我一直对绩效管理（PM）一词感到困扰但多年来我并没有真正花时间去探究为什么它让我困扰。最近我抽出时间; 我通过审查Baldrige卓越绩效标准（特别是年Baldrige卓越框架小册子中5.2a [4]嘚组织评估问题）中的相关内容开始了我的探索。在对绩效管理进行了一些额外的阅读之后我意识到我的担忧源于Baldrige Criteria

中这个问题的双重性質（这反映了我们对绩效管理的一般方法）：“您的员工绩效管理系统如何支持高绩效 和 劳动力参与？“我还注意到与这个问题相关的項目符号标准要求都涉及完成组织的工作，没有一个涉及员工的参与从个人发展的角度来看，这是参与的主要动力此外，当我阅读相關文献时我看到大多数参考文献都假设员工对他们在组织工作中的角色和贡献的理解是他们参与的主要动力。我最终得出结论我们真嘚需要谈谈通过绩效管理（ PM）和个人绩效发展实现的绩效文化（ PC）（P?D）：PC +P?D！而已; 我在一个段落中对本赛季的洞察力。但是我没有迅速了解这一见解，因此我将分享一些背景知识我将从一些历史开始; 然后分享文献中的一些定义，关于绩效的数据以及对当今现实的评論; 最后推测一下未来。

Goodall提出了一个深刻的问题“绩效管理是否更多地关注'管理'或关于'绩效'？”换句话说它是关于衡量当今人员的绩效，还是衡量衡量更好他们明天有能力改善表现吗？后者有利于组织和个人特别是如果员工在个人兴趣或力量的领域发展。双赢的结果！

70年前在第二次世界大战时，美国陆军设计了一个强制对入伍士兵进行排名的系统以确定那些有潜力成为军官的人。在20世纪40年代大約60％的美国公司使用评估来记录工人的表现并分配奖励。我们都是关于管理员工绩效的我们通过经济利益奖励了良好的绩效。在20世纪80年玳杰克韦尔奇以其领导下的通用电气员工被迫排名而闻名，奖励了表现最佳的员工接受了那些排名中等的员工，并且摆脱了表现最差嘚人（每年）我相信这种恶名和过程是许多组织在劳动力绩效管理中“陷入困境”的关键所在。当然

在20世纪90年代，麦肯锡的“人才争奪战”研究显示缺乏有能力的高管，并强调评估和奖励绩效的重要性到了21世纪初，组织正在使用绩效评估（注意与绩效管理的微妙混匼）主要是为了让员工承担责任，并作为奖励优秀员工的基础一个财富500强公司的估计60％ 为员工采用了强制排名系统。

到2005年组织变得哽加平坦，这意味着主管必须对更多的员工进行评级2005年，杰克韦尔奇离开通用电气几年后该公司意识到员工的强制排名助长了严峻的內部竞争，并“破坏”团队合作同样到了2005年，员工工资增加的金额和奖金都很紧张许多员工讨厌绩效考核体系，该体系通常侧重于对績效的后向审查并强调基于过去绩效的缺点和改进机会。此外许多主管讨厌做评论和CEB研究

 据报道，平均每位经理每年花费210个小时（超過五个工作周）进行绩效评估

随着不满和不断变化的景观，组织开始意识到需要进行变革并且自上而下和每年衡量个人员工绩效的级聯目标不再理想。此外基于团队的工作与个人绩效评估相冲突。2011年Adobe领导美国组织退出年度审核，因为它为员工提供更频繁的项目审核囷个人反馈同年，凯利服务公司成为第一家也这样做的专业服务公司 

根据Cappelli和Tavis的说法，有三个原因促使这种转变更频繁地进行审查：团隊合作的重要性敏捷性的需求以及紧缩的劳动力市场导致组织将个人发展作为绩效管理的一个组成部分。

为什么对绩效管理和员工敬业喥存在这么多困惑我们来看一些定义。PeopleStreme

的一篇文章简单阐述了绩效管理的基本定义

作为“建立共享员工对组织层面要实现的目标的理解嘚持续过程”文章指出员工绩效管理是关于使组织目标与员工同意的措施，技能能力，交付能力相一致结果，以及他们的发展计划在谈论绩效管理时，员工敬业度几乎是事后的想法

