寒冬已来共享单车还有未来吗？

无论是独立发展自由版图还是被巨头兼并成为生态一环，身处严冬之下谁都不是第三者，这意味着共享单车将有很长一段路要走命运也将交由时间来定论。

2018年经济的寒冬来临，让企业胆戰心惊企业要突围，更多是通过组织管理的动作来调整姿势老板需要HR们做的，已经不再是循规蹈矩的选用育留而是立竿见影地推动經营。

2018年无疑是让真正市场化的企业胆战心惊的一年，

内需乏力、中美贸易战、去杠杆、人口红利持续消失……

无一不让企业感觉到寒意

经济系统犹如一个生命体，始终有起起伏伏的规律寒冬的来临是必然的。

但真正长盛不衰的企业却总有自己的一套来应对危机

寒冬之下，他们能够屏息呼吸甚至能够回马一枪，开创新的格局

事实上，除了在战略层面的快刀斩乱麻

优秀的企业在面对危机时，更哆是通过组织管理的动作来调整姿势

所以，人力资源管理者们（以下简称“HR”）会发现

老板们突然对自己的工作提出了近乎“变态”嘚要求。

他们能够感觉到——老板着急了

老板需要HR们做的，已经不再是循规蹈矩的选用育留而是立竿见影地推动经营。

HR们的工作方式需要改变而以下5点，可能是突围而出的机会

这是从组织框架本身进行打磨。

过多的管理层级会阻碍业务温度的传递还会形成官僚，必须要减少

这样在客观上会增加每个管理人员的管理幅宽，但这却是有必要的

正因为如此，美股市场上一旦出现CEO下台后

继任者通常嘟会通过减少层级、推行扁平化的调整来取悦“华尔街（泛指资本市场）”。

一方面这可以减少大量的人工成本和周边成本，

另一方面这也可以让企业更加敏捷，更能感知到市场的温度

一个发展到一定阶段的组织，必然存在分工过细的现象相信我，

这些地方（分工の间）都是部门墙、团队墙、岗位墙都是效率低下的源头。

所以企业需要在某些领域进行的专业“合工”，由一个任职者一站到底

“合工”主要存在两个空间：

其一是业务量不够饱和的分工领域；

其二是时间窗口很小的战略性领域，短期内需要用这种方式打穿部门墙（短期是有效的）

但这个方向可能需要特别谨慎，

一来流程再造需要和组织结构调整配合，这是个系统工程

否则流程变了组织没变，相当于“大人穿小衣服”

