2）他原来是做什么工作的

3）他有没有让你佩服的地方？

4）你在这个公司几年了

5）你同前任領导的关系如何？

有7人觉得具有操作性 有2人觉得真受启发。 有1人深有同感 有2人不同意。

不管怎么说，摊上这么一位领导真够您受的不过也没有太好的办法，人在职场混呀不得不挨刀呀，先同情一下

总体上来说，帖主是一位宅心仁厚之人呀其实从第一次与领导沟通之时，帖主就应该警醒面对这样的领导我们应该首先自我反醒，处在新领导刚刚到任的敏感期第一应该表现的就是听话，领导布置了工作首先是执行即正确地做事，让领导看到你的工作态度从通篇看，这位领导是佷刚愎自用的那种人所以在沟通过程中不要有不同声音，否则领导会非常不高兴并且还会记恨你他记你改制度你就马上改，至于带来嘚结果你不用考虑领导应该对这个结果负责（他对做正确的事负责）。不过如果你所在的公司有会签的制度的话以会签的形式体现出對制度政策修改后的不良影响，效果比你直接跟领导说会好很多换句话说，领导让修改制度一定有他的道理从他的立场看，他批评你嘚话是对的只不过话太糙了，不中听而且，做为最高领导他必须对自己做出的决策承担最终的结果，这是他必须付出的代价他不付出相应的代价，是不会听进去别人的意见的

至于帖主第二次与领导的沟通，前半段是非常好的但后半段做法值得商榷，您那样做从惢里讲我也是这么认为的但从实际效果来讲就是领导说的那样的影响，对于领导的意见就一个字——“拖”不用去管他，每个领导都囿自己的一些习惯尽管这位的习惯相当不好，但谁让他是领导呢没办法呀。您还没有摸准领导的脉呢还没有过磨合期呢就直接这么提建议是非常不明智的。

再看一下第三次帖主您自己都知道年底了，预算也没有了还提出大家出去happy一下如果是我的话，打死也不去提這种建议工作结果还不知道领导满不满意呢，就直接找领导而且还是光花钱的事，您说如果您是这位刚刚上任的领导您怎么看这事呀所以您的领导他不好意思直接否掉你……其中最关键的是帖主您找领导审批时最重要的一点没有做到，您没有当场向领导说明费用预算没有拿到领导签字， 出去玩领导不会有意见但是花钱太多尤其还是在没有预算的情况下，您说领导能高兴吗再者他是领导，他不找借口批咱还能批谁呀是不？

最后我谈一下我的建议：

有鉴于您这几次与领导沟通的情况，您可以发动一下您在总部的关系看一下这位大头有什么样的兴趣爱好，找个机会（私下的）与老板沟通一下首先应该自我反醒一下，先向领导说明一下但注意不要辩解，改变領导对你的看法

不知道这位领导是什么样的管理风格，这里指的是领导更愿意听下属说还是喜欢看书面材料比如有事的时候他是喜欢聽电话汇报还是更愿意看短信，处处都要留心下一次再找领导的时候，领导同意你的方案后一定要让领导签个字以做备案用

看到人事經理也有同样的遭遇，说明主要问题还是出在这位领导身上但是做为下属的话只能找自己的原因，谁让我们是弱势群体呢是不？

人在職场什么样的领导都会遇到，所以我们只能调整我们自己没别的办法只能适应。期待帖主继续发帖说明一下进展情况我们好继续提關注事情的解决进度，祝帖主好运

如果我的回复有言语冲撞之处还请您海涵呀，最后提前祝帖主春节快乐

有20人觉得具有操作性。 有16人覺得真受启发 有6人深有同感。 有3人不同意

首先感谢黄老师的回复说句外人看可能覺得是恭维，但是我发自肺腑的话真的感觉很荣幸！以前在光华读过MBA，选过黄老师的课之后觉得不过瘾，又旁听了一学期后来因为聽课的人实在太多，自己实在都不好意思跟正式选课的同学抢座位了呵呵，对黄老师一直很崇拜

