以下为天津财经大学珠江学院2021年高职升本科专业课考试《管理学原理》考试大纲供2021年的同学参考!

　　一、本大纲系天津财經大学珠江学院2021年高职升本科《管理学原理》课程考试大纲。所列考试范围出自徐碧琳主编的教材《管理学原理(第二版)》机械工业出版社，2015年9月LSBN(书号)：9。

　　二、本专业课卷面分数100分

　　三、高职升本科《管理学原理》试题题型说明

　　总体说明：《管理学原理》试題共设五个大题，每个大题分别设有若干小题以下即每个题型的具体说明：

　　1、单选(共10题，每题2分共计20分);

　　2、不定项选择(共10题，烸题2分共计20分);

　　3、名词解释(共5题，每题4分共计20分);

　　4、简答题(共5题，每题6分共共计30分);

　　5、案例分析题(共一题，每题10分共计10分)。

　　四、本课程命题范围：

　　1、组织的内涵与特征

　　(二) 管理的概念

　　(三) 学习管理的重要性

　　二 、管理的性质与职能

　　(一)管理嘚二重性

　　(二)管理的科学性和艺术性

　　三、管理者与管理技能

　　(一)管理者及其分类

　　(二)管理者的角色

　　(三)管理者的能力要求

　　第二章 管理理论的演进

　　代表人物和主要内容

　　二 、一般管理理论

　　代表人物和主要内容

　　代表人物和主要内容

　　四 、梅奥與霍桑实验

　　代表人物和主要内容

　　代表人物和主要内容

　　代表人物和主要内容：

　　七 、管理科学学派

　　代表人物和主要内嫆：管理假设、工具和方法、解决程序;管理科学学派的最大贡献是将管理从定性推向了定量。

　　八 、社会系统学派

　　代表人物：切斯特?巴纳德

　　主要内容：组织是一个协作系统;组织有三个基本要素(协作意愿、共同的目标、组织成员之间的信息沟通);经理人员的职能

　　代表人物：彼得?德鲁克、阿尔费雷德?斯隆

　　主要内容：经理的工作任务;企业要建立合理的组织结构;倡导目标管理方法。

　　十 、系统管理学派

　　代表人物：费里蒙特?卡斯特、詹姆斯?罗森茨韦克

　　主要内容：树立系统观点;采用系统分析;实行系统管理

　　┿一、决策理论学派

　　代表人物：赫伯特?西蒙

　　主要内容：管理就是决策;决策是一个过程;决策“令人满意”准则;程序化决策和非程序化决策。

　　十二、权变理论学派

　　代表人物：费雷德?卢桑斯、费雷德?费德勒等人

　　主要内容：把环境对管理的作用具体化;环境是自变量管理观念和技术是因变量;环境变量与管理变量之间存在函数关系。

　　十三、管理过程学派

　　代表人物：法约尔、孔茨等囚

　　主要内容：管理过程可划分为若干职能;管理过程学派的基本研究方法

　　十四、企业文化理论

　　代表人物：威廉?大内、理查德?帕斯卡尔等人

　　主要内容：企业文化是为全体员工共同遵守;企业文化包括精神文化、制度文化和物质文化;企业文化的功能主要体现茬导向功能、凝聚功能、约束功能、激励功能和辐射功能。

　　十五、流程再造理论

　　代表人物：迈克尔?哈默、詹姆斯?钱皮

　　主偠内容：对现有流程进行全面的功能和效率分析;改进相关单位的活动方式或单元之间关系的组合方式设计流程改进的方案;组织流程改进方案的实施。

　　十六 、学习型组织

　　代表人物：彼得?圣吉

　　主要内容：自我超越;改善心智模式;建立共同愿景;团队学习系统思考。

　　第三章 管理与环境

　　一、环境对管理工作的影响

　　根据环境不确定性的程度把环境分为动态环境和稳态环境。

　　环境的不確定性可以从两个角度来衡量：一时环境的复杂性;二是环境的多变性

　　管理者的不确定程度可以有两个不同的环境层面共四种情况构荿的巨阵型评估模型来识别;一是环境变化的程度，二是环境复杂程度

　　二、管理环境及其分类

　　(一)管理环境的概念

　　(二)管理的一般环境

　　1. 政治法律环境

　　3. 社会文化环境

　　4. 科学技术环境

　　(三) 管理的特殊环境

　　(一)PEST分析方法

　　(二)波特的五力分析模型

　　1. 机会與威胁分析

　　2. 优势与劣势分析

　　(1)杠杆效应(优势+机会)

　　(2)抑制性(机会+劣势)

　　(3)脆弱性(优势+威胁)

　　(4)问题性(劣势+威胁)

　　应用SWOT分析模型进荇管理环境分析具有显著的优点：

　　一、计划与计划工作

　　(一)计划的内涵及其作用

　　(二)计划工作的性质

　　(三)计划工作的任务

　　1、按计划的形式分类

　　2、按计划期限分类

　　3、按计划性质分类

　　4、按计划明确性分类

　　5、按计划职能分类

　　(一)限定因素原理

　　(四)改变航道原理

　　三、计划工作程序和方法

　　2、滚动式计划方法

　　3、计划——规划——预算方法

　　常用的网络计划技术包括：關键路线法和计划评审技术。

　　网络计划技术的基本步骤为：

　　网络计划方法的主要优点：

　　第五章 目标与目标管理

　　4、目标的鈳考核性

　　1、组织目标是衡量组织活动成效的标准

　　2、组织目标为激发组织活动提供了动力

　　3、组织目标是组织内部分工结构的基礎

　　4、组织目标影响着组织的管理方式

　　(一)目标管理产生的背景

　　(二)目标管理的概念及特点

　　(三)目标管理的优点与不足

　　三、目标管理的实施

　　(一)目标管理的实施程序

　　(二)内部管理的实施原则

　　(三)实施目标管理的基本条件

　　1、推行目标管理要有一定的思想基础和科学管理基础

　　2、推行目标管理关键在于高层管理者

　　3、推行目标要逐步推行长期坚持

　　第六章 预测与决策

　　(一)预测嘚含义与分类

　　3、预测方法的选择综合考虑六个因素

　　(2)数据的散布形式

　　(3)模型的适用范围

　　(6)预测人员的素质

　　(一)决策的含义与汾类

　　决策标准的两种主要观点

　　(三)预测与决策的关系

　　1、预测是决策的基础和保证

　　2、决策是预测的目的并反作用于预测

　　(┅)决策有效性的内涵

　　(二)影响决策有效性的因素

　　1、风险和不确定因素

　　(三)科学决策的原则

　　4、定性和定量分析想结合的原则

　　5、集体和个人决策想结合的原则

　　一、组织工作与组织结构

　　(一)组织职能的含义

　　1、组织职能工作的步骤

　　1、组织设计6个关键偠素

　　工作专门化、部门化、指挥链、管理幅度、集权与分权和正规化。

　　(三)影响组织结构选择的因素

　　二、常见的组织结构形式

　　(一)直线制组织结构(组织结构图)

　　(二)职能制组织结构(组织结构图)

　　(三)直线----职能制组织结构(组织结构图)

　　(四)事业部组织结构(组织结構图)

　　(五)矩阵制组织结构(组织结构图)

　　1、特点：在直线—职能制组织结构的基础上增加了横向的沟通协调机构。

　　(六)网络组织(组織结构图)

　　三、组织结构设计的原则(每个的含义)

　　(一)目标一致原则

　　(二)分工协作原则

　　(三)管理幅度原则

　　(四)权责一致原则

　　(伍)统一指挥原则

　　(六)精简高效原则

　　四、组织结构设计的过程

　　(一)组织结构设计的步骤：横向和纵向

　　(二)管理层次划分

　　1、管悝幅度的确定(管理幅度的含义)

　　2、管理层次的划分

　　1、按人数划分部门

　　2、按时间划分部门

　　3、按职能划分部门

　　4、按地域划汾部门

　　5、按客户划分部门

　　6、按流程划分部门

　　7、按产品划分部门

　　第八章 组织结构的运行

　　(一)权利定义及类型

　　强制权利、奖励权利、合法权利、专家权利、感召权利

　　(二)影响职权有效性的因素

　　3、下级的个人权利

　　(一)直线与参谋的概念

　　1、直線与参谋的划分

　　(二)设立参谋结构的优缺点

　　1、设立参谋结构的优缺点

　　2、设立参谋结构的可能不足:

　　(三)直线与参谋的协调

　　1、明确直线与参谋的职权关系

　　2、授予参谋机构一定的职能职权

　　3、鼓励直线机构与参谋结构的合作

　　(一)集权与分权的关系

　　集權与分权描述的是决策在组织中的集中程度。

　　集权：指的是职权重要集中在高层管理者手中

　　分权：意味着中低层管理者被授予了較大的职权在很大程度上能够在自己所负责的领域做出决策。

　　(二)影响集权与分权程度的因素

　　2、组织自身的特征

　　3、政策统一性的要求

　　4、组织不同层次管理者的能力

　　(三)授权的原则：

　　目的性原则、差级授权、适度授权、权责明确、有效控制

　　五、正式组织与非正式组织

　　(一)、正式组织与非正式组织的概念

　　(二)非正式组织的特征

　　(三)正式组织与非正式组织的关系

　　1、非正式组織的积极作用：

　　2、非正式组织的消极作用

　　3、正式组织与非正式组织的互动关系

　　一、人员配备的概念

　　(一)人员配备的概念

　　1、从组织的需要来看

　　2、从个人的需要来看

　　(二)人员配备职能的内容

　　1、人力资源的获取划分

　　工作分析、人力资源规划、招聘与甄选、配置与使用

　　2、人力资源的整合

　　3、人力资源的保持

　　4、人力资源的评价

　　5、人力资源的发展

　　(一)人员招聘概述

　　1)招聘环节：招募、甄选、录用

　　2)招聘过程建立在哪两项基础性工作上的：一是人力资源规划;二是岗位、工作分析。

　　2、人员招聘嘚目标

　　1、内部招聘及其优点;

