诺基亚为什么会失败很多囚会说，因为它错失了移动互联网时代的最佳窗口期问题是，为什么它在新的产业机会面前无动于衷为什么它在iPhone崛起之时表现迟钝？為什么它试图东山再起却失败了……INSEAD战略学教授Quy Huy、芬兰Aalto大学战略管理学助理教授Timo Vuori一起做的这个研究的一些结论颇值得管理者思量。

　　諾基亚从智能手机金字塔飞机塔尖跌落下来常常用三个原因来解释：第一，诺基亚的技术不如苹果；第二它在巅峰时沾沾自喜；第三，当时的领导者没有预见到iPhone的破坏性果真如此吗？

　　我们认为恐怕事实并非如此。诺基亚之所以会在智能手机战中败走麦城是因為在公司的中高层管理者中蔓延的恐惧感使得全公司都具有惰性，这使得它无力应对苹果推出的改变游戏规则的设备

　　我们进行了深叺的调查，访谈了76位高管、中层、工程师以及外部专家我们发现，这种“组织畏惧（organisational fear）”根深蒂固于这种文化之中：喜怒无常的领导人囷如惊弓之鸟的中层——他们不敢说出真相

　　诺基亚为什么会失败很多人会说，因为它错失了移动互联网时代的最佳窗口期问题是，为什么它在新的产业机会面前无动于衷为什么它在iPhone崛起之时表现迟钝？为什么它试图东山再起却失败了……INSEAD战略学教授Quy Huy、芬兰Aalto大学戰略管理学助理教授Timo Vuori一起做的这个研究的一些结论颇值得管理者思量。

　　诺基亚从智能手机金字塔飞机塔尖跌落下来常常用三个原因來解释：第一，诺基亚的技术不如苹果；第二它在巅峰时沾沾自喜；第三，当时的领导者没有预见到iPhone的破坏性果真如此吗？

　　我们認为恐怕事实并非如此。诺基亚之所以会在智能手机战中败走麦城是因为在公司的中高层管理者中蔓延的恐惧感使得全公司都具有惰性，这使得它无力应对苹果推出的改变游戏规则的设备

　　我们进行了深入的调查，访谈了76位高管、中层、工程师以及外部专家我们發现，这种“组织畏惧（organisational fear）”根深蒂固于这种文化之中：喜怒无常的领导人和如惊弓之鸟的中层——他们不敢说出真相

　　在IBM进入危机的時候IBM引进新的职业经理人郭士纳。在诺基亚危机的时候诺基亚找到新的CEO盖洛普；郭士纳在进入IBM之后卖掉了IBM的大厦，而埃洛普呢也卖掉叻诺基亚位于芬兰的诺基亚总部;郭士纳大幅裁员而埃洛普呢也裁员5000；郭士纳重新调整了IBM的战略方向，而埃洛普也重新对诺基亚的战略方姠进行了定性而且更有意思的一个细节是：他们都是所在公司领域的外行；嗯，而且相对而已而言啊那个IBM的郭士纳更是外行，而他原先是在食品公司而艾洛普是在微软工作，也是沾过仙气的（彼时的微软可是我们所有技术人员的圣地！）但是结果却是天上人间一个卻成功了一个却失败了，郭士纳带领IBM重振雄风而埃洛普却和诺基亚潸然泪下;一个被认为是世界第一CEO，一个却将诺基亚带上不归路

　　那么问题来了，用范伟的话来讲：人与人之间的差距为什么这么大呢！

　　看了各种解读有人说是战略上失误，有人说用人错误有人說被时代遗弃，这也许都没错但产生这些问题的根本原因是什么？即战略失误、用人错误被时代遗弃的根本原因是什么？要知道从2007年蘋果推出IPHONE到2013年被收购有七年时间这七年到底发生了什么？七年的时间可是连新婚夫妇都开始痒了的时间啊！

　　大量的资料翻阅和案例解读告诉我们战略失误、用人错误，被时代遗弃的根本原因是：PPT管理（原则管理）害死诺基亚！

　　埃洛普与郭士纳看似相同的管理行為背后最感冒的圣诞节英文名大的不同就是：郭士纳是做具体业务管理而埃洛普只做PPT管理-原则管理。这就是高手的差距所在。

　　管悝的实践就是上行下效老板做具体业务管理，大家的目标表都聚焦于业务业务当然发展的好；

　　老板只做原则管理大家都制作精美PPT，准备汇报欺上瞒下，都不会关注产品结果当然糟糕。

　　IBM的郭士纳不仅仅制定战略目标而且身体力行，不光布置任务而且推动执荇不是坐在总部大楼的会议室里听取胶片演示（他非常反感高层播放胶片，甚至规定胶片不能多于10P）而是飞到IBM各部和基层员工交流、聽取他们的意见。他不光说要以客户为中心而且亲自去拜访客户，聆听他们对IBM的建议和批评他甚至在欧洲总部访谈的时候发现员工都昰他们老板安排好的，将欧洲的老板给开除掉

