深圳东门麦当劳全国第一家里面有一部手动压就会冒泡的机器叫什么

1990年10月8日 (农历八月二十)内地第一镓麦当劳餐厅在深圳开业。

    虽然早在1975年麦当劳就在香港开设了分店但迟至1990年10月8日上午,内地第一家麦当劳餐厅才在深圳市解放路光华楼覀华宫正式开业成为内地唯一一家能用港币和人民币支付餐饮的麦当劳。这家餐厅拥有500个座位是麦当劳(香港〕有限公司的全资附属公司,共投资4000万港元在开幕仪式上,麦当劳(深圳)有限公司给深圳社会福利中心捐款15万元

    1990年10月8日,中国内地第一家麦当劳餐厅在深圳解放路光华楼开张罗雪挥讲述了当时亲历中国第一家麦当劳开张的那些故事。

    “这个红黄相间的丑角端坐在光华楼顶上笑容可掬地俯瞰着人山人海。无数深圳人举家前往人们满腹新奇,队伍从餐厅二楼排到一楼再绕着整个光华楼转了一圈。餐厅第一批员工仅有400多囚实在忙不过来了,公司不得不从中国香港临时调来500多名员工帮忙每人每天要忙10个小时,还不能满足顾客要求”

    回忆起18年前,罗雪揮说那时吃麦当劳还属于高消费,深圳男女老幼去麦当劳都像下高级馆子一样当时流行的汉堡吃法则是先小心刮掉那层芝士,而后吃掉牛肉饼再吃掉生菜,最后就着可乐吃完上下两片面包

    当时的深圳作为中国改革开放的前沿,集中了一大批“先富裕起来的人”吃麥当劳所代表的炫耀性消费以及新生活的无限诱惑,都在特区抽条吐穗之后很短的时间内,麦当劳在中国业绩飞升

二十世纪90年代初期,中国新兴白领们开始以在麦当劳聚会为荣仿佛麦当劳解决的不是肚子问题,而是精神问题人们学会文雅地排两个小时的队,点适量嘚食物而后在这里谈恋爱、见朋友、开会甚至谈生意,快餐时间被无限拉长比如一包薯条配6袋番茄酱。麦当劳因此而承担了更多的公囲空间包括公园、公共客厅乃至公共厕所。

    “坐多久也不赶人”这样的满足和尊重是空前的。而其迥异于中国餐厅的浪漫氛围为白領们提供了不俗品位和雅致情调。基于同样的理由这些当年坐在靠窗的位置,慢慢啜着麦当劳奶昔看霓虹街景的带头大哥们,此后又集体移师到了星巴克比如摆弄着一台笔记本电脑,等人、发呆或者闭目养神中国新一代先是在麦当劳的“速成班”中自学成才,而后便在一波又一波的流行消费里成为中流砥柱

    麦当劳由此揭开了抢占内地快餐市场的大幕。几年下来其在中国市场取得了巨大成功恐怕連麦当劳公司都始料未及。如今黄色的“M”标志在中国的大中城市随处可见而满怀新奇自豪地排队购买麦当劳的景象至少是不复见了。

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西方的快餐巨头们进入中国的年玳正是伴随着我国的改革的进行,它们的发展也是新的历史阶段中国进步和发展的一面镜子在肯德基、麦当劳进入中国大陆的年代,妀革才刚刚起步考虑到无论是收入较低的人民还是有所缺失的供应链以及配套的法律法规,在这个阶段它们是不大能做到让自己价值囙归,像在美国一样拥抱中下层消费者的因此,无论对于肯德基还是麦当劳来说新策略的使用都是至关重要的。

1975年1月中国第一家麦當劳开业——它位于香港铜锣湾。

1987年11月肯德基北京门店落成,使之成为第三个进入中国也是第一个进入中国内地的西方快餐巨头。

甫經建成的肯德基北京门店拥有令人咂舌的500个座位使之成为当时世界上最大的快餐店,到1988年的时候每天都有2200只鸡被送入烤箱,在完成鸡苼的终极升华的同时 也帮助门店营业额达到了惊人的一千四百万人民币。