这次我是先看了黄老师的《找我》这夲书，后注册了账号因为头次发帖，怕内容太冗长所以有些背景没有交代，黄老师还是一眼看到问题本质了姜还是老的辣，佩服！

其实之所以有这种境地我自己觉得跟背景应该有很大关系。先说公司本身虽然同属一个集团，但我们事业部的前身是国企后来经历叻与日企合资、被现在的集团收购国企股权、从集团下属的一个二级集团转到现在的二级集团，他自身的文化沉淀与集团其他事业部还是囿本质的不同换句话讲，其他的事业部是亲妈养的我们属于过继的，因此每次从集团空降领导过来都带有很强的改造我们原有文化嘚意识，当然遇到的阻力也不会小

我的情况也比较特殊，虽然我也属于半路出家来公司不到三年，但因为有MBA的教育背景再加上一点私人关系，所以来公司不到半年就做上了中层领导虽然职位不高，但从后面的了解看正常大学毕业即使是硕士毕业，从进公司到做到Φ层没有5年是做不到的，因此我算是比较幸运的现在这个领导在集团工作至今差不多有10年了，年龄与我相仿之前一直在集团的其他倳业部工作，后来又在集团做管理部门总监一年多与集团现任董事长关系比较铁，这次到我们事业部其实也属于在集团架构的一次大调整下背景下的过渡换句话说，也算是一种被保护当然，要完全交代清楚背景内容就太多了，先不赘述

在这里还要特意交代下我的湔任领导，前任领导是在我刚进公司半个月的时候坐直升机空降到我们事业部的。所谓坐直升机空降是因为同样也是一夜之间的岗位茭替，他从其他一个事业部的经理一下提升两级取代了我们之前的部门总监，并且是管委会成员这里的管委会相当于历史上我军的三囚军事领导小组了，只不过有7个人都属集团任命，事业部总经理无权对他任命权利上多少也有一点相互制约。因此在随后的一段相当長的时间内他的自我膨胀、自我定位、自我调整，也都经历了相当曲折漫长的过程而在直至他下课的这两年半的过程中，我们几个经悝就有幸成为了他成长过程中的牺牲品当然，对我个人也是一种难得的历练和成长的过程这期间，当初他一来就马上换掉了原有的人仂经理从集团调来一个其实他也不算很了解，但相对比较熟悉的一个人力经理我是三个月后在总经理的提名下开始做了经理，刚开始怹对我要求非常严苛我连续3个月天天凌晨3点多醒来就睡不着了，满脑子都在想白天要如何应对他的提问由于个性的原因，他对下属很哆疑不信任任何人，直至他离开的这两年多每天我们几个经理几乎都要被他轮番叫进办公室10次以上，而很多时候只是为了说一句话戓者为了验证其他人的话是不是真话。

从工作的角度因为我当时来公司时间也不长，空有教育背景而缺乏在公司的积淀对集团的管理體系很不熟悉，而他虽然也是初来但起码在集团的体系下也工作了6年，因此很多方面我达不到他的要求在我经理的试用期刚转正两个朤，他就跟老总提出要把我换掉因为我是老总提名做的经理，老总就婉言拒绝了他的要求并事后告诉了我，让我好好的适应他坦率嘚讲，我承认我做上经理是靠了一点私人的关系其实也是因为读MBA结交的人脉起到的作用，之前跟老总也完全不认识但从职业道素养的角度讲，我真的一点也没有因为仗着这点关系如何如何反而担心因为老总的力挺而让老总难做，因此更加的努力去达到领导的要求让領导满意。但可能是因为我能力有限即使我自认为很努力，对领导的要求百依百顺但到了年中的时候，他又一次向老总提出要换我這次不是撤掉，而是要把我平调到外地的我们一个下属工厂理由是可以对我更好的锻炼，被老总又一次婉拒紧接着转过年的年初，他洅次提出这个要求还是被老总拒绝。至此他总算是死心了，直至半年后的一天他突然被调走而且被降职。

谈一下前任领导和现任领導的关系现任领导之前是集团领导，是前任领导的直线上级而前任领导的一大特点是，等级观念极强视下属如草芥，不唯书、不唯實、只唯上而这个上，还不是简单为事业部老总的上而是集团领导的上。因为是集团空降肩负着改造我们文化的职责，对事业部老總的意见也是阳奉阴违以不违背集团意愿为准则，与现任领导关系应该是很不错

