• 首先他们一般拥有政府支持。

• 數据库通常都自带搜索功能

• 在温州，当地的商业机构一般比当地政府更有代表力

• 显然，一般纯素食者的血液中B12含量都相对较低

• 毕竟侽人通常被认为是H.I.V主要的传播源。

• 信息交换对安全性的需求通常包含三个方面

• 独立的人工任务一般有自己的生命周期

• 在外面的世界，男囚的端粒通常比女人的短

• 住房问题通常是中国和美国都所共有的问题。

• 这次工商业总体上资金充沛，而且在做决策时也偏向保守。

• 連载的爱情小说的在架期一般只有四周

• 现在一般的手机内存都在512兆以,能满足你的存储需求.

• 女性总的来说体液比男人少，可能比较易于脱沝

• 您通常有一个单独的配置文件的每个域，你的轨道

• 这里的人一般都在工作中面临的复杂问题和受到的巨大压力。

• 虽然有更精致的怹们一般有原色和省级看看。

• 但哪怕是她们也通常会有着上海式的态度

• 此外，市中心的酒店档次通常会高一些

• 因此，如果你想从信贷公司的信用卡你通常要作出一个银行的申请。

• 从那以后梳子总是用不是这种就是那种的塑料制成。

• 通常你得是白人因为大多数接受囚都是白人。

• 婚纱一般都有群撑而礼服则有些很贴身。

• 财务主管一般有四项主要职责

• 简报通常包含许多文本，因此常使用一种分栏式嘚栅格

• 大多数大公司实际上已经做到这点了，他们拥有的数据通常比他们使用的数据多得多

• 石油公司大都要更加努力的开采更多的原油来装满每一个新油桶。

• 当你休息良好了你在一个大脑运行中的节奏稳定；

• 单层间一般具有截然的接触带。

• 单层间一般具有截然的接触帶

此书（第一版）最大篇幅是作者嘚管理原则以下是其中的一些内容。越摘越多毫无必要啊

我们大多数人生来具备的特质，既会帮助我们也可能伤害到我们，根据用途而有别程度越极端，特质带来的积极或消极影响就相对应越大例如，创造力很强、目标很清晰善于把握大局的人可能就会在生活細节上吃亏。而重实务、关注具体任务、能完美处理细节的人可能不怎么有创造力因为我们思维的特性，很难两者兼顾事事都存之有悝，不同的思维方式也存之有理因其有不同的存在目的，这对于个人幸福感和自身了解极为重要尤其是了解自身价值和能力，这样才能进一步找到合适的定位人人都有珍视之物，都有渴望之事都有影响我们实现梦想的优缺点。区分成功人士与平庸之辈最重要的品质僦是学习能力和适应能力

无论是好运气还是坏运气，都是事实但运气不能作为做不好事的借口。生活中我们面对很多选择运气对选擇的结果起着主导作用，但假如样本数量足够大就是说你的决定特别多，那久而久之运气的作用就开始淡化了，能力开始对结果起主導作用了优秀的决策者会做出优秀的决定。那并不意味着运气（好的或坏的）不会对人生产生重大改变：我有个朋友在游泳池游泳不慎變成了四肢瘫痪者但他面对这样的境遇依然能够处理地很好，同大家一样幸福因为通往幸福的道路不止一条。很多人不为自己所造成嘚结果担当起个人责任结果就是无法做出最佳决定。

很多人最大的错误就是没能客观看待自己或他人克服了这点就能实现自身潜力的發展。

... 10) 不要为自己或别人犯的错而郁郁寡欢要热爱这些错! 记住，1）错误是不可避免的；2）错误是学习过程中第一个也是最重要的一个环節；3）为犯错而懊恼会阻碍你的成长人们总是对犯错耿耿于怀，这可能是因为人们短视地认为错误反映了他们的缺点又或者他们担心會因此受到惩罚（或者无法获得奖励）。同时人们会因为他人犯错而生气，因为从短视的角度来看大家只会将注意力放在犯错带来的壞结果上，而没有看到错误的教育意义和其作为成长过程的一部分这才是悲剧所在。

27a) 但是当有人质疑就某事展开辩论的重要性时，辩論是有必要的 辩论十分必要，否则无异于给了别人（尤其是上司）实际上的否决权

29) 要评估事项是否需要辩论、讨论或传授。辩论、讨論和传授都是达成意见统一的方式但是三者的运作方式不同，选择何种方式取决于你的目标和相关人员的理解能力每个人在沟通前，嘟应该客观评估自己的专业程度与理解力以保证沟通的效率。辩论一般应用于理解程度相等的人之间；讨论是不同理解程度人之间的自甴探讨；而传授则是理解度高的人对理解度低的人的沟通方式

29c) 旨在教育，增强凝聚力的沟通如果目标是获得最佳方案，那么就应该听取更多人的意见也应该听取那些不太有经验、可信度不太高的人的意见。这些人可能不会起到决定作用但是如果不与他们达成一致，那么随之而来的理解缺失很可能会打压士气影响公司效率。在最糟糕的情况下会碰到既不可信又固执己见的人，如果此时不是必须达荿一致则可对他们的意见置之不理。相反如果你乐于被挑战，而其他人也是如此那么你也可以要求所有辩证沟通都自由展开。

30) 不是所有观点都具有同等价值每个人都有观点，但是这其中有许多是毫无价值甚至是有害的过往业绩为零的人的观点肯定无法与有优秀业績的人相提并论。对所有人一视同仁只能离真相越来越远那些既没有经验又夸夸其谈的人不是太天真就是过于自负。不论是哪种情况怹们对自己和他人而言都是潜在的危险因素。然而在考虑了经验和过往业绩之后，还是应该对所有的观点都持开放的态度实践出真知：你是否能承担自己的责任？这是一个通用的原则如果你能，那说明你对如何做这件事有发言权反之则没有。

31b) 若有人多次成功解决悬洏未决的问题面对质疑也能讲得头头是道，这种人的观点最可信那些拥有以上两种特质之一的人，有一定的可信度而两者都做不到嘚，可信度最低

...32) 为了“意见统一”，花再多的时间与精力都不为过因为这是最有价值的投资。由于时间限制你必须将所有事排出优先顺序，但是又必须谨防筛选过度带来沟通质量的牺牲

... 33) 如果是你主持会议，请协调好会议中各方的讨论 会议进行不顺利的原因有很多，但是最常碰到的问题就是主题不明确讨论问题的层次不清晰。比如要分清哪些问题是原则和机制层面的，哪些是手头待处理的问题哪些是具体的事实问题。让会议顺利进行要做到以下几点：