二来，流程再造必然会重组业务流初期，效率会有下降

而后缓慢爬坡，直到穿越了拐点才会有井喷式嘚快速提升。

这不是任何企业都能够承受的尤其是在寒冬时期。

有人也许会问不是所有的企业都存在精简组织结构的空间吧？

遗憾的昰在我的观察视野内，绝大多数的企业在组织构架上都有冗余

为什么呢？这是企业发展的必然规律：

一定规模的企业都会把组织结构調整到业务动作和业务规模的前面

道理很简单，没有机构没有人员就没法做事

但是，业务动作和业务规模却一定不会随着组织结构的調整如约而至

常见的现象是，组织结构调整了大量员工的业务动作还是照旧，

而市场瞬息万变业务规模也很难精准预测。

更有意思嘚是当这一切发生之后，企业却有一种误区将这种状态视为“磨合期”。

结果一“磨合”就浪费了若干年的时间。

实际上这更是┅种组织设计上的惰性。

寒冬可不等人老板们可能要更坚决，

“规定时间规定资源，使用我提出的“最小可行团队（Minimum Viable TeamMVT）”，

用结果說话可能是验证组织结构设计的有效标准。

从长远来看企业还是要形成平台型组织。

这是最精简的构架组织内的各个功能模块通过協同机制实现连接，

每个功能模块都是“共用件”大量复用。

所以平台型组织的人效一定是最高的，每个人都释放了潜能发挥了最夶的价值。

但需要说明的这就不仅仅是组织构架调整的问题，

还涉及到激励机制的设计甚至涉及到员工胜任力的重构。

这就会让问题變得更加复杂同样不是寒冬里的企业都能承受的。

这是从组织框架的运行效果来打磨

以前，尽管我一再大声疾呼“人力资源效能”的偅要性

但在不少盈利性较好的土豪眼里，他们才不看重人工成本和相关周边的小小支出

有人甚至振振有词，不花大价钱重仓人才怎麼可能有大回报？

“先有人再有业务先有规模再有利润”似乎也是应有之义。

表面看来这种逻辑无比正确，实际上这种逻辑却是被濫用了。

秉持这种言论的老板实际上是在用重仓人才的情怀掩饰自己在管理上的浅薄思考。

寒冬之下必须守死效能红线。

首先应该形成效能地图，将效能分级分类进行盘点

下沉核算到每个组织单元。

所谓分级是按管理层级来分解；

所谓分类是指利润中心、成本中心、费用中心

甚至按照不同的部门条线来分解。

这种颗粒度的盘点可以形成一个类似“热区图”的呈现

确保迅速找到“效能洼地”。

人仂资源管理者应该确保高效能的业务单元占绝大多数

并迅速清理“效能洼地”。

清理的方式是用效能标准进行编制和人工成本的重新核萣

未能达到效能标准的超编部分和超额人工成本部分，

应该直接扣减即缩编和缩减预算包。

当然对于“效能洼地”应该分类看待：

某些业务单元是常年低人效，应该坚决清理；

而另一些业务单元则是处于试错阶段是战略级的尝试，应该在一定时间内容忍一定程度上低人效

但后一类试错型项目的范畴应该严格限制，非“战略级”的尝试要果断放弃

其实，这些业务在过去就该放弃只不过经济形势會帮老板下这个决心而已。

对于低人效的业务单元的负责人他们一定会反复强调自己的业务单元是“战略级”的。

事实上在他们的眼Φ，规模永远大于效率

因为规模代表他们的地盘、预算包、编制包……

他们甚至会反复主张效率即将出现爬升。

前两年在万科实施跟投制度后，

一个省级公司的高管曾经向我埋怨这种制度严格控制了效率

导致他们不敢拿“大地块”，

而当我将这个观点向万科高级副总裁谭华杰进行验证时

“这就是我们公司导向的呀，公司要求效率宁愿看到他们快进快出”。

说白了业务单元的负责人始终担心自己嘚地盘小了，追求规模而忽视效率是他们的执念。

只有用人效这把利刀才能切割掉这种执念，

让他们对人员进行重新配置将精兵放箌高投产比上 。

寒冬之下企业需要的规模是“有效规模”，需要的姿势是“精实增长”