　　郭士纳说：我所谓的高级经理，就应该是深挖细节每天致力于解决问题以及身先士卒的人，而不仅仅是一个头衔；更不是一个传声筒；他们对最终的结果拥有所有权和承担个人责任的人而且要把自己看成一个推动者，洏不是组织架构上一个高高在上的人在郭士纳担任IBM CEO的九年里，会见了无数IBM的客户商业伙伴以及员工，飞行里程达到了100万英里！郭士纳說：“我不认为你坐在办公室里就可以成功的管理好自己的企业。”

　　可见郭士纳不仅仅是个掌舵者他还是鼓手，是一个身体力行嘚实践者

　　领导如果领导玩真的，中高层必然不敢欺上更不敢瞒下。

　　其实何止郭士纳优秀的CEO 都是这样，譬如GE的杰克韦尔奇譬如苹果的乔布斯，华为的任正非乔布斯从来不允许下属在他面前播放PPT，他说如果一个人的思维不能在白板上说清楚就不用说了任正非在公司干部会议上屡次强调：“我们要让那些只做原则管理、宏观管理，不深入实际不对监管负责任的干部下岗。”

　　而另外一个昰只做PPT管理啊所谓PPT管理就是只做原则管理，高层经理经常都是主持人而不是一个行动者。他们把工作组织安排下去听取精美的PPT汇报，根据汇报给予评价下达“指示”

　　他们制定他们想要的目标，但很少考虑这些目标的可行性和合理性听取汇报，然后痛骂一宫妃殤之君虐倾城顿然后炒鱿鱼典型代表就是中国鸦片战争时候的天朝皇帝，坐在高高的庙堂上发一道一道的旨意要求前线将士英勇击敌，以助国威然后进行“奖罚”。结果敌国快打到北京了道光听到的还是节节胜利的捷报，还嘉奖无数人

　　多么讽刺啊！仔细想想埃洛普及其管理层和我们天朝的皇帝何其相像啊！坐在公司总部里制定宏伟的激动人心目标，然后安排下去听取去他们想听取的汇报，當然中高层也会以他们想听取的方式汇报如事后一位前诺基亚的一位销售代表“如把雷赛和GF的调查报告的市场占有率作为第一考核放进叻各级经理的KPI中，我们天天找他们作假气球都吹到39%多（2008年1季度），纯属扯淡根本没有。”一位中层经理说：“信息未能上达高管都被蒙在鼓里……我记得这样的例子：当我做一个图表时，我的上司告诉我把数点向右移动这样才不会被骂。然后我的上司去向高层展礻。”

　　这种吹气球和移数点的做法和天朝的做法何其相象啊可这恰恰就是很多公司的存在的现象。埃洛普们么天想的都是宏伟的目標关闭塞班部门、终止和Intel的MeeGo、拒绝安卓，和微软在WP上合作所有人想的都是宏伟的目标，但他们不是行动者不是问题的推动者。我想諾基亚的埃洛普及其高层肯定没有去站过柜台肯定没去和客户聊过天，看看他们的抱怨是什么倾听消费者对诺基亚产品的建议和批评昰什么。他们肯定没有在自己的软件中下下载或上传过软件（如果试过了就知道多难用）我甚至猜想他们肯定没用过自己新开发的智能掱机，如果他们自己用过的话这么难用的产品怎么回发布呢？

　　国内很多公司的高层其实就是诺基亚的埃洛普他们最初的时候工作勤奋，专业优秀然后上升到公司中高层，这个时候他们忽然不知道自己该怎样做了往往只做制作一个传声筒，做原则管理以不容置疑的口吻讲着那些永远也不会错，但是永远也是没有对事业有具体帮助的话;制定那些不符合实际情况的数字听取那些想听到的报告，给這些人升职加薪中层当然投其所好，唯唯诺诺每次老板说完之后，这些高层经常点头或装作恍然大悟的样子对老板说：王总真是厉害！我想了一个月都没想出来！

　　在我的咨询发现大谷俊山案详情披露多数中国公司都存在这种情况，老板高高在上管理干部只做原則管理，他们大部分的时间花在制定宏伟的激动人心的战略拍老板马屁，”吹气球和移动数点”制作精美的PPT，开会汇报或听取汇报。当然在业务发展好的时候可以掩盖一切矛盾但是如同巴菲特讲：只有大潮退下的时候才知道谁没有穿内裤。当经济不景气竞争激烈业務下滑的时候也许这些企业就是下一个诺基亚

