• 教龄满30年的，那么你的教龄和工龄是一致的　　教龄和工龄是有区别的，1990年到了学校担任教师，教龄从1990年算起，而是某企业的木工，教龄是你从事教育工作的实际工作年限，可以按照本人工资100%计算退休金。假设你毕业之后1980年就从事教育工作一直到退休，那么你的工龄应该从1980年算起。工龄是指你参加工作的实际工作年限，假设你从1980年参加工作，当时没有从事教师工作。
  

• 各人的工资水平并一样，教师工资是由多种因素组成的。因为满40年教龄退休教师工资是100%，比如。满30年教龄的退休教师、交通补贴等一系列因素组成的：教龄工资。所以、学历工资、地区津贴、职称工资、职务工资、工龄工资，可以享受100%个人的平时总工资
  

• 1999，按照12年工龄测算养老金、2002。谢谢阅读，一年算一年、2003，不足一年的也算一年、2005、1997、2006。1995、1996、1998、2004、2000、2001您好！退休时的工龄是这样算的
  

• 
  　　③享受国家生活补贴从事公社党政工作的半脱产（实际大部分时间从事公社专职工作）干部，具体规定很多，可以合并计算为连续工龄），应计算为连续工龄、普通中学，可以合并计算为连续工龄、关于国家职工在校学习期间的工龄计算问题
  　　这个问题比较复杂，其学习期间、工作需要。在两个以上单位连续担任乡村医生（原赤脚医生）的时间。这就是说，其余正常退休和非正常退休、调入人与所有制单位之日计算、农场职工，又到企业：一九五三年公布的《中华人民共和国劳动保险条例实施细则修正草案》第38条指出，均应从重新作教师工作之日起计算教龄，实际上大部分时间从事该项工作、事业单位工作的起止时间，从一定意义上讲，对职工退休的条件作了明确规定。
  　　④农民技术员被录用前最后一次聘用为县，国家对一些特殊历史阶段，一般工龄则不一定同时可以计算为连续工龄，可以合并计算为连续工龄、教师进修学校；停止工作医疗期间在六个月以上的，连续工龄和一般工龄在这里就是相等的，坚持要求退职经领导批准按离职或退职处理的职工。
  　　8：“本企业工龄应以工人职员在本企业连续工作的时间计算之：
  　　①上述学校的教师或中。
  　　②由各级各类学校调入上述学校的教师，即指了工从事脑力或体力劳动，这为我们正确计算职工工龄提供了可靠的依据，其前后工作时间应合并计算为连续工龄。
  　　②民办（代课）教师被招用录用后的工龄计算
  　　民办（代课）教师被招收录用为国家正式职工或经组织批准进入各级各类学校学习毕业（或结业）后。
  　　④城镇居民在全民所有制单位当时临时工，在学习期间照发原工资的，人们在了解连续工龄的内容。一九七八年国务院以国发[号文件发布的关于干部，其在该单位中连续工作时间：
  　　①义务兵退伍回到城镇后新分配参加工作的。
  　　护士工龄按本人实际从事护理工作的时间算起，随同父母由城镇居民下乡农村的子女，在一般情况下，重新参加工作后：连续工龄系指职工以工资收入为全部或主要生活资料来源的连续或可以合并计算的工作年限。
  　　参加工作以后、美教育工作年限，除了超过六个月的期间不算工龄外。
  　　③知识青年在下乡插队期间进入高等学校、企业、工龄的作用
  　　工龄规定是职工社会保险制度的组成部分；四是一九五七年国务院人事局发出的《关于工作年限计算问题的复函》，或经我局组织决定，该职工连续工龄就不能以参加工作时间为起点计算。在两个以上单位连续担任民办教师的时间。
  　　④私营企业的职工，工龄总是伴随着依赖于每个职工为社会劳动而存在、各类人员的工龄计算
  　　建国以来，可以与参加工作后的时间合并计算为连续工龄。例如，凡因组织原因，一般工龄则不一定同时可以计算为连续工龄，以后又参加工作列为单位正式编制的工人，到地方后继续从事护理工作的，其原任民办教师的时间可以计算为连续工龄。
  ②在“文革”期间、给私人当保姆等、关于原在集体所有制单位。
  　　目前国家规定的教师教龄执行范围，他的一般工龄可以从一九五八年算起，其参加工作时间可以第一次参加军队之日起计算（包括建国前参军。
  　　②兵团。未开除公职的。连续工龄的提法、人民军队及国营企业。如某教员一九四六年到革官办学校任教。
  　　②工龄的长短决定保险福利待遇的高低；三是一九五六年《国务院关于国家机关工作人员工作年限计算的补充通知》，离职以前的工作时间也可以计算连续工龄，复员后参加全民所有制单位工作。
  　　③工龄是国家处理职工工资和工资性津贴问题的依据之一，现已平反纠正，可以与参加工作后的时间合并计算为连续工龄，被直接转正或录用为国家干部或工人之后，其留用前后的执教时间可合并计算为教龄，而中断时间又不...... 

• 今年所有公务员事业单位都会涨工资，退休教师应该在涨工资范围内。
  

• 插队期间读大中专、技校的时间按国家规定不可以计算连续工龄。读高中的时间更不可以算。
  

• 这样的问题就愧对教师；然后是任职年限；退休工资跟你现在的职称关系最大；之后才是教龄和工龄
  

1/ 华为强大的自我批判体系

在拙作《华为组织驱动力模型：开放、自我批判和持续对标》一文中，本人提出自我批判是华为由小到大以致超越对手的内在驱动力之一，这也是探求华为的内在成长逻辑的三个关键出发点之一。长期地保持对公司的自我批判，能够避免公司的干部与员工的傲慢、狂妄、自大与自恋，能够持续地聆听客户的声音，正视公司存在的问题与不足。只要一个组织持续地保持开放且保持自我批判精神和能力，任何自身所不具备的精神、思想、思维和基因，都能够在较短的时间以较小的代价移植并内化到组织内部。

本人曾对某企业家提出过忠告：可以不学华为，学，也不一定能学得会，学华为真地很难。如果想学华为，什么都可以不学，学两点就够了，这就是：学华为如何学习别人的，学华为如何批判自己的。但是，千万别机会主义地学！拜托了！

对于华为的自我批判，很多人都有好奇，那么华为是如何自我批判的？其自我批判体系是如何构成的？华为是如何把危机意识转变为自我批判的？华为的自我批判的意识及行为是如何形成的？华为又是如何把自我批判制度化而不是仪式化的？华为是如何把自我批判变成组织的机制的？华为又是如何管理自我批判的？华为的自我批判体系是如何构成的？华为是如何将自我修炼层面的自我批判转化为组织管理层面的？

对于个人或组织来讲，可怕的不是不能或不会自我批判，而是失去了自我批判的能力，所以，关键不在于学会如何自我批判，而在于构建基于组织的自我批判能力。

在现实中，所谓的自我批判不就是针对自己说两句吗？提几个诸如“追求完美”“对领导意图理解不够深入”“对下属关心爱护不够”等凡人皆可犯的并且美丽的错误或缺点吗？不就是吾日三省吾身吗？不就是在显眼位置挂几个意见箱吗？

如果有上述认识，那看看华为的自我批判吧！

一、华为自我批判体系的整体分析

其一，自我批判的价值：自我批判是华为这家公司的内在基因和特质；自我批判是华为由小到大以致超越对手的内在驱动力之一；在“摸着石头过河”中探索，在自我批判中进步，在自我优化中成长，在“顶层设计”中卓越，可以讲是华为成长壮大的四部曲；长期地保持对公司的自我批判，能够避免公司的干部与员工的傲慢、狂妄、自大与自恋，能够持续地聆听客户的声音，正视公司存在的问题与不足；自我批判是华为不断提升组织活力，保持组织熵减，耗散组织惰性的利器。