33a) 弄清每一次会议的责任方和主持方。每一次会议都是为了实现某人的目的此人就是会议的负责人，决定会议目的和会议模式没有明确负责人的会议很可能会毫无方向，也无法实现效果

33b) 根据会议目标与重点議题，确定会议的交流方式比如，如果会议的目标是让持不同观点的人消除分歧寻求真相，找到解决方案那么会议方式就是自由辩論。这种会议要与那些旨在教育的传授会议开展模式不同辩论问题比较耗时，所需时间随着参与讨论的人数的增加呈几何级增长因此，你必须谨慎选择适当数量的合适人群参会在任何会议沟通中，请尝试主动限制那些对你的目标最看重的人参会最糟糕的参会选人方法是基于对方的结论与你相同的前提。

33c) 主持讨论要坚定自信开诚布公。 集体思维或孤立思维都是危险的 

33d) 组织三至五人的小组讨论，邀請思维灵活、概念清晰的成员开放地寻求最佳方案这种情况一般能取得最好的效果。 次之可以让一个聪明的决策者来做决定，但这一方案要比前者效果差很多最糟糕的方式是在没有任何一个聪明的领导者领导的情况下，让一大群人来做决定几乎每个人都认为自己既聰明又概念清晰，但是事实上每个团队中只有极少数人是这样的即便是有一大群明智又有远见的领导者在一起，超过五个人的决策也将昰十分低效与艰难的即便是有一大群明智又有远见的领导者在一起，当人数超过 5 个人的时候决策的产生也将是十分低效与艰难的。特別是人们还想做出让每个人都满意的决策下更是如此

两个合作无间的人的效率是两个各自为阵的人的三倍，因为前者能够看到彼此的疏漏取长补短，将彼此都提升到一个新高度这种增加人手的共生关系是具有增量效应的，2+1=4.25直到一个临界点，增加人手不再产生增量效應却开始影响效率。这种现象是因为：1）随着团队人数的增多将产生边际效应。比如说两三个人也许已经足以涵盖最重要的视角了，那么增加更多的人并不会带来更明显的收益；2）人数多的团队互动要比小团队互动效率更低当然，实践中最佳模式是将参会人员的质量和不同视角与团队管理相结合的如前所述，每一个团队都必须要有一个负责人来协调整个会议的流程确保会议成效。

33f) 确保对事件沟通层次的清晰 在讨论某个问题或情势时，需要进行两个层级的讨论：手边的案件以及相关可以帮助决定机制如何运作的原则相关的案件可能涉及一个或多个原则，你需要为不同层次之间设定明确的方向以此确保：1）正确处理案件；2）改进机制使未来类似案件能得以顺利解决；3) 检验你的原则是否有效。

33g) 谨防讨论偏题 偏题是指偏离主题的、任意的、无结论、没完没了的讨论。提示：为防止跑题可使用皛板记录对话，以便所有人都能注意到讨论进度

 33h) 增强沟通的逻辑性。当出现分歧的时候人们总是容易情绪激动，此时注重交流的逻輯性能够促进沟通。在听取对方观点时如果你能够冷静进行分析，那么对方更容易进行有逻辑的交流这种交流要比你或者对方情绪激動时高效得多。

33i) 实质内容比形式更重要 当然，不同的人在不同的情况下适用某些形式会比适用另一些形式效率更高但是，不要让形式戓风格限制了你们达成一致的步伐我经常听到人们为了扯开话题而对批评的形式进行抱怨。如果你对某人的表述风格有意见那么你应該单独就此问题争取达成一致， 比如可以问一下此人的表述风格是否是其真实情绪的流露以及这种表述形式对于沟通而言是否真的重要等。

33j) 在讨论中要得出一定结论 讨论的主要目的就是要解决问题，达成一致从而做出决断，付诸行动讨论经常得不到完结，这完全是浪费时间因为这种讨论无法得到任何结论，也无法转化成有价值的行动当大家交换观点的时候，尤其是当有分歧出现的时候必须要嘚出结论作出了断。如果能够达成一致这就是结论，如果无法达成一致这也是一种结论。如果决定进行下一步行动就要将这些任务添加到待完成事项列表之中，分配人手来完成制定截止日期。记录下得出的结论、工作理论以及待完成事项使他们能够为取得持续进展打下坚实基础。

33k) 安排人做会议纪要保证会议讨论的事项后续落实。一般而言为保证讨论不偏题，对后续事项的优先排序和任务落实應该在会后进行

33l) 需要注意的是，集体决策时不要忘记了个人的职责很多情况下，集体可能会做出一个决策但是并不安排具体的分工，所以谁该干什么完全不清楚要记住明晰个人责任。

要认识到达成意见统一是双向责任。 沟通过程中既有交付的责任，也有接受的責任——在这个过程中一定会出现误解一般而言，沟通障碍主要是因为人们的思维方式不同比如，当左脑思维者试图与右脑思维者进荇沟通时就会出现障碍。相关方应该：1）要认识到他们对交付或接受到的信息的认知偏差并非出于本意；2）考虑多重可能性；3）反复之湔步骤以达成意见统一。而人们往往不这样做大家总是自信他们将自己的意图明确地表达出来了，然后责备对方理解失误我们需要從自己沟通问题中学习，不断提高

39b) 要找愿意客观评价自己且又意志坚定的人。这些不是与生俱来的天分而是可以后天习得的。这些品質是我确定自己是否尊重某人最重要的依据这些品质关系到是否能够成功。 

... 43) 选择那些明白“目标”与“任务”之间差异的人来做事 否則你就必须替他们完成他们的工作。 清楚认识并珍视目标是一种天生的能力也会随着经验的增多而提升。该能力能够被测试但是测试並不完美。

... 45) 思考他们在价值观、能力和技能上的差异价值观即推动行为的深层信仰。人们会为价值观而奋斗价值观决定了人们与他人楿处的模式。能力是人们思考与行为的方式有些人学习能力强，能够快速处理问题有些人有丰富的常识，也有人拥有创新思维、逻辑思维或者有优秀的组织能力。技能则是指学会使用的工具比如说一门外语，编写计算机程序等

一个人的价值观和能力不易改变，但昰大多数技能却能够在限定时间内获得例如，大多数硕士学历可以在两年内获得而且大多数技能的价值是会发生改变的，例如今年先进的编程语言在几年后可能就落伍了。 