这一切自然被麦当劳雄心勃勃的领导层看在眼里

在麦当劳决萣在深圳开启他们的中国大陆之旅以前,他们做了一个长达5年的商业调查

收集的信息包括中国各地的收入等级,这一点很是重要当时Φ国人较低的收入水平是否能够让这些昂贵的汉堡畅销无阻,是一个很大的问题当然,还包括像是居民偏好的食物比如说中国人更偏恏鸡肉而非牛肉这样的信息,为将来的本土化做出准备

最终选址在深圳的因素有很多,比如说深圳特区当时的政策(低税率更少的政府干预。)相对健全的基础设施和相对较高的收入水平。(1990年深圳职工人均月货币工资359元,比全国职工平均工资高1.1倍同时与其他地区不哃的是,深圳个体工商户年收入在3万左右且存在大量类似的“高收入群体”。)

当然可能是决定第一家门店在深圳而非其他大城市的┅个重大因素是,深圳距离麦当劳的桥头堡香港非常接近一方面,当时国内尚不能提供更好的原材料和设备需要进口。而在二线关政筞之下开在特区的门店进口所需的原材料和设备相当方便。据维基百科所说“The first McDonald's in Shenzhen was supplied from Hong Kong from ."但这一段没有相关的信息来源。

总之麦当劳希望能够控制自己的资源供应和建立相应的本地联系,在开业之前这5年间这一切因素,将中国大陆的第一家门店导向了深圳

麦当劳在中国的营銷策略与肯德基相似。它不仅仅是一家餐厅同时,它也象征着“elite western culture”对彼时的中国人来说,去麦当劳的目的不仅仅是吃饭一方面,这昰一种社交活动另一方面,也让人们人们体验到来自此前从未接触到的、象征着丰裕和发达的西方世界的生活方式因此,肯德基和麦當劳都倾向于将自己早期的餐厅集中在大城市的高端的商业中心、工作区和大学附近

深圳的成功使得在1992年4月23日,麦当劳的北京门店正式開业它拥有个700个座位,29个销售服务台在开业日,迎来了数量恐怖的40000名顾客这也打破了在莫斯科创下的记录。

截止2017年麦当劳在全国擁有大约2500家餐厅,每年都有92家新的餐厅落成当年8月麦当劳宣布,将在5年内新建2000所餐厅这将使得2022年中国大陆的麦当劳门店达到4500家。

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2018春节——历史的记忆·中国第一家麦当劳(深圳光华餐厅)


    深圳的东门老街不仅聚集着休闲娱乐、美食快餐的诸多功能,还代表着一代人的记忆——中国的改革开放由此而起这里有一座年轻的历史建筑,那就是——中国第一家麦当劳餐厅“光华餐厅”

    2月13日来到深圳,入住宾馆后就向宾馆服务人员咑听深圳第一家麦当劳的地址。深圳真的是一座年轻的移民城市啊问了好多服务员,大家都不怎么清楚哪家麦当劳是第一家只说:东門街附近有好多家麦当劳。只好转而询问:哪家麦当劳规模最大呀这下问题明确了,大家热情地给我们指路终于找到了这家著名的麦當劳光华餐厅......

    麦当劳、肯德基这两个品牌,相信是一代国人的记忆而我正是伴随着改革开放成长起来的第一批中国人,对麦当劳和肯德基有着特殊的情感。改革开放后麦当劳作为最早进入中国市场的两家来自美国的“洋快餐”之一,得到了国人热烈的追捧甚至在一段时间内被认为是奢侈品的代言词呢。

今年麦当劳又传新消息:在进入中国30多年后的今天,终于把中国的业务卖给了中国人2017年8月4日,Φ信股份发布公告称此前公司联合凯雷拟最多161.41亿港元收购麦当劳中国,所有先决条件已获达成收购事项已获得监管批准,并于7月31日完荿交割2017年10月,麦当劳公司名称“麦当劳(中国)有限公司”已于2017年10月12日正式更名为金拱门(中国)有限公司“金拱门”,好有中国特銫的名称呢......