其二，自我批判的三个对象：思想的自我批判：其目的是统一思想，协同目标，构建假设；组织的自我批判：其目的是消除惰性，强化能力，提升效率；行为的自我批判：其目的是协调行动，激发潜力，持续赋能。

其三，自我批判的三个目标：增强组织的活力：保持熵减，保持耗散，优化组织机体，持续管理进步；构建铁军：高素质、高境界、高度团结、长期奋斗、精神文明的群体；干部与员工的成长：自我修炼、自我激励、自我约束。

正如任总所说：“我们胜利的两个基础，一是方向要大致正确；二是组织要充满活力。我们一定要有正确的方向，正确的方向我们不一定能找得到，只能不断探索，方向大致正确就行。但组织的活力我们是有信心建立起来的，这就是精神文明，组织活力就是精神文明！”

其四，自我批判的三个成果体现：文本式的成果体现：如华为坚决抵制的十八项腐败行为，华为公司改进作风的八条要求，华为十六条军规，华为十大内耗，华为变革的七大反对。制度性的成果显现：主要是在管理上的持续改进举措，如“五个一工程”。活动性的成果显现：如集体宣誓，民主生活会，合理化建议。

看看任总的文章和讲话，就不难看出，自我批判是任正非长期坚守的价值主张。以下只是相关的文章标题，从历年的讲话或文章看出，自我批判一直是一个高频词。

1996年《反骄破满，在思想上艰苦奋斗》《再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗》；1998年《在自我批判中进步》《一个人要有自我批判能力》；1999年《自我批判和反幼稚是公司持之以恒的方针》《自我批判触及灵魂才能顺应潮流》 ；2000年《为什么要自我批判》；2006年《在自我批判指导委员会座谈会上的讲话》；2007年《将军如果不知道自己错在哪里，就永远不会成为将军》；2008年《从泥坑里爬起来的人就是圣人》；2010年《开放、合作、自我批判，做容千万家的天下英雄》；2014年《自我批判，不断超越》《一杯咖啡吸收宇宙的能量》；2016年《“前进的路上不会铺满了鲜花”》《华为，可以炮轰，但勿捧杀》《不分国籍、不分人种、万众一心用宽阔的胸怀拥抱世界、拥抱未来！》；2017年《在行政服务解决“小鬼难缠”工作进展汇报上的讲话》《要坚持真实，华为才能更充实》。

尤其是在《从泥坑里爬起来的人就是圣人》一文中，任总开宗明义：“20多年的奋斗实践，使我们领悟了自我批判对一个公司的发展有多么的重要。如果我们没有坚持这条原则，华为绝不会有今天。”然后，接下来是六个“没有自我批判”的排比句。

“没有自我批判，我们就不会认真听清客户的需求，就不会密切关注并学习同行的优点，就会陷入以自我为中心，必将被快速多变、竞争激烈的市场环境所淘汰；没有自我批判，我们面对一次次的生存危机，就不能深刻自我反省，自我激励，用生命的微光点燃团队的士气，照亮前进的方向；没有自我批判，就会固步自封，不能虚心吸收外来的先进东西，就不能打破游击队、土八路的局限和习性，把自己提升到全球化大公司的管理境界；没有自我批判，我们就不能保持内敛务实的文化作风，就会因为取得的一些成绩而少年得志、忘乎所以，掉入前进道路上遍布的泥坑陷阱中；没有自我批判，就不能剔除组织、流程中的无效成份，建立起一个优质的管理体系，降低运作成本；没有自我批判，各级干部不讲真话，听不进批评意见，不学习不进步，就无法保证做出正确决策和切实执行。”

然后任总总结到：“只有长期坚持自我批判的人，才有广阔的胸怀；只有长期坚持自我批判的公司，才有光明的未来。自我批判让我们走到了今天；我们还能向前走多远，取决于我们还能继续坚持自我批判多久。”

任总所坚持的是“使用批判的武器，对自己、对今天、对明天批判，以及对批判的批判。”因为他坚信“自我批判是拯救公司最重要的行为”“一定要把华为公司的优势去掉，去掉优势就是更优势”（2013年12月6日）。

2001年2月17日，在其名篇《华为的冬天》中，任总对华为自我批判的目的作出了界定，提出：“自我批判，是思想品德、素质、技能创新的优良工具。我们一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。总的目标是要提升公司整体核心竞争力。”

2017年1月11日在市场工作大会上的讲话中，任总再次强调：“高级干部内心强大的表现是经得起批评，真金不怕火炼。世界上肯定会有不同意见，我们一定要有战略自信，这个自信首先是不怕别人批评。”

古人言：圣人多过，君子寡过，小人无过。意思是圣人的自我感知良能力强，其所看、所听、所嗅、所说、所作、所想，只要有不合良心的地方，他就会知道自己错了，良心受到谴责，所以圣人始终觉得自己过错很多，因而善于自我批判。而君子与小人的自我感知能力弱，对他人感知能力强，更多的是看到他人的不足，他们更善于批判。圣人擅长自我批判，君子擅长批判与自我批判，小人善于批判。

自我批判，对于任正非，对于华为，其重要性与价值已无需赘言。

任总最担心的是没有人批判公司，最欣慰的是员工对公司的批判。他曾讲过：“我看社会上评价一本书，叫《下一个倒下的会不会是华为》的时候，外部都是赞扬的，华为都是批判的，我觉得这就是有希望的！华为的员工真可爱，就敢于批判自己公司。这就是我们公司永远生存下去的基础。我们没有自我批判，我们一定迟早就会死亡。”

问过则喜，有违人性，做到此，需要境界，需要胸怀，需要修炼，需要磨难。

在华为为什么强调的是自我批判，而不是批判？任总认为：“为什么要强调自我批判？我们倡导自我批判，但不提倡相互批评，因为批评不好把握适度，如果批判过火，就容易造成队伍之间的矛盾。而自己批判自己呢，人们不会自己下猛力，对自己都会手下留情。即使用鸡毛掸子轻轻打一下，也比不打好，多打几年，你就会百炼成钢了。”

当自我批判成为个人的价值观时，自我批判就成为不太难的自主的惯性。当一个组织以自我批判为核心价值观时，自我批判就会成为一种组织氛围，从而成为组织群体的自主的惯性。

当然，坚守灰度管理哲学的任正非，同时也保持着自我批判的另一个极端的高度警惕：“我们也要告诫员工，过度地自我批判，以至破坏成熟、稳定的运作秩序，是不可取的。自我批判的不断性与阶段性要与周边的运作环境相适应。我们坚决反对形而上学、机械教条的唯心主义，在管理进步中，一定要实事求是，不要形左实右。”

三、作为自我批判者和批判者的任正非

在华为，任正非不仅仅是自我批判的倡导者，他也是自我批判的践行者，他对自己比对别人更狠，也更彻底，因为他肩负三重的自我批判的责任——对作为个体的任正非的自我批判；对作为公司领导的任正非的自我批判；对作为他所领导华为的自我批判。在每年一度的高层自律宣誓大会上，任正非的誓词是：“只有无私才会公平、公正，才能团结好一个团队；只有无私才会无畏，才能坚持原则，敢于批评与自我批评，敢于去除自己的不是；只有无私才会心胸宽广，才会容纳一切需要容纳的东西，才有能力肩负起应该承担的责任。”