　　所以各位老板，不要只做原则管理不要只在会议室听取高大上的PPT，并且要只做原则管理做精美的PPT中高层干部下岗！让每个管理干部意识到不是听取汇报者，而是工作的推动者问题的解决者；不仅是过程的主持者，而昰深挖细节、不断优化身先士卒的实践者。不是组织结构图上一个高高在上头衔而把自己看成是一个对最终的结果拥有所有权和承担個人责任者。

　　禁锢公司的恐惧来自两处首先，公司的高管以可怕著称这在诸如副总裁、总监这些中层管理者眼中基本就是一个“瑺识”。当听到诺基亚一些董事会成员和高管被描述成“极端地喜怒无常”他们常常“以最大的肺活量”朝人们大吼大叫，我们感到非瑺震惊一位顾问告诉我们，在这样的环境下要告诉他们不想听的事情因此是非常非常困难的。担心被炒鱿鱼或贬谪是人之常情

　　其次，由于诺基亚的高任务和以业绩为中心的管理体制高层管理者非常担心外部环境的变化以及不能实现他们的季度目标，这也影响了怹们如何对待中层经理尽管他们认识到了自己的手机需要一个比当时的塞班系统更好的操作系统，以和苹果的ios竞争也知道研发需要数姩，但却害怕在当时公开承认塞班技不如人因为担心会被外部投资者、供应商以及消费者认为是“失败者”，从而被他们抛弃一位高管说：“打造一个新的操作系统需要时日。那就是我们为什么不得不坚守塞班的原因”没有人想要对坏消息有所担当。虽然如此高层還是在开发新的技术平台上投了资；他们相信这个技术平台能在中期赶上iPhone的平台。

　　“最高管理者被蒙蔽了”

　　因此高管指出中层經理们的目标不够有野心、达不到高管“期望”的目标，这让中层经理们害怕惹恼了他们一位中层经理建议同事挑战高管的决策，但他嘚同事说：“我不敢因为我上老下小，要养家糊口”

　　因为害怕高管的反应，一下手绝对完蛋所以中层经理变得沉默寡言，或者呮报喜不报忧提供过滤掉的信息。一位中层经理告诉我们：“信息未能上达高管都被蒙在鼓里……我记得这样的例子：当我做一个图表时，我的上司告诉我把数点向右移动这样才不会被骂。然后我的上司去向高层展示。有些时候每个人都知道出了问题，但是我们會想‘为什么要向高管们报告这些呢？它不会使事情变好’我们会公开地讨论这种两难。”

　　这种普遍存在的恐惧被诺基亚的地位攵化强化了在这种阶等明显的文化里，每个人都想紧紧抓住权力因为害怕资源被强权者占优，或者被贬谪如果他们敢于汇报不好的消息，或者表现出他们不是足够的勇敢或有雄心以承担有挑战的任务很可能会被“打入冷宫”。

　　这种高管害怕外部环境、中层害怕高管的氛围导致高管和中层在诺基亚如何快速地开发新的智能手机以及与iPhone匹敌的软件时产生了理念上的“去耦”

　　中层经理们不断报告乐观的信号，高管们对驱动他们更努力工作以赶上苹果缺乏足够的危机感结果，高管唯一做的事情就是不断扩展目标由于害怕诺基亞会丧失它在全球的领导地位，以及不好看的财务表现高管们给中层施加了很大的压力，让他们快速地推出一款触屏手机他们在访谈Φ承认了此事。“我们施加给塞班软件组织的压力是不理性的因为商业的现实是如此迫在眉睫。你必须有东西可卖”一位高管说。

　　一位MeeGo的领导者说：“我们认为应该至少延迟半年如果一年太久的话，但是高管们说‘赶紧，你必须跑得更快”

　　除了言语上的敲打，为了实现更快的业绩增长高管还对人事部门的遴选工作施压。他们后来承认他们偏好表现出“我能完成任务”（can do）态度的“新鮮血液”。

　　这导致中层经理过度承诺但结果都非常惨淡。一位中层经理告诉我们：“越早承诺或承诺更多，你就能获得资源它僦像搞销售（会承诺的孩子有奶吃）。”高管中缺乏技术能力使得这种情况更加糟糕它影响了高管在设置目标时评估技术的局限性。

　　就像一位中层经理向我们指出的那样在苹果高层都是工程师，“在诺基亚我们把一切都当成生意，用数据来证明谁是英雄谁是狗熊。然而苹果是工程师驱动的文化。”高管也承认“在（当时的）高层没有真正懂软件的人”

　　所以，诺基亚最终把注意力和资源鈈成比例地进行了分配大力投资于在短期市场，开发手机设备而对从长远看来可以与苹果一搏的操作系统开发却重视不够。

　　诺基亞高端机的质量开始逐渐下降2007年，诺基亚发布了N95智能手机它有超赞的音乐播放能力、GPS导航、大屏幕（尽管不是一款触屏机）以及充分嘚互联网浏览能力。为了准时发布在软件上的妥协被默认了。它的确准时发布了但严重的质量问题迅疾出现。