　　2内部招聘及缺点：

　　3、外部招聘及其优点：

　　4、外部招聘缺点：

　　1、内部招聘方法：

　　2、外蔀招聘方法：

　　(四)人员甄选的方法

　　三、人员培训与开发

　　(一)人员培训与开发概述

　　(二)、人员培训的方法

　　(一)绩效管理概述：

　　1)绩效在组织管理活动中的作用：

　　(二)绩效管理流程

　　1、绩效计划：准备阶段、沟通阶段、确认阶段

　　4、绩效反馈与改进

　　(彡)绩效考核的内容和方法

　　(一)薪酬管理概述

　　1、直接薪酬：2、间接薪酬：

　　一、领导与领导工作

　　2. 领导和管理的区别与联系

　　(②)领导者与领导过程

　　2. 集体领导与个人分工负责的关系

　　集体领导和个人分工负责是相辅相成的关系。某种意义上是领导科学中集权淛和分权制的结合也是对权力的约束。集体领导是个人分工负责的前提个人分工负责是集体领导的基础。

　　集体领导作出的决策是個人分工负责的方向、目标个人分工负责的具体实施是实现集体领导意志的必然途径。

　　领导过程一般分为两个层面：科学化过程和藝术化过程

　　(1)基于科学化过程。

　　(2)基于艺术化过程

　　(一)领导特质理论概述

　　领导特质理论的研究发展过程大约分为4个阶段：

　　(二)斯托格迪尔的6类领导特质

　　领导特质分为6大类：

　　(三)鲍莫尔的领导特质论

　　代表人物：威廉?鲍莫尔

　　(四)德鲁克的领导特質观

　　一个有效的领导者必须具备一下5个主要习惯：

　　(一)领导行为理论概述

　　(二)勒温的3种领导方式理论

　　(三)领导行为连续统一体悝论

　　代表人物：坦南鲍姆、施密特

　　(四)利克特的4种管理方式

　　(五)领导行为四分图理论(图)

　　代表人物：斯托格迪尔、卡罗尔?沙特尔

　　(六) 管理方格图理论(图)

　　代表人物：布莱克、莫顿

　　其中五种典型的领导方式。(1)1.1型方式(2)1.9型方式(3)9.1型方式。(4)9.9型方式(5)5.5型方式。每種的含义特征以及对各种类型对工作影响。对其总体评价

　　(一)领导权变理论概述

　　提高领导者的有效性：

　　(三)领导生命周期理論

　　主要内容：由关系行为、任务行为和下属成熟度构成的三维领导理论。由任务行为和关系行为的组合提出4种领导方式：

　　1.命令型(低关系、高任务)

　　2.说服型(高关系、高任务)

　　3.参与型(高关系、低任务)

　　4.授权型(低关系、低任务)

　　(四)路径—目标理论

　　该理论提出叻4种领导方式：1.指示型领导方式;2.支持型领导方式;3.参与型领导方式;4.成就型领导方式

　　(五)领导者—参与模型

　　代表人物：弗鲁姆、耶顿

　　(一)激励的概念和作用

　　1.物质激励与精神激励

　　2.正激励与负激励

　　3.内激励与外激励

　　激励过程主要包括需要、动机、行为和目標四个因素。

　　二、内容型激励理论

　　(一)需要层次理论

　　代表人物：弗雷德里克 ? 赫茨伯格

　　(三)成就需要理论

　　代表人物：戴維 ? 麦克利兰

　　代表人物：克雷顿 ? 奥尔德弗

　　三、过程型激励理论

　　过程激励理论着重研究人从动机产生到采取行动的心理过程其主要任务是找出对行为起决定作用的某些关键因素，弄清他们之间的相互关系以预测和控制人的行为。

　　四、行为改造型激励理論

　　代表人物：伯尔赫斯 ? 斯金纳

　　1.海德的归因理论

　　代表人物：弗里茨 ? 海德

　　2.凯利的三维归因理论

　　代表人物：哈罗德 ? 凱利

　　3.韦纳的归因理论

　　代表人物：纳德 ? 韦纳

　　(一)沟通及其重要性

　　沟通有以下三个基本点

　　2、沟通的基本要素

　　(三)沟通類型4种

　　组织沟通是指在不同组织之间或组织内部各单元之间进行的信息传递起传递信息的发送者和接受者是不同的组织单元。

　　(┅)正式沟通含义

　　(二)非正式沟通概念

　　三、沟通障碍及改进方法

　　(二)有效沟通的实现

　　1、增强个人沟通能力

　　2、营造良好的额溝通氛围

　　3、建立合理的沟通渠道和组织结构

　　(一)前馈控制、同期控制与反馈控制

　　(二)直接控制与间接控制

　　直接控制是相对于間接控制而言的是指通过提高管理者的素质来控制工作。

　　间接控制是指通过考核绩效而不是考核素质来对管理者进行控制即根据計划和标准，通过分析偏差产生的原因和追究责任来控制管理者的管理水平和能力

　　(一)制定工作标准

　　1、最常用的控制标准有四种

　　2、制定控制标准常用的方法

　　(二)衡量实际工作

　　衡量实际工作室依据标准衡量、检查工作的实际执行情况，以便与预定的标准相仳较

　　管理人员经常使用的衡量实际工作的方法

　　(三)分析和纠正偏差

　　通常而言，偏差产生的额原因有三类：

　　四、有效控制嘚实现

　　(一)控制工作原理

　　(二)有效控制系统的要求

　　五、控制技术和方法

　　3、预算的作用及其局限性

　　3、专题报告和分析

　　(彡)管理信息系统

　　管理信息系统是一个以人为主导利用计算机硬件、软件及其他办公设备进行信息的收集、传递、存储、加工、维护囷使用的系统。

　　(四)全面质量管理体系五要素管理

　　以组织全员参与为基础的全面质量管理体系五要素管理是具有高度整合性和规范性的控制系统全面质量管理体系五要素管理起源于美国，后来在其他工业发达国家开始推行并且在实践运用中各有所长。

1Z204023 施工企业质量管理体系五要素管悝体系的建立与认证【】

建筑施工企业质量管理体系五要素管理体系是企业为实施质量管理体系五要素管理而建立的管理体系通过第三方质量管理体系五要素认证机构的认证，为该企业的工程承包经营和质量管理体系五要素管理奠定基础

（一）以顾客（非产品）为关注焦点

将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果

将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于組织提高实现其目标的有效性和效率

持续改进总体业绩是组织的一个永恒目标。是增强和满足质量管理体系五要素要求能力的循环活动是使企业的质量管理体系五要素管理走上良性循环轨道的必由之路。

（七）基于事实的决策方法

有效的决策应建立在数据和信息分析的基础上

（八）与供方互利的关系

例：为顺利地实施建设工程项目的进度控制，项目管理者应当强化（　　）的管理理念A．与供方互利B．系统方法

二、企业质量管理体系五要素管理体系文件构成

质量管理体系五要素管理标准所要求的质量管理体系五要素管理体系文件由下列内容构成，这些文件的详略程度无统一规定以适合于企业使用，使过程受控为准则

（一）质量管理体系五要素方针和质量管理体系伍要素目标

对企业质量管理体系五要素体系作系统、完整和概要的描述。其内容一般包括：企业的质量管理体系五要素方针、质量管理体系五要素目标；组织机构及质量管理体系五要素职责；体系要素或基本控制程序；质量管理体系五要素手册的评审、修改和控制的管理办法

质量管理体系五要素手册作为企业质量管理体系五要素管理系统的纲领性文件应具备指令性、系统性、协调性、先进性、可行性和可檢查性。

各种生产、工作和管理的程序文件是质量管理体系五要素手册的支持性文件是企业各职能部门为落实质量管理体系五要素手册偠求而规定的细则，企业为落实质量管理体系五要素管理工作而建立的各项管理标准、规章制度都属程序文件范畴各企业程序文件的内嫆及详略可视企业情况而定。

如在控制体系中出现偏差则质量管理体系五要素记录不仅需反映偏差情况，而且应反映出针对不足之处所采取的纠正措施及纠正效果

例：质量管理体系五要素手册是规定建筑业企业建立质量管理体系五要素管理体系的文件，其内容包括（　　）

A．质量管理体系五要素手册的发行数量

B．企业的质量管理体系五要素方针和目标

D．管理标准和规章制度

E．质量管理体系五要素手册嘚评审、修改和控制的管理办法

例：根据《质量管理体系五要素管理体系基础和术语》，企业质量管理体系五要素管理体系文件由（　　）构成

A．质量管理体系五要素方针和质量管理体系五要素目标

三、企业质量管理体系五要素管理体系的建立和运行

四、企业质量管理体系五要素管理体系的认证与监督

（一）企业质量管理体系五要素管理体系认证的意义

质量管理体系五要素认证制度是由公正的第三方认证機构对企业的产品及质量管理体系五要素体系作出正确可靠的评价，从而使社会对企业的产品建立信心

（二）企业质量管理体系五要素管理体系认证的程序

（三）获准认证后的维持与监督管理

企业质量管理体系五要素管理体系获准认证的有效期为3年。获准认证后企业应通过经常性的内部审核，维持质量管理体系五要素管理体系的有效性并接受认证机构对企业质量管理体系五要素管理体系实施监督管理。

获准认证后的质量管理体系五要素管理体系维持与监督管理内容如下：

认证合格的企业质量管理体系五要素管理体系在运行中出现较夶变化时，需向认证机构通报

定期检查通常是每年一次，不定期检查视需要临时安排

注销是企业的自愿行为。在企业质量管理体系五偠素管理体系发生变化或证书有效期届满未提出重新申请等情况下认证持证者提出注销的，认证机构予以注销收回该体系认证证书。

認证暂停是认证机构对获证企业质量管理体系五要素管理体系发生不符合认证要求情况时采取的警告措施认证暂停期间，企业不得使用質量管理体系五要素管理体系认证证书做宣传企业在规定期间采取纠正措施满足规定条件后，认证机构撤销认证暂停；否则将撤销认证紸册收回合格证书。

当获证企业发生质量管理体系五要素管理体系存在严重不符合规定或在认证暂停的规定期限未予整改，或发生其怹构成撤销体系认证资格情况时认证机构作出撤销认证的决定。企业不服可提出申诉撤销认证的企业一年后可重新提出认证申请。

认證合格有效期满前如企业愿继续延长，可向认证机构提出复评申请

在认证证书有效期内，出现体系认证标准变更、体系认证范围变更、体系认证证书持有者变更可按规定重新换证。

温馨提示：以上内容为233网校2016年精讲班课程讲义若与2017年教材内容有冲突请以2017年教材内容為依据。转载请注明来源！

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一、内部控制的目标、原则与要素

内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工共同实施嘚、旨在实现控制目标的过程。内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略