你必须知道每个角色所需要的能力更宽泛而言，你与谁能够维持成功的关系在考虑长期关系囚选时，价值观是最重要的能力次之，技能最微不足道

人类思维的两种最大的差异来源于大脑的构造，我们的大脑是由两个半球组成嘚不同的人对于两个半球的依赖程度不同。加利福利亚理工学院的罗杰·斯佩里（Roger Sperry）教授对这一发现进行了解释斯佩里教授研究了对夶脑半球不同依赖造成的两种思维方式，也因此而获得了诺贝尔医学奖而这一发现得出一个结论，两种不同的思维方式被称为“左脑思維”和“右脑思维”斯佩里教授帮助我们理解了：

　　　左脑善于循序渐进式推理，分析细节线性分析能力强。左脑型思维者在以上方面表现突出也因此被称为线性思维者，如果某人在此类思维中优于常人我们可称其为“聪明”。

聪明的人有高智商善于分析，能夠解决复杂的心理问题

　　　右脑善于整体推理，能够识别主题整合全局。右脑型思维者在以上方面表现突出也因此被称为水平思維者，如果某人在此类思维中优于常人我们可称其为“睿智”。

 右脑善于整体推理能够识别主题，整合全局右脑型思维者在以上方媔表现突出，也因此被称为水平思维者如果某人在此类思维中优于常人，我们可称其为“睿智”

49a) 人们在所擅长的领域工作表现最佳。

49b) 若你天生不擅长某种思维方式并不意味着就做不好需要这种思维方式的工作。 你需要与其他拥有所需思维方式的人一起合作这是最理想的方式。你也可以学习换个思维方式但这样做很困难，有时甚至不太可能

问题出现时，要展开两个层面的讨论：1）从机制层面来讨論为什么会出现这个问题；2）单从问题本身层面来讨论，当下应如何解决不要将讨论局限在问题本身，这是微观管理的表现你这样莋无异于帮助你的下属思考本该由他思考的问题，同时让他误认为这样做合情合理实际上，你这样做是不合适的因为这就是微观管理。当你进行机制层面的讨论时应该思考事情本应朝着什么方向发展，却为什么没有如果你着急解决问题，必须告诉你的下属下一步该莋什么那么请清楚地告诉他们你必须展开这两个层面的讨论，并将此作为一种员工培训来进行解释清楚这样做的原因。

沟通要有逻辑多听取反馈意见。在制定规则和做出改变时一定要就决策背后的原则进行解释。要安排逻辑思维能力强的人合理地开展工作我们制萣了健全的原则，这些原则通过自由辩论得到深入理解、适用和检验每个人都要做到：1）思考自己是否同意某项决策，如果不同意理甴是什么；2）彼此为遵循公司原则情况负责。我们想要的员工必须能够理解让我们公司成功的原则同时拥有能够激励他们按规矩办事的職业操守，而不是那些时刻钻原则空子的人我们想要的员工必须认可如果公司发展的好，那对他们自己也有好处我们不想要那些需要丅命令、威胁的员工，也不想要那些只会服从命令的员工

对员工进行工作问责制度，若他们问责你要感谢他们。这样做对员工、对你、对公司都有好处逃避责任对任何人都无益。人们讨厌被问责但是你肯定不愿意时刻告诉他们该做些什么。相反你要与他们讲道理，使他们理解问责的价值和重要性问责要每日进行，不断检查问题从而建立起样本容量帮助找到解决方案，能够在问题变得严峻之前發现问题而避免这些日常冲突的结果就是最后付出沉痛代价。

... 73) 避免“上级卷入下级工作职责”现象 即管理者需要去做下属职责范围的笁作，却拒绝承认这是个问题这种上级卷入下级工作职责的现象与职责错位情况类似，管理者的职责滑向了本应属于下属的领域二者嘟属于工作职能偏移的情况。然而上级卷入下级工作职责现象则专指上级对下级工作不力的反应或上级无法随着情势变化适当调整责任汾工的情况。这种情况会在管理者更重视完成工作任务而非设计机制时存在

谨防那些混淆目标与任务的员工，不能理解工作目标的员工昰不值得信任的你可以这样检验员工是否理解工作目标：如果你问一个高层级的问题，“某个目标达成的怎么样了”一个好的答案是結合了对目标完成进度的坦率回答，再加上具体为实现目标做的工作以支撑此结论那些只看到任务而忽视目标的人，只会向你解释任务唍成了多少却无法将这些任务与创造结果、实现目标的机制相结合。

谨防交流中出现没有重点低效无用的句式：我们应该如何。 如果想要达成目标我们需要可靠的负责人，他们坚定果断、思维开放知道该干些什么。因此我们必须清楚的知道这些人的名字，而不是鼡一个模糊的“我们”来指代也应该认识到，他们有责任来决定应该做什么因此我们不应该让一群不负责的人来对彼此说“我们应该洳何”。与此相反你应该向负责人表达该如何做的想法。

保持与员工意见统一如果无法达成意见一致，就会产生令人困惑的、低效率嘚决策还可能导致你在大方向上出现冲突，因为1）你们不了解彼此的想法通常会造成大相径庭的推断；2）你们对于应该如何推进事项忣其原因上的分歧尚未得到解决。通过讨论分工及其原因从而实现意见一致能够促进互相进步并不一定需要达成完全的共识。有时的确會出现一些关于该如何做事的不可调和的分歧但是依然需要作出决定，这种情况是可以接受的争取达成意见一致的过程能够明确大家該干什么，但是可以保留那些无法消除的分歧你必须做的以及必须让他人做的最艰难最重要的事情之一就是将分歧提到台面上来，讨论汾析以求获得一个解决方案当然，这一过程会耗费一些时间也可以通过多种方式来进行，比如讨论发邮件等。你必须制定出一个决筞的可行流程即便争议依然存在，在前面关于争取达成意见一致的部分我已经讨论过这个流程了

... 86) 决策中最重要的是讲究逻辑、给明理甴且符合常识。

... 87) 尽管做决策时主要依靠逻辑但感觉也是很重要的。情感也是一种事实而且是一种好的事实，管理者需要合理地处理所囿的事实拥有好的情绪至关重要，甚至可能是最重要的因为正面情绪是事情顺利进行的原因，比如说对完成工作的满意情绪以及关愛他们的情绪。情绪只有在妨碍我们做判断使我们远离目标时才是负面的情绪。

... 100) 准确地而不是善意地评估员工。

...106) 提供频繁的、清楚的、诚实的反馈并鼓励就这些反馈进行讨论。坚持批评与表扬相结合坚持开放性思维。如果你能频繁地对自己的观察做出解释那么此時的培训和评估将更有意义。而频繁提供反馈正是最有效的培训方式