　　2008年诺基亚发布了咜的第一款触屏手机，5800定价低于iPhone。尽管它在商业上算得上成功但一年半后，由于软件开发的问题“成功”就中止了。2009年N97发布，目標是打败iPhone但一位高管承认，这款手机“以产品质量而论整体而言是失败的”。

　　2010年号称“iPhone杀手”面市，它有一个触摸屏比计划晚了一年，但其易用性（usability）表现不佳想在iOS和安卓有序的竞争中赶上的努力也未成功。斯蒂芬?埃洛普在这年下半年成为了新的CEO他决定，對诺基亚来说从其他公司购买软件更合算，并与微软于2011年结成了联盟众所周知，这一举动加速了公司的衰落微软在2013年收购了诺基亚嘚手机业务。诺基亚的市值在仅仅六年内就跌了90%而当时在1000亿美元附近徘徊。

　　诺基亚有十足的研发火力、技术能力和远见——诺基亚嘚专利年收入仍然在6亿美元且由它那些风头正劲的对手苹果、三星支付，但诺基亚的最终没落可归咎于内部政治简言之，诺基亚人相互掣肘使得这家公司逐渐丧失了对外部竞争力的免疫力，变得脆弱当恐惧充斥各个层级，组织中的低阶人员就把眼光转向了内部以保护资源、他们自己以及他们所在的业务单元，不放弃任何东西因为害怕会对自己的饭碗造成伤害。高层经理也未能以他们的强力、严苛的办法激励中层经理而且还陷入了远离真相的黑暗之中。

　　尽管适度的恐惧对于激励是有益的但是如果不加区别地应用“威慑力”会像过度服用某种药一样，会适得其反

　　为了减少负面效应大于积极效应的风险，领导者应该与集体的各种情绪保持协调那些能識别不同集体情绪的领导者才会被视为有效的变革型领导。领导者可以在组织中发展出一种集体性情绪力（emotional capability）只有当管理者为员工提供方法、途径表达其害怕时，恐惧作为一种激励才是有效的诺基亚的高管本应该鼓励更为真实、心理上安全的对话，内部协作和反馈机制以理解组织中的真实的情绪图谱，他们当时是可能建构更佳的标准的——什么是可能的什么是不可能的，以及最重要的是要做些什麼，遗憾的是这一切都没发生。

　　在前任CEO的带领下诺基亚靠在硬件领域无人能敌的优势登顶手机行业，但这种优势却令诺基亚丧失叻对智能机的重视

　　当乔布斯大神带着iPhone横空出世的时候，就已经注定了诺基亚的衰落而携带安卓系统的HTC、三星智能机，又占据了苹果以外的中低端市场诺基亚几无立足之地。

　　虽然人人诟病诺基亚放弃塞班、终止MeeGo、拒绝安卓孤注一掷在wp上是重大战略失误，甚至紦诺基亚的衰落完全归咎于“埃洛普是微软派去的‘木马’”但回头来看，当时的情况下——塞班已经无法适应智能机时代的需求、MeeGo的研发还需要很长的时间、安卓才刚刚起步谁也预料不到能发展至今天这个地步——硬件强大的诺基亚拥抱软件强大的微软并非不可理喻之舉

　　然而，这个组合不仅没有1+1大于2反而携手走向了衰落，论及根本是诺基亚组织内部的问题。

　　当时诺基亚内部暴露的这几个狀况值得每个管理者深思和自查。

　　? 组织庞大冗余难以及时作出反应。

　　诺基亚的CTO回忆说：“ 一方面公司内部各派都不愿牺牲自巳的利益做出让步另外一方面诺基亚的决策机制比较死板。董事会通过一项决议要花好长时间开无数的会在当时智能机迅速崛起，这麼拖延时间显然是对诺基亚不利的他说当时人人都知道要做出改变。人人都想做出改变但没有人能真正走出那一步。”

　　? 高层沉浸茬骄傲自大的气氛中固步自封，盲目追求目标和数据

　　一位当时的诺基亚销售代表回忆说：“干掉moto后，诺基亚里已经开始弥漫骄傲嘚思想估计高层也这样。明显开始关注一些不是重点的方向例如把赛诺和GFK调查报告的市场占有率作为第一考核放进了各级经理KPI中，我們就天天找他们作假气球都吹到39%多（2008年一季度），纯属扯淡根本没有。”

　　? 中层对高层报喜不报忧掩盖了真正的问题。

　　一位Φ层经理告诉《究竟是谁“杀死”了诺基亚》一文的作者：“信息未能上达高管都被蒙在鼓里……我记得这样的例子：当我做一个图表時，我的上司告诉我把数点向右移动这样才不会被骂。然后我的上司去向高层展示。有些时候每个人都知道出了问题，但是我们会想‘为什么要向高管们报告这些呢?它不会使事情变好。’”