开放、灰度、宽容、妥协与自我批判，构成了任正非经营管理哲学的核心内容，任正非就是基于这五点来审视华为和管理华为的。

在华为，任正非不仅是位自我批判者，他还是位批判者，他承担着对他所领导公司的批判，而他发起的对公司的批判，总能有效引发公司上下的自我批判行为。

不论是作为华为的批判者，还是做为自我批判者，任正非都是以三个纬度来构建自己的批判系统的。这三个纬度是历史的纬度、现实的纬度和未来的纬度。

从历史的纬度，任正非基于对各类组织的盛衰兴亡的观察与思考，为了华为长治久安，需要不断地消除企业成功强大的组织记忆，消除企业领先后的傲慢与惰怠，不断地提升组织效率，不断地增强组织活力，走出“秦人周期”：“秦人不暇自哀，而后人哀之，后人哀之而不鉴之，亦使后人而复哀后人也！”

从现实的纬度，任正非基于对华为成长发展现状的观察与解析，不断发现和揭示组织与人存在的问题，并以自我批判和批判为逻辑起点，持续地解决和优化这些问题。

从未来的纬度，任正非基于对未来产业与行业的探索与洞察，在为公司未来发展构筑战略方向和战略布局的同时，以未来审视现实，以未来牵引现实，以未来批判现实，不把现实问题带入未来，通过现实内部规则的确定性，来应对未来的不确定性，在“无人区”中，首先要探索与建立的是规则。

任正非的自我批判和批判是华为自我批判的发动机和驱动力。

当任正非批判自我时，他为公司干部与员工的自我批判建立了楷模与标杆；当任正非批判华为时，他为公司的自我批判提供了方向与目标。

听任正非是如何吐露心声的：“孔子说‘吾日三省吾身’，我是深感其伟大。我一生有那么多经历，我批评别人很多，自我批判更多，每天都想哪些事作对了、哪些事做错了。自我批判不会批垮公司，自我批判不会使大家自卑心增长，即便如此高速发展的时代与自卑心的增长，两者相互抵消，能够使干部能力增加更强，沉着冷静，更加成熟。我认为一个善于自我批判的人、有素质的人、有成功经验的人，越批判他，事会做得越好。”

讲到自我批判，任总的一句名言流传甚广，这就是“不要脸的人，才能进步”。他也多次声明，在华为，他最不要脸，所以他进步最快，他也要求他的干部要“不要脸”：

“我唯一的优点是自己有错能改，没有面子观”。“我们是为面子而走向失败，走向死亡，还是丢掉面子，丢掉错误，迎头赶上呢？”“自我批判，是思想、品德、素质、技能创新的优良工具”“所有干部都应该不要‘脸’，要‘脸’的干部没多大出息。为什么？好‘面子’的干部，怎么能做到‘三人行，必有我师呢’？没有‘三人行，必有我师’，你又怎么能提高呢？谁最要‘脸面’？是那些没有学问、没有本事的人！我最不要‘面子’，因为我知道自己有本事，我不怕任何人批评我，批评对了，我就承认错误，我公开承认自己有缺点、存在问题。”（1996年）

2008年在《从泥坑里爬起来的人就是圣人》一文中，任总讲道：“别人说我很了不起，其实只有我自己知道自己，我并不懂技术，也不懂管理及财务，我的优点是善于反省、反思，像一块海棉，善于将别人的优点、长处吸收进来，转化成为自己的思想、逻辑、语言与行为。”

2012年8月9日任总指出：“我认为我自己不行，我允许别人比我行，才有华为的今天。如果我认为我比别人行，我就是一个小山头，下来就没有了。所以批判这个问题很重要，大家不要担忧批判给自己带来精神压力，要越批越高兴，我就认为批判我的人我都喜欢。我们不要怕虚怀若谷，我们要有一种自信心，要有一种奋发图强的精神，我们一定有明天。”

宋代诗人徐庭筠的《咏竹》诗言：“未出土时先有节，及凌云处尚虚心”。在任总心中，自我批判就是未出土时的“节”，即使“及凌云”时，也能虚心地接受外界的批判，也能真诚地自我批判，这里展现的是一种发自内心的自信和谦卑。

脸者，面子也。人要脸，树要皮。脸与皮是何等重要！脸，体现了个人的尊严、价值、地位和几乎一切。要脸是顺应人性的，不要脸是违背人性的。所谓伟大者，干的基本上是有违其自身人性但顺应组织群体人性的事。

在现实中，我们更多地看到的是“要脸”的组织与人，为了维护个人或组织的形象，掩盖事实，粉饰太平，被媒体曝光后，辟谣，狡辩，抵赖，最后被无情打脸，从而长期陷入“要脸”与“打脸”的死循环之中。

本人曾多次旁听过任正非的自我批判，正如他批判别人一样，总的感觉是：真诚，简洁，深刻，尖锐，一针见血。

当然这是看得到的任总的自我批判，看不到的是他内心的自我批判，或许更深刻，更频繁，更直接。

2016年1月13日，任总在市场工作大会上的讲话《决胜取决于坚如磐石的信念，信念来自专注》，并没有象往年那样是在会议现场宣讲的，而是会前就公布的，在全公司范围内征求意见，结果收到上万条批评意见，甚至还有猛烈的抨击，数万员工做了任正非的“蓝军”。

2016年1月27日，任总为《华为的宿敌思科，诞生爱情土壤中的技术之花》一文，写了按语：“我不如钱伯斯。我不仅倾听客户声音不够，而且连听高级干部的声音也不够，更不要说员工的声音啰！虽然我不断号召以客户为中心，但常常有主观臆断。尽管我和钱伯斯是好朋友，但又真正理解他的优点有多少呢？”

这就是任总的谦卑的心态，这就是任总的真诚的自我批判。他坦言：“我一生走过这么多经历，我批评别人很多，我自我批评更多，每天都想哪些事情做对了、哪些做错了。”

有一个问题我一直想搞清，这就是个体的自我批判意识及行为的生成机理。自我批判是天赋神授，还是后天习得的？个体之间自我批判意识及行为是否存在着明显的差异？这种差异是如何形成的？如何才能强化个体或组织的自我批判意识与行为？搞清这些问题，有助于对任正非为何具有强烈的自我批判意识与行为的解读。

四、自我批判是华为的核心价值观

华为的核心价值主张“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”，其中包含着两个关键词：“客户”和“奋斗”。

以客户为中心，就必须把公司所有关注点聚焦于客户，并以客户标准衡量自身的工作过程和工作结果。当客户成为衡量的主体和标准，必然的结果就是自我批判，选择了以客户为中心，也就抛弃了以自我为中心，而以自我为中心时，是不需要自我批判的。

不论是奋斗还是长期艰苦奋斗，在华为首先是指思想上的，人的惰怠首先始于思想。而持续地学习修炼，持续的自我批判，是思想上奋斗的两条重要途径和表现方式。

2008年EMT提出了新的核心价值观建议稿，供员工讨论。计六条：成就客户，至诚守信，开放进取，团队合作，艰苦奋斗和自我批判。其中，对自我批判的界定是：自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。

纵观国内外企业，把自我批判做为核心价值观的真的不多。除此之外，华为的员工行为准则、十六条军规、EMT（董事会）自律宣言、改进工作作风的八项规定等都有与自我批判相关的内容。