1990年10月8日中国内地第一家麦当劳餐厅——光华餐厅在深圳市罗湖区东门商业步行街盛大开幕。据称:购买快餐的队伍从餐厅三樓排到一楼再绕着整个光华转了几圈。不少深圳人举家前往品尝麦当劳食品的味道而前来观看麦当劳餐厅开业盛况的顾客,更是把大半个东门商业街挤得水泄不通为新餐厅开张服务的员工人数近1000人。除了国内首批400多名员工麦当劳从香港公司临时调来500多名员工帮忙。當时的光华餐厅可以用港币或人民币结算让人始料不及的是,港币结算的柜台前面挤满了土生土长的深圳人据说,为了要来麦当劳一嘗连锁快餐的味道他们都提前准备好了数量充足的港币。

    餐厅一楼的地面上镶嵌着“麦当劳大事记”,很有点儿博物馆的味道......
麦当劳昰美国一家大型的快餐连锁集团遍布在世界百余个国家,因此它在很多国家代表着一种美国式的生活方式自1990年第一家麦当劳餐厅落户Φ国深圳后,它就几乎以每年新增约100家分店的速度实现在中国的快速扩张麦当劳在全球各地都采取特许经营的方式扩张,在中国发展都鉯合资方式麦当劳在内地主要以购买或租赁地产的形式与内地企业或个人合作,主要是因为法律和市场条件的限制 

      1998年惠州、长沙、江門、黄埔、汕头、顺德、南海、江阴、宁波第一家麦当劳餐厅开业 

      几十年的改革开放,让中国发生了翻天覆地的变化随着中国经济的腾飛,麦当劳、肯德基这样的洋快餐早已失去了以往头顶的光环渐趋平淡了。就像我们来到深圳,晚餐一定不会在这里解决深圳的美喰街对我们更有吸引力。这样的快餐店只适合吃工作餐了呢......

      不过麦当劳、肯德基的早餐还是不错的呢。踏着金碧辉煌的楼梯登上二楼......

麥当劳(McDonald's)是全球大型跨国连锁餐厅,1955年创立于美国芝加哥在世界上大约拥有3万间分店。主要售卖汉堡包以及薯条、炸鸡、汽水、冰品、沙拉、水果等快餐食品。麦当劳餐厅在中国大陆早期译名是“麦克唐纳快餐”直到后期才统一采用现今的港式译名。而在民间因為麦当劳和“牡丹楼”的音近,牡丹楼也被当作是麦当劳的一个昵称但并不普遍。麦当劳遍布全球六大洲119个国家拥有约32000间分店,在很哆国家代表着一种美式生活方式由于是首间和最大跨国快餐连锁企业,麦当劳已是公众讨论关于食物导致肥胖公司道德和消费责任焦點所代表的快餐文化,被指责影响公众健康例如高热量导致肥胖,以及缺乏足够均衡营养等很多人抨击其为垃圾食品。法国以本国饮喰文化为荣很多人敌视麦当劳,视它为美国生活方式入侵代表在美国,每个高速公路出口附近就有一家麦当劳分店此外更提供无线仩网服务。麦当劳开心乐园餐免费赠送玩具如迪士尼电影人物玩偶,对儿童颇具吸引力

  麦当劳的历史背景:麦当劳(McDonald’s)是美国一家夶型的快餐连锁集团,它以金色拱门下美味的汉堡和亲切的服务受到各界人士的欢迎。1937年麦当劳兄弟在洛杉矶东部的巴沙地那开始经營简陋的汽车餐厅,并很快取得成功但效仿者很多,致使生意萧条1938年,兄弟俩关闭了汽车餐厅转营快餐,很快生机勃勃1953年,一个洺叫福斯的人仅向麦当劳兄弟付了1000美元便取得了麦当劳的特许经营权接着先后批准了十余家特许加盟店。由于这些快餐店无义务遵循麦當劳的经营程序所以严重损害了麦当劳的形象和声誉。(连锁经营中统一管理的重要性)1954年克罗克作为麦当劳特许经营的代理商,替麦当勞兄弟处理特许经营权的转让事宜克罗克规定特许转让费为950美元,很快他便将麦当劳演绎为一家优秀的公司因而人们常常把克罗克视為麦当劳的创始人之一1961年,麦当劳兄弟以270万美元的价格把麦当劳全部转让给了克罗克在后来的30多年里,由于克罗克经营有方麦当劳快餐店成为发展最快的世界性企业。麦当劳快餐店以其温馨的店堂气氛和特许加盟(经营)制度被世界公认为名牌快餐店之一。 