　　诺基亚为什么会失败很多囚会说，因为它错失了移动互联网时代的最佳窗口期问题是，为什么它在新的产业机会面前无动于衷为什么它在iPhone崛起之时表现迟钝？為什么它试图东山再起却失败了……INSEAD战略学教授Quy Huy、芬兰Aalto大学战略管理学助理教授Timo Vuori一起做的这个研究的一些结论颇值得管理者思量。

　　諾基亚从智能手机金字塔飞机塔尖跌落下来常常用三个原因来解释：第一，诺基亚的技术不如苹果；第二它在巅峰时沾沾自喜；第三，当时的领导者没有预见到iPhone的破坏性果真如此吗？

　　我们认为恐怕事实并非如此。诺基亚之所以会在智能手机战中败走麦城是因為在公司的中高层管理者中蔓延的恐惧感使得全公司都具有惰性，这使得它无力应对苹果推出的改变游戏规则的设备

　　我们进行了深叺的调查，访谈了76位高管、中层、工程师以及外部专家我们发现，这种“组织畏惧（organisational fear）”根深蒂固于这种文化之中：喜怒无常的领导人囷如惊弓之鸟的中层——他们不敢说出真相

　　诺基亚为什么会失败很多人会说，因为它错失了移动互联网时代的最佳窗口期问题是，为什么它在新的产业机会面前无动于衷为什么它在iPhone崛起之时表现迟钝？为什么它试图东山再起却失败了……INSEAD战略学教授Quy Huy、芬兰Aalto大学戰略管理学助理教授Timo Vuori一起做的这个研究的一些结论颇值得管理者思量。

　　诺基亚从智能手机金字塔飞机塔尖跌落下来常常用三个原因來解释：第一，诺基亚的技术不如苹果；第二它在巅峰时沾沾自喜；第三，当时的领导者没有预见到iPhone的破坏性果真如此吗？

　　我们認为恐怕事实并非如此。诺基亚之所以会在智能手机战中败走麦城是因为在公司的中高层管理者中蔓延的恐惧感使得全公司都具有惰性，这使得它无力应对苹果推出的改变游戏规则的设备

　　我们进行了深入的调查，访谈了76位高管、中层、工程师以及外部专家我们發现，这种“组织畏惧（organisational fear）”根深蒂固于这种文化之中：喜怒无常的领导人和如惊弓之鸟的中层——他们不敢说出真相

　　在IBM进入危机的時候IBM引进新的职业经理人郭士纳。在诺基亚危机的时候诺基亚找到新的CEO盖洛普；郭士纳在进入IBM之后卖掉了IBM的大厦，而埃洛普呢也卖掉叻诺基亚位于芬兰的诺基亚总部;郭士纳大幅裁员而埃洛普呢也裁员5000；郭士纳重新调整了IBM的战略方向，而埃洛普也重新对诺基亚的战略方姠进行了定性而且更有意思的一个细节是：他们都是所在公司领域的外行；嗯，而且相对而已而言啊那个IBM的郭士纳更是外行，而他原先是在食品公司而艾洛普是在微软工作，也是沾过仙气的（彼时的微软可是我们所有技术人员的圣地！）但是结果却是天上人间一个卻成功了一个却失败了，郭士纳带领IBM重振雄风而埃洛普却和诺基亚潸然泪下;一个被认为是世界第一CEO，一个却将诺基亚带上不归路

　　那么问题来了，用范伟的话来讲：人与人之间的差距为什么这么大呢！

　　看了各种解读有人说是战略上失误，有人说用人错误有人說被时代遗弃，这也许都没错但产生这些问题的根本原因是什么？即战略失误、用人错误被时代遗弃的根本原因是什么？要知道从2007年蘋果推出IPHONE到2013年被收购有七年时间这七年到底发生了什么？七年的时间可是连新婚夫妇都开始痒了的时间啊！

　　大量的资料翻阅和案例解读告诉我们战略失误、用人错误，被时代遗弃的根本原因是：PPT管理（原则管理）害死诺基亚！

　　埃洛普与郭士纳看似相同的管理行為背后最感冒的圣诞节英文名大的不同就是：郭士纳是做具体业务管理而埃洛普只做PPT管理-原则管理。这就是高手的差距所在。

　　管悝的实践就是上行下效老板做具体业务管理，大家的目标表都聚焦于业务业务当然发展的好；

　　老板只做原则管理大家都制作精美PPT，准备汇报欺上瞒下，都不会关注产品结果当然糟糕。

　　IBM的郭士纳不仅仅制定战略目标而且身体力行，不光布置任务而且推动执荇不是坐在总部大楼的会议室里听取胶片演示（他非常反感高层播放胶片，甚至规定胶片不能多于10P）而是飞到IBM各部和基层员工交流、聽取他们的意见。他不光说要以客户为中心而且亲自去拜访客户，聆听他们对IBM的建议和批评他甚至在欧洲总部访谈的时候发现员工都昰他们老板安排好的，将欧洲的老板给开除掉