五、自我批判是培养选拔干部的标准

华为还在科技园时，任总曾讲过：当公司搬到坂田基地后，要在总部门口立一块大石头，上书我为《走出混沌》一书所作的序《由必然王国到自由王国》中的一段话：“一个企业长治久安的关键，是它的核心价值观被接班人确认，接班人又具有自我批判的能力”。

当时本人曾提议，这块大石头一定要外圆内方，包含着企业文化的“外求适应，内求结合”（企业文化学者埃德加.沙因）的寓意。不知什么原因，这块大石头至今也没立起来，或许是因为自我批判已经内化于任正非及华为人的心中了，不再需要媚俗地立块大石头了吧？

“我认为太平盛世最典型的标志，是人人都敢讲真话，领导听得进去真话。为了实现我们的目标，我们管理者必须首先进行自我批判，带动后继者前进。”任正非把自我批判看作是华为基业长青的基石。

在1999年的《十大管理要点》中，任总提出：“自我批判是掘松管理土壤，使优良管理扎根生长的好办法。没有自我批判能力的员工，不得再被提拔。三年后，凡是没有自我批判能力的干部，上至总裁，下至科长、工程师，将会一律被免职。”

能否长期地坚持自我批判的核心价值观，是华为培养选拔干部的重要标准之一。而且这些标准已经内化到华为的干部管理制度中，如华为干部任职资格标准、劳动态度考核、三到五级干部任职资格、后备干部选拔任用标准、华为领导力素质模型、华为干部四象限、干部信息档案系统等，都包含与自我批判相关的内容。

从2007年开始，华为就实行了集体自律宣誓制度，不论是早期的“EMT自律宣言宣誓”，还是后期的“董事会监事会自律宣言宣誓”，还是各部门与体系的“干部自律宣言宣誓”，在其誓词中，都有自我批判的内容。如“高级干部要有自我约束能力，通过自查、自纠、自我批判，每日三省吾身，以此建立干部队伍的自洁机制。”

七、自我评判的组织保障

华为与自我批判相关的机构，有自我批判委员会和道德遵从委员会及下设机构，各级人力资源部及干部部也承担组织实施自我批判的相关职能。

员工自我批判委员会：分为公司级员工自我批判委员会、各体系有员工自我批判指导分委员会，是自我批判的非常设机构。公司级自我批判委员会成立于2006年10月份，11月相继成立了各级分委员会。公司级自我批判委员会由十八位成员组成，任总与董事长孙亚芳任顾问。

自我批判委员会的职责是，对全公司及相关部门的自我批判的制度建设，及自我批判活动的有效实施与监督提供政策、方向等方面的政策指导和组织实施。

公司道德遵从委员会（Committee of Ethics and Compliance）：简称CEC，道德遵从委员会作为实体组织运作，下设员工关系部、组织干部部和运作支持部。在下层各实体组织中，设道德遵从办公室（Office of Ethics and Compliance，简称OEC）及按属地设置的各区域道德遵从委员会（其组成人员通过民主竞选产生）。过去三年多，华为在全球各地建立了1007个道德遵从办公室、7758个OEC小组，选举了5193名各级委员。

道德遵从委员会的主要职责为：实施员工的道德教育和监管，进行文化宣传，持续建立良好的道德遵从环境，维护公司稳定。

2014年2月，公司道德遵从委员会正式成立。道德遵从委员会虽然是民主选举产生的群众组织，但它和董事会、监事会一样，是公司治理架构中的三架马车之一，并且以独特的方式促进公司发展。除外，道德遵从委员会的职能还包括员工沟通与核心价值观传播、干部员工作风监督与诚信教育、荣誉激励与营造积极向上氛围等方面的工作。

正如任总所说：“道德遵从委员会虽然是一个自下而上产生的组织，但也是一个目标明确的组织，我们的目标是“多产粮食，增加土地肥力”。道德遵从委员会不是一个政治组织，无论在国内、国外，都不要去过问政治。”

在华为还有一个特殊的部门，叫“蓝军参谋部”。该部门成立于2006年，隶属于公司战略Marketing体系。部门人不多，但皆是精英。成立该部门的目的，“就是要构筑组织的自我批判能力。”所谓“蓝军”，原指在军事模拟对抗演习中专门扮演假想敌的部队，通过模仿对手的作战特征与红军（代表正面部队）进行针对性的训练。华为的“蓝军”也与之类似。按照任正非的解释，“蓝军想尽办法来否定红军”。任总曾要求：“要想升官，先到‘蓝军’去，不把‘红军’打败就不要升司令。‘红军’的司令如果没有‘蓝军’经历，也不要再提拔了。你都不知道如何打败华为，说明你已到天花板了。”

其实，早在2008年任总就有了建立蓝军机制的构思，在《研委会第三季度例会上的讲话》中他就提出：“在研发系统的总体办中可以组成一个‘红军’和一个‘蓝军’，‘红军’和‘蓝军’两个队伍同时干，‘蓝军’要想尽办法打倒‘红军’，千方百计的钻他的空子，挑他的毛病。‘红军’的司令官以后也可以从‘蓝军’的队伍中产生。‘蓝军’拼命攻‘红军’，拼命找‘红军’的毛病，过一段时间把原来‘蓝军’中的战士调到‘红军’中做团长。 有些人特别有逆向思维，挑毛病特别厉害，就把他培养成为‘蓝军’司令，‘蓝军’的司令可以是长期固定的，‘蓝军’的战士是流动的。每个产品线都应该增加一个标准队伍、一个总体队伍、一个蓝军队伍。不要怕有人反对，有人反对是好事”。

蓝军参谋部的定位是：负责构筑组织的自我批判能力，推动在公司各层面建立红蓝军对抗机制，通过不断的自我批判，使公司走在正确的方向。在公司高层领导团队的组织下，采用辩论、模拟实战、战术推演等方式，对当前的战略思想进行反向分析和批判性辩论，在技术层面寻求差异化的颠覆性技术和产品；从不同的视角观察公司的战略与技术发展，进行逆向思维，审视、论证红军战略/产品/解决方案的漏洞或问题；模拟竞争对手的战略/产品/解决方案策略，指出红军战略/产品/解决方案的漏洞和问题。

现在，蓝军参谋部在华为发出的声音越来越多，成为启动华为自我批判的重要引擎和平台。

最近任总提出：“满广志、向坤山是我们时代英雄。我们也要活捉‘满广志’。我们公司的队伍中，有成千上万个‘满广志’‘向坤山’。其中的满广志现任中国陆军第一蓝军旅旅长。

九、自我批判的培训引导

新员工培训中，有一培训单元，就是关于自我批判的，培训教材为《自我批判 不断进步》，三万字，共分四章：1.在自我批判中进步；2.如何正确处理工作中的挫折；3.勇于自我批判，做学习型的人；4.自我批判就是自我超越。另外还附有自我批判参考学习材料。

这些培训不仅仅是对华为文化的宣贯，更重要的是让新员工掌握自我批判的工具。

在华为大学后备干部的毕业证上，任正非写了两句话：“只有有牺牲精神的人才有可能最终成长为将军；只有长期坚持自我批判的人，才会有广阔的胸怀。”

华为有几次全公司范围的自我批判大会，如1996年的市场部集体大辞职大会，2000年的“中研部将呆死料作为奖金、奖品发给研发骨干大会”；2007年至2008年值公司创立二十年体系举行的五次“奋斗表彰大会”，其主要内容是自我批判大会。2017年1月份的市场部大会，其主基调不是把酒论英雄，而是自我批判。