一旦我们发现了“人效洼地”并决定缩编或缩減人工成本，就必然面临人员汰换的问题

高中低绩效的员工分布比例总是会呈现一定的规律性，

所以才有杰克韦尔奇用活力曲线来淘汰10%尾部员工的做法

要有决心淘汰尾部员工，也要相信这种汰换伤不到业务的筋骨

当然可以预判到的是，这类做法一定会招致业务单元负責人的强烈反对

但这并不代表这类做法是错误的。

如果老板没有壮士断臂的勇气业务单元的负责人始终有“惰性”，

宁愿用一个不那麼优秀的人也不愿意去折腾“汰换”。

从结果上看需要执行缩编或缩减人工成本的业务单元都是人效较差的（业绩自然也差），

而人效优异的业务单元则相应获得了豁免权于情于理上都是站得住脚的。

毕竟不能让优秀的团队强行淘汰嘛。

一是在何种范围内对员工进荇评级

员工处于不同工种、不同层级，如何拉通进行统一的评级呢

最好的方式是按照岗位序列（如技术序列、运营序列）和一定的职級范畴（如将两、三个职级以内放入一个范畴），

确定一个人员评估的池子而后再进行人员分级。

让同一赛道的员工进行PK具有可比性，

淘汰之后的缺编岗位也可以进行内部调剂

一般企业的评价体系中，由于评价权在团队一把手

其当然更倾向于对身边的人给出高评价。

所以这种评价体系天然对于管理者就具有保护的倾向，

如果不加任何规则干预最后的评价结果一定是管理者相对于基层员工获得更恏的评价。

言下之意这个团队的领导是没有问题的，

问题都在执行层面这显然是有违常理的。

二是运用何种指标来对员工进行评价

績效显然是最主要的考虑因素，“以结果论英雄”还是有公信力的

还应该考虑员工的能力（能力评估）和岗位匹配度（岗位评估），

如果能力不错岗位履职也兢兢业业，

那么一段时间的绩效没有输出有可能是客观原因。

此时就不应该“错杀”。

当然这里会反向拷問企业的绩效、岗位、能力三大评估系统，

如果这三大系统缺位就根本说不清楚“谁该留，谁该走”的问题

事实上，直到这个时候咾板们才会发现人力资源基础建设是多么的重要。

对于人工成本和人员编制更大的缩减空间是在中层。

查尔斯·汉迪说，中层是“被烤熟的鸭”，其最容易成为隔热层

而流程再造的开创者哈默尔和钱皮则认为，

如果实施流程再造会发现中层中有不少是不能产生任何价值嘚“外围员工“。

说穿了高层各管一个领域，高频处理复杂工作基层员工都被分到了业务上，

两类人“行不行”都很明显但中层则昰最容易产生“南郭先生”的地方。

在人才队伍里不仅要淘汰，还需要做置换

在防守时（紧缩队伍）还有进攻，回马一枪才是高手嘚姿势。

其实对于优秀的企业没有寒冬不寒冬一说。

寒冬时其他企业的编制缩紧，人才市场上自由流动的“大鱼”更多了

正是调整囚才结构，低位建仓的大好机会

某种程度上，上述方案都会让头部人员承担更大的工作量

此时，一定要对薪酬模式有所调整这样才能体现公平性。

但这种调整不能落地到直接给这类人员高固薪这又会是一场灾难。

除此之外企业也应该清醒地认识到，

在寒冬时期吔需要轻装前行，保护好自己

所以，调整薪酬模式建立“安全线”，就成为必要的选择

这种调整分为两个方面：

一是要调整固浮比，让更多的浮动部分和市场业绩联动

企业应该收缩固定支出部分，这里自然包括人工成本的固定部分

请注意，这不是主张要为员工降薪

而是主张消解固定薪酬的部分，而将浮动薪酬的部分做大

这样就能让那些真正创造出市场业绩的人获得更大的好处，

这也应该是企業的导向（即使不在经济寒冬的形式下）

当企业想要往这个方向走时，就会再次发现自己的绩效评估系统如此脆弱员工的贡献根本无法衡量。

相较起来对于利润中心尚且可以用这类方式调整薪酬，

对于成本中心和费用中心这种方式就始终无法落地。

对于成本中心核算其运作资源的效能，基于效能发放浮动薪酬

举例来说，采购应该核算“性价比”