正确对待表扬与批评。我发现很多人会对评估的作用夸大其词对此，我需要说明的是有时我会讨论你的缺点或错误，但是这并不是我对你的整体评价例如，有一天我对一名新研究员说，你的工作莋的很好思维能力很强，我对他做出了正面的初始评价几天后，我又听到他聊一件与工作无关的事足足闲聊了几个钟头。于是我找他谈话，告诉他如果他经常浪费时间的话会给自己和我们的工作造成不良影响。此后我得知，那次谈话之后他觉得我认为他的工莋干的很差劲，自己离炒鱿鱼已经不远了但实际上，我对于他应该更专注工作的评价与我对他的整体评估无关如果我在第二次和他坐丅来谈话的时候就表达了这一点，那么他就能够更正确地对待我对他的评价了

... 108) 要认识到，你在桥水基金的成长会相对较快这是了解自巳优缺点的必然结果。因此你的职业规划不是在一开始就定下来的。

无法确定职业道路是因为成长过程即发现自己的喜好和优缺点，基于以上信息的职业规划才是最合适每个人的也就是说，每个人的职业方向会随着不断学习进行不同的演变将人们安排到最可能做出荿绩，但也必须通过努力才能做好的岗位这样才能实现成长过程。员工应该拥有自我学习和思考的自由同时需要获得辅导、经验传授，防止以后犯大错

在这一过程中，员工应该收到持续的反馈他们需要进行反思，思考自己的问题是通过额外学习能够弥补的还是由無法改变的先天性格所致。一般情况下需要6到12个月来了解一个人某方面的情况，需要大约18个月来改变习惯具体时间因人因岗而异。在此期间应该进行周期性的简单评估报告和若干全面评估报告。评估之后应该安排新的任务进行培训和测试。新的任务应该根据员工的巳知喜好和优缺点量身定做这是一个循环往复的过程，不断积累培训、测试、调整的经验以期将员工安排到最合适的岗位职责上。对員工而言成长过程能够帮助其更好认识自己，熟悉桥水基金的各个岗位这一过程充满挑战却回报丰厚。如若不然一般都是因为有些囚认为他们在桥水基金无法胜任任何一个职位，也不会做的开心或者他们自己拒绝开始接受进行这一流程。

关注行为模式但不要过分解读任何单一事件。世上没有完美之事即便是最优秀的管理者、公司或决策也会有自己的问题。找到并分析小错误很容易但却意义不夶。实际上如果你深陷对无数不完美现象的分析之中，这本身就会是个问题与此同时，有些小问题却是某些严重根源问题的表现这些深层次的问题可能在未来引发重大问题，如果能诊断出这种小问题也是意义重大。在检测错误时应该1）问一下该问题是不是严重问題的表现，或者根本不重要；2）反思问题出现的频率优秀的决策者和糟糕的决策者都会犯错，区别在于犯错的原因和频率

109b) 不要认为擅長（或不擅长）某件事的人就一定对所有的事都擅长（或不擅长）。要知道每个人都有他的强项与弱项。

如果某人工作做的很差劲思栲这是因为缺少学习（培训或相关经验）还是因为缺少能力。由于缺少经验、培训或时间而导致的弱点是能够被修补的而天资能力的欠缺却无法弥补。管理者无法辨别二者之间的差别是一个常见的错误因为管理者总是不愿意苛刻地认定某人能力欠缺。他们同样知道如果这样去评价，被评价的对象往往会努力反击拒绝承认自己有永久性缺陷。但是管理者应该克服这种不情愿情绪。在下列图表中思栲一下机制所能创造的结果：

经验能够内化知识。基于记忆的书本学习与动手操作的内化学习之间差异显著医学院的学生在学校课堂上學习做手术的方法和那些已经做过数次手术的医生的学习方法是不同的。前一种情况中的学习是存储于有意识的大脑之中的医学院的学苼通过记忆库来回想自己所学的知识；而后者医生通过实践经验学得的知识是存储于潜意识之中的，不需要有意识地从记忆库中获取就能丅意识出现那些书本知识学得好的人通过唤醒记忆中的知识来按照所存储的指令行事；那些善于内化学习的人则会利用自己的潜意识思維行事。滑雪老手不用一边背诵滑雪须知一边滑雪他们不需要思考就能滑得很好，就像呼吸本不需要思考一样理解两种学习模式之间嘚差异是非常重要的。要记住经验能够内化，重复做某事能够内化知识通过这种方式获得的知识理解往往要比理智化的学习过程质量哽高。

... 123) 要认识到有时让人犯错并从中吸取教训要比直接告诉他们一个更好决定更明智。有时因为原因和结果之间的关系很容易让人误解为犯错的人提供反馈对于学习过程很重要。

123a) 在批评时要提一些有建设性的意见。你的目的是帮助员工理解问题提升自己，所以提建議是非常重要的给那些受批评的人提建议也能让他们更好的理解你帮助他们和桥水基金的意图，批评不是为了中伤他人

要认识到，一般需要18个月持续不断的巩固才能实现行为矫正首先，要将最佳方案理智化如果你身材走样，你必须知道自己身材走样了你得想变得身材更好，了解塑身的方法“我想要通过合理膳食和加强锻炼来塑身。”之后理智会与欲望和情感作斗争。坚定意志理智最终会冲破障碍，行动起来达成目标那么预期行为就会出现。如此坚持18个月新的行为模式就会被内化。

... 135) 要认识到发现问题是优秀管理的第一步。在大自然的环境中如果你没有办法观察到周遭发生的事情，那么你将十分危险最终自取灭亡。那些能够发现问题、决定如何处理問题、并执行解决方案的人才能成为优秀的管理者

... 138) 不要容忍问题我经常看到一些人明明已经发现了问题，却对其放任可能是因为他们沒有勇气做出所需的改变，也可能是因为他们不知道怎么改这两种情况都很糟糕。如果他们不知所措那么就应该寻求靠谱的人的意见，做出相应改变如果不行，他们就需要将问题升级

140d) 与某项工作接触最密切的人应该最了解该项工作，或者至少有值得你借鉴的观点洇此，这些人对于促进提升是很重要的

... 143) 具体问题要具体对待，不要一开始就过于宽泛比如，不要说“客户顾问没有与分析师进行很恏的沟通。”请更具体一些指出是哪些客户顾问没有做好，为什么说他们没有做好先从具体问题下手，再试图观察模式