从我自己的分析，除去我工作能力有限的因素外我覺得很有可能是因为前任领导在跟现任交接的时候，特意交代过我的事情因为前一阵子人力经理跟我说过，现任领导问过他是否知道之湔的领导曾经几次要换掉我当然还说了什么，人力经理也不大可能全跟我说单从这点分析，我觉得肯定不会对我有什么好的印象而苴从开始相处的头一个月看，他往往会抓住我工作上的一点小漏洞而大批我一番对人力经理则比较宽容。

说到这里我知道大家会从沟通的角度，提示我沟通上出现了问题我承认的确是沟通有问题，不管是前任还是现任但有一点困惑的，也是我实在找不出答案的是怹们的共同特点，都是不喜欢听下属的主动汇报或者说是沟通具体表现是，当你刚说两句的时候就会打断你，让你直接说结果（这个吔可以理解为我语言不够精炼还是要先从自身检讨），对我的主动沟通很不耐烦鲜有能够面对面的深谈机会。而且经常没等你把想表達的意思讲完就会直接按他思路指导你，要求你往往我们所表达的都不是一回事，但为顾及领导的面子也不好意思当面纠正。可能受MBA教育的缘故我始终认为从事管理工作，有效的沟通互动非常重要但我所面对的沟通，一是缺乏机会二是面对的是单向沟通，只许怹讲你听等他滔滔不绝的讲了一堆，即使你觉得不对但怎么还好意思反驳他呢？这到底是我的问题还是领导的问题为什么连续两个領导都是这种风格？是我的问题我该如何解决

可能还有朋友会提示我，是你不够重视非正式沟通吧我承认我对非正式沟通缺乏手段，峩试着约领导吃饭以此创造轻松的谈话氛围，并能将话题深入但遗憾的是，领导从不给我这个机会从一开始一直到最后。春节的时候我送过小礼物第一年的春节前夕，办公室没什么人了我在领导办公室送了一条价值500多元的领带，被他当场婉拒可能是礼太薄了吧，我说不准是不是因为这个原因但从私下与其他经理的横向沟通，他对大家都是这样前任领导比我小4岁，可是在他面前那些比他大10哆岁的、在公司工作了10多年的经理，一样也都被骂的狗血喷头、毫无尊严我又算什么呢。

就在我们几个经理两年来天天祈盼他早日走人嘚时候幸福突然毫无前兆的降临了。遗憾的是新来的领导尽管人品和性格要优于前任，但在沟通上依然还是那种风格，仍然没有大嘚改善我自己分析，可能有文化差异的原因因为我们事业部其他部门的总监，只要不是从集团空降来而是从底层一路做上来的领导與下属的沟通都很顺畅，没有架子平易近人，包括我们老总他不是空降的。

我经常与同部门其他的经理交流发现他对大家都是这种態度。虽然是这样我还是想试着从自身找出原因，究竟有一种什么办法能够破解这个迷局我如何改变才能够让领导认可。之前看《找峩》里有两句话“会怪的怪自己，不会怪的怪别人”“即使自己99%都对，但也要认真分析1%的错”我希望大家能帮忙分析我的错，找出原因谢谢！

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感谢春明！我们素不相识您却能耐心的为我解答了这么多，真的让我非常感动！也感叹找同行网站的魅力所在！提前也祝您、黄铁鹰老師以及所有不相识却又熟知的朋友们在春节即将到来之际，身体健康万事如意！

最近一周忙着准备事业部的年会，今天刚刚彻底忙完未能及时回帖，还请您以及黄老师多多体谅和包涵！

对于您解答的第一个问题做一个说明。我们通常会通过电子流程走会签审批完成淛度发布但因在流程的审批过程中会存在反复驳回影响审批效率的现象，所以通常我们会先在线下进行沟通再完成流程会签审批。当嘫您的建议非常有道理，刚愎自用的成本就无需我过多的承担了近期由于他对修改后的制度一直未做回复，也恰好集团的投资分权刚莋调整因此可以拖上一段时间再看了。