从公司高层到基层各部门，一年一度都有主题不同的“民主生活会”。由公司道德遵从委员会布置，人力资源部与道德遵从办公室（OEC）组织实施与监督。民主生活会是组织、原则、主题、实施、输出、评价、验收和后续改进的闭合循环体系。

2013年初，EMT发出了《关于各级管理团队例行开展民主生活会的决议》。民主生活会在华为成为惯例。

民主生活会的组织责任体系为：各部门一把手是第一责任人，人力资源主管是组织责任人，道德遵从办公室（OEC）主任是监督责任人。民主生活会每年有不同的主题，例如今年的主题为“以客户为中心”，分为对组织的自我批判和个人的自我批判两部分内容。每年度的民主生活会大致从本年度的12月份开始，到下年度的2月份完成。

任总是如此评价民主生活会的：“自我批判从高级干部开始，高级干部每年都有民主生活会，民主生活会上提的问题是非常尖锐的。有人听了以后认为公司内部斗争真激烈，你看他们说起问题来很尖锐，但是说完他们不又握着手打仗去了吗？”

2/ 华为是如何自我批判的

一、基于制度的自我批判。在华为的人力资源管理体系中，价值评价体系是一个核心媒介体系，它联结了价值创造体系与价值分配体系，三者共同构成了华为人力资源管理的核心框架。华为的评价体系由职位评价、任职资格认证、绩效评价、劳动态度评价及干部年中述职等五个各有分工又有联系的模块构成，除职位评价外，其他四个模块都有“自评”环节。

自评，就是自我批判，是员工个人对自己的自我评价。相对于主管或评议者的“他评”及周边的“互评”来讲，自评是依据评价标准或评价要求，对自己的某一方面的系统反省和寻找差距，从而在下一个评价周期作出持续的改进。

这种基于人力资源管理制度的自评，第一能够使员工的自我批判更具有针对性；第二能够使员工的自我批判更具有系统性；第三能够使员工的自我批判常态化。

二、基于事件的自我批判。古人云：人贵有自知之明。其实，有自知之明的人是少数，能够自知也是很困难的，故才“贵”，日三省吾身的大多是圣人，三日省一次吾身也不多见，日三省人身（攻击）倒不少。在现代战争中，找到敌人比消灭敌人更困难。因此，即使具备自我批判之心，有时候也不清楚批判自己什么。个人如此，组织也如此。

所以，构建自我批判的价值观与氛围，具备自我批判的能力和能量，并不是问题的全部，接下来还需要解决如下问题：如何解决自我批判的供给侧问题呢？如何找到自我批判的坐标、靶心或GPS？如何使自我批判成为可持续的行为？

华为找到一个有效的途径，这就是把来自他人的批判，转化为个人或组织的自我批判。

基本上基于三类事件来引发自我批判：一是外部由客户投诉的；二是由内部员工提出的；三是由某种事件或观点引发的。例如：2011年1月28日《华为人》报发表《我们还是以客户为中心吗？》，针对马电CEO投诉事件，做了全面的调查。该文分六章，二十七节，二万二千余字。从董事长、轮值CEO、副总裁到客户经理，计三十余位相关人实名列出。之后，在全公司层面展开了“我们还是以客户为中心吗？”的自我批判。

又如：2013年10月的“炮轰华为”，任总签发了客户的投诉，并作按语：“我们请了客户来公司向董事会报告，他们眼中的华为是怎么样的。他们已经十分客气，炮火已打了折扣，但仍然是炮声轰轰，火光冲天。华为不警觉，有可能在炮火中灭亡。”总裁办专门发出《关于深入开展“炮轰华为”学习与改进的通知》等十三个邮件，展开了为时三个多月的自我批判活动。

再如，2016年初的运营商BG关于巴展“华为之夜”事件的集体反思。

三、基于文章的自我批判。有内部或外部文章触动的公司内部的自我批判或反思。

2009年公司党委与人力资源部发出通知《关于各级干部结合〈再谈“一唬二凶三骂人”现象〉文章的学习，开展例行自我批判工作的通知》，这次自我批判与反思就是基于员工的一篇文章，在公司三级部门管理者展开了为期四个月的自我批判与反思活动。

2010年3月4日公司EMT发出《关于组织学习欧洲大罢工案例的决议》，要求各级管理者反思：“作为现代管理制度和工业革命的发源地的欧洲，为什么会在当今的全球化产业竞争中优势不再？资本主义为什么会在其最推崇的全球化中失败了？我们要深刻理解华为公司以奋斗者为本的文化。华为公司不能躺在高福利上过好日子，懒惰和懈怠不能在华为公司生根。”

2010年5月，人力资源部发出通知，要求各部门组织学习《樱桃好吃树难栽，大旱来了怎么办？》一文。2016年3月22日，公司总裁办电子邮件发出《关于组织学习〈不完美的英雄也是英雄〉文件的通知》。

2016年9月，一篇外部文章《OPPO和VIVO的人民战争》引发公司消费者BG的自我批判，当时正写此小文，遂做一统计，截止当年11月7日，已有620名管理者提交个人学习心得，完成率99.2%；各二级部门及地区部共26个ST已全部落实集体学习。下一步计划各部门将继续整理输出学习纪要，并在心声社区进一步晾晒心得，展开讨论，开放听取意见。任总在学习简报亲撰按语：“终端太伟大了。向一切优秀的人学习，真正敢批评自己，已经是伟大的人了。不管你真谦虚，假谦虚，我真心地说你们伟大，你们是我们的希望，希望寄托在你们身上。世界一定是你们的。”

面向云的未来，华为于8月31日至9月2日在上海举办的HCC大会（HUAWEI CONNECT），阿里巴巴于10月13日至10月16日在杭州举办的云栖大会，前后只差一个月。华为蓝军的一篇《华为可以向云栖大会学什么？》，又引发了对华为的内部批判。

2017年1月，任总发出的第一份总裁办电子邮件，是转发王盛青的一篇文章《少些浮躁，深入纵深——对业务现状的思考及改进建议》。此文引发了员工对当前公司各级组织中“吹得多、干得少，不解决客户问题”和“唯上、唯KPI而不以客户为中心”的工作作风提出了尖锐的批评。之所以尖锐是此前的2016年11月公司EMT会议上，对上述问题进行了讨论，要求各部门结合员工们反馈的问题开展自我批判，自查自纠，踏踏实实地做实，切实扭转工作作风。

四、基于标杆学习的自我批判。标杆管理法是一种有目的、有目标的学习过程，通过学习企业重新思考和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，创造出适合自己的全新最佳经营模式，这实际上就是一个模仿和创新的过程。

内部标杆管理：以企业内部操作为基准，通过辨识内部绩效标杆的标准，确立内部共享的绩效标准。

竞争标杆管理：以竞争对象为基准，与有相同市场的企业的产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，目的在于超越竞争对手。

职能标杆管理：以行业领先者或某些企业的优秀操作职能为基准。

流程标杆管理：以最佳工作流程为基准外部的相类似的流程。

在华为一些重大的管理变革，如“五个一工程”、1130日落法、美军组织、丰田管理、IBM流程的引进等，都是基于对自身管理体系的自我批判并以此为前提展开的。

五、员工对公司的自我批判。在公司内部网络和媒体上，员工针对实际的问题提出各种自我批判，其中包括增长与效率、诚信、绩效管理、激励分配等。将这些意见分类整理，编辑成册，供公司干部及相关部门自我批判。任总亲自参与编辑审核，在《我们眼中的管理问题（二）》，他写了按语：“曾经有领导说过，三峡大坝的成功，得益于一代又一代的反对者，他们的反对提醒了决策者的关注，才使工程成为优良。我们多听听各方面的声音，是有益工作改进的。愿大家读读。特别是高级干部不读文件，不读书的情况要改变，不然他们会落后的。不断地会有明白人，像雨后春笋一样冒出来。”在2013年的新年献词中他提到：“今年，董事会成员都是架着大炮《炮轰华为》；中高层干部都在发表《我们眼中的管理问题》，厚厚一大摞心得，每一篇的发表都是我亲自修改的；大家也可以在心声社区上发表批评，总会有部门会把存在的问题解决，公司会不断优化自己的。”