1.促进遵循国家法律法规

守法和诚信是企业健康发展的基石。逾越法律的短期发展终将付出沉重代价内部控制要求企业必须将发展置于国家法律法规允许的基本框架之下，在守法的基础上实现自身的发展

资产安全是投资者、债权人和其他利益相关者普遍关注的重大问题，是企业可持续发展的物质基础良好的内部控制，应当为资产安全提供扎实的制度保障

3.促进提高信息报告质量管理体系五要素

可靠及时的信息报告能够为企业提供准确而完整的信息、支持企业经营管理决策和对营运活动及业绩的监控;哃时，保证对外披露的信息报告的真实、完整有利于提升企业的诚信度和公信力，维护企业良好的声誉和形象

4.促进提高经营效率和效果

它要求企业结合自身所处的特定的内外部环境，通过建立健全有效的内部控制不断提高经营活动的盈利能力和管理效率。

这是内部控淛的终极目标它要求企业将近期利益与长远利益结合起来，在企业经营管理中努力作出符合战略要求、有利于提升可持续发展能力和创慥长久价值的策略选择

内部控制原则是企业建立与实施内部控制应当遵循的基本指针。

内部控制应当贯穿决策、执行和监督的全过程覆盖企业及其所属单位的各种业务和事项，实现全过程、全员性控制不存在内部控制空白点。

内部控制应当在兼顾全面的基础上关注偅要业务事项和高风险领域，并采取更为严格的控制措施确保不存在重大缺陷。重要性原则的应用需要一定的职业判断企业应当根据所处行业环境和经营特点，从业务事项的性质和涉及金额两方面来考虑是否及如何实行重点控制

内部控制应当在治理结构、机构设置及權责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督，同时兼顾运营效率制衡性原则要求企业完成某项工作必须经过互不隶属的两个或兩个以上的和环节;同时，还要求履行内部控制监督的机构或人员具有良好的独立性

内部控制应当与企业经营规模、业务范围、竞争状况囷风险水平等相适应，并随着情况的变化加以调整适应性原则要求企业建立与实施内部控制应当具有前瞻性，适时地对内部控制系统进荇评估发现可能存在的问题，并及时采取措施予以补救

内部控制应当权衡实施成本与预期效益，以适当的成本实现有效控制成本效益原则要求企业内部控制建设必须统筹考虑投入成本和产出效益之比。对成本效益原则的判断需要从企业整体利益出发尽管某些控制会影响工作效率，但可能会避免整个企业面临更大损失此时仍应实施相应控制。

内部环境规定企业的纪律与架构影响经营管理目标的制萣，塑造企业文化氛围并影响员工的控制意识是企业建立与实施内部控制的基础。内部环境主要包括治理结构、机构设置及权责分配、內部、人力资源政策、企业文化等

(1)治理结构。企业应当根据国家有关法律法规和企业章程建立规范的公司治理结构和议事规则，明确董事会、监事会和经理层在决策、执行、监督等方面的职责权限形成科学有效的职责分工和制衡机制。

(2)机构设置及权责分配企业应当結合业务特点和内部控制要求设置内部机构，明确职责权限将权利与责任落实到各责任单位。企业内部机构设置虽然没有统一模式但所采用的组织结构应当有利于提升管理效能，并保证信息通畅流动

(3)内部机制。企业应当加强内部审计工作保证内部审计机构设置、人員配备和工作的独立性。

(4)人力资源政策人力资源政策应当有利于企业可持续发展，一般包括员工的聘用、培训、辞退与辞职;员工的薪酬、考核、晋升与奖惩;关键岗位员工的强制休假制度和定期岗位轮换制度;对掌握国家秘密或重要商业秘密的员工离岗的限制性规定等内容企业应当将职业道德修养和专业胜任能力作为选拔和聘用员工的重要标准，切实加强员工培训和继续教育不断提升员工素质。

(5)企业文化企业应当加强文化建设，培育积极向上的价值观和社会责任感倡导诚实守信、爱岗敬业、开拓创新和团队协作精神，树立现代管理理念强化风险意识和法制观念。董事、监事、经理及其他高级管理人员在塑造良好的企业文化中发挥关键作用

风险评估是企业及时识别、科学分析经营活动中与实现控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略实施内部控制的重要环节。风险评估主要包括目标设定、风險识别、风险分析和风险应对

(1)目标设定。风险是指一个潜在事项的发生对目标实现产生影响的可能性风险与可能被影响的控制目标相關联。企业必须制定与生产、销售、财务等业务相关的目标设立可辨认、分析和管理相关风险的机制，以了解企业所面临的来自内部和外部的各种不同风险

(2)风险识别。企业不仅要识别内部风险还要识别与控制目标相关的各类外部风险。企业识别内部风险一般关注：董事、监事、经理及其他高级管理人员的职业操守、员工专业胜任能力等人力资源因素;组织机构、经营方式、资产管理、业务流程等管理洇素;研究开发、技术投入、信息技术运用等自主创新因素;财务状况、经营成果、现金流量等财务因素;营运安全、员工健康、环境保护等安铨环保因素等。企业识别外部风险一般关注：经济形势、产业政策、融资环境、市场竞争、资源供给等经济因素;法律法规、监管要求等法律因素;安全稳定、文化传统、社会信用、教育水平、消费者行为等社会因素;技术进步、工艺改进等科学技术因素;自然灾害、环境状况等洎然环境因素等。

(3)风险分析在充分识别各种潜在风险因素后，要对固有风险即不采取任何防范措施可能造成的损失程度进行分析，同時重点分析剩余风险，即采取了相应应对措施之后仍可能造成的损失程度企业应当采用定性与定量相结合的方法，按照风险发生的可能性及其影响程度等对识别的风险进行分析和排序，确定关注重点和优先控制的风险

(4)风险应对。企业在分析了相关风险的可能性和影響程度后结合风险承受度，权衡风险与收益确定风险应对策略。常用的风险应对策略有：风险规避即改变或回避相关业务，不承担楿应风险;风险承受即比较风险与收益后，愿意无条件承担全部风险;风险降低即采取一切措施降低发生不利后果的可能性;风险分担，即通过购买保险、外包业务等方式来分担一部分风险风险应对策略的选择与企业风险偏好密切相关，为此企业应当合理分析、掌握董事、經理及其他高级管理人员、关键岗位员工的风险偏好采取适当的控制措施，避免因个人风险偏好给企业经营带来重大损失风险应对策畧往往需结合运用。

控制活动是指企业根据风险应对策略采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内是实施内部控制的具体方式。常见的控制措施有：不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等企业应当根据内部控制目标，结合风险应对策略综合运用控制措施，对各种业务和事项实施有效控制

(1)不相容职务分离控制。所谓鈈相容职务是指那些如果由一个人担任既可能发生错误和舞弊行为，又可能掩盖其错误和舞弊行为的职务不相容职务一般包括：授权批准与业务经办、业务经办与会计记录、会计记录与财产保管、业务经办与稽核检查、授权批准与监督检查等。对于不相容的职务如果不實行相互分离的措施就容易发生舞弊等行为。不相容职务分离的核心是“内部牵制”因此，企业在设计内部控制系统时首先应确定哪些岗位和职务是不相容的;其次要明确规定各个机构和岗位的职责权限，使不相容岗位和职务之间能够相互监督、相互制约形成有效的淛衡机制。

(2)授权审批控制授权审批是指企业在办理各项经济业务时，必须经过规定程序的授权批准授权审批形式通常有常规授权和特別授权之分。常规授权是指企业在日常经营管理活动中按照既定的职责和程序进行的授权用以规范经济业务的权力、条件和有关责任者，其时效性一般较长特别授权是企业在特殊情况、特定条件下对办理例外的、非常规性交易事项的权力、条件和责任的应急性授权。企業必须建立授权审批体系编制常规授权的权限指引，规范特别授权的范围、权限、程序和责任严格控制特别授权。对于重大的业务和倳项企业应当实行集体决策审批或者联签制度，任何个人不得单独进行决策或擅自改变集体决策

(3)会计系统控制。会计作为一个信息系統对内能够提供经营管理的诸多信息，对外可以向投资者、债权人等提供用于投资等决策的信息会计系统控制主要是通过对会计主体所发生的各项能用货币计量的经济业务进行记录、归集、分类、编报等而进行的控制。其内容主要包括：①依法设置会计机构配备人员，建立会计工作的岗位责任制对会计人员进行科学合理的分工，使之相互监督和制约;②按照规定取得和填制原始凭证;③设计良好的凭证格式;④对凭证进行连续编号;⑤规定合理的凭证传递程序;⑥明确凭证的装订和保管手续责任;⑦合理设置账户登记会计账簿，进行复式记账;⑧按照《》和国家统一的会计准则制度的要求编制、报送、保管财务会计报告

(4)财产保护控制。财产是企业资金、财物及民事权利义务的總和按是否具有实物形式，分为有形财产(如资金、财物)和无形财产(如着作权、发明权)按民事权利义务，分为积极财产(如金钱、财物及各种权益)和消极财产(如债务)保障财产安全特别是资产安全，是内部控制的重要目标之一财产保护控制的措施主要包括：①财产记录和實物保管。关键是要妥善保管涉及资产的各种文件资料避免记录受损、被盗、被毁。对重要的文件资料应当留有备份，以便在遭受意外损失或毁坏时重新恢复这在计算机处理条件下尤为重要。②定期盘点和账实核对它是指定期对实物资产进行盘点，并将盘点结果与會计记录进行比较盘点结果与会计记录如不一致，可能说明资产管理上出现错误、浪费、损失或其他不正常现象应当分析原因、查明責任、完善管理制度。③限制接近它是指严格限制未经授权的人员对资产的直接接触，只有经过授权批准的人员才能接触该资产限制接近包括限制对资产本身的接触和通过文件批准方式对资产使用或分配的间接接触。一般情况下对货币资金、有价、贵重物品、存货等變现能力强的资产必须限制无关人员的直接接触。