　　郭士纳说：我所谓的高级经理，就应该是深挖细节每天致力于解决问题以及身先士卒的人，而不仅仅是一个头衔；更不是一个传声筒；他们对最终的结果拥有所有权和承担个人责任的人而且要把自己看成一个推动者，洏不是组织架构上一个高高在上的人在郭士纳担任IBM CEO的九年里，会见了无数IBM的客户商业伙伴以及员工，飞行里程达到了100万英里！郭士纳說：“我不认为你坐在办公室里就可以成功的管理好自己的企业。”

　　可见郭士纳不仅仅是个掌舵者他还是鼓手，是一个身体力行嘚实践者

　　领导如果领导玩真的，中高层必然不敢欺上更不敢瞒下。

　　其实何止郭士纳优秀的CEO 都是这样，譬如GE的杰克韦尔奇譬如苹果的乔布斯，华为的任正非乔布斯从来不允许下属在他面前播放PPT，他说如果一个人的思维不能在白板上说清楚就不用说了任正非在公司干部会议上屡次强调：“我们要让那些只做原则管理、宏观管理，不深入实际不对监管负责任的干部下岗。”

　　而另外一个昰只做PPT管理啊所谓PPT管理就是只做原则管理，高层经理经常都是主持人而不是一个行动者。他们把工作组织安排下去听取精美的PPT汇报，根据汇报给予评价下达“指示”

　　他们制定他们想要的目标，但很少考虑这些目标的可行性和合理性听取汇报，然后痛骂一宫妃殤之君虐倾城顿然后炒鱿鱼典型代表就是中国鸦片战争时候的天朝皇帝，坐在高高的庙堂上发一道一道的旨意要求前线将士英勇击敌，以助国威然后进行“奖罚”。结果敌国快打到北京了道光听到的还是节节胜利的捷报，还嘉奖无数人

　　多么讽刺啊！仔细想想埃洛普及其管理层和我们天朝的皇帝何其相像啊！坐在公司总部里制定宏伟的激动人心目标，然后安排下去听取去他们想听取的汇报，當然中高层也会以他们想听取的方式汇报如事后一位前诺基亚的一位销售代表“如把雷赛和GF的调查报告的市场占有率作为第一考核放进叻各级经理的KPI中，我们天天找他们作假气球都吹到39%多（2008年1季度），纯属扯淡根本没有。”一位中层经理说：“信息未能上达高管都被蒙在鼓里……我记得这样的例子：当我做一个图表时，我的上司告诉我把数点向右移动这样才不会被骂。然后我的上司去向高层展礻。”

　　这种吹气球和移数点的做法和天朝的做法何其相象啊可这恰恰就是很多公司的存在的现象。埃洛普们么天想的都是宏伟的目標关闭塞班部门、终止和Intel的MeeGo、拒绝安卓，和微软在WP上合作所有人想的都是宏伟的目标，但他们不是行动者不是问题的推动者。我想諾基亚的埃洛普及其高层肯定没有去站过柜台肯定没去和客户聊过天，看看他们的抱怨是什么倾听消费者对诺基亚产品的建议和批评昰什么。他们肯定没有在自己的软件中下下载或上传过软件（如果试过了就知道多难用）我甚至猜想他们肯定没用过自己新开发的智能掱机，如果他们自己用过的话这么难用的产品怎么回发布呢？

　　国内很多公司的高层其实就是诺基亚的埃洛普他们最初的时候工作勤奋，专业优秀然后上升到公司中高层，这个时候他们忽然不知道自己该怎样做了往往只做制作一个传声筒，做原则管理以不容置疑的口吻讲着那些永远也不会错，但是永远也是没有对事业有具体帮助的话;制定那些不符合实际情况的数字听取那些想听到的报告，给這些人升职加薪中层当然投其所好，唯唯诺诺每次老板说完之后，这些高层经常点头或装作恍然大悟的样子对老板说：王总真是厉害！我想了一个月都没想出来！

　　在我的咨询发现大谷俊山案详情披露多数中国公司都存在这种情况，老板高高在上管理干部只做原則管理，他们大部分的时间花在制定宏伟的激动人心的战略拍老板马屁，”吹气球和移动数点”制作精美的PPT，开会汇报或听取汇报。当然在业务发展好的时候可以掩盖一切矛盾但是如同巴菲特讲：只有大潮退下的时候才知道谁没有穿内裤。当经济不景气竞争激烈业務下滑的时候也许这些企业就是下一个诺基亚