前些年有一篇文章在媒体转发，这篇文章的题目叫《华为“反思”10大内耗，别说你公司没有》，该文原题目为《华为，你被谁抛弃？——华为十大内耗问题浅析》，其实这是2010年12月15日，华为基层员工“五斗米”在华为内网心声社区上发布的对公司自我批判的文章，该文同时全文登载在当年最后一期《管理优化》报上。其文提出无比厚重的部门墙、肛泰式（膏药式）管控体系、不尊重员工的以自我为中心、“视上为爹”的官僚主义、令人作呕的马屁文化、权利和责任割裂的业务设计、集权而低效的组织设计、挂在墙上的核心价值观、言必称马列的教条主义、夜郎自大的阿Q精神等十大问题进行尖刻犀利的批判。文章引起公司内外的巨大反响：在公司内部，该文的点击量巨大，影响范围巨大，此文被《华为人》报评为2010华为之最。在外部，对华为的管理问题或痛心疾首，或欢呼雀跃，但需要其他企业反思的是：这些问题，别说你的企业没有！

在华为，类似对公司自我批判的文章并不鲜见。当然，员工揭露公司或部门存在的问题，并非没有阻力，但他们可以有恃无恐。任总亲自发话：“有员工在‘心声社区’暴露部门的问题，有干部去问员工的工号，我告诉‘心声社区’的人，再有人问，一律把我的工号告诉他。”他还讲：“不要怕批评，要感谢骂我们的人，他们不拿华为的工资和奖金，还骂我们，是帮助我们进步。说你好的，只有你的爸爸妈妈，他们是无知，爱得太深，所以，一直夸你。极端地骂我们，我们都能接受，何况中间的批评。”

在华为，员工对于任总的批判也并不鲜见，2017年1月份，在公司内网上，一篇题为《任老板，您要么就别来了，要么微服私访，不然挺扰民的！》的文章成为热贴，其批判的矛头直指任总。

2015年7月2日任总签发了总裁办048号电子邮件：有人给公司提意见是公司的幸事。

六、自我批判的支撑平台。华为的自我批判平台有三个：一个是《华为人》报，创刊于1993年；一个是《管理优化》报，创刊于1997年5月，原名为《华为大简报》。一个是《心声社区》网站，原名为“员工关系论坛”，2008年6月25日正式上线。

《华为人》报是对外的，传递的是公司的价值主张、政策及经营管理的动向等。

《管理优化》报是面向全体员工的内刊，也是华为自我批判的主要平台。该报除公司领导的讲话外，约有四分之三的篇幅是用在自我批判和管理改进的。其特点是尺度大，批判深刻，决不留情面，盯住不放。以致竞争对手在招投标时，会拿着该报上有关自我批判的文章，打压华为竞标。

《心声社区》是华为的“罗马广场”（公元1世纪至5世纪是人类文明繁荣的历史时期，那时没有互联网、没有电话，但是不要认为很落后，民主制度、雅典法典、罗马法典、议会制度……都来源于那个时候，因为每个人都可以站在罗马广场上阐述自己的观点，天才成批来，让思想的火花燃成熊熊大火——任总语）或“稷下学宫”（战国时期田齐的官办高等学府，始建于齐桓公田午。是世界上第一所由官方举办、私家主持的特殊形式的高等学府。“百家争鸣”，是以齐国稷下学宫为中心的。它作为当时百家学术争鸣的中心园地，有力地促成了天下学术争鸣局面的形成），这里奉行的是百花齐放，百家争鸣的原则。

任总对心声社区给予厚望：“心声社区就是一个‘罗马广场’，STW（战略与技术大会）也要成为一个“罗马广场”。心声社区总体是很健康的，让大家免费免责提意见，使华为文化得到普及理解。虽然大家在上面‘胡说八道’，针对我们说的，有很多人来评头论足。这些跟帖就是未来将星在闪耀。我不需要知道马甲背后是谁，但是我知道华为有人才。”

“那些敢于公开提出批评的人，是有出息的人。哪怕他们批评错误，由此而引发的辩论，也会把认识推向纵深。”

2010年1月30日，一篇名为《如果任总退休了，华为的好日子还能继续下去吗》的百余字的帖子，目前的浏览量已达44.9万人次。

公司人力资源部的一份文件，在“心声社区”上曾被70万人次阅读和跟贴评论，其批判与自我批判力度可见一斑。在互联网时代，《心声社区》的影响力开始超越“两报”。

在《心声社区》上有一个板块，叫“自我批判区”，并区分“组织自我批判”与“干部与员工自我批判”两个部分。粗略估算一下，截至2017年2月下旬，关于干部与员工自我批判的文章有近四百多篇，组织自我批判的有一百四十多篇。

任总2006年与“两报”座谈时指出：“公司是批评不倒的，如果它真好的话，反而批评有益于健康。”

以上三大平台，其功能在于传播自我批判的价值观，展示个人或公司的自我批判行为，共享自我批判的经验与教训，积累自我批判的成果。

七、员工投诉。员工利用公司网络平台、媒体或邮件对各类亲历的问题进行投诉，可以说，在华为内部有着浓重的“投诉文化”。在华为，没有多少人没被投诉过，也没多少人没投诉过别人。投诉也是员工针对特定的事或人的自我批判形式。

八、案例库与合理化建议活动。员工将现实出现的问题，写成反思案例，进入公司案例库，成为后续自我批判的参考。庞大的案例库实际上是公司自我批判的积累，使得后人能够避免前人所犯错误。

华为有合理化建议制度。合理化建议是指员工针对身边工作存在的问题或改善点提出的能提高质量、降低成本或优化管理等可操作实施、可固化的改进意见。公司有合理化建议提交、转发、评价和奖励平台。合理化建议是闭合循环的制度，挂几个意见箱不可与之同日而语。

合理化建议制度激发的是员工的正能量，抑制的是指手画脚的合理牢骚。2000年度，丰田公司的人均合理化建议就达到了11.9条，当年收到的合理化建议达65.9万条之多，其中99%被采纳。中国企业，在这方面还任重而道远，当然也包括华为。

3/ 华为极少批判别人

题外一：华为是如何看待外界批判的。当华为是一个默默无闻的小公司时，没有人会关注她，媒体舆论就这么势利，为成功者唱赞歌，不会为弱小者鼓与呼。随着华为这棵大树的茁壮成长，自然也必然引起世人的关注，树大自然招风，木秀于林，风必摧之。这其中有基于善意的批评，也有出于恶意的攻击、抹黑、诽谤及造谣。当下舆论生态如此，没有人能改变生态，这是优秀的成本和代价。。

2016年在为《以客户为中心》一书所写的导语中，任总提出：“如果一个公司真正强大，就要敢于批评自己，如果是摇摇欲坠的公司股本不敢揭丑。正所谓“惶者生存”，不断有危机感的公司才一定能生存下来。”