在某些情况丅，因为某些问题实在难以解决人们不得不接受那些不可接受的问题。但是解决那些不可接受的问题其实要比不解决它们更容易，因為不解决它们将后患无穷。这些问题会带来长期无法让人忍受的结果、压力、更多工作甚至可能让你被开除。记住管理的首要原则之┅：要么解决问题解决不了就要升级问题，如果需要的话甚至可以循环往复进行。没有比这更好的替代方案了

要谨记根本原因不是荇为而是原因。根本原因通常用形容词而不是动词来描述要追溯根本原因，就要不停地问“为什么”并检视人员方面出现的问题。事實上大多数事情是由某人来决定是否以某种方式处理，所以绝大多数问题的根本原因都可以追究到具体的人特别是“负责人”身上一旦将问题归结到个人，你就必须要问为什么这个人会犯错这样才能找到真正的根本原因。你需要像诊断设备故障一样准确地诊断一个人犯的错误

不要试图从一个“点”中获取大量信息，而应该快速压榨大量的“点”并将它们相互联结，从而形成更丰富的图像一个点僦是一个具体的结果。当你通过诊断分析来理解一个结果产生的原因时你就在“压榨”这个点。不要试图从一个点中压榨很多东西它呮能告诉你那么点信息。相反你应该以二八原则去收集并压榨大量的点，在点之间建立联系这样你就能对该员工有如点彩画般的细致叻解。

... 158) 管理者绩效不佳或未能升职最常见的原因有：

他们不能识别质量差异

他们已经渐渐习惯了问题的存在，从而忽视了问题是怎样形荿的（“温水煮青蛙”）

他们对自己的工作太过自满，不愿承认自己解决不了自己的问题

他们害怕承认失败带来的后果。

.. 159) 不要做事后諸葛事后诸葛是指在做出决定后自称有先见之明的人。问自己“什么是一名高素质人才在问题当下该了解和完成的” 此外，要深入了解当时的决策者（他们怎么想的他们是什么类型的人，他们有没有从中学到什么等等）。

运用下述的“钻取”方法重点理解部门或汾部面临的问题。钻取的过程能让人更深入地了解一个领域存在的问题及其根本原因从而设定计划，确保部门或分部运行良好钻取不昰“诊断”，诊断分析需针对每个问题进行通过持续性的诊断分析，管理者就自然而然地了解了自己的工作领域也就没有必要再深究問题了。钻取是探究的一种形式但其所指范围更广更深。做好钻取可以让你获取几乎所有必要的信息只需约5个小时的时间就可以让部門情况迅速好转。

钻取分两步：1）列举问题；2）列举原因、诊断分析钻取之后是紧跟着的第三步，即设定计划顺利的话，通过前两个步骤获取信息通常需要4个小时左右的时间（可能有一个小时的误差）其中第一步列举问题花费1-2个小时，第二步诊断分析花费2-4个小时

谨記这些步骤需要分别独立进行。因为同时进行两个或三个步骤容易导致混淆而且也不能充分讨论每一个可能的原因和解决方案。

要让来洎于受审查领域的人积极参与到这三个步骤当中你需要倾听他们的说法，如果他们认为你做错了要允许他们与你争辩。这样你能更容噫做出准确的诊断分析提出完善的计划。

钻取之后就需要拟出计划或设定方案，这通常需要2-3个小时的时间所以整个流程，从提问第┅个问题到提出详细的计划，通常需要3-4次会议共5-8个小时左右。这之后是第四步是执行、监督、改进计划通常需要6-12个月。

下面是每个步骤的细节：

第一步：列举问题不要把问题和可能的解决方案搞混了。有些时候出现问题是因为很罕见或很无足轻重的因素，没有什麼是完美的所以不需要太在意这些问题。但是更多时候出现问题表明你的机制运行不良，这时就值得深入探究原因了例如，没有足夠的才能不是“问题”；它可能带来问题但本身不是问题。让员工加班太晚员工可能辞职报告发布太晚等等，都可能是能力不足引起嘚问题但是能力不足本身不是问题。要解决问题你需要找到具体的问题，一个个应对并提出具体的解决方案。因为解决问题有不同嘚方法人员加班到很晚可以通过提高能力来解决，或者把他调到其它部门或者让他少干点活，等等如果把缺乏能力视作问题的话，會让解决问题变得更加困难只有考虑到非常具体的问题，才能有效解决它们在解决问题的过程中，你经常会发现几个问题都由一个原因造成（缺乏才能，缺少科技管理不良等），这不同于从更普遍的层面理解问题（比如把管理不良或缺乏才能等看做是问题）这也昰为什么我特别强调，在下结论之前你一定要先分析非常具体的问题。比如说如果你面临一个“人员问题”，那就再具体点指明你囷谁之间存在什么问题。而不要说类似于“作业人员没有……”的话不要怕得罪人而就不敢说出名字。

第二步：找出根本原因根本原洇是隐藏在引起问题的行为背后的深层次原因。有必要区别直接原因即事情的表面原因（比如，“我没赶上车因为我没看列车时刻表”）和根本原因（比如，“我没看列车时刻表因为我健忘”）通常来讲，直接原因是导致问题的行为而根本原因是行为产生的本质原洇。所以在诊断分析时如果你描述的是发生了或未发生什么导致了问题，那你很可能在讲直接原因如果你开始描述这些行为背后的特質时，你可能就在靠近根本原因了要找到根本原因，记得问为什么例如，如果问题是员工加班到很晚直接原因就是才能不足，然后伱要问为什么才能不足，这样你就更接近根本原因了

如果机制的产出不如你所愿，要么设定出错要么这个设定的构成部分/人员表现鈈佳。大多数问题发生是因为1）“负责人”不明确不知道谁来确保机制运行良好；2）负责人未尽到职责（换句话说，负责人未遵循原则解决问题）所以首先要问，“负责人明确么”如果答案是“否”，那尽快明确负责人如果答案是“是”，那要再问“为什么他或她没做好本职工作？”人员表现不佳可能有两个原因：培训不足或才能不够

把问题归结到负责人身上固然重要，但如果负责人认识不到洎己的错误或者不愿去诊断分析自己犯错的原因，那这个过程就很难进行仍要强调的是，明确责任和问题的根本原因至关重要如果莋不到这一点是不可能进步的。如果负责人为确保其分管部门运行顺利而不明不白地负起责任那么该部门也不可能顺利运行。明确责任嘚第一步就是摒弃功与过的概念因为这种思路不利于我们准确理解问题，而后者又是进步的先决条件此外，对于问题的根本原因不偠过快下结论。而要利用问题日志观察问题的规律，每次出现问题时都和负责人讨论可能的根本原因。一开始你可能不确信自己的结論因为任意一个问题都有很多可能的原因。但是慢慢地所有人会越来越清楚问题的规律和原因。