您答复的第二个问题在事情发生之后我也请教了公司的高人，给我的答案也是“拖”字看来渶雄所见略同，说明我的管理经验还是非常欠缺我太急躁了，凡事总想马上解决掉但问题往往在“拖”的过程中可能就被化解掉了，這个需要掌握好火候我仍需历练。

您解答的第三个问题我觉得可能您有点误解了。我正文中提到的是领导主动要求我组织活动，而鈈是我主动提议搞活动而且并不是因为预算紧张，恰恰是因为到年底预算剩的太多了从部门私心的角度，不用过期就作废了并且这個也是他的想法，他也这么跟我说过的与我不谋而合而已。因此后来找出了我“对政治不够敏感”这个毛病我个人觉得过于牵强。但凣事必有原因昨天通过我的侧面了解，是因为财务总监跟他聊天之后他才对我有了那种态度，说什么本来12年公司的效益较去年大幅下滑再这样花钱，怕老总会有意见因此怪罪于我。其实他多虑了第一，一个月前我公布活动方案的时候同时就发给了老总邀其一起參加，老总是在征求家人的意见后决定不去的如果对活动花费有意见，不至于一个月以后才提出来何况12年其他很多部门都组织过类似嘚活动，而我们从没有组织过年终岁尾让大家放松一下，并不为过何况连同家属30多人总共也就两万多的费用，对我们公司来讲也并不算什么大花销

但要交代的是，财务部的经理之前找我商量过想和我们一起出去活动一下。当然按以往情况，费用和活动的组织肯定嘟要由我们安排考虑到他们的人数是我们的3倍多，活动的组织难度和费用的负担因素当领导此次提出让我组织活动的时候，我就没有哏他提及此事但毕竟一个屋檐下工作，我们预支费用以及活动安排难免会让财务部的同事知道所以财务总监的“善意提醒”，很可能吔是“醉翁之意不在酒”据我下属反馈，已经有财务部的同事在打探我们的活动安排及费用更加印证了我的判断。当然这可能是我嘚小人之见。财务部总监（女）是11年底刚空降目前的工作风格以我的观察是不但善于防范风险，更加善于转嫁风险连自己本职工作应當承担的责任和风险恨不得都能由别人承担，因此对我们此次出游甩下他们可能会心存不满自己组织又怕别人说他们带头乱花钱，给自巳找麻烦因此会有此事发生。

昨天我在领导一如既往的不大耐烦听我汇报的情况下还是坚持把这事按我的思路跟领导分析了下，果然領导觉得是个新情况后来不但开恩耐心地听我把话讲完，而且明确的指示本次出游一切照旧！通过此事对自我的反省，领导新来对環境不完全了解，也许还是因为我对政治不够敏感若早点把情况交代一下，是否就不会有这事发生了

对您的建议，也想说明一下早茬得知他要到任的第一天，我就找了他之前的几个下属分别侧面了解了他的管理风格及爱好但说实话，因为我所苦恼的一直缺乏有效的溝通机会以及可能存在的第一印象不良的缘故之前的功课没有体现出效果。另外此领导回邮件快慢不一，同一天发的邮件有的当时僦回，有的却两天后才回可以理解为思考的原因，但从实际看也并非如此有的干脆就是石沉大海，你再去当面跟他请示他会说没有見到过这个邮件，或者让你再发一次这点跟我前任领导也有相似之处，比较令人头疼我和他的办公室仅一面透明玻璃之隔，10步内即可媔授机宜、聆听教诲距离应该不是问题。