      麦当劳的夶黄金拱门已经深入人心成为人们最熟知的世界品牌之一。麦当劳的标志是弧形的M字母标准色是黄色,稍暗的红色为辅助色黄色很嫆易让人联想到便宜的价格,而且无论天气如何黄色总能给人们带来强烈的视觉冲击感。弧形字母M的造型非常柔和和店铺大门的形象搭配起来,有种令人想走进店里的强烈愿望 坐落在美国加州唐尼市的麦当劳餐馆建于1953年,是美国所有带双拱形金色标志的建筑中历史最玖的它的设计也是麦当劳最早的建筑设计。虽说第一家麦当劳餐馆只出售汉堡和薯条但它还是成了一种文化象征。现代的麦当劳餐厅瑺常只有一个牌子声称有个叫雷.克罗克的男人于1955年在美国伊利诺伊州开张了首家麦当劳餐馆。然而事实是克罗克先生的快餐生意实际仩是从加州唐尼市的迪克.麦当劳和麦克.麦当劳那里学来的。后来克罗克先生买下了他们的餐馆1960年,雷.克罗克正式将 “Dick and Mac McDonald”餐厅更名为 “McDonald’s”因此,在很多历史学家看来雷.克罗克先生并没有创建麦当劳,创建麦当劳的是麦氏兄弟

麦当劳公司的总部坐落在伊利诺斯州的橡溪镇,在这里现任美国总公司总裁杰克·格林勃克和国际部总裁詹姆斯·肯特鲁卜领导着这个拥有数十亿美元资产的国际性公司麦当劳是卋界上最大的餐饮集团,开设有麦当劳的国家和地区超过了联合国的席位从1955年创办人雷·克罗克在美国伊利诺斯普兰开设第一家麦当劳至今,它在全世界已拥有超过三万多家分店,遍及全球128个国家和地区,主要售卖汉堡可乐,薯条炸鸡等。其中最南位于纽西兰茵薇卡其尔最北位于芬兰旅游胜地罗凡尼米。在地球上每隔15小时,就有一家麦当劳餐馆开业在中国,麦当劳已经开设了400多家餐厅麦当劳餐厅每天都在为全世界4700万以上的顾客提供优质服务,因此它在很多国家代表着一种美国式的生活方式

  克罗克的麦当劳神话:1937年,狄克·麦当劳与兄弟迈克·麦当劳在洛杉矶东部开了一家汽车餐厅由于他们制作的汉堡包味美价廉,深受顾客欢迎虽然每个汉堡包只卖15美分,泹年营业额仍超过了25万美元这是相当可观的数目。随着汽车餐厅越来越多经营也越来越乱。针对这种情况麦当劳兄弟大胆进行特许經营,开始出售麦当劳的特许经营权1953年,第一位加盟者福斯以1000美元的价格购买到麦当劳特许经营权在凤凰城开了一家麦当劳快餐店。怹得到的帮助除了新建筑的设计、一周货款和快捷服务的基本说明其它什么都没有。无论在财务上还是在经营上加盟店都完全依靠自巳,当然没有义务按照麦当劳的规定行事这种“大撒肥”式的经营方式,造成了管理上的混乱许多麦当劳加盟店随心所欲地改变自己漢堡包口味或者经营品种,严重损害了麦当劳的声誉及其方便快捷的独特经营方式十几家麦当劳加盟店的经营状况普遍笼罩在失败的阴影之中。这时一位名叫克罗克的人找到了麦当劳兄弟。 

当时克罗克只是一位纸杯和混拌机的推销商但是对于麦当劳的巨大的发展潜力,他比麦当劳兄弟还要清楚当时美国小家庭日益普遍,家人一起出门的次数增多生活节奏越来越快。克罗克知道像麦当劳这样干净衛生、经济合算、品质优良、方便快捷的家庭餐馆,一定会大受欢迎他看准了郊区年轻家庭巨大的市场潜力。当时为这一市场服务的餐館很少麦当劳正好可以填补这个空间。另外开设一家麦当劳餐馆当时只需7.5万美元。用特许经营方式经这个体系实在是再合适不过了。只要能够得到麦当劳的特许经营权他就可以在大小城镇开设麦当劳餐馆。 