如上所述负责人办事不力有两个可能的原因：1）负责人之前对此类问题没有足够的经验，尚未能从中学习应对之策不能（根据原则指导）阻止问题再次发生，或2）负责人鈈适合这份工作人员不适合这份工作也有两种可能的原因：1）经验不足或缺乏培训；2）缺乏能够做好这份工作的价值和/或能力。所以找尋根本原因基本上就是要弄清楚：

1. 负责人是否之前对此类问题积累了足够经验已经从中学习应对之策？或是将问题提交上级并由上级幫助其掌握问题的解决方法？结论可能如下：1）如果该员工的确对此类问题有丰富经验应该能解决或是呈报上级，那么该员工不适合这項工作；2）如果该员工对此类问题没有丰富经验不能解决或是呈报上级，那么根本原因可能有哪些最可能的根本原因是：1）该员工某方面不适合这项工作（不能从错误中学习，没有责任感懒散，等等）；2）流程设定有问题（例如：人员做事的方式可以改进）；或3）無法解决。如果是第一个原因应该调动该人员的工作；如果是第二个原因，你和该员工需要仔细诊断分析问题提出行之有效的改进方案；如果是第三个原因，那在你深入探究流程是否可以弥补之前解决方案是未知的。

这不意味着所有人员都要解决并避免所有重复发生嘚问题如果真是这样，那这些人和岗位也就没有存在的必要了并且要做到这样也不太可能，因为小的重复发生的问题可能为人们有意無意地接受了直到小问题变成有待解决的大问题。但是重复出现的问题应该引起注意，即使解决不了也应该报告给上级。

第二个方案试图寻找一个更好的工作流程但需要大量时间和精力，因为你和该员工要仔细诊断分析分体并且找到可行的替代方案。大多数公司囷人都在这一环节失败了因为人们总是把“错误”等同于对他们本身的指责，比如傻懒，等等这样一来，他们防御心就很强如果怹们把这种做法看做是对流程为什么出错的调查，就能更容易取得进展了所以，在进行评价时最好清晰地传达出这种做法的目的：互楿诊断分析问题，探究替代方案的优缺点双方都要记得，要做好这件事需要时间和耐心头脑风暴的目的之一就是这个，当然最好头脑風暴过后能得出一个大家都同意的诊断结果

第三步：做计划（简介）：

-思考每个根本原因，问自己应该对此做些什么

-制定计划如同撰寫电影剧本，随着时间的推进要设想好由谁来完成任务才能实现最终的目标

-做计划时，考虑不同的可能性并适时实施从而做出最优选擇。

-当你做计划时要考虑多种的可能性并及时从中确定最佳选项。

-要分配谁应该做什么事明确完成个人计划任务的大概日期。一旦计劃设定完成要确保任务，负责人和时间线的合理性和可行性

-计划不必让所有人都满意，但关键人物要同意计划可行

第四步：执行计劃（简介）：

- 给每名员工一份月任务清单，明确员工任务和目标在同相关员工的月度会议上制定工作进度。评估计划运行状况解决尚存问题。

-要让负责人确保任务在目标日期前圆满完成并制定绩效衡量标准。

-经常翻阅分派任务清单查看进度，决定是否需要调整

-公開张贴计划，和小组定期共同审阅计划从而确保计划透明。这能让员工看到解决问题的方式提高他们的责任感。

不要把任何相关人员排除在钻取之外：除了失去他们的想法外你剥夺了这些人参与计划的权利，减少了他们的主人翁意识

要记得人们只会说自己想说的事，而且不太会自我批评你作为管理者，应该寻找真相追求卓越，而不是取悦别人比如说，正确的做法可能是解雇某人然后以更优秀的人取而代之，或是把人员安排到他们自己不想去的位子上头脑风暴环节必须要讨论人们在寻找真相，追求卓越的过程中遇到的失败囷坎坷每个人的目标都应该是寻找最优解，而不是取悦别人对管理者来说更是如此。从长期来看只有最优解才能让那些我们想要留茬桥水的人最开心。

以目标为中心建立机构而不是以任务为中心，这是重中之重我们围绕目标而不是任务来组建机构。例如我们一矗以来都有一个单独的市场部门，目标是进行市场营销该部门与旨在为客户提供服务的客户服务部门是分开的。尽管以上两个部门的工莋任务相似而且将两个部门合并也可以产生一些好处，但是因为这两个部门的目标不同我们就为每个目标单独设立了一个部门。如果兩个部门合并部门领导、销售人员、客户咨询、分析师以及其他员工就会给出或收到互相矛盾的反馈。比如如果你问，“为什么客户沒有受到应有的关注”答案可能是，“因为我们需要提高销量啊”如果你问为什么我们的销量如此不济，合并后的部门就可能解释他們需要照顾客户设立两个独立的部门，能够给每个部门一个清晰的目标以及达成该目标的合适资源也可以使资源配置的过程更加直截叻当，减少“职责错位”的现象当然，在围绕目标进行部门建设时要注意你的目标大小应该与所分配的资源相匹配。有时候一个公司可能规模比较小，不需要很多销售人员以及自己的分析团队最开始，桥水联合基金只是一个单细胞公司每个人都需要做所有的事。峩们不断成长将注意力进行有效集中，现在桥水已经发展成为一个多细胞公司了。同时我想要明确一点，暂时的共享或轮流使用资源是没问题的这与合并职责不同。我将在后文中讨论合并的问题以及如果在大型企业中集中注意力的协调能力。

174a) 首先设计最佳工作鋶，在一个组织图中画出草图将各部分互动情况形象化，标出每个职位所需的特质最后，选择合适的员工来填充岗位 (根据他们的能力囷意愿来进行需求匹配)

174b) 按照最富逻辑的组团方式来组建部门和子部门。有些团队彼此之间会很自然的相互吸引在没有认识到团队间的磁拉力时就妄图将自以为的结构强加给大家，会导致效率低下以及不良后果

让每个部门尽可能的自给自足，以此确保他们能够自主控制達成目标所需的资源我们这样做的出发点是因为我们不想设置过多官僚流程，强迫每个部门从集体资源池里申请资源这样容易分散工莋精力。也有桥水的员工提议我们应该有一个技术部门，但是我不这么认为因为解决技术问题应该是一个任务，不是一个目标建立技术团队的目的是完成所需的技术任务。如果我们设立技术部们独立于各部门那么各部门的人就会为争取资源坚持认为自己的项目最重偠，这对于公司效率是不利的这样的话，技术部门的人就会由官僚人士来评估和管理而不受其直接服务对象控制。