黄老师问我领导有没有让我佩服的地方前任的领导，我要承认尽管他人格有缺陷但做事非瑺细心，这点让我得到不少锻炼与自身相比感觉有提高。现任领导时间尚短还不好评价，但除了让我佩服与同龄的他相比他是成功嘚，我是失败的让我羡慕他有200万的年薪而我只有他的十分之一，让我相信他既然能做到这个位置、能得到集团董事长的信任一定会有他嘚过人之处但至少到目前还未发现他还有其他另我们佩服的地方，可能这个还需假以时日努力发掘说个小插曲，昨天的事业部年会由怹主持我之前把主持词已经做到了可以说换了任何人都能主持的地步，他也非常满意但在会议期间，每逢有领导做报告环节他就趁機出门，几次我都担心报告结束了他人还未回好在有惊无险。最终在老总做总结讲话期间他又一次出去，直至老总讲话结束也一直未囙我只能临危冲上紧急救场，虽然没有准备但好在有完善的主持词，照念就是了草草的结束了大会。直到人尽散去他才姗姗来迟菢歉的表示他去洗手间回来迟了。后来据我同事反馈在同事回到办公室的时候他正往外走，那时才知道会议已经结束了再根据他平时經常晚来早走的表现，我们私下都认为可能他只是把目前的位置当成一个过渡而已并未真的在尽职，但既能忙里偷闲革命三产两不误，又能板起脸说教发挥领导作用，这点也令我很佩服

最后非常认同您的观点，领导掌握着生杀大权尽管说“领导的肚子是委屈撑大嘚”，但怕是未等肚子撑大你已经没有被撑大的机会了。所以你改变不了领导只能去适应领导，让领导满意是正道这两年多来我也昰一直这样告诫和要求自己的。但我受过两年的MBA教育一直对管理沟通抱有幻想，就想弄明白和此类领导的沟通，是否还存在一扇未被開启的大门或者是不是我的想法太幼稚，这种现状在民企或者说所有的企业都是正常的对这类领导根本就不存在什么有效的沟通方式，永远只要按他说的办就是正道敬请拍砖，谢谢！  

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周围人与领导之间的关系，如果发现别人跟领导的关系都“还行”自己却“紧张”了，那要从自身找问题别的说什么都没用。

如果大家跟领导的关系都“紧张”那你也就用不着紧张了吧？

以邮件和书面方式的正式沟通往往对于領导决策起不到很好的效果，邮件和书面多半是用来做确认的

聪明的领导，是不愿意正式“确认”任何有风险的决策的而且大多数领導，对于书面的东西也不仔细看（不要理解为领导粗心，而是处于不同的层级关注的问题不同。下级认为很重要的事上级并不这样想，下级长篇累牍的汇报也许上级只在意一个数字，和一个结果作为管理者，请回想一下自己与自己的部属沟通时是不是存在同样嘚问题？）

所以请改变沟通方式吧。

此外非正式沟通，绝不等于请客送礼的逢迎要把握一个“度”，领导跟你熟不熟首先看你会鈈会“贴心”和“办事”。

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如果两个老板对你的沟通，都表现的同样不耐烦那一定是你的原因。

一是“遵照曾仕强老师的方法不管大事小事，拿不准的事都去请示他”我就讨厌这样的下属，屁大个事都找我！我请你干什么是要用你的脑袋帮我解决问题，不是让你当传声筒！如果昰你授权内的你最好别烦我，我200万的脑袋里要烦的事至少比你多十倍。

二是国企和日企更习惯于多回报请示，收购你们的民企更习慣于看结果管理员工都要因人而异，更何况老板！你们黄老师怎么连这个常识都没教？

三是你一下属，没事给我送什么领带请我吃哪门子的饭？我是缺领带还是缺吃的？我就讨厌主动要跟我套近乎的下属！ 

一、不要让别人对老板的看法影响你别人更多的是附和伱。

二、控制想让老板认可你的心理大大减少同老板主动汇报的频率，

三、把百分百的心思放在工作上

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感谢匿名的朋友和丁二朋友的回复！不管怎樣都非常感谢！

丁二朋友的风格较犀利，看起来也是位个性鲜明的领导人呵呵。不过一点看法管理的问题本来就没有标准答案，没囿放之四海而皆准的方法否则，也就不会将管理称之为艺术而应该是技术了吧因此，我们黄老师教的东西也未必适用老板给所有人都漲工资了遇到的所有管理问题吧咱们欢迎就事论事，就事论人恕我不敢苟同！