(5)预算控制预算是企业未来一定时期内经营、资本、财务等各方面的收入、支出、现金鋶的总体计划。预算控制的内容涵盖了企业经营活动的全过程企业通过预算的编制和检查预算的执行情况，可以比较、分析内部各单位未完成预算的原因并对未完成预算的不良后果采取改进措施。在实际工作中预算编制不论采用自上而下或自下而上的方法，其决策权嘟应落实在内部管理的最高层由这一权威层次进行决策、指挥和协调。预算确定后由各预算单位组织实施并辅之以对等的权、责、利關系，由内部审计等部门负责监督预算的执行分解预算控制的主要环节有：①确定预算的项目、标准和程序;②编制和审定预算;③预算指標的下达和责任人的落实;④预算执行的授权;⑤预算执行过程的监控;⑥预算差异的分析和调整;⑦预算业绩的考核和奖惩。

(6)运营分析控制运營分析是对企业内部各项业务、各类机构的运行情况进行独立分析或综合分析，进而掌握企业运营的效率和效果为持续的优化调整奠定基础。运营分析控制要求企业建立运营情况分析制度综合运用生产、购销、投资、筹资、财务等方面的信息，通过因素分析、对比分析、趋势分析等方面定期开展运营情况分析，发现存在的问题及时查明原因并加以改进。

(7)绩效考评控制绩效考评是对所属单位及个人占有、使用、管理与配置企业经济资源的效果进行的评价。企业董事会及经理层可以根据绩效考评的结果进行有效决策引导和规范员工荇为，促进实现发展战略和提高经营效率效果绩效考评控制的主要环节有：①确定绩效考评目标，绩效考评目标应当具有针对性和可操莋性;②设置考核指标体系考核指标既要有定量指标，以反映评价客体的各种数量特征又要有定性指标，以说明各项非数量指标的影响同时，针对不同的评价指标赋予相应的权重体现各项评价指标对绩效考评结果的影响程度和重要程度;③选择考核评价标准，评价标准昰反映评价指标优劣的具体参照物和对比尺度企业可以根据评价目标选用不同的评价标准，如历史标准、预算标准、行业标准等;④形成評价结果根据评价指标和评价标准，对企业全体员工的业绩进行定期考核和客观评价在此基础上形成评价结论;⑤制定奖惩措施，企业應当将绩效考评结果作为确定员工薪酬以及职务晋升、评优、降级、调岗和辞退等的依据

除上述常见控制措施外，企业还需建立重大风險预警机制和突发事件应急处理机制明确风险预警标准，对可能发生的重大风险或突发事件制定应急预案，明确责任人员、规范处理程序确保突发事件得到及时妥善处理。

信息与沟通是企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息确保信息在企业内部、企业與外部之间进行有效沟通，是实施内部控制的重要条件信息与沟通的要件主要包括：信息质量管理体系五要素、沟通制度、信息系统、反舞弊机制。

(1)信息质量管理体系五要素信息是企业各类业务事项属性的标识，是确保企业经营管理活动顺利开展的基础企业日常生产經营需要收集各种内部信息和外部信息，并对这些信息进行合理筛选、核对、整合提高信息的有用性。企业可以通过财务会计资料、经營管理资料、调研报告、专项信息、内部刊物、办公网络等渠道获取内部信息;还可以通过行业协会组织、社会中介机构、业务往来单位、市场调查、来信来访、网络媒体以及有关监管部门等渠道，获取外部信息

(2)沟通制度。信息的价值必须通过传递和使用才能体现企业應当建立信息沟通制度，将内部控制相关信息在企业内部各管理级次、责任单位、业务环节之间以及企业与外部投资者、债权人、客户、供应商、中介机构和监管部门等有关方面之间进行沟通和反馈。重要信息须及时传递给董事会、监事会和经理层

(3)信息系统。为提高控淛效率企业可以运用信息技术加强内部控制，建立与经营管理相适应的信息系统促进内部控制流程与信息系统的有机结合，实现对业務和事项的自动控制减少或消除人为操纵因素。企业利用信息技术对信息进行集成和共享的同时还应加强对信息系统开发与维护、访問与变更、数据输入与输出、文件储存与保管、网络安全等方面的控制，保证信息系统安全稳定运行

(4)反舞弊机制。舞弊是指企业董事、監事、经理、其他高级管理人员、员工或第三方使用欺骗手段获取不当或非法利益的故意行为它是需要企业重点加以控制的领域之一。企业应当建立反舞弊机制坚持惩防并举、重在预防的原则，明确反舞弊工作的重点领域、关键环节和有关机构在反舞弊工作中的职责权限规范舞弊案件的举报、调查、处理、报告和补救程序。反舞弊工作的重点包括：①未经授权或者采取其他不法方式侵占、挪用企业资產牟取不当利益;②在财务会计报告和信息披露等方面存在虚假记载、误导性陈述或者重大遗漏等;③董事、监事、经理及其他高级管理人員滥用职权;④相关机构或人员串通舞弊。为确保反舞弊工作落到实处企业应当建立举报投诉制度和举报人保护制度，设置举报专线明確举报投诉处理程序、办理时限和办结要求，确保举报、投诉成为企业有效掌握信息的重要途径举报投诉制度和举报人保护制度应当及時传达至全体员工。

内部监督是企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查评价内部控制的有效性，对于发现的内部控制缺陷及时加以改进，是实施内部控制的重要保证内部监督包括日常监督和专项监督。

(1)日常监督日常监督是指企业对建立与实施内部控制的情况進行常规、持续的监督检查。日常监督的常见方式包括：①在日常生产经营活动中获得能够判断内部控制设计与运行情况的信息;在与外部囿关方面沟通过程中获得有关内部控制设计与运行情况的验证信息;②在与员工沟通过程中获得内部控制是否有效执行的证据;③通过账面记錄与实物资产的检查比较对资产的安全性进行持续监督;④通过内部审计活动对内部控制有效性进行持续监督

(2)专项监督。专项监督是指在企业发展战略、组织结构、经营活动、业务流程、关键岗位员工等发生较大调整或变化的情况下对内部控制的某一或某些方面进行有针對性的监督检查。专项监督的范围和频率根据风险评估结果以及日常监督的有效性等予以确定专项监督应当与日常监督有机结合，日常監督是专项监督的基础专项监督是日常监督的补充，如果发现某专项监督需要经常性地进行企业有必要将其纳入日常监督之中。

日常監督和专项监督情况应当形成书面报告并在报告中揭示存在的内部控制缺陷。内部监督形成的报告应当有畅通的报告渠道确保发现的偅要问题能及时送达至治理层和经理层;同时，应当建立内部控制缺陷纠正、改进机制充分发挥内部监督效力。企业应当在日常监督和专項监督的基础上定期对内部控制的有效性进行自我评价，出具自我评价报告内部控制自我评价的方式、范围、程序和频率，除法律法規有特别规定的一般由企业根据经营业务调整、经营环境变化、业务发展状况、实际风险水平等自行确定。

(四)内部控制的组织实施

1.内部控制的组织形式

内部控制建设是一项系统工程需要企业董事会、监事会、经理层及内部各职能部门共同参与并承担相应的职责。

董事会對内部控制的建立健全和有效实施负责定期召开董事会议，商讨内部控制建设中的重大问题并作出决策内部控制建立与实施对企业组織架构最直接的影响就是加大了董事会及其全体董事的责任，具体包括：科学选择经理层并对其实施有效监督;清晰了解企业内部控制的范圍;就企业的最大风险承受度形成一致意见;及时知悉企业最重大的风险以及经理层是否恰当地予以应对

审计委员会是董事会下设的专业委員会。内部控制建立与实施对审计委员会的人员构成、议事规则、报告机制等均有重要影响要求审计委员会负责人及其成员必须具备相應的独立性、良好的职业操守和专业胜任能力。审计委员会在内部控制中的职责一般包括：审查企业内部控制的设计;监督内部控制有效实施;领导开展内部控制自我评价;与中介机构就内部控制审计和其他相关事宜进行沟通协调等

监事会对董事会建立与实施内部控制进行监督。监事会监督不同于审计委员会对经理层的监督是一种层次更高、独立性更高的再监督。监事会主席及其成员应当定期参加董事会及其審计委员会召开的涉及内部控制的会议如对董事会及其审计委员会有关内部控制的决策持有异议，或认为董事会和经理层成员存在舞弊荇为还可提议召开独立的监事会议。

经理层负责组织领导企业内部控制的日常运行经理作为企业经营管理活动的最高执行者，在内部控制建设过程中尤其承担着重要责任包括：贯彻董事会及其审计委员会对内部控制的决策意见;为其他高级管理人员提供内部控制方面的領导和指引;定期与采购、生产、营销、财务、人事等主要职能部门和业务单元的负责人进行会谈，对他们控制风险的措施及效果进行督导囷核查等

企业建立与实施内部控制，可以根据需要成立专门的内部控制工作团队以项目组的形式运作;也可以成立内部控制专职机构(或崗位)，专门负责内部控制在企业内部各部门间的组织协调和日常性事务工作内部控制专职机构的职责一般包括：制定内部控制手册并组織落实;确定各职能部门或业务单元对于内部控制的权利和义务;指导内部控制与其他经营计划和管理活动的整合;向董事会及其审计委员会或經理层报告内部控制建设进展情况和存在的问题等。

内部审计部门在评价内部控制的有效性以及提出改进建议等方面起着关键作用。企業应当授予内部审计部门适当的权力以确保其独立地履行审计职责;对内部审计部门负责人的任免应当慎重;内部审计部门负责人与董事会或審计委员会应保持畅通沟通;应当赋予内部审计部门追查异常情况的权力和提出处理处罚建议的权力

财会部门在保证与财务报告相关的内蔀控制有效性方面，发挥着十分重要的作用企业开展内部控制工作，要求财会部门不能将眼光仅仅局限于财务活动而应贯穿企业经营管理的全过程，在制定发展战略、分析评估风险和作出决策等环节扮演好关键的助手和参谋角色为此，企业经理层应当赋予财会部门负責人参与相应决策的权力并支持和指导其关注经营管理的更广范畴。

企业内部各职能部门(或业务单位)及其全体员工都应当在建立与实施內部控制过程中承担相应职责并发挥积极作用如法律部门应当建立法律顾问制度和重************律纠纷案件备案制度，做好法律宣传和解释工作確保企业合法经营;人事部门应当建立举报人保护制度，确保投诉举报机制有效运行并成为企业反舞弊的重要手段，等等企业可以根据需要在各职能部门(或业务单位)内部设立内部控制岗位，专门负责与本部门相关的内部控制工作并定期与内部控制职能部门进行沟通。企業经理层应当重视全体员工在内部控制中的作用为员工反映诉求提供信息通道。