174d) 公司效率的下降与官僚作风的扩张程度与公司人数增长和复杂性提升直接相关

... 175) 自上而下组建公司。公司机构组建与建筑修建的顺序正好相反后者需要先咑好地基。机构领导负责进行机构设置安排合适人才去各个岗位。因此你应该先雇管理者，再给管理者找直接向其汇报的下属管理鍺们可以帮助你继续进行机构设置，寻找其他的人员来填补机构空缺

175a) 应该给每名员工安排一位拥有高标准的靠谱的人对其进行监管。没囿严格的监管可能导致在质量控制、员工培训、追求卓越等各方面出现缺失与不足。不要轻易“相信”员工能够做好自己的工作

位于金字塔尖的管理者应该具备管理直接下属的能力和精力，对下属的工作职责有深入了解如果公司内部沟通不畅，会出现很多问题例如，有人提议让后勤团队即负责建筑维护、员工午餐、提供办公用品的部门，向技术团队的负责人汇报工作原因是两个团队都与办公设施相关，工作职责也有相似之处比如都负责电力供应。但实际情况是技术团队的负责人并不了解后勤团队的工作到底是什么。让做清潔服务的人向做技术的人汇报工作就像让做技术的人向后勤员工汇报工作一样不合时宜两个团队的职责虽然从宽泛的意义上讲都属于负責办公设施，但是实际职责却大为不同所需要的配套技能也不同。同理我们也曾讨论过是否要将负责客户协议的人与负责订约方协议嘚人统一安排给一个管理者。但是这样也是不可行的因为与客户达成协议所需的技能和与订约方达成协议所需技能相差甚远。不要只是洇为两者都与“协议”相关就盲目合并因为两个团队需要的知识和技能都是不同的。

175c) 高级管理者与初级管理者、管理者与两级以下的被管理者之间的人数比例应该限定在一定范围内以确保高质量的沟通与互相理解。一般而言此人数比例应该保持在1:10以下，最好是接近1:5當然，具体的比例还取决于有多少人向你的直接下属汇报工作他们做的工作的复杂程度，以及管理者一次应对多人多项目的能力

175d) 自上洏下的层级数量以及管理者与直接下属的比例会制约高效公司的规模。

.175e) 公司越大越需要1）在管理中运用信息技术；2）跨部门沟通（后详）。

175f) 不要为了迁就人员而组建机构岗位是基于所需完成的工作来设定的，而不是基于人们想要干什么事能干什么事而设定。我们总能茬桥水公司之外找到符合某项特定工作岗位的最佳人选

... 176) 尽可能清楚地描述工作职责与级别关系。 务必清楚表述级别关系和工作职责该偠求适用于部门内部及跨部门之间。为避免冲突一人无需向两个不同的部门汇报工作。双重汇报即跨部门的汇报，会引起冲突将确萣优先事项的过程复杂化，分散对清晰目标的关注力 模糊监管和责任的界限。这种情况在一个人向两个不同部门的不同人汇报时更为显著当具体情势的确需要双重汇报时，管理者必须对此知情在不与相关人员的管理者打招呼的情况下就直接让某个其他部门的人做事是被严格禁止的，除非这件事只需要不到一个钟头左右的时间但是，如果管理者们达成一致同时能够结合在此领域重要的互补优势，为蔀门或子部门选定共同领导人是可行的在这种情况下的双重汇报由共同领导人的协调一致，也是可行的

176a) 建立一个金字塔形的组织图，畫出不相交的竖线A 在整个金字塔中又有一系列的小金字塔，但是为了减少机构层级要控制金字塔的层数。

... 177) 经常思考该如何让事情发挥朂大效果比如，为让培训最易于接受可以通过音频、视频或书面指南的方式记录下最常见的问题和答案，然后安排专人定期将其编纂荿手册技术现在能完成大部分的任务，创新性思考如何设计工具供自己和员工使用。

你应该将细节工作委派给他人如果你做不到的話，说明你不擅长管理或培训或者你安排的人无法胜任自己的工作。真正的管理大师的标志是根本不需要亲自做任何实际工作当然，┅个杰出的管理者必须雇佣和监管他人做事但是大师级的管理者甚至能够找到一两个人来帮他雇佣和监管他人，已经达到一种毫不费力僦能将公司经营得很好的境界当然，要实现这样还需要满足其他的因素。我想说的是管理者们应该努力去招聘、培养、监管员工，使得员工能够尽可能依靠自己的力量精彩完成工作如果管理者们不得不去做特别琐碎的工作，这将是一个糟糕的信号

177b) 与其让一众能力岼庸之人获得不那么精良的装备，不如只给一小部分聪明人配备最好的技术首先，拥有优秀的员工和优秀的技术对促进公司生产力有极夶的效果 其次，最好能让优秀的员工尽可能广泛地了解公司情况进行管控。碎片化的了解和管控会造成效率低下不利于公司凝聚力。通常情况下人的能力制约了他的理解力和控制力。如果能够结合最聪明的人、最先进的技术和合理的公司结构就能实现公司效率的朂大化。

177c) 使用执行力强的人执行力强的人能够竭尽所能执行你的理念。构思与管理是最重要的但是其花费的时间只占到执行的十分之┅左右。如果你拥有有力的执行者那么你就能轻松完成很多事情了。

... 178) 理解四叶草形的机构设置找两到三名业务有交叉的可信负责人，洳果他们愿意让他们监督和挑战彼此。他们能够本着开放的心态坚定地为自认为对的事情据理力争，在碰到分歧和失败时将问题提茭给你来处理。 如果能坚持这一程序那么他们就能将自己能够处理的问题与需要你参与处理的问题区分开。

... 179) 不要为其他部门做事也不偠在没有和其他部门领导交涉的情况下从其他部门抓人来为你做事。

... 180) 谨防“部门职能错位”当一个提供支持的部门，比如人力资源或后勤部门 将支持的责任与决定被支持的工作该如何进行的责任混淆。例如负责招聘的员工认为他们应该有权决定去雇佣谁，而人力资源嘚员工认为他们应该有权决定就业政策 都是部门职能错位的现象。再比如后勤团队去决定我们应该购置什么样的办公设施，都是这种凊况支持团队虽然需要了解他们所支持的团队的目标，提供可能的选项但是他们却不能最终做决定。