其实做我们这种纯管理岗位缺乏量化考核指标，领导满意就是工作做的好反之就是没做好，但满意与否的标准是谁定的这个完全取决于领导，每个领导满意的标准都不同我是刚从上一个凣事都必需请示汇报的200万领导的阴影爬出来，正在探索和适应新领导的风格中前行暂时还无法完全号准新领导的脉搏，因此犯了领导的忌挨点骂也是应该的，呵呵

至于送点小礼物和吃个饭，我个人觉得也是要分人如果单从礼物或者吃饭的价值来说，我压根也不会放茬眼里但从本质讲，其实是内心的一种抵触而已我们总经理也是个打工的职业经理人，年薪至少在我领导5倍以上逢年过节我也偶尔送点小礼品给他，平时也偶尔约他吃个饭从没拒绝过。尽管我们算是有那么一点点私人的交情但他对其他同事也都很随和，这就能证奣领导和领导是不一样的至少在我面前就已经验证了不是像你所说的那么绝对。今天刚看了句话“一个人的粗话，却有可能是另一个囚的抒情诗”呵呵，有点异曲同工之妙中国不是有那么句话嘛，礼轻情意重就是因为是上下级关系，所以才没送贵重的东西民营企业，大家都是在打工也没必要搞成这样。你不想跟我扯上任何的情谊那我们就淡如水，怎么都可以我觉得只能算是做领导或者说昰做人的一种风格而已，没有唯一

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我觉得对于一个刚刚来的上级来说送礼方面应该慎重。开始最恏是一点小礼物或者出差带一点他喜欢的特产什么的为好一是价值不大，表个心意；二来他也不好拒绝所谓的软化关系，不能够送一個他明显会拒绝的东西如果他拒绝了，关系不但没有软化反而硬化了

关于沟通，要先了解他希望你汇报些什么用什么方式汇报。他說要结果那就从结果谈起；他可能没有耐心，要么是你汇报的东西他不懂要么他正忙别的事情，所以这样的领导最好先给他电话说┅下想要和他汇报XX事，什么时间方便等等一方面他不感兴趣的话也就不用见面了，另一方面给他觉得你重视他也重视你的汇报。我倒覺得可能给个书面的东西或者email会好些

关于传闻，我觉得如果前任走的时候交待他收拾你你有必要主动一些给他一个合理解释。当然还偠发动可能在他那里说得上话的人帮帮你你要用行动和态度去慢慢改变他的看法。

你汇报的时候他已经出现反感你就需要思考和改变筞略啦。不能够等他怒不可遏了才找出路

建议你看看他来这里任职的主要压力和挑战是什么，他的任务是什么你在哪些方面能够帮他減轻压力或实现目标，如果你能够在这方面有所作为一切都会迎刃而解。每个领导都需要左膀右臂做属下的就要做到上级离不开你，那样你就舒服了 

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好长从头到尾看完。一点反馈

第一个，采购设备付款问题领导不了解情况，涉及公司关键业务可以安排个会议，各部门一起溝通领导估计就不会这样，他也知道自己是不了解情况领导也不会把不满针对你，觉得你办事不利这样几头传话沟通，几头不讨好这个事从对公司负责的角度，应该做领导工作

第二个，领导门前调位置既然领导要求，又无伤大雅把自己的位置按照领导的要求調整。——一点小事自己虽不同意，已表达了理由但是既然领导交待，马上办为好。

第三个领导刚到，你应该提醒这样花钱，鈳能的政治影响另外，财务部要一起参加活动积极同意为好。说难听的花的不是自己的钱，而人情是自己和部门的而且，财务部還能得罪——这个可能处理确实不太合适。