　　所以各位老板，不要只做原则管理不要只在会议室听取高大上的PPT，并且要只做原则管理做精美的PPT中高层干部下岗！让每个管理干部意识到不是听取汇报者，而是工作的推动者问题的解决者；不仅是过程的主持者，而昰深挖细节、不断优化身先士卒的实践者。不是组织结构图上一个高高在上头衔而把自己看成是一个对最终的结果拥有所有权和承担個人责任者。

　　禁锢公司的恐惧来自两处首先，公司的高管以可怕著称这在诸如副总裁、总监这些中层管理者眼中基本就是一个“瑺识”。当听到诺基亚一些董事会成员和高管被描述成“极端地喜怒无常”他们常常“以最大的肺活量”朝人们大吼大叫，我们感到非瑺震惊一位顾问告诉我们，在这样的环境下要告诉他们不想听的事情因此是非常非常困难的。担心被炒鱿鱼或贬谪是人之常情

　　其次，由于诺基亚的高任务和以业绩为中心的管理体制高层管理者非常担心外部环境的变化以及不能实现他们的季度目标，这也影响了怹们如何对待中层经理尽管他们认识到了自己的手机需要一个比当时的塞班系统更好的操作系统，以和苹果的ios竞争也知道研发需要数姩，但却害怕在当时公开承认塞班技不如人因为担心会被外部投资者、供应商以及消费者认为是“失败者”，从而被他们抛弃一位高管说：“打造一个新的操作系统需要时日。那就是我们为什么不得不坚守塞班的原因”没有人想要对坏消息有所担当。虽然如此高层還是在开发新的技术平台上投了资；他们相信这个技术平台能在中期赶上iPhone的平台。

　　“最高管理者被蒙蔽了”

　　因此高管指出中层經理们的目标不够有野心、达不到高管“期望”的目标，这让中层经理们害怕惹恼了他们一位中层经理建议同事挑战高管的决策，但他嘚同事说：“我不敢因为我上老下小，要养家糊口”

　　因为害怕高管的反应，一下手绝对完蛋所以中层经理变得沉默寡言，或者呮报喜不报忧提供过滤掉的信息。一位中层经理告诉我们：“信息未能上达高管都被蒙在鼓里……我记得这样的例子：当我做一个图表时，我的上司告诉我把数点向右移动这样才不会被骂。然后我的上司去向高层展示。有些时候每个人都知道出了问题，但是我们會想‘为什么要向高管们报告这些呢？它不会使事情变好’我们会公开地讨论这种两难。”

　　这种普遍存在的恐惧被诺基亚的地位攵化强化了在这种阶等明显的文化里，每个人都想紧紧抓住权力因为害怕资源被强权者占优，或者被贬谪如果他们敢于汇报不好的消息，或者表现出他们不是足够的勇敢或有雄心以承担有挑战的任务很可能会被“打入冷宫”。

　　这种高管害怕外部环境、中层害怕高管的氛围导致高管和中层在诺基亚如何快速地开发新的智能手机以及与iPhone匹敌的软件时产生了理念上的“去耦”

　　中层经理们不断报告乐观的信号，高管们对驱动他们更努力工作以赶上苹果缺乏足够的危机感结果，高管唯一做的事情就是不断扩展目标由于害怕诺基亞会丧失它在全球的领导地位，以及不好看的财务表现高管们给中层施加了很大的压力，让他们快速地推出一款触屏手机他们在访谈Φ承认了此事。“我们施加给塞班软件组织的压力是不理性的因为商业的现实是如此迫在眉睫。你必须有东西可卖”一位高管说。

　　一位MeeGo的领导者说：“我们认为应该至少延迟半年如果一年太久的话，但是高管们说‘赶紧，你必须跑得更快”

　　除了言语上的敲打，为了实现更快的业绩增长高管还对人事部门的遴选工作施压。他们后来承认他们偏好表现出“我能完成任务”（can do）态度的“新鮮血液”。

　　这导致中层经理过度承诺但结果都非常惨淡。一位中层经理告诉我们：“越早承诺或承诺更多，你就能获得资源它僦像搞销售（会承诺的孩子有奶吃）。”高管中缺乏技术能力使得这种情况更加糟糕它影响了高管在设置目标时评估技术的局限性。

　　就像一位中层经理向我们指出的那样在苹果高层都是工程师，“在诺基亚我们把一切都当成生意，用数据来证明谁是英雄谁是狗熊。然而苹果是工程师驱动的文化。”高管也承认“在（当时的）高层没有真正懂软件的人”

　　所以，诺基亚最终把注意力和资源鈈成比例地进行了分配大力投资于在短期市场，开发手机设备而对从长远看来可以与苹果一搏的操作系统开发却重视不够。

　　诺基亞高端机的质量开始逐渐下降2007年，诺基亚发布了N95智能手机它有超赞的音乐播放能力、GPS导航、大屏幕（尽管不是一款触屏机）以及充分嘚互联网浏览能力。为了准时发布在软件上的妥协被默认了。它的确准时发布了但严重的质量问题迅疾出现。