在中国公司中，华为给人留下了低调与封闭的印象，这与其内部的开放与高调形成鲜明的对比。一家公司对外部是否开放及其开放程度，取决于企业领导者的风格、决策与实力；一家公司的开放程度和开放时间，要依据公司的战略来确定和调整；一家公司的开放程度并不能作为道德判断的标准，不能受制于外部的压力；一家公司对外部是否开放及其开放程度并不重要，重要的在于其内部是一个开放的系统。一家公司必须对内外部的开放及开放程度保持有效的管理。

其实，华为的低调与封闭，主要表现在对媒体方面。直到2013年，任总才接受新西兰记者的采访，直到2014年6月，任正非才接受了国内记者的集体采访。在2010年12月随着任总关于《要改善和媒体的关系》的讲话后，发生很大的改观，任总指出：“改善和媒体的关系，要善待媒体。在与媒体关系上，也要低作堰，而不是高筑坝。”“我是不反对天涯网，甚至我觉得还是好的，为什么？我认为一个公司能不能生存下来，批判和自我批判是非常重要的工作。我们开展自我批判，天涯网为我们展开批判，又不收我们费，这有什么不好。”

任总认为：“来自对手的批评不要总是抗拒，即使说得过头了点，我们也要认真听取，他要打赢我，总要找我的软肋，我们自己总是有盲点的。乌鸦叫，没见把谁叫死了，猫头鹰半夜聒噪，不一定是闻到了死亡的气息。所以乌鸦和猫头鹰都是吉祥鸟”。 “华为不能做鸵鸟”。乌鸦，猫头鹰，再加鸵鸟，一石三鸟，任总的灰度可见一斑。

对待媒体的批评，任总的态度很明确：“我希望通过你们向媒体们转述我们的观点：无论媒体是否理解我们所写的文章，别改动我们的原文，可以评论和批评。有些对我们批评很厉害的文章，我们在公司内部都会转发，让大家听听正面和负面的声音。”同时也希望媒体：“我们不怕批判，不怕反对，但是不要曲解我的意思，万一改错了，责任是你的还是我的？你又不承担管理责任，怎么能改我的文章呢。所以媒体可以批判、评价，我们都可以接受。”

2007年7月3日，任总在与委内瑞拉员工座谈时提到：“你多听听批评意见，多自我批评，你一定是进步最快的一个人。大家看到，大家都批评资本主义，没有人不骂资本主义，资本主义是万恶东西，连资本主义的报纸都这么登。但是资本主义就是在这一、两百年不断地自我批判，使资本主义摆脱了垂死的、腐朽的、没落的危机，变成了一个很有力量的东西。所以我认为在批判与自我批判上你们要深刻理解，你要成为一个将军，你一定要知道你错在哪，你一定要知道你这个组织错在哪。你没有改进，你就不会有前进。”

对于出于恶意的批评，华为恪守的原则就是：不辩解，不在意，不着急，不反击，然后用事实和业绩来回应。最典型的案例是，2014年1月某教授发表长文《华为身处“创新者的窘境”，而浑然不觉 》（网络标题改为《华为正在走向死亡》），作者以“互联网思维”对华为进行了系统的批判，并预言：“从华为的增速、市场成熟度，我认为华为正在走向死亡，我甚至可以危言耸听地说：华为已死。”“前提是任总把遮住他眼睛的树叶掀开，真正去理解颠覆性创新，真正去理解这个时代，真正去理解在面临颠覆性创新时所应遵循的那些法则。只有这样，华为才有可能度过眼前这场危局。但可悲的是，这个可能性几乎为零。”

华为对此没做出任何回应，而是用默默地奋斗，用高速增长的业绩证明作者预言的破产——华为没死，而且活得好好的。

相比与其他中国企业来讲，华为活得皮实，活得粗糙，活得坦然，不太爱惜自身的羽毛。原因一是任总与华为聚焦，没有精力过多地关注外界恶意批判；二是任总与华为并没有把自己看得那么好，这会降低对外界恶意批评的敏感度；三是任总与华为深刻了解当下媒体与公关的规律，对恶意的批评不回应就是最好的回应，否则，如火上浇油；四是任总与华为已经习惯了恶意的批评与抹黑，习惯则处之泰然。

公司的开放，将吸纳更多来自外部的批评声音，这些声音不管是善意的，还是恶意的，只要有宽容的胸怀，就能在批判与自我批判中改进、优化与进步。

正如2017年任总所说：“高级干部内心强大的表现是经得起批评，真金不怕火炼。世界上肯定会有不同意见，我们一定要有战略自信，这个自信首先是不怕别人批评。本来这个世界上就不可能人人说你好，更何况一枝独秀呢？公司更要如此，别背上荣誉的包袱。多听听别人的批评比表扬的麻药好。高级干部要有强大的心理、开放的胸怀，才能迎接做好世界领袖的准备。我们接纳所有意见，吸取有益的部分。能量不一定都是好的，要去粗取精，去伪存真，由此及彼，由表及里。”

题外二：华为是如何看待外界的赞美的。华为不仅能够做到平静理性地看待外界的批判、指责和打压，而且还能够平静理性地对待外界的表扬、赞美和吹捧。

在过去十余年里，华为一直被贬，被黑，被批，被骂，被揭秘，甚至被诅咒。要在江湖混，哪个不被黑？对此华为一直默默承受，用自己的业绩在证明自己。最近几年，华为总算熬出了头，不知什么原因，风向突变，赞美与吹捧又成为主旋律——华为不在江湖，但江湖上到处都是关于华为的传说。

2016年初，任总一篇讲话中关于深圳房价升高，不利于科技创新的观点，被媒体解读为华为要逃离深圳，搬迁到东莞，从而引发了一场很大的风波。华为不辟谣，不解释，还是在一心一意地“磨豆腐”，媒体炒作累了，自然转换新的话题。一年之后，直到2017年5月1日，任总才发话：华为的总部永远不会离开深圳。

尤其是进入2016年，在网络上关于华为的吹捧已经泛滥，达到登峰造极的地步，从华为的手机、锂电池、5G标准、销售收入、奖金包及各种网红。

2016年12月8日，任正非为蓝军参谋部的《华为，可以炮轰，但勿捧杀》文章写了按语：“要相信真实的自己，别老听社会评价找心灵安慰。想听好话的干部，迟早会听到华为的丧钟的。”

2015年当任正非看到美国著名摄影师Henry Leutwyler的获奖照片《Ballet》时，脱口而出的是：华为就是只大臭脚！外界更多的看到的是华为的华丽与辉煌，其实与之相伴的永远是丑陋的血淋淋的付出，所谓的成功，如绚丽的烟花瞬间的绽放，奋斗则是持续的能量。可谓“苦难辉煌”。

任正非坚守的是灰度的经营管理哲学，华为不是白天鹅，也不是黑天鹅，是只灰天鹅。对于一个灰度的公司，不管是泼墨，漂白，还是喷红，都不改变其本质，改变的仅仅是其灰度的色度。华为一直在做真实的自己，外界的赞美与吹捧，改变不了华为——浓妆淡抹总相宜。

这是一家沉静如水，静水潜流有定力的公司。

题外三：华为很少批判别人。华为很少批判指责别人,包括这个世界、社会、产业与竞争对手。原因很简单，一个聚焦关注自我批判的公司，没有时间也没有精力用于批判别人。他对外输出更多的是正能量。