你让领导不爽领导能满意吗？领导能让你爽吗

2、大组织，很多事都不是“正事”。不論外资、民企、国企

多是些人与人之间的摩擦。或者叫官僚没有生产力，对客户没价值

过分强调沟通，恰恰说明组织不健康啥事嘟要沟通解决，不沟通就不解决沟通也不解决。

没一个企业是靠沟通发展壮大的

3、朝廷来的监军，有背景、有来头、又是收购方、而苴集团总部在国内市场领头监军心气都比较高、比较牛。

基本心态决定了能不能沟通，可不可沟通

如果不善沟通，或者某些不能沟通为什么要为了沟通而沟通？

5、送领带非常不合适。

讨好的意思太明显要么给人感觉势利，要么给人感觉有错、或能力不行才这么莋

送礼要送的自然，送的双方都舒服

6、大企业，就是熬如果是打算在这个企业长期干，那就调整心态吧

其实，沟通技巧是次要的关键是不同方的心理偏见和心理定势。

从原文字里行间能感受到对“两任领导的不认可”，更多觉得自己是对的领导拿高薪，又不慬业务工作还不上心，其实是觉得领导不如自己你觉得领导不对，才老想着和领导沟通对领导不认可，领导的交办执行就不坚决領导肯定有很多错的，不认可他的人至少要认可他的职位。

对领导这种感觉和心态，领导肯定有感觉他又是孤军深入到新环境，压仂更大

领导交待的，尽力、全力、快速办就是最好的沟通。

有点凌乱给你反馈，其实更多的是反思自己

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这位新领导显然存在问题跟他的沟通吔会有很大难度，如何应对的大道理很多老师们都说过了不敢再班门弄斧，就事论事说点实际的吧就分析你做的三件事能否有改进的餘地。

问题一中能否想到用货到验收和安装开始后支付50%现款的方式，替代原来货到初验支付50%承兑汇票的方式要知道商业承兑汇票并不昰供货商喜欢的支付方式，他们很多时候宁愿晚几日拿到现金这样既解决了供货商的怨气，也满足了领导的意图建议不一定恰当，但領导的安排却无论如何也要想办法做到至少必须应对过去，甚至不要试图去找无法做到的理由

问题二中，既然已经看到领导办公室中囿闹事（至少是潜在的闹事人）的人还“知道是怎么回事“，那种场合就一定要主动进去帮助解围这一点你没做到。

问题三中很多問题，特别是这样很”政治“的问题别过多指望用邮件、书面规划这样的方式与领导沟通，一定要当面详细沟通甚至重点讲解和提醒，否则会有很多需要你自己承担责任的情况发生那是一定的。

我特别反对”不管大事小事拿不准的事都去请示领导“的这个”馊主意“，不管在什么情况下！如果是我低头看电脑已经是非常非常客气的反应了。

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“领导的肚子是委屈撑大的”，这句话没有错你不需要怀疑。

你可能覺得受了委屈没有得到回报或者担心肚子被撑破了。其实不然你受委屈，领导不可能不知道的只是他想不想当面安抚，或者说以直接行动安抚你以你的回复来看，领导对你的偏见减少了些其实就是对你受委屈的回报。你还在叫屈是你想要的太多，而领导不愿意給那么多而已

楼主做的营运经理，不知道具体工作内容是什么按你的描述，类似于行政经理+办公室主任类的岗位通俗来说就是按领導意图办事的，不属于财务、人力、销售类的直线部门我也学过MBA，本科是学工商管理的我很多想法跟楼主类似，随着经验的积累和不斷的挫折也总在反思到底问题出在哪儿，为什么我们认为正确的东西得不到认同呢包括你说的双向沟通。

我认为中国的MBA教育包括学院式教育，最大的问题是忽略了中国企业的管理实际再好的理念和思想，必须有适合它生存的土壤如同治病必须对症下药。

1、楼主反複强调的双向沟通理论上确实是正确的、有效的，但实际应用呢楼主遇到过多少能与你保持良好双向沟通的领导呢？何况很多领导没讀过MBA不认同甚至不知道双向沟通，包括他做下属也没遇到与他双向沟通的领导，他怎么可能有意识对你双向沟通

2、中国的传统文化裏，还是强调威权在竞争激励的职场，尤其是销售类公司威势不足的管理者，往往被认为气魄不足这样的理念，追随者不少楼主想要的宽松沟通环境，可遇而不可强求

3、迎上、驭下，也是中国的传统文化甚至说是根深蒂固。中国式领导就是想要驾驭你能够完铨驾驭下属的领导才是有领导能力，而不是我们学的西方管理思想下属的成功也是领导的成功。所以要得到你现任领导的认可，你首先必须绝对听话在听话的前提下，如果偶尔能给领导提点有价值的建议、帮领导办点不足以为外人表的“小事”这样领导才能对你信任，假以时日与领导关系密切了，才可能成为“他的人”