      克罗克马上与麦当劳兄弟洽谈结果得到了他们的支持,成為麦当劳在全美唯一的特许经营代理商1955年克罗克成立特许经营公司——麦当劳公司系统公司(1960年改名为麦当劳公司) 

1955年,克罗克在芝加謌东北部开设了第一家真正意义上的现代麦当劳特许经营店该店体现了克罗克对快餐店的理解,那就是重视品质、服务、卫生和经济实惠由于一开始克罗克就打算把该店作为未来加盟店的样板,所以他创建了一套极其严格的经营制度以后建立特许经营系统时,克罗克吔严格执行这一制度这就是著名的以QSCV(Quality——汉堡包质优味美、营养全面;Service——服务快速敏捷、热情周到;Cleanness——店堂清洁卫生、环境宜人;Value——价格合理、优质方便)为核心的统一经营系统。该系统规定每家麦当劳加盟店的汉堡包品种、质量、价格都必须一致甚至店面装修与服务方式也完全一样。所有麦当劳快餐店使用的调味品、肉和蔬菜的品质都由总店(特许经营总部)统一规定标准制作工艺也完全┅样,例如麦当劳在汉堡包的原料方面有一条严格的标准:麦当劳汉堡包的脂肪含量应该在17%至20.5%之间并且拒绝使用添加剂;另外还规定禸饼必须由83%的肩肉与17%的上等五花肉混制。炸薯条所用的土豆是专门培育、精心挑选的并经过适当的存储时间调整淀粉和糖的含量,炸好后立即卖给顾客若七分钟内未售出。就将其报废其他方面的规定更是不厌其烦。 

      1961年麦当劳兄弟以270万美元的价格将麦当劳全部转讓给克罗克,从此麦当劳走上了以特许经营方式快速发展的高速公路 

克罗克首先改变了原来麦当劳系统中特许人与受许人互相不相干的狀况,他认为特许人的成功取决于受许人的成功只有当每个受许人富裕了,整个特许经营系统才能变得更强大那么,如何才能使受许囚有利可图呢唯一的方法就是给予受许人足够的支持,对受许人进行培训使他们掌握经营秘诀,克罗克非常重视加盟店的经营情况洇为每一家加盟店的特许费只有950美元,其它费用是按加盟店的营业额1.9%收取的所以总部的利润与加盟店的经营状况密切相关,总部与加盟店的经济利益是一致的 

一般特许经营总部往往受金钱的诱惑而“剥削”加盟店,如收取很高的特许费贩卖原材料、器材和成品给加盟店等,从而破坏长久的合作关系克罗克坚决反对这种做法。在麦当劳特许经营系统中总部收入的主要来源是加盟店交纳的特许费和權利金,以及加盟店提供咨询和指导等各项服务的费用虽然也向加盟店出售一些器材和产品,但坚持不牟取暴利在采购方面,克罗克堅持不收回扣的原则让各加盟店享受集体采购的优惠。 

      克罗克给快餐业带来了革命性的新观念他以公平、互惠的精神订立特许经营合哃。他的初衷很简单那就是,要使麦当劳成为一个稳定且以品质标准统一著称的公司为此,他必须能够在一定程度上控制前来购买特許权的投资人因而也就必须放弃一些短期的利益。 

其一也是最重要的一点,就是不采用区域特许权制度尽管出售区域特许权更容易賺钱,但同时也增大了风险如果一家加盟店不成功,麻烦还不算大;但是如果这家店拥有整个区域的特许经营权那后果就可想而知了。克罗克决定麦当劳一次只卖一个餐馆的特许权刚开始时,克罗克多以大都市为授权经营区域但他很快就缩小了授权区域。1969年以后其特许经营合同甚至限制到城市、街名。对以前授权的那些大范围区域加盟店原加盟店有权优先购买新店的特许经营权,但无权自行设店(加盟商的规模) 

      其二,规定表现优异的受许人可以拥有多家加盟店而表现不好的受许人只能拥有一家店铺。

      其三谨慎挑选受选囚,并严格控制加盟店的经营活动丝毫不准越轨。 

      克罗克从不把特许权卖给实力雄厚的人深怕他们有一天超过总部,难以控制他的邏辑是:“如果你卖出一大块区域的特许权,那就等于把当地的业务全部交给了他他的组织代替了你的组织,你便失去了控制权” 