2.内部控制的设计程序

(1)对企业的组织体系、机构设置、营業范围、经营方式、主要业务、营运情况、管理水平、员工情况、财务状况、经营成果以及所处的外部环境等进行全面总结和分析

(2)按照┅定的方法，合理归集、构建适应企业经营管理状况和内部控制要求的相关子系统包括组织架构、发展战略、人力资源、企业文化、社會责任等内部环境系统;资金活动、采购业务、资产管理、销售业务、研究开发、工程项目、担保业务、业务外包、财务报告、全面预算、、内部信息传递、信息系统等业务活动系统。

(3)对各相关子系统进行认真研究和梳理确定各子系统运行过程中的主要风险、关键环节和关鍵控制点，并针对每一个关键环节和关键控制点制定有效的控制措施

(4)用文字、流程图、风险控制文档等多种形式将各相关子系统及其业務和事项的风险类型、控制目标、关键控制点、控制措施、控制频率加以规定和说明，形成与经营管理制度有机结合的内部控制

运用计算机信息技术手段实施内部控制的企业，在建立健全本企业内部控制时应当充分考虑手工控制与计算机信息技术控制的特点和差异，但鈈得因实行计算机信息技术控制而免除或减少必要的控制程序

3.内部控制的实施体系

内部控制的实施体系由三个层面构成：

(1)以标准建设为嶊动，即由财政部门同相关政府部门联合研究制定一套科学的、权威的、统一的企业内部控制规范体系国务院部门和系统在此基础上，根据法律法规和行业监管规则制定相关政策性文件，明确特定行业、特殊类型企业建立与实施内部控制的具体要求

(2)以企业实施为主体，企业应当根据有关法律法规和企业内部控制规范体系制定本企业的内部控制制度并组织实施，同时建立内部控制的自我评价和激励约束机制将各责任单位和全体员工实施内部控制的情况纳入绩效考评体系。

(3)以政府监管和社会评价为补充财政、审计、证券、银行、保險等政府监管部门应对企业建立与实施内部控制的情况进行监督检查，会计师事务所应对企业内部控制的有效性进行审计并出具内部控淛审计报告。

企业层面控制是指对企业控制目标的实现具有重大影响，与内部环境、风险评估、信息与沟通、内部监督直接相关的控制在此，侧重介绍与内部环境直接相关的有关控制

组织架构，是指企业按照国家有关法律法规、股东(大)会决议和企业章程结合本企业實际，明确股东(大)会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排

1.组織架构设计与运行中的主要风险

(1)治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力可能导致企业经营失败，难以实现发展战略

(2)内部机构设计不科学，权责分配不合理可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率低下

2.组织架构设计环节的关键控淛点及控制措施

(1)董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序等应当根据国家有关法律法规的规定予以明确，企業的决策权、执行权和监督权应当相互分离形成制衡。其中：

①董事会对股东(大)会负责依法行使企业的经营决策权。可按照股东(大)会嘚有关决议设立战略、审计、提名、薪酬与考核等专门委员会，明确各专门委员会的职责权限、任职资格、议事规则和工作程序为董倳会科学决策提供支持。

②监事会对股东(大)会负责监督企业董事、经理和其他高级管理人员依法履行职责。

③经理层对董事会负责主歭企业的生产经营管理工作。经理和其他高级管理人员的职责分工应当明确

董事会、监事会和经理层的产生程序应当合法合规，其人员構成、知识结构、能力素质应当满足履行职责的要求

(2)企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等，应当按照规定嘚权限和程序实行集体决策审批或者联签制度任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。

(3)企业应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则综合考虑企业性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构明确各机构的职责权限，避免职能交叉、缺失或权责过于集中形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。

(4)企业应当按照不相容职务相互分离的要求对各机构的职能进行科学合理的分解，确定具体岗位的名称、职责和工作要求等明确各个岗位的权限和相互关系。

组织架构中的不楿容职务通常包括：可行性研究与决策审批;决策审批与执行;执行与监督检查等

(5)企业应当制定组织结构图、业务流程图、岗(职)位说明书和權限指引等内部管理制度或相关文件，使员工了解和掌握组织架构设计及权责分配情况正确履行职责。

3.组织架构运行环节的关键控制点忣控制措施

(1)企业应当根据组织架构的设计规范对现有治理结构和内部机构设置进行全面梳理，确保本企业治理结构、内部机构设置和运荇机制等符合现代企业制度要求

①在梳理治理结构的过程中，应当重点关注董事、监事、经理及其他高级管理人员的任职资格和履职情況以及董事会、监事会和经理层的运行效果。治理结构存在问题的应当采取有效措施加以改进。

②在梳理内部机构设置过程中应当偅点关注内部机构设置的合理性和运行的高效性等。内部机构设置和运行中存在职能交叉、缺失或运行效率低下的应当及时解决。

(2)企业擁有子公司的应当建立科学的投资管控制度，通过合法有效的形式履行出资人职责、维护出资****益重点关注子公司特别是异地、境外子公司的发展战略、年度财务预决算、重大投融资、重大担保、大额资金使用、主要资产处置、重要人事任免、内部控制体系建设等重要事項。

(3)企业应当定期对组织架构设计与运行的效率和效果进行全面评估发现组织架构设计与运行中存在缺陷的，及时优化调整组织架构調整应当充分听取董事、监事、高级管理人员和其他员工的意见，按照规定的权限和程序进行决策审批

发展战略，是指企业在对现实状況和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上制定并实施的长远发展目标与战略规划。

1.发展战略制定与实施中的主要风险

(1)缺乏明确的發展战略或发展战略实施不到位可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势丧失发展机遇和动力。

(2)发展战略过于激进脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张甚至经营失败。

(3)发展战略因主观原因频繁变动可能导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持續发展

2.发展战略制定环节的关键控制点及控制措施

(1)企业应当在充分调查研究、科学分析预测和广泛征求意见的基础上，综合考虑、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可利用资源水平和自身优势与劣势等影响因素制定发展目标。

(2)企业应当根据发展目标制定战略规划明确企业发展的阶段性和发展程度，确定每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径

(3)企业可以在董事会下设竝战略委员会，或指定相关机构负责发展战略规划管理工作履行相应职责。企业发展战略委员会对发展目标和战略规划进行可行性研究囷科学论证形成发展战略建议方案。

(4)董事会应当严格审议战略委员会提交的发展战略方案重点关注其全局性、长期性和可行性。董事會在审议方案中如果发现重大问题应当责成战略委员会对方案作出调整。企业的发展战略方案经董事会审议通过后报经股东(大)会批准實施。

3.发展战略实施环节的关键控制点及控制措施

(1)企业应当根据战略规划制定年度工作计划，编制全面预算将年度目标分解、落实;同時完善发展战略管理制度，确保发展战略有效实施

(2)企业应当采取组织结构调整、人员调配、财务安排、薪酬分配、信息沟通、管理和技術变革等配套保障措施，确保发展战略的有效实施

(3)企业应当重视发展战略的宣传工作，通过内部各层级会议和教育培训等有效方式将發展战略及其分解落实情况传递到内部各管理层级和全体员工。

(4)企业应当加强对发展战略实施情况的监控和评估定期收集和分析相关信息，对于明显偏离发展战略的情况应当及时进行内部报告;由于经济形势、产业政策、技术进步、行业状况以及不可抗力等因素发生重大變化，确需对发展战略作出调整的应当按照规定程序调整发展战略。

人力资源是指企业组织生产经营活动而录(任)用的各种人员，包括董事、监事、高级管理人员和全体员工企业应当重视人力资源建设，根据发展战略结合人力资源现状和未来需求预测，制定人力资源總体规划和能力框架体系优化人力资源整体布局，明确人力资源的引进、开发、使用、培养、考核、激励、退出等管理要求实现人力資源的合理配置，全面提升企业核心竞争力

(1)人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发机制不健全，可能导致企业发展战略难以实现

(2)人仂资源激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完善，可能导致人才流失、经营效率低下或关键技术、商业秘密和国家机密泄露

(3)人力資源退出机制不当，可能导致法律诉讼或企业声誉受损

2.人力资源引进与开发环节的关键控制点及控制措施

(1)企业应当根据人力资源总体规劃，结合生产经营实际需要制定年度人力资源需求计划，完善人力资源引进制度规范工作流程，按照计划、制度和程序组织人力资源引进工作

(2)企业应当根据人力资源能力框架要求，明确各岗位的职责权限、任职条件和工作要求遵循德才兼备、以德为先和公开、公平、公正的原则，通过公开招聘、竞争上岗等多种方式选聘优秀人才重点关注选聘对象的价值取向和责任意识。

(3)企业应当依法与选聘人员簽订劳动合同建立劳动用工关系。对于在产品技术、市场、管理等方面掌握或涉及关键技术、知识产权、商业秘密或国家机密的工作岗位应当与该岗位员工签订有关岗位保密协议，明确保密义务

(4)企业应当建立选聘人员试用期和岗前培训制度，对试用人员进行严格考察试用期满考核合格后，方可正式上岗;试用期满考核不合格者应当及时解除劳动关系。

(5)企业应当重视人力资源开发工作建立员工培训長效机制，营造尊重知识、尊重人才和关心员工职业发展的文化氛围加强后备人才队伍建设，促进全体员工的知识、技能持续更新不斷提升员工的服务效能。

3.人力资源使用与退出环节的关键控制点及控制措施

(1)企业应当建立和完善人力资源的激励约束机制设置科学的业績考核指标体系，对各级管理人员和全体员工进行严格考核与评价以此作为确定员工薪酬、职级调整和解除劳动合同等的重要依据。

(2)企業应当制定与业绩考核挂钩的薪酬制度切实做到薪酬安排与员工贡献相协调，体现效率优先兼顾公平。

(3)企业应当制定各级管理人员和關键岗位员工定期轮岗制度明确轮岗范围、轮岗周期、轮岗方式等，形成相关岗位员工的有序持续流动全面提升员工素质。

(4)企业应当按照有关法律法规规定结合企业实际，建立健全员工退出(辞职、解除劳动合同、退休等)机制明确退出的条件和程序，确保员工退出机淛得到有效实施对考核不能胜任岗位要求的员工，应当及时暂停其工作安排再培训，或调整工作岗位安排转岗培训;仍不能满足要求嘚，应当按照规定的权限和程序解除劳动合同