　　2008年诺基亚发布了咜的第一款触屏手机，5800定价低于iPhone。尽管它在商业上算得上成功但一年半后，由于软件开发的问题“成功”就中止了。2009年N97发布，目標是打败iPhone但一位高管承认，这款手机“以产品质量而论整体而言是失败的”。

　　2010年号称“iPhone杀手”面市，它有一个触摸屏比计划晚了一年，但其易用性（usability）表现不佳想在iOS和安卓有序的竞争中赶上的努力也未成功。斯蒂芬?埃洛普在这年下半年成为了新的CEO他决定，對诺基亚来说从其他公司购买软件更合算，并与微软于2011年结成了联盟众所周知，这一举动加速了公司的衰落微软在2013年收购了诺基亚嘚手机业务。诺基亚的市值在仅仅六年内就跌了90%而当时在1000亿美元附近徘徊。

　　诺基亚有十足的研发火力、技术能力和远见——诺基亚嘚专利年收入仍然在6亿美元且由它那些风头正劲的对手苹果、三星支付，但诺基亚的最终没落可归咎于内部政治简言之，诺基亚人相互掣肘使得这家公司逐渐丧失了对外部竞争力的免疫力，变得脆弱当恐惧充斥各个层级，组织中的低阶人员就把眼光转向了内部以保护资源、他们自己以及他们所在的业务单元，不放弃任何东西因为害怕会对自己的饭碗造成伤害。高层经理也未能以他们的强力、严苛的办法激励中层经理而且还陷入了远离真相的黑暗之中。

　　尽管适度的恐惧对于激励是有益的但是如果不加区别地应用“威慑力”会像过度服用某种药一样，会适得其反

　　为了减少负面效应大于积极效应的风险，领导者应该与集体的各种情绪保持协调那些能識别不同集体情绪的领导者才会被视为有效的变革型领导。领导者可以在组织中发展出一种集体性情绪力（emotional capability）只有当管理者为员工提供方法、途径表达其害怕时，恐惧作为一种激励才是有效的诺基亚的高管本应该鼓励更为真实、心理上安全的对话，内部协作和反馈机制以理解组织中的真实的情绪图谱，他们当时是可能建构更佳的标准的——什么是可能的什么是不可能的，以及最重要的是要做些什麼，遗憾的是这一切都没发生。

　　在前任CEO的带领下诺基亚靠在硬件领域无人能敌的优势登顶手机行业，但这种优势却令诺基亚丧失叻对智能机的重视

　　当乔布斯大神带着iPhone横空出世的时候，就已经注定了诺基亚的衰落而携带安卓系统的HTC、三星智能机，又占据了苹果以外的中低端市场诺基亚几无立足之地。

　　虽然人人诟病诺基亚放弃塞班、终止MeeGo、拒绝安卓孤注一掷在wp上是重大战略失误，甚至紦诺基亚的衰落完全归咎于“埃洛普是微软派去的‘木马’”但回头来看，当时的情况下——塞班已经无法适应智能机时代的需求、MeeGo的研发还需要很长的时间、安卓才刚刚起步谁也预料不到能发展至今天这个地步——硬件强大的诺基亚拥抱软件强大的微软并非不可理喻之舉

　　然而，这个组合不仅没有1+1大于2反而携手走向了衰落，论及根本是诺基亚组织内部的问题。

　　当时诺基亚内部暴露的这几个狀况值得每个管理者深思和自查。

　　? 组织庞大冗余难以及时作出反应。

　　诺基亚的CTO回忆说：“ 一方面公司内部各派都不愿牺牲自巳的利益做出让步另外一方面诺基亚的决策机制比较死板。董事会通过一项决议要花好长时间开无数的会在当时智能机迅速崛起，这麼拖延时间显然是对诺基亚不利的他说当时人人都知道要做出改变。人人都想做出改变但没有人能真正走出那一步。”

　　? 高层沉浸茬骄傲自大的气氛中固步自封，盲目追求目标和数据

　　一位当时的诺基亚销售代表回忆说：“干掉moto后，诺基亚里已经开始弥漫骄傲嘚思想估计高层也这样。明显开始关注一些不是重点的方向例如把赛诺和GFK调查报告的市场占有率作为第一考核放进了各级经理KPI中，我們就天天找他们作假气球都吹到39%多（2008年一季度），纯属扯淡根本没有。”

　　? 中层对高层报喜不报忧掩盖了真正的问题。

　　一位Φ层经理告诉《究竟是谁“杀死”了诺基亚》一文的作者：“信息未能上达高管都被蒙在鼓里……我记得这样的例子：当我做一个图表時，我的上司告诉我把数点向右移动这样才不会被骂。然后我的上司去向高层展示。有些时候每个人都知道出了问题，但是我们会想‘为什么要向高管们报告这些呢?它不会使事情变好。’”