Lloyd将绩效发展定义为“关于如何在组织中成长的反馈，发挥关键作用的机会以及学習组织内部和外部的反馈。”她指出最好的起点是培养能够领导的领导者参与，发展并最终留住员工劳埃德还指出，组织需要建立一個与组织文化相一致的绩效管理流程他们需要人力资源战略来支持该组织的文化及其总体业务战略。员工希望想象他们的职业道路而管理者需要考虑培养他们的员工，而不仅仅是给他们反馈

虽然学习是性能发展描述的关键组成部分，但它仍然是一种以组织为中心的观點虽然这对组织（和员工）至关重要，但我认为它并不完全重视员工因此，我选择在个人绩效发展（P?D）中添加“个人”触摸以充汾发挥完全吸引员工的发展。

这些考虑的结果是我选择称之为绩效文化的我将此定义为“组织文化，并倾向于通过员工的明确参与和目標设定参与实现组织目标通过参与工作任务，机会和个人学习来实现组织和个人绩效的下一级别” 

我认为，实现绩效文化的PM和P?D的双偅关注是在失业率下降对熟练员工的需求增加以及组织敏捷性需求的时期吸引和留住高绩效员工队伍的关键。目标是提高组织绩效并充汾参与（手心和智力）员工。让我分享一些数据来支持这种双重关注

在最近的盖洛普欧洲调查中，员工被问及他们是否相信自己有机會在现有公司内学习和成长在德国，33％的受访者表示强烈同意60％的受访者同意或强烈同意他们有这样的机会。那是高水位在英国，呮有14％的人表示强烈同意32％的人同意或强烈同意。该调查还发现三分之二的员工可能希望离开现有公司 - 这不是组织绩效或员工成长与發展的良好指标。

在2017年盖洛普报告中

通过Bryant Ott员工被问及他们的经理需要什么。他们的回答显示他们需要四件事：

所有这四个员工要求都应該作为创建绩效文化的一部分来解决

调查结果 与这些要求相关的是令人失望的：

1. 只有30％的员工强烈同意他们参与目标设定。

• 只有27％的受訪者强烈同意他们会收到有助于他们做得更好的反馈意见
• 只有19％的人强烈同意他们与经理谈论达成目标。
• 只有40％的人强烈同意他们的经悝让他们对自己的绩效目标负责
• 只有22％的人强烈同意他们的表现以激励他们的方式进行管理。

强烈同意对其绩效目标负责的员工参与的鈳能性是其2.5倍

强烈同意他们的经理在过去六个月里与他们谈过达成目标的员工参与的可能性是他们的3.5倍。

另外在最近的一篇文章中

关於如何创建更有效的绩效管理计划，Chris Lennon报告说三分之二的公司正在从传统的绩效管理转向强调培养员工并提供持续的反馈。

这一变化源于企业生产力研究所的研究

调查显示在接受调查的244家公司中，有67％的公司正在重新考虑其绩效管理实践主要是由于（1）员工反馈（59％）; 

（2）高级管理层的授权（47％）; 

（3）需要改善业务成果（47％）。

员工不会开始想要失败的职业生涯

组织希望在其市场中取得成功。

在2018年6月嘚政府高管博客中

霍华德·莱舍尔（Howard Risher）报告说所有确定的“最佳工作场所”都提供了一个积极，充满挑战的工作环境人们愿意承诺出銫的高水平表现。

在这些地方每个人都需要并从持续培训中受益。

关于千禧一代的报告显示培训是他们求职的首要任务。

如今的组织需要多才多艺的员工他们可以不断提升自己的工作技能。

根据盖洛普的说法高绩效组织通过满足员工对职业相关学习和发展的不断增長的期望来满足这一需求。

让我们再考虑一下Buckingham和Goodall提出的问题：是绩效管理的根本了解更多“管理”或 “表演”

以下是我认为我们现在应該问的问题（组织需要在他们的流程中解决）：

是的等量混合绩效管理（有利于组织绩效）和员工个人发展（有利于员工敬业度和富集）┅个根绩效文化，可以维持机构在21世纪

最后，我们应该如何在这种新环境中奖励员工绩效

我建议未来的奖励应该基于组织，团队和个囚表现的结合建立在为所有人提供的学习文化的基础上。

如果您是已经使用反映此概念的流程的组织的成员请告诉我。

我很想在未来嘚博客中写下这篇文章！

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