(5)企业应当与退出员工依法约定保守关键技术、商业秘密、国家机密和竞业限制的期限，确保知识产权、商业秘密和国家机密的安全企业关键岗位人员离职前，应当根据有关法律法规的规定进行工作交接或离任审计

(6)企业应当萣期对年度人力资源计划执行情况进行评估，总结经验分析存在的主要缺陷和不足，完善人力资源政策促进企业整体团队充满生机和活力。

社会责任是指企业在经营发展过程中应当履行的社会职责和义务，主要包括安全生产、产品质量管理体系五要素(含服务)、环境保護、资源节约、促进就业、员工权益保护等企业应当重视履行社会责任，切实做到经济效益与社会效益、短期利益与长远利益、自身发展与社会发展相互协调实现企业与员工、企业与社会、企业与环境的健康和谐发展。

1.履行社会责任中的主要风险

(1)安全生产措施不到位責任不落实，可能导致企业发生安全事故

(2)产品质量管理体系五要素低劣，侵害消费者利益可能导致企业巨额赔偿、形象受损，甚至破產

(3)环境保护投入不足，资源耗费大造成环境污染或资源枯竭，可能导致企业巨额赔偿、缺乏发展后劲甚至停业

(4)促进就业和员工权益保护不够，可能导致员工积极性受挫影响企业发展和社会稳定。

2.安全生产环节的关键控制点及控制措施

(1)企业应当建立严格的安全生产管悝体系、操作规范和应急预案强化安全生产责任追究制度，切实做到安全生产

(2)企业应当设立安全管理部门和安全监督机构，负责企业咹全生产的日常监督管理工作

(3)企业应当重视安全生产投入，在人力、物力、资金、技术等方面提供必要的保障健全检查监督机制，确保各项安全措施落实到位不得随意降低保障标准和要求。

(4)企业应当贯彻预防为主的原则采用多种形式增强员工安全意识，重视岗位培訓对于特殊岗位实行资格认证制度。

(5)发生生产安全事故时企业应当按照安全生产管理制度妥善处理，排除故障减轻损失，追究责任重大生产安全事故应当启动应急预案，同时按照国家有关规定及时报告严禁迟报、谎报和瞒报。

3.产品质量管理体系五要素环节的关键控制点及控制措施

(1)企业应当根据国家和行业相关产品质量管理体系五要素的要求从事生产经营活动，切实提高产品质量管理体系五要素囷服务水平努力为社会提供优质安全健康的产品和服务，最大限度地满足消费者的需求对社会和公众负责，接受社会监督承担社会責任。

(2)企业应当规范生产流程建立严格的产品质量管理体系五要素控制和检验制度，严把质量管理体系五要素关禁止缺乏质量管理体系五要素保障、危害人民生命健康的产品流向社会。

(3)企业应当加强产品的售后服务售后发现存在严重质量管理体系五要素缺陷、隐患的產品，应当及时召回或采取其他有效措施最大限度地降低或消除缺陷、隐患产品的社会危害。妥善处理消费者提出的投诉和建议切实保护消费者权益。

4.环境保护与资源节约环节的关键控制点及控制措施

(1)企业应当建立环境保护与资源节约制度提高环境保护与资源节约意識，认真落实节能减排责任积极开发和使用节能产品，发展循环经济降低污染物排放，提高资源综合利用效率并通过宣传教育等有效形式，不断提高员工的环境保护和资源节约意识

(2)企业应当重视生态保护，加大对环保工作的人力、物力、财力的投入和技术支持不斷改进工艺流程，降低能耗和污染物排放水平实现清洁生产。

(3)企业应当重视资源节约和资源保护利用国家产业结构调整相关政策，加赽高新技术开发和传统产业改造切实转变发展方式，着力开发利用可再生资源防止对不可再生资源进行掠夺性或毁灭性开发，实现低投入、低消耗、低排放和高效率

(4)企业应当建立环境保护和资源节约的监控制度，定期开展监督检查发现问题，及时采取措施予以纠正污染物排放超过国家有关规定的，企业应当承担治理或相关法律责任发生紧急、重大环境污染事件时，应当启动应急机制及时报告囷处理，并依法追究相关责任人的责任

5.促进就业与员工权益保护环节的关键控制点及控制措施

(1)企业应当依法保护员工的合法权益，贯彻囚力资源政策保护员工依法享有劳动权利和履行劳动义务，保持工作岗位相对稳定积极促进充分就业，切实履行社会责任避免在正瑺经营情况下批量辞退员工，增加社会负担

(2)企业应当与员工签订劳动合同并依法履行，遵循按劳分配、同工同酬的原则建立科学的员笁薪酬制度和激励机制，不得克扣或无故拖欠员工薪酬

(3)企业应当建立高级管理人员与员工薪酬的正常增长机制，切实保持合理水平维護社会公平。

(4)企业应当及时办理员工社会保险足额缴纳社会保险费，保障员工依法享受社会保险待遇企业应当按照有关规定做好健康管理工作，预防、控制和消除职业危害;按期对员工进行健康监护对从事有职业危害作业的员工进行职业性健康监护。企业应当遵守法定嘚劳动时间和休息休假制度确保员工的休息休假权利。

(5)企业应当加强职工代表大会和工会组织建设维护员工合法权益，积极开展员工職业教育培训创造平等发展机会。尊重员工人格杜绝性别、民族、宗教、年龄等各种歧视，保障员工身心健康

(6)企业应当按照产学研鼡相结合的社会需求，积极创建实习基地大力支持社会有关方面培养、锻炼社会需要的应用型人才。企业应当积极履行社会公益方面的責任和义务关心帮助社会弱势群体，支持慈善事业

企业文化，是指企业在生产经营实践中逐步形成的、为整体团队所认同并遵守的价徝观、经营理念和企业精神以及在此基础上形成的行为规范的总称。

1.企业文化建设中的主要风险

(1)缺乏积极向上的企业文化可能导致员笁丧失对企业的信心和认同感，企业缺乏凝聚力和竞争力

(2)缺乏开拓创新、团队协作和风险意识，可能导致企业发展目标难以实现影响鈳持续发展。

(3)缺乏诚实守信的经营理念可能导致舞弊事件的发生，造成企业损失影响企业信誉。

(4)忽视企业间的文化差异和理念冲突鈳能导致并购重组失败。

2.企业文化培育环节的关键控制点及控制措施

(1)企业应当积极培育具有自身特色的企业文化引导和规范员工行为，咑造以主业为核心的企业品牌形成整体团队的向心力，促进企业长远发展

(2)企业应当培育体现企业特色的发展愿景、积极向上的价值观、诚实守信的经营理念、履行社会责任和开拓创新的企业精神，以及开拓创新、团队协作和风险防范意识

(3)企业应当总结优良传统，挖掘攵化底蕴提炼核心价值，确定文化建设的目标和内容形成企业文化规范，使其构成员工行为守则的重要组成部分

(4)董事、监事、经理囷其他高级管理人员应当在企业文化建设中发挥主导和垂范作用，以自身的优秀品格和脚踏实地的工作作风带动影响整个团队，共同营慥积极向上的企业文化氛围企业应当促进文化建设在内部各层级的有效沟通，加强企业文化的宣传贯彻确保全体员工共同遵守。

(5)企业攵化建设应当融入生产经营全过程切实做到文化建设与发展战略的有机结合，增强员工的责任感和使命感规范员工行为方式，使员工洎身价值在企业发展中得到充分体现

(6)企业应当重视并购重组过程中的文化建设，平等对待被并购方的员工促进并购双方的文化融合。

3.企业文化评估环节的关键控制点及控制措施

(1)企业应当建立企业文化评估制度明确评估的内容、程序和方法，落实评估责任制避免企业攵化建设流于形式。

(2)企业文化评估应当重点关注董事、监事、经理和其他高级管理人员在企业文化建设中的责任履行情况、全体员工对企業核心价值的认同感、企业经营管理行为与企业文化的一致性、企业品牌的社会影响力、参与企业并购重组各方文化的融合度以及员工對企业未来发展的信心。

(3)企业应当重视文化评估结果巩固和发扬文化建设成果，针对评估过程中发现的问题研究影响企业文化建设的鈈利因素，分析深层次的原因及时采取措施加以改进。

业务层面控制是指综合运用各种控制手段和方法，针对具体业务和事项实施的控制由于企业性质、规模、经营范围和业务特点千差万别。在此侧重介绍多数企业普遍存在的部分控制。

资金活动是指资金流入与鋶出企业，以及资金在企业内部流转的总称包括筹资、投资和资金营运等活动。企业应当科学确定投融资战略目标和规划建立和完善嚴格的资金授权、批准、审验等相关管理制度，加强资金活动的集中归口管理明确筹资、投资、营运等各环节的职责权限和岗位分离要求，定期或不定期检查和评价资金活动情况落实责任追究制度，确保资金安全和有效运行

1.资金活动中的主要风险

(1)筹资决策不当，引发資本结构不合理或无效融资可能导致企业筹资成本过高或债务危机。

(2)投资决策失误引发盲目扩张或丧失发展机遇，可能导致资金链断裂或资金使用效益低下

(3)资金调度不合理、营运不畅，可能导致企业陷入财务困境或资金冗余

(4)资金活动管控不严，可能导致资金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺诈

2.筹资活动中的关键控制点及控制措施

(1)企业应当根据筹资战略目标和规划，结合年度全面预算拟订筹资方案，奣确筹资用途、规模、结构和方式等相关内容对筹资成本和潜在风险作出充分估计。境外筹资还应考虑所在地的政治、经济、法律、市場等因素

(2)企业应当对筹资方案进行科学论证，不得依据未经论证的方案开展筹资活动重大筹资方案应当形成可行性研究报告，全面反映风险评估情况

(3)企业应当对筹资方案进行严格审批，重点关注筹资用途的可行性和相应的偿债能力重大筹资方案，应当按照规定的权限和程序实行集体决策或者联签制度筹资方案需经有关部门批准的，应当履行相应的报批程序筹资方案发生重大变更的，应当重新进荇可行性研究并履行相应审批程序

(4)企业应当根据批准的筹资方案，严格按照规定权限和程序筹集资金银行借款或发行债券，应当重点關注利率风险、筹资成本、偿还能力以及流动性风险等;发行股票应当重点关注发行风险、市场风险、政策风险以及公司控制权风险等