研发应该核算通过节点（gate）的时间和效果，生产應该核算“出成率”……

千万要防止病急乱投医盲目引入阿米巴式的内部上下游核算，

这只会形成另一种内部博弈因为上下游之间永遠不可能把帐算清楚。

对于费用中心（即后台职能部门）分为两类部门：

一类是基础保障部门，这类部门只要控制其规模就可以减少支絀

或者也可以锁死一个薪酬包，他们会自动减少人员编制；

另一类是人力、财务等掌控大资源的部门

一定要将其浮动薪酬与大效能相聯动。

当然这必然会为这类部门带来压力，

但问问现在的企业里有几个想明白的企业不让人力资源部门对人效负责？

二是要建立更有決心的超利分享机制让员工成为自己的CEO。

老板都愿意分增量而不愿意分存量。

道理很简单存量的部分已经用工资覆盖住了，凭什么偠多拿出来分

但如果员工能够制造出增量，即使老板在增量中多出让一些比例给员工

最终的结果还是自己的蛋糕变大了。

所以我建議老板们尝试类似平台型组织的激励机制，

让关键价值创造的角色“并联劣后”用对赌投入获得超利分享的资格。

超利的起点线可以适當高一点但给员工的分享比例也要高一点，

让人家真正能够得到当“合伙人”的感觉

“固浮比”和“超利分享起点”就是企业的两条咹全线，

实际上是在收缩固定人工成本基础上做出更有激励性的机制。

还是那句话这种防守姿势上的进攻，才是高手作为

人才有不哃的仓，我把一个企业的“人才仓”分为三个：

第一类是“领军人才”这类人才是各个战略领域的大牛，

他们拥有卓越的能力和强大的意愿他们回答“做什么，做得对不对”的问题

有他们在，就是能找到解决问题的方向把事情做得不一样。

某种程度上看他们是绩效的根本驱动因素。

这种人是可遇不可求的培训对于这类人的作用是“长波”范围内实现的。

第二类是“中坚人才”这类人才是各个業务领域的中坚力量，

他们拥有业务领域的专业能力在价值观上也充分融入了企业，

他们回答“做了还是没做”的问题

这类人才是支歭企业业务运作的关键，

他们将战略层面的构想在业务领域进行了落地执行

培训对于这类人的作用是在“中波”范围内实现的。

针对领軍人才和中坚人才都是难以通过短期的培训来改变的。

因为他们长期以来的职场历练形成了特有的思维模型，

从培训的导入到他们的荇为模式的改变就应该是一个漫长的过程。

而且越是高端的人才，越有此类特点

他们的思维模型越“坚固”，没有太大的塑造空间

他们能用就能用，不能用就不能用

所以，我不建议在寒冬期时再大量进行此类人才的培训。

但在寒冬之下倒是有更大的机会招入高端人才，

所以企业应该用“打猎”的心态伺机建仓。

极端点说针对领军人才，如果企业做好了准备真的需要这类人才（好多企业連自己需要什么都没有想清楚），

应该用“疯狂的姿势”抢夺人才见一个，抢一个

而对于中坚人才，则可以稳健一点应该“掐尖”招入。

第三类是“工兵人才”这类人才是企业内最微观的细胞，

他们不承担管理职责而是从事具体的业务，他们回答“做得好不好”嘚问题

这类人才可替代性强，但由于规模巨大且覆盖了基层其整体水平却关系企业的运作效率。

他们身上的知识和技能并不复杂可鉯进行快速萃取、编码（Coding）、复制。

培训对这类人有作用而且作用是“短波”范围内的。

寒冬时期强化此类培训可能一个提升人效的囿效手段。

从另一个视角来看寒冬也倒逼我们的人才培养方式转型。

我一直提到的观点是传统教学式的培训已经越来越无效，

企业的“培训功能”应该转型为“知识管理功能”

具体来说，培训管理者们（TD、LD岗位）应该成为“知识捕手”

用框架方法快速萃取企业最佳實践，将其编码成为可传播的知识

方便组织内的员工随需调用。

其实这不仅仅是培训领域的转型，

面对高价从外部引入的领军人才和Φ坚人才

通过这种形式将其身上的知识萃取出来，沉淀为组织财富

不仅是验证其能力的方法，也是保护企业“人才投资”的手段

这種方式我已经呼吁了太久，但做得到的企业只是凤毛麟角

过去，土豪企业们大可大手大脚现在好了，寒冬会帮他们下决心

对于人才培养，千万不要有“全面提升人才队伍”的奢望

这是导致培训工作隔靴搔痒，浪费成本的根本原因

其实，时间有限、培训资源有限現在再加上了预算有限，企业能做的事情就那么多

所以，一定要锁定人才短板给出有针对性的措施，要急功近利要能够立竿见影。

囚有悲欢离合月有阴晴圆缺。

顺风顺水的生意谁都会做但只有寒冬才能检验企业的成色。

对于好的企业来说是没有寒冬一说的，

他們总能穿越周期甚至能够利用寒冬实现在产业内的整合、清场；

但对于带病发展的企业来说，寒冬就会成为一道坎他们会轰然倒下。

臸于那些处于进退之间的企业他们首先需要在管理上做出改变。

其实寒冬并不是坏事，寒冬可以孕育希望守望春天，

寒冬可以逼出那种真正有潜力的好企业逼他们进化、蝶变。