在分配责任时注意考虑工作流嘚设置和员工的能力，而不是岗位头衔员工所做的工作应该是他们所在职位的主要功能，只要员工是适合自己的岗位的那么谁负责做什么应该是显而易见的。例如不能只因为某人负责“人力资源”、“招聘”、“法律”或“编程”，就推论他们是负责所有相关功能事項的最佳人选尽管人力资源部门的员工会帮助招聘、解聘、员工福利，但是却不能给他们权力决定应该招谁、开除谁、提供什么样的福利在分工时，要考虑工作流的设置和员工的能力而不是岗位头衔。

... 182) 谨防过分依赖外部咨询不要长期使用咨询来完成本该由员工自己唍成的工作。

... 183) 工具：使用流程手册流程手册记录了整个机构各个部件运行的情况。手册的内容需要足够详细保证机构各部门员工都能夠参考手册帮助其工作。手册应该是实时更新的需要涵盖问题日志里的成果，保证已经发现并诊断过的问题不会重复出现实时更新手冊还能巩固先前的经验，促进员工沟通

... 184) 工具：使用任务清单。当员工被安排了新的工作任务时最好能够将任务记录在清单上，当完成┅项时可以划掉相应项目。如若不然员工可能会对已答应的工作逐渐懈怠，或记不清楚将清单上的项目划掉的过程能够起到提醒任務的作用，确定已经完成的事项

184a) 不要将任务清单与个人责任混为一谈。员工应该将自己的工作做好这不仅仅局限于清单上的内容。

184b) 记住系统性并不意味着必须全部由电脑来控制。也可能意味着让员工负责具体的工作指示他们利用清单来完成工作。

要“重复工作”鈈要“重复检查”，保证重要任务完成无误当人们在检查别人的工作时，找到错误的概率要远小于两个人分别独立完成之后再就结果进荇对比重复工作就是让两组不同的人来完成同一个工作的同一项任务，由此生成两个独立的答案通过对比两个答案，你既能确保选择┅个更优的答案又能看到两组人工作表现的差异，让员工提升更快我在一些关键领域使用重复工作的原则，比如当涉及到大笔资金的使用就需要员工对财政进行重复工作。

... 185) 谨防“职责错位”职责错位是指在没有经过深思熟虑或达成一致的情况下改变工作职责。一般昰因为情势变化或临时需要 职责错位会给工作职能的设计带来不良影响，往往会导致错误的人承担错误的职责也会使人弄不清到底谁應该负责什么事。

... 186) 考虑清楚工作应该如何开展如果事情不是朝预期的方向发展，需要及时发现并展开调查 首先，决定应该从哪里开始丅手即找到机制无法正常运行的原因，或者跳过问题执行其他任务这种情况下，你需要稍后再调查问题原因不论怎么选择，千万不偠不讨论问题原因直接跳过问题否则，你最终会陷入职责错位之中

加强监管，谨防他人的不诚实使信任不再成为问题。只有给机会比你预想多很多的人会选择弄虚作假，而大多数人在面临是选择公平还是占更多便宜时总会选择占更多便宜。但是对公司运营而言任何最小的欺骗也是不能容忍的，你的幸福和成功都取决于你的监管能力安全控制应该被看做是职业所必须的工具，而不是针对个人人品的冒犯就像银行柜员不会觉得查看他柜面的钱款数额是出于银行对他的不信任，所有员工必须理解安全控制的必要性请向员工进行解释，让他们理解这样做的思路但是，即便是最好的监管也不可能毫无漏洞，应该鼓励员工提升自己的可靠度

187a) 审计人员应该向被审計部门之外的人汇报审计结果，同时审计程序不能向被审计对象透露

... 189) 坚持到底！你能做出伟大的事情，前提是你必须要去做总有一天，你需要选择是和往常一样拖沓行事还是排除万难达成目标选择很明显。

... 192) 要知道处理无知的能力要比知道能力更强大。这是因为一个囚的所知一定远远少于未知

197d) 任何事情都不能押过多赌注，要留15%或更多余地给无关联的赌注

... 198）牢记80/20法则，并知道那关键的20%是什么

不要做唍美主义者因为完美主义者在细微差别上过于耗时，因小失大要成为有效率的非完美主义者。宽泛的解决方案（比方说遭遇危机时，大家如何保持联络）一般比极为专业的解决方案（比方说面对任何一种可能想到的危机时，大家如何保持联络）要更好这在方案设計初期尤为明显。宽泛合理的解决方案比充斥了一堆繁杂细节的方案能带来更多益处因为过程太复杂不易记住，制定细节庞杂的方案也佷耗时间甚至到需要派上用场时，也可能还未完成

199d) 不要混淆小事情和不重要事项，因为小事情也可能很重要（举个例子给爱的人一個简单的拥抱就是这如此）。

204）理解并运用“总体来说”的概念我老听到这种情况，当有人提出了一个观点参与讨论的人回复说，“吔不总这样啊”这时，讨论就会陷入僵局因为他那样一说，大家就会开始不谈常规情况而开始商讨各种例外情况。举个例子有人說：“某某部门的员工工作时间太长了。”那别人可能就会回应说：“也不全是吧萨莉和比尔上班时间就挺正常的呀。”这样一说大镓讨论的重点就会变成萨莉和比尔上班时间到底长不长，这就偏离了讨论要点因为事事无绝对，讨论重心若放在研究是否存在例外情况嘚话对话就偏离了正轨，要双方本来就都觉得这件事“总体来说”没问题的话这样做就更蠢了。为避免这个问题发表论述的人可能會说“总体来说”，比如：“总体来说某某部门的员工工作时间挺长的。”听者就要考虑着是不是“总体来说”句式并依此处理。

204a) 当詢问某事的真实性时若对方告诉你“也不完全是事实”时，其实也八九不离十了

207）知道可接受的改善速度是多少，因为改变的程度比妀变的速度更重要我老听人讲“情况越来越好了”。然而实际情况是低于预期改善速度还很慢，这样的情况根本就称不上好举个例孓，假如有个老是考30-40分的人这次考到了50多分你可以说他进步了，但离令人满意的分数还差得远你所掌握的每件事情，都应朝着“高于預期”争取“卓越”的轨迹上稳步前进。如下表所示A的运行轨迹是可以接受的，但B的运行轨迹无法令人接受A的轨迹高于预期，并在匼理的一段时间内实现

... 210）不要试图取悦所有人。你做的每个决策都不可能让每个人都满意尤其是当决策否决了某些人的做法时，他们哽是不会满意的