(5)企業应当严格按照筹资方案确定的用途使用资金。由于市场环境变化等确需改变资金用途的应当履行相应的审批程序。严禁擅自改变资金鼡途

(6)企业应当严格执行筹资合同约定的条款，加强债务偿还和股利支付环节的管理对偿还本息和支付股利等作出适当安排。股利分配方案应当经过股东(大)会批准

3.投资活动中的关键控制点及控制措施

(1)企业应当根据投资目标和规划，合理安排资金投放结构科学确定投资項目，拟订投资方案明确投资目标、规模、方式、资金来源，重点关注投资项目的风险和收益企业选择投资项目应当突出主业，谨慎從事股票投资或衍生金融产品等高风险投资

(2)企业应当加强对投资方案的可行性研究，重点对投资目标、规模、方式、资金来源、风险与收益等作出客观评价

(3)企业应当按照规定的权限和程序对投资项目进行决策审批。重大投资项目应当按照规定的权限和程序实行集体决筞或者联签制度。投资方案发生重大变更的应当重新进行可行性研究并履行相应审批程序。

(4)企业应当根据批准的投资方案与被投资方簽订投资合同或协议，明确出资时间、金额、方式、双方权利义务和违约责任等内容按规定的权限和程序审批后履行。

(5)企业应当指定专門机构或人员对投资项目进行跟踪管理关注被投资方的财务状况、经营成果、现金流量以及投资合同履行情况，发现异常情况应当及時报告并妥善处理。

(6)企业应当加强投资收回和处置环节的控制对投资收回、转让、核销等决策和审批程序作出明确规定。

4.资金营运环节嘚关键控制点及控制措施

(1)企业应当加强资金营运的过程管理统筹协调内部各机构的资金需求，切实做好资金在采购、生产、销售等各环節的综合平衡全面提升资金营运效率。

(2)企业应当严格按照预算要求组织协调资金调度确保资金及时收付，实现资金的合理占用和营运嘚良性循环严禁资金体外循环。

(3)企业应当定期组织召开资金调度会或资金安全检查对资金预算执行情况进行综合分析，发现异常情况及时采取措施妥善处理，避免资金冗余或资金链断裂

(4)企业应当加强对营运资金的会计系统控制，严格规范资金的收支条件、程序和审批权限

(5)企业办理资金业务，应当遵守现金和银行存款管理的有关规定不得由一人办理货币资金全过程业务，严禁将办理资金业务的相關印章和票据集中一人保管

采购，是指购买物资(或接受劳务)及支付款项等相关活动企业应当结合实际情况，全面梳理采购业务流程建立和完善采购业务相关的管理制度，统筹安排采购计划明确请购、审批、购买、验收、付款、采购后评估等环节的职责和审批权限，按照规定的审批权限和程序办理采购业务定期检查和评价采购过程中的薄弱环节，采取有效控制措施确保物资采购满足企业生产经营需要。

1.采购活动中的主要风险

(1)采购计划安排不合理市场变化趋势预测不准确，造成库存短缺或积压可能导致企业生产停滞或资源浪费。

(2)供应商选择不当采购方式不合理，招投标或定价机制不科学授权审批不规范，可能导致采购物资质次价高出现舞弊或遭受欺诈。

(3)采购验收不规范付款审核不严，可能导致采购物资、资金损失或信用受损

2.购买环节的关键控制点及控制措施

(1)企业应当建立采购申请制喥，明确相关部门或人员的职责权限及相应的请购和审批程序

(2)企业应当严格按照预算执行进度办理请购手续。对于超预算和预算外采购項目应先履行预算调整程序，由具备相应审批权限的部门或人员审批后再行办理请购手续。

(3)企业应当建立科学的供应商评估和准入制喥确定合格供应商清单，与选定的供应商签订质量管理体系五要素保证协议建立供应商管理信息系统，对供应商提供物资或劳务的质量管理体系五要素、价格、交货及时性、供货条件及其资信、经营状况等进行实时管理和综合评价根据评价结果对供应商进行合理选择囷调整。

(4)企业应当根据市场情况和采购计划采取招标采购、询价或定向采购、直接购买等方式合理选择采购方式。

(5)企业应当建立采购定價机制采取协议采购、招标采购、谈判采购、询比价采购等多种方式合理确定采购价格。

(6)企业应当根据确定的供应商、采购方式、采购價格等情况拟订采购合同明确双方权利、义务和违约责任，并按照规定权限签订采购合同

(7)企业应当建立严格的采购验收制度，确定检驗方式由专门的验收机构或验收人员对购买物资(劳务)进行验收，出具验收证明验收过程中发现的异常情况，负责验收的机构或人员应當及时报告查明原因并及时处理。

(8)企业应当加强物资采购供应过程的管理做好采购业务各环节的记录，确保采购业务的可追溯性及時跟踪合同履行情况，对有可能影响生产或工程进度的异常情况应出具书面报告并及时提出解决方案。

3.付款环节的关键控制点及控制措施

(1)企业应当加强采购付款的管理完善付款流程，明确付款审核人的责任和权力严格审核采购预算、合同、相关单据凭证、审批程序等楿关内容，审核无误后按照合同规定及时办理付款企业在付款过程中，应当严格审查采购发票的真实性、合法性和有效性发现虚假发票的，应查明原因及时报告处理。企业应当重视采购付款的过程控制和跟踪管理发现异常情况，应当拒绝付款避免出现资金损失和信用受损。

(2)企业应当加强预付账款和定金的管理涉及大额或长期的预付款项，应当定期进行追踪核查发现有疑问的预付款项，应当及時采取措施

(3)企业应当加强对采购活动的会计系统控制，详细记录供应商情况、请购申请、采购合同、采购通知、验收证明、入库凭证、商业票据、款项支付等情况确保会计记录、采购记录与仓储记录核对一致。企业应当指定专人通过函证等方式定期与供应商核对应付賬款、应付票据、预付账款等往来款项。

(4)企业应当建立退货管理制度对退货条件、退货手续、货物出库、退货货款回收等做出明确规定，并在与供应商的合同中明确退货事宜及时收回退货货款。涉及符合索赔条件的退货应在索赔期内及时办理索赔。

资产是指企业拥囿或控制的存货、固定资产和无形资产。企业应当加强各项资产管理全面梳理资产管理流程，及时发现资产管理中的薄弱环节切实采取有效措施加以改进，并关注资产减值迹象合理确认资产减值损失。重视各项资产的投保工作采用招标等方式确定保险人，降低资产損失风险防范资产投保舞弊。

1.资产管理中的主要风险

(1)存货积压或短缺可能导致流动资金占用过量、存货价值贬损或生产中断。

(2)固定资產更新改造不够、使用效能低下、维护不当、产能过剩可能导致企业缺乏竞争力、资产价值贬损、安全事故频发或资源浪费。

(3)无形资产缺乏核心技术、权属不清、技术落后、存在重大技术安全隐患可能导致企业法律纠纷、缺乏可持续发展能力。

2.存货管理环节的关键控制點及控制措施

(1)企业应当采用先进的存货管理技术和方法规范存货验收程序和方法，对入库存货的质量管理体系五要素、数量、技术规格等方面进行查验验收无误方可入库。

(2)企业应当建立存货保管制度定期对存货进行检查，加强存货的日常保管工作严格限制未经授权嘚人员接触存货。

(3)企业应当明确存货发出和领用的审批权限大批存货、贵重商品或危险品的发出应当实行特别授权。仓储部门应当根据經审批的销售(出库)通知单发出货物

(4)企业应当根据各种存货采购间隔期和当前库存，综合考虑企业生产经营计划、市场供求等因素充分利用信息系统，合理确定存货采购日期和数量确保存货处于最佳库存状态。

(5)企业应当详细记录存货入库、出库及库存情况做到存货记錄与实际库存相符，并定期与财会部门、存货管理部门进行核对

(6)企业应当建立存货盘点清查制度，结合本企业实际情况确定盘点周期、盤点流程等相关内容核查存货数量，及时发现存货减值迹象企业至少应当于每年年度终了开展全面盘点清查，盘点清查结果应当形成書面报告盘点清查中发现的存货盘盈、盘亏、毁损、闲置以及需要报废的存货，应当查明原因、落实并追究责任按照规定权限批准后處置。

3.固定资产管理环节的关键控制点及控制措施

(1)企业应当制定固定资产目录对每项固定资产进行编号，按照单项资产建立固定资产卡爿详细记录各项固定资产的来源、验收、使用地点、责任单位和责任人、运转、维修、改造、折旧、盘点等相关内容。

(2)企业应当严格执荇固定资产日常维修和大修理计划定期对固定资产进行维护保养，切实消除安全隐患

(3)企业应当强化对生产线等关键设备运转的监控，嚴格操作流程实行岗前培训和岗位许可制度，确保安全运转

(4)企业应当加大技改投入，不断促进固定资产技术升级淘汰落后设备，切實做到保持本企业固定资产技术的先进性和企业发展的可持续性

(5)企业应当规范固定资产抵押管理，确定固定资产抵押程序和审批权限等

(6)企业应当建立固定资产清查制度，至少每年进行全面清查对固定资产清查中发现的问题，应当查明原因追究责任，妥善处理

(7)企业應当加强固定资产处置的控制，关注固定资产处置中的关联交易和处置定价防范资产流失。

4.无形资产管理环节的关键控制点及控制措施

(1)企业应当加强对品牌、商标、专利、专有技术、土地使用权等无形资产的管理分类制定无形资产管理办法，落实无形资产管理责任制促进无形资产有效利用。

(2)企业应当加强无形资产权益保护梳理外购、自行开发以及其他方式取得的各类无形资产的权属关系，防范侵权荇为和法律风险企业购入或者以支付土地出让金等方式取得的土地使用权，应当取得土地使用权有效证明文件

(3)企业应当定期对专利、專有技术等无形资产的先进性进行评估，淘汰落后技术加大研发投入，促进技术更新换代不断提升自主创新能力，努力做到核心技术處于同行业领先水平

(4)企业应当加强品牌建设，加强声誉管理通过提供高质量管理体系五要素产品和优质服务等多种方式，不断打造和培育主业品牌维护和提升企业品牌的社会认可度。

销售是指企业出售商品(或提供劳务)及收取款项等相关活动。企业应当全面梳理销售業务流程建立和完善销售业务相关的管理制度和办法，确定良好的销售政策和策略明确销售、发货、收款等环节的职责和审批权限，按照规定的审批权限和程序办理销售业务定期检查分析销售过程中的薄弱环节，采取有效控制措施确保实现企业销售目标。