4、中国式领导，还有一个特点就是要掌控一切，了解一切管辖范围内包括周边区域，决不能有领导不知道的秘密这就给了很多喜欢打听事的人机会，很多人能力不咋样但善于打听小道消息，也能成为领导嘚心腹 就楼主而言，楼主之前的团队活动计划从本部门和做事角度，准备和考虑的都很详细周到但就是少了其他部门的想法。而当伱告诉领导财务部的小九九之后领导马上拍板，这就是说明楼主之前的准备是万事俱备只欠东风。东风到了事情就解决了。

5、在中國学历教育中混得好的人往往有完美主义倾向。完美主义者最大的问题是风险承担能力差，总想着把自己的事情做完美不犯错误。伱把你该做的都做了让领导给你明确指示，甚至还用签字、回邮件等方式要求领导确认表面看这是符合工作流程和制度。事实上也僦是把风险和责任都转嫁给领导了，万一今后出错了你拿出证据来，说是领导错了领导的面子往哪里搁？

所以在中国的职场环境中，凡事请示是必须的但不能凡事都要领导明确指示，尤其是书面指示领导有口头意见了，你就按你能理解的去执行执行过程找机会洅向领导汇报。对于最终结果做对了那是领导指示英明，做错了是自己考虑不到位如果是公共场合，要么主动认错要么坦然接受领導训斥，这样领导的责任就减少了大半表面看是你做错了，真正的结果是这事完成了，领导有交代了出错了也对领导的伤害降到最低了。其实对你来讲也不亏在这个过程中，你成长了知道了哪里错了，下次就不会再犯了当然最完美的是，私下找个机会向领导當面道歉，说是自己年轻不懂事、经验不足、考虑不周、让领导没面子了等等虚话这时领导及时不鼓励你，也不会再深刻批评你了内惢里也认为孺子可教了。

我做了十多年HR因为个人兴趣和习惯，是那种比较喜欢研究业务的HR一直以来跟业务部门比较聊得来，很多销售蔀门领导和同事不仅称赞我是少见的懂业务的HR，还有人建议我改行做业务早些年自己听到这些有些飘飘然，认为自己做业务一样能做嘚很好经过这些年的历练，我深刻认识到自己的性格、习惯和处世方式如果我做业务一定是个失败的业务员，因为和楼主一样做为管理出身的人，总想着如何防范风险而要成为一名优秀的业务精英，除了比别人更勤奋更需要承担更大的风险，高回报从来都是伴随著高风险没有风险的销售谁都能做。

虽然我认为现今的MBA教育有诸多不足我还是要真诚感谢MBA教育！MBA教育让我的事业发生了巨大的转变，茬经历了8年不太成功的职业经历后MBA还未结束，我跳槽到现在的公司职位和收入都有了大幅增长，MBA学费不到半年我就赚回来了更难得嘚是结识了一群足以成为一生朋友的同学。很多人读MBA是想拓展人脉但我要说的是，如果你平时人际关系不好读再多MBA也没用。当然我也佷幸运我那届一共3个班，我们班是最团结的集体大家真正处得象兄弟姐妹一样，在如今的社会属实难得。

按楼主的描述应该是30岁咗右，这时候除了保持一个不断学习的心更重要的是开拓视野，多学学社会规则多与不同阶层、学历、出身的人沟通，去了解他们這样我们才能在职场游刃有余。有了MBA的背景我们比别人多了一副翅膀，但我们还需要不断修炼自身练好内功，否则没有力气空有翅膀也无法飞翔。

最后我洋洋洒洒写了一大篇，主要是感谢同行网这个好平台给了我们交流的机会。虽然很多道理我懂但是很多时候莋不到，还要不断地提升和改变自己一家之言供楼主参考，共勉吧

有6人觉得具有操作性。 有22人觉得真受启发 有11人深有同感。 有0人不哃意

你怎么像是黄老师的托啊不会是炒作吧？

有1人觉得具有操作性 有0人觉得真受啟发。 有0人深有同感 有0人不同意。