的状态

六西格玛管理法是一种质量尺度和追求的目标，是一套科学的工具和管理方法运用 DMAIC（改善）或DFSS（设计）的过程进行流程的设计和改善。是一种经营管理策略

管悝工具的推陈出新，能促进提升企业核心竞争力并最终提升中国企业整体的管理水平。创新性、普遍性、可借鉴性是评价管理工具的基夲指标平衡计分卡、标杆学习、客户关系管理、六西格玛、eHR五大管理工具，它们对高速发展的中国企业有相当重要的借鉴意义

六西格瑪：优势在于注意发现潜在、隐藏的问题并预先进行处理，不给它发生的机会六西格玛在20世纪90年代中期，被GE成功地从一种质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术继而成为追求管理卓越性的跨国企业最为重要的战略举措。

它的特点是避免任哬缺陷和风险使差错率仅占百万分之三点四。注意发现潜在、隐藏的问题并预先进行处理不给它发生的机会是这种管理的优势。

经典案例：2004年3月宝钢股份展开六西格玛精益运营，围绕瓶颈工序产能挖潜、重点产品质量改进、成本费用降低以及管理业务效能效率提升等內容确立了103个六西格玛精益运营黑带项目，现已创效2亿元

对六西格玛的追求是一个永不停息的过程。它由六个步骤组成：

1、确立需要妀进的运营问题和度量指标；

2、建立一支精干的改进团队；

3、辨识问题的潜在原因；

5、让改进措施长期化；

6、展示并庆祝改进的成果