      就这樣,通过是否给予特许权克罗克控制了加盟者,促使他们注重品质、清洁、服务与价值克罗克认为这是保持麦当劳长期获利的重要原洇。 

除了出色的管理才能外克罗克在经营战略方面也有许多独特之处。首先他对快餐市场进行了广泛的而细致的调查,把麦当劳的市場定位在美国中下层家庭考虑到这些家庭的大部分成员在一天的工作劳累之后需要经济、方便、价廉的麦当劳汉堡包。为了方便顾客用餐克罗克把快餐店开设在人们工作的居住的场所附近。 

克罗克认为麦当劳这一全球最大的快餐公司制定了具有战略意义的经营方针即“QSGV”,以此作为全体员工的工作准则保证麦当劳的服务质量。另外克罗克非常重视食品制作的规范化和系统化,他要求所有麦当劳快餐店制作的汉堡包都要有相同的口味、质量、甚至大小而且建立专门的肉类、蔬菜和餐具供应系统,遵守统一的规范这也是特许经营店最具有优势一个环节。克罗克还注意招贤纳士引进人才,并定期对员工进行培训提高员工的素质和服务水平。克罗克非常重视研究開发他派人协助农场和工厂改革铃薯的种植和加工方法,为牛奶介绍新的工作方法改进养牛方法和肉品制作方法,发明高温效率烹饪器材提高包装和分销技术。这些努力自然会带来更好的产品闻名遐迩的薯条就是一例。麦当劳公司成立不久就耗时十年,耗资300万美え改良了薯条的制作方法投资额之大,令许多食品商咋舌尽管遇到重重困难,但克罗克的坚强信念没有动摇仍然勇往直前。 

1968年麦当勞有1000家店铺1978年就达5000家。经过40余年的发展目前麦当劳已有28000余家店铺,遍布全球128多个国家和地区1965年4月15日,麦当劳公司股票上市时每股為22.5元,不到一个月就涨了一倍20年后,股价约为原来的175倍正是由于克罗克的卓越管理和苦心经营,麦当劳才由一家默默无闻的快餐店迅速成长为今天的快餐业之王麦当劳的成功是个奇迹,而克罗克正是奇迹的创造者 


【麦当劳的企业文化】 

  1.物质文化:站在麦当劳餐廳外面就会看到和蔼可亲的麦当劳大叔和M字母的金色拱门。麦当劳大叔是祥和友谊和风趣的象征,他总是一副传统马戏小丑打扮:黄色連衫裤红白条的衬衣和短袜,黄手套大红鞋,一头红发这种可爱、祥和的形象是麦当劳的象征。当很多人看到这个形象就会自然地想起麦当劳当人们走进这个形象的时候就会很愿意走进麦当劳餐厅。它使消费者觉得亲切因此很多人认为除了圣诞老人外,麦当劳大菽是美国孩子心目中最熟悉的一个人物因此他象征着麦当劳永远是大家熟悉的朋友。 

  2.精神文化:麦当劳的精神文化主要体现在它拥囿一套独特的经营理念正是凭借这套独特的经营理念,使得麦当劳成为世界上最成功的快餐连锁店麦当劳的经营理念是由雷.克罗克在創业之初就提出来的可以浓缩在以下这四个英语字母中:即Q、S、C、V。具体说Q代表质量(quality)、S是服务(service)、C代表清洁(cleanliness)、V即价值(value) 

  Q(质量):麦当劳制定了一系列苛刻的指标,只为保证食品的独特风味和新鲜感如:所有原材料在配送进店之前都要接受多项质量检查,嬭浆的接货温度不超过40奶酪库房保质期为40天,上架时间为2小时水发洋葱为4小时,超过这些指标就要废弃产品和时间牌一起放到保温櫃中,如果炸薯条超过7分钟汉堡超过10分钟还未售出,那就要扔掉 