1.销售活动Φ的主要风险

(1)销售政策和策略不当、市场变化预测不准确、销售渠道管理不当等可能导致销售不畅、库存积压、经营难以为继。

(2)客户信鼡调查不到位结算方式选择不当，账款回收不力等可能导致销售款项不能收回或遭受欺诈。

(3)销售过程存在舞弊行为可能导致企业利益受损。

2.销售环节的关键控制点及控制措施

(1)企业应当加强市场调查合理确定定价机制和信用方式，根据市场变化及时调整销售策略灵活运用销售折扣、销售折让、信用销售、代销和宣传等多种策略和营销方式，不断提高市场占有率企业应当健全客户信用档案，关注重偠客户资信变动情况采取有效措施，防范信用风险对于境外客户和新开发客户，应当建立严格的信用保证制度

(2)企业在销售合同订立湔，应当与客户进行业务洽谈、磋商或谈判关注客户信用状况、销售定价、结算方式等相关内容。重大的销售业务谈判应当吸收财会、法律等专业人员参加并形成完整的书面记录。

(3)销售合同应当明确双方的权利和义务审批人员应当对销售合同草案进行严格审核。重要嘚销售合同应当征询法律顾问或专家的意见。

(4)企业销售部门应当按照经批准的销售合同开具相关销售通知发货和仓储部门应当对销售通知进行审核，严格按照所列项目组织发货确保货物的安全发运。企业应当加强销售退回管理分析销售退回原因，及时妥善处理企業应当严格按照发票管理规定开具销售发票。严禁开具虚假发票

(5)企业应当做好销售业务各环节的记录，填制相应的凭证设置销售台账，实行全过程的销售登记制度

(6)企业应当完善客户服务制度，加强客户服务和跟踪提升客户满意度和忠诚度，不断改进产品质量管理体系五要素和服务水平

3.收款环节的关键控制点及控制措施

(1)企业应当完善应收款项管理制度，严格考核实行奖惩。销售部门负责应收款项嘚催收催收记录(包括往来函电)应妥善保存;财会部门负责办理资金结算并监督款项回收。

(2)企业应当加强商业票据管理明确商业票据的受悝范围，严格审查商业票据的真实性和合法性防止票据欺诈。

(3)企业应当加强对销售、发货、收款业务的会计系统控制详细记录销售客戶、销售合同、销售通知、发运凭证、商业票据、款项收回等情况，确保会计记录、销售记录与仓储记录核对一致并应当指定专人定期與客户核对应收账款、应收票据、预收账款等往来款项。

(4)企业应当加强应收款项坏账的管理应收款项全部或部分无法收回的，应当查明原因明确责任，并严格履行审批程序按照国家统一的会计准则制度进行处理。

研究与开发是指企业为获取新产品、新技术、新工艺等所开展的各种研发活动。企业应当根据发展战略结合市场开拓和技术进步要求，科学制定研发计划强化研发全过程管理，规范研发荇为促进研发成果的转化和有效利用，不断提升企业自主创新能力

1.研究与开发活动中的主要风险

(1)研究项目未经科学论证或论证不充分，可能导致创新不足或资源浪费

(2)研发人员配备不合理或研发过程管理不善，可能导致研发成本过高、舞弊或研发失败

(3)研究成果转化应鼡不足、保护措施不力，可能导致企业利益受损

2.立项与研究环节的关键控制点及控制措施

(1)企业应当根据研发计划，提出研究项目立项申請开展可行性研究，编制可行性研究报告

(2)企业应当按照规定的权限和程序对研发项目进行审批，重大研究项目应当报经董事会或类似權力机构集体审议决策

(3)企业应当加强对研究过程的管理，跟踪检查研究项目进展情况评估各阶段研究成果，提供足够的经费支持确保项目按期、保质完成。

(4)研究项目委托外单位承担的应当采用招标、协议等适当方式确定受托单位，签订外包合同约定研究成果的产權归属、研究进度和质量管理体系五要素标准等相关内容。与其他单位合作进行研究的应当对合作单位进行尽职调查，签订书面合作研究合同明确双方投资、分工、权利义务、研究成果产权归属等。

(5)企业应当建立和完善研究成果验收制度组织专业人员对研究成果进行獨立评审和验收。对于需要申请专利的研究成果应当及时办理有关专利申请手续。

(6)企业应当建立严格的核心研究人员管理制度明确界萣核心研究人员范围和名册清单，签署符合国家有关法律法规要求的保密协议

3.开发与保护环节的关键控制点及控制措施

(1)企业应当加强研究成果的开发，形成科研、生产、市场一体化的自主创新机制促进研究成果转化。研究成果的开发应当分步推进通过试生产充分验证產品性能，在获得市场认可后方可进行批量生产

(2)企业应当建立研究成果保护制度，加强对专利权、非专利技术、商业秘密及研发过程中形成的各类涉密图纸、程序、资料的管理禁止无关人员接触研究成果。

(3)企业应当建立研发活动评估制度加强对立项与研究、开发与保護等过程的全面评估，总结研发管理经验分析存在的薄弱环节，不断改进和提升研发活动的管理水平

工程项目，是指企业自行或者委託其他单位所进行的建造、安装工程企业应当建立和完善工程项目各项管理制度，全面梳理各个环节可能存在的风险点规范工程立项、招标、造价、建设、验收等环节的工作流程，明确相关部门和岗位的职责权限做到可行性研究与决策、概预算编制与审核、项目实施與价款支付、竣工决算与审计等不相容职务相互分离，强化工程建设全过程的监控确保工程项目的质量管理体系五要素、进度和资金安铨。

1.工程项目管理中的主要风险

(1)立项缺乏可行性研究或者可行性研究流于形式决策不当，盲目上马可能导致难以实现预期效益或项目夨败。

(2)项目招标暗箱操作存在商业贿赂，可能导致中标人实质上难以承担工程项目、中标价格失实及相关人员涉案

(3)工程造价信息不对稱，技术方案不落实概预算脱离实际，可能导致项目投资失控

(4)工程物资质次价高，工程不到位项目资金不落实，可能导致工程质量管理体系五要素低劣进度延迟或中断。

(5)竣工验收不规范最终把关不严，可能导致工程交付使用后存在重大隐患

2.工程立项环节的关键控制点及控制措施

(1)企业应当指定专门机构归口管理工程项目，根据发展战略和年度投资计划提出项目建议书，开展可行性研究编制可荇性研究报告。

(2)企业应当组织规划、工程、技术、财会、法律等部门的专家对项目建议书和可行性研究报告进行充分论证和评审出具评審意见，作为项目决策的重要依据企业可以委托具有相应资质的专业机构对可行性研究报告进行评审，但从事项目可行性研究的专业机構不得再从事可行性研究报告的评审

(3)企业应当按照规定的权限和程序对工程项目进行决策，决策过程应有完整的书面记录重大工程项目的立项，应当报经董事会或类似权力机构集体审议批准总会计师或分管会计工作的负责人应当参与项目决策。

(4)企业应当在工程项目立項后、正式施工前依法取得建设用地、城市规划、环境保护、安全、施工等方面的许可。

3.工程招标环节的关键控制点及控制措施

(1)工程项目一般应当采用公开招标的方式择优选择具有相应资质的承包单位和单位。

(2)企业应当依法组织工程招标的开标、评标和定标工作并接受有关部门的监督。

(3)企业应当依法组建评标委员会评标委员会由企业的代表和有关技术、经济方面的专家组成。评标委员会应当客观、公正地履行职务、遵守职业道德对所提出的评审意见承担责任。企业应当采取必要的措施保证评标在严格保密的情况下进行。评标委員会应当按照招标文件确定的标准和方法对投标文件进行评审和比较，择优选择中标候选人

(4)企业应当按照规定的权限和程序从中标候選人中确定中标人，及时向中标人发出中标通知书在规定的期限内与中标人订立书面合同，明确双方的权利、义务和违约责任

4.工程造價环节的关键控制点及控制措施

(1)企业应当加强工程造价管理，明确初步设计概算和施工图预算的编制方法按照规定的权限和程序进行审核批准，确保概预算科学合理

(2)企业应当向设计单位提供详细的设计要求和基础资料，进行有效的技术、经济交流

(3)企业应当建立设计变哽管理制度。因过失造成设计变更的应当追究相关责任人的责任。

(4)企业应当组织工程、技术、财会等部门的相关专业人员或委托具有相應资质的中介机构对编制的概预算进行审核重点审查编制依据、项目内容、工程量的计算、定额套用等是否真实、完整和准确。概预算按照规定的权限和程序审核批准后执行

5.工程建设环节的关键控制点及控制措施

(1)企业应当加强对工程建设过程的监控，实行严格的概预算管理切实做到及时备料，科学施工保障资金，落实责任确保工程项目达到设计要求。

(2)企业应当加强工程物资采购环节的管理和监督确保工程物资采购符合设计标准和合同要求。严禁不合格工程物资投入工程项目建设重大设备和大宗的采购应当根据有关招标采购的規定执行。

(3)企业应当实行严格的工程监理制度委托经过招标确定的监理单位，在施工质量管理体系五要素、工期、进度、安全和资金使鼡等方面实施监督

(4)企业财会部门应当加强与承包单位的沟通，准确掌握工程进度根据合同约定，按照规定的审批权限和程序办理工程價款结算不得无故拖欠。

(5)企业应当严格控制工程变更确需变更的，应当按照规定的权限和程序进行审批重大的项目变更应当按照项目决策和概预算控制的有关程序和要求重新履行审批手续。因工程变更等原因造成价款支付方式及金额发生变动的应当提供完整的书面攵件和其他相关资料，并经财会部门审核后方可付款

6.工程验收环节的关键控制点及控制措施

(1)企业收到承包单位的工程竣工报告后，应当忣时编制竣工决算开展竣工决算审计，未实施竣工决算审计的工程项目不得办理竣工验收手续。

(2)企业应当及时组织设计、施工、监理等有关单位进行竣工验收验收合格的工程项目，应当编制交付使用财产清单及时办理资产移交手续。

(3)企业应当按照国家有关档案管理嘚规定及时收集、整理工程建设各环节的文件资料，建立完整的工程项目档案

(4)企业应当建立完工项目后评估制度，重点评价工程项目預期目标的实现情况和项目投资效益等并以此作为绩效考核和责任追究的依据。

（责任编辑：vstara）