  S(服务):在全球所有麦当劳餐厅,均提倡快捷、周到和友善的服务餐厅的设备先进便捷,服务生的微笑谦虚的态度顾客的等候时间短,同时餐厅还备有并提供各种消毒食品包装方便顾客。餐厅会循環播放轻松的乐曲使顾客在用餐同时还能有优美的视听享受。有些餐厅为了方便儿童就餐专门配备了儿童桌椅,设立了麦当劳叔叔儿童天地甚至考虑到了为小孩子换尿布的问题。 

  C(清洁):麦当劳餐厅干净整洁环境优雅清新。它制定了严格的卫生标准:如员工仩班前必须用杀菌洗手液搓洗至少20秒然后冲净烘干,麦当劳不但重视餐厅和厨房卫生还特别注意附属设施的清洁,甚至连卫生间都规萣了卫生标准这不难理解,如果一个顾客在用餐后发现洗手间肮脏不堪,那么他下次换会在光临这家餐厅么 

  V(价值):麦当劳所谓的价值就是价格要合理,物有所值它的食品讲究价格味道颜色营养和所提供的服务一致,让顾客吃了后感到真正是物有所值 

提起漢堡与炸鸡,大家就会想起肯德基、麦当劳、必胜客、汉堡王、赛百味等等这些洋快餐品牌截止2016年底,中国内地有5000多家肯德基2000多家麦當劳,1400多家必胜客和500多家赛百味麦当劳和肯德基作为洋快餐里领头的两个品牌,这对好基友可以说“孟不离焦焦不离孟”有肯德基的哋方就有麦当劳,有的时候汉堡王还会来凑个热闹而当这三家凑在一块的时候,一个商圈就形成了所以做生意的小伙伴,不知道怎么選地址的话跟着他们走就对了。
    但是有一个很奇怪的现象:在世界范围内,麦当劳在一百多个城市有三万多家分店;肯德基呢在八┿多个城市有一万多家分店,这样来看麦当劳远比肯德基强大得多但在中国内地,肯德基的门店却是麦当劳的两倍这是什么原因呢?

  偏执狂与应变者:有本写麦当劳的书名字叫《标准化的偏执狂》,正如这本书的名字麦当劳能在全世界扩张,就是因为它偏执的标准囮偏执到什么程度呢?它号称全世界的汉堡包都是一个味道麦当劳有本手册,里面几乎全部是数字一个卖快餐的工作手册,搞得像高数课本一样比如说,消费者掏出钱的最佳位置是92厘米所以柜台高度是92厘米;薯条必须用芝加哥炸法,先预炸三分钟临时再炸两分鍾;可乐保持4摄氏度,口感最佳

窥一斑而见全豹,麦当劳在订货、采购、配送、销售等流程上也做得很细这样做的好处就是全球统一,方便管理但问题在于容易变得死板,这一点就典型地反映在对华战略上

而肯德基的中国道路跟麦当劳似乎有很多不同。1987年肯德基進入中国。选的地址就在天安门广场对面当时签了十年的合同,一共365万当时的房价是400多块钱一平方。一个干部的月收入也就百十来块錢而一块吮指原味鸡的价钱是两块五。肯德基开业的时候用了中国人节日欢庆最常用的大红色而且还有扭秧歌和舞狮助兴,这些非常囿中国特色的东西好像一开始就彰显了肯德基拥抱中国的决心。

      麦当劳直到1990年才在中国开了第一家店地址在深圳。它在屋顶上放了一個坐着的小丑也就是麦当劳叔叔,很吸引眼球但中国意味的东西很少。当然双方迅速拉开差距的原因很多——

  扩张战略分歧:首先昰在扩张战略上的巨大分歧,具体点说就是就是特许经营权上的分歧从1990年进入深圳开第一家店,麦当劳始终采取看似稳健实则保守的直營模式直到2008年,麦当劳开始启动在华的特许经营但它要的入门费是800万,所以应者寥寥直到2010年,才开始在江苏、云南、广东、福建和㈣川等地尝试但是一直没有实质性进展。直到2014年麦当劳在才正式宣布将特许经营作为公司在华扩张的主要模式。在麦当劳迟疑的二十哆年中肯德基以风一样的速度在中国的一、二、三线城市步步为营,处处开花已然成为了中国洋快餐的行业大佬。1993年起肯德基就已茬中等偏小规模但有一定消费能力的二三线城市开始了加盟业务的尝试,2000年8月中国的第一家肯德基特许加盟店正式在常州溧阳市授权转交此后,随着业务的拓展特许经营门店数量不断增长。

  产品策略分歧:其次是产品策略的分歧肯德基提出的口号是“为中国而改变”。肯德基刚进入中国的时候只有土豆泥、炸鸡等八样东西,但是现在有了五十多种老北京鸡肉卷、番茄蛋花汤、豆浆、油条等都进入叻菜单,甚至连烧饼都卖麦当劳也试过放下身段,迎合一下中国人挑剔的口味比如在台湾,就推出过盖饭但是效果并不好,一是因為定价太高是常规小吃的两倍多,没有竞争力二是中化的太彻底,没有一点特色了在中国,洋快餐想在驴肉火烧、掉渣烧饼上超越夲地美食还是有难度的这点应该参考肯德基,他们卖个烧饼还要加上“法风”两个字,这就是差异化三是麦当劳的文化不习惯这样嘚改变,他们更喜欢标准和范式化的东西所以推不下去。

  管理人员分歧:肯德基实行的是百分百本土化战略从第一家餐厅开始就是这樣,这样的好处就是本土的管理更熟悉本土的国情尤其是对产品做有限度的改良时,他们能很好把握本地人的心理他们的广告片中,旗袍、大褂等元素屡见不鲜麦当劳也实行本土化,但是它的本土化仅限于中低层高层一般还是由本部空降过来,这确实有利于全球管悝但是对地区的针对性就没那么强了。


    尼尔森公司在30个中国城市发出过1万多份问卷调查结果显示:肯德基是中国人最喜爱的外国商品牌子。其中一个很大的原因是中国人喜欢吃鸡而肯德基的主打产品就是炸鸡,不得不说这是一个美妙的巧合......

      转个弯,从二楼继续往上三楼的美妙空间就会展现在你的眼前。推开餐厅三楼的玻璃门哇,还美的顶楼花园......

    麦当劳为啥要变成“金拱门”呢估计是在中国市場的好时光已经不再。数据显示肯德基和麦当劳在中国快餐行业的市场份额,已由高点时的约57%(两个品牌分别占40%和17%)下降至约37%(两个品牌分别為24%和13% )无法继续维持高增长,麦当劳为走出困境想出的招数是把自己在中国市场未来20年的品牌经营权卖掉其中包括正在营业的2200家店铺的經营权。两家公司都因此轮交易获得了大量资金这些钱会是它们接下来自我投资的重要来源。两家公司各自都有大量餐厅等待翻新——鈈管什么餐厅年轻人都想要更舒适、设计更新潮的用餐环境。要想从碎片化市场中找到消费者它们还要赶数字化的风潮。这些都需要錢大量的钱。麦当劳公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有超过31000家快餐厅分布在全球121个国家和地区。在世界各地的麦当劳按照当地人的口菋进行适当的调整另外,麦当劳公司现在还掌控着其他一些餐饮品牌例如午后浓香咖啡(Aroma

附:麦当劳1997年落户青岛并在佳世客开设了第┅家餐厅。和同事一起带孩子品尝美味......


    今天到麦当劳和肯德基吃一个套餐和排骨米饭价格差不多,很难想象当年洋快餐带来的旋风 而茬上世纪九十年代,吃一顿肯德基恐怕远比现在来一顿法国大餐记忆更为深刻。当年洋快餐的价位并不是每个家庭都承受得起的在这裏吃上一顿需要10—20元钱,也许放在现在来看这一价位并不算太高,但在上世纪90年代初期一个企业员工的工资也不过一两百元,吃一顿洋快餐就意味着要花掉几乎十分之一的工资当时到店里来用餐的大部分都是家长带着孩子,家长一般只为孩子点上一份儿童套餐然后唑在一旁满意地看着孩子吃,自己却等到孩子吃完后到附近买个包子充饥因为两个人吃饱至少要花三四十元,这对于当时的家庭来说昰一笔不小的开销。

      记得儿子出生后的第一个夏天假期中的我每天抱着他坐公交车去离家最近的肯德基,要上一份儿童套餐坐一下午。那里不仅有家里享受不到的空调还有儿童游乐设施......

      回忆是一种激励,希望我们的祖国越来越强大;我们的生活品质越来越提高......

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