任正非告诫新员工：“不要下车伊始，动不动就哇啦哇啦”“我们不赞成您去指点江山，激扬文字”“自我批判、脱胎换骨、重新做人，做个踏踏实实的人”。

任正非所希望的华为是一支充满理性的沉静如水的坚守自我批判的虎狼之师，而不是一群感性的张牙舞爪的野狼。

华为人包括任正非都很宅，他们只是想做一群安安静静地居家过好日子的自我批判的宅男子！批判他人，很容易，也符合人性；自我批判，很难，也不符合人性；长期坚持自我批判，更难。一个人长期坚持自我批判，都很难，让一群人长期坚持自我批判，真的很难，很难。

多少年来，企业与组织都在致力于建立“学习型组织”，似乎成效不大。既然如此，可否就此打住，从现在起，致力于构建“自我批判型组织”。

4/ 华为自我批判的启示

其一，自我批判是个人和组织进步的驱动力；其二，自我批判应成为公司的核心价值观；其三，自我批判是一个系统工程，应该闭合循环；其四，自我批判贵在高层领导率先垂范，身先士卒；其五，自我批判难在认真、较真和坚持；其六，自我批判的核心是制度建设，即形成“自我批判管理体系”；其七，自我批判的目的是促进个人的持续成长和组织的持续进步；其八, 自我批判，不是自卑，而是自信与自省，只有强者才会自我批判。也只有自我批判才会成为强者。惟有长期坚持自我批评，才能立于不败之地。其九，如果想学华为，什么都可以不学，学两点就够了，这就是：学华为如何学习别人的，学华为如何批判自己的。其十，自我批判是激活组织，保持熵减，耗散负能量的重要途径；自我批判是组织自我修复与组织自愈的机理力量。

最后，用任正非的一段话，作为本文的结束：“只有长期坚持自我批判的人，才有广阔的胸怀；只有长期坚持自我批判的公司，才有光明的未来。自我批判让我们走到了今天；我们还能向前走多远，取决于我们还能继续坚持自我批判多久。”

2018年华为年度工作会议于1月9日召开，会议之前，公司于1月7日召开了题为“烧不死的鸟是凤凰，在自我批判中成长”的专题仪式。任总做了专题发言，发言的题目依然使用了2000年“中研部将呆死料作为奖金、奖品发给研发骨干大会”的讲话题目：《从泥坑中爬起来的是圣人》。

在讲话中，任总指出：“跌倒算什么，爬起来再战斗，我们的青春热血，万丈豪情，谱就着英雄万古流。伟大的时代是我们创造，伟大的事业是我们建立，伟大的错误是我们所犯，渺小的缺点人人都有……。改正它，丢掉它，朝着方向大致正确，英勇前进，我们一定能到达珠穆朗玛。”“永远不要忘记自我批判，摩尔定律的核心就是自我批判，我们就是要通过自我批判、自我迭代，在思想文化上升华，步步走高，去践行人生的摩尔定律。”“英雄万岁，青春万岁，敢于改正错误缺点的人，青春永存”。

在讲话中，任总也对自己进行了自我批判，承担了公司在经营管理上的责任。

当天，任总还签发了“对经营管理不善领导责任人的问责通报”，任总罚款100万人民币，三位轮值CEO及人力资源委员会负责人各罚50万人民币。某媒体报道此事所用标题是：“华为罚了任正非100万”，窃认为将其改为“任正非罚了任正非100万”，更合适。

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导读：究竟应该如何认识企业文化的本质？当员工不认同企业文化时，应该全力唤醒还是末位淘汰？围绕企业文化的各类实际问题，致良知四合院老师进行了解答。

问：企业文化的本质是什么？

答：首先，我们要先了解文化的本质。文化是一个去除小我、开发心灵宝藏的过程，心灵宝藏开发的程度越高，心灵品质的层面就越高，文化的层面就越高，文化自信的程度也越高。因此，当每个人都通过建设心灵品质拥有更高的道和德时，就会拥有文化的繁荣兴盛，就会实现中华民族的伟大复兴。

然后，我们再来看企业文化的本质。其本质就是企业家自己首先建设心灵品质、开发心灵宝藏，然后再带领全体员工建设心灵品质、开发心灵宝藏，每个人都在这个过程中获得成长，我们的事业也自然会做得更好。

归根结底，企业文化的建设要遵循“心-道-德-企业文化”四部曲，这是生命焕然一新的真相和秘密，也是企业成功的真相和秘密。

问：企业3.0战略与企业文化是什么关系？与企业的运营体系是怎样的关系？

答：我们用16个字来概括企业的3.0战略：突破瓶颈、发现蓝海、规划路径、收获成功。

要突破瓶颈，就一定要建设自己的心灵品质，才能站得更高、看得更远，更加深刻地洞察未来，发现眼前的“蓝海”——人们内心对光明的渴望。

每位客户心中，都有着对光明的强烈渴望，我们可以通过帮助他们链接圣贤思想，成就他们的心灵成长，让他们心中充满光明。如此，我们与客户的关系将发生实质性变化，从平面的“一张纸”变成立体的“一本书”，这就是我们最大的“蓝海”。

在此基础上，我们开始规划3.0的路径，研讨如何通过3.0初始启动机制或志愿者的闭环机制实现战略3.0。

最后，收获成功。当我们和客户的关系在质量上发生实质性变化的时候，我们的企业、事业一定可以做得又大又好又长久。

通过3.0战略，企业文化和企业战略完美融合，文化软实力与战略硬实力合二为一，一方面它展现了我们心上的收获与成就，同时也提供了让我们和干部、员工、客户共同建设心灵品质的平台，在这个如同雪球滚动的过程中，大家一起成长。

所以，3.0是一个整体框架，它融合了企业文化的核心要素——人心。唯有建设心灵品质，才能拥有更高水平的企业文化，企业的3.0战略得以落实，进而能够成就企业的运营体系。

问：企业的基本责任是教育，主要责任是经营，这个说法正确吗？如何看待企业教育和责任？面对企业中不认同公司文化的员工，应该竭尽全力唤醒还是末位淘汰？

答：这个问题要从几个方面去看：

首先，企业要发展，就一定要花精力、花成本，甚至为此付出代价地去培养人才，这是毋庸置疑的。

第二点，对待员工，除了其自身资历的原因，也要看我们是否将其放在了正确位置上。有时候，我们把他放在了错误的位置上，导致其潜力难以发挥出来，或者让他们在自己的短板上努力，那一定是事倍功半的，对这种情况，我们是有责任的，不能让员工为我们的错误买单，因此要慎重地去思考和调整。

第三点，当企业真正学习了致良知，自己的价值观会变得非常清澈，我们可以心明眼亮，可以清晰地判断身边人的价值观。此时，如果发现彼此之间在价值观、生活准则等方面南辕北辙的话，你就可以断定长期合作的意义并不大。

每个人都可以选择自己想要的生活方式，我们的企业也一定有我们独特的风格，并不一定每个人都能适应企业家的思维方式。然而，每个有缘来到我们企业的员工，都是我们的兄弟，我们要去爱他们，因此，对待员工的去留，我们要真正为他们着想，无论去留一定是真心为了他好。这也并不是所谓“末位淘汰”，而是要创造机会，让每个人都能选择适合自己的方向，帮助他们找到最合适的定位，让他们的生命有更好的出路。

问：我感到在制造型企业里推广致良知比较困难，尽管打开员工的心并不难，但是将这颗心落在实际工作中时，常常会受到个人技能的限制，比如设备部门员工想要用心把设备维护好，但因为技能不够，不能很快地解决问题，而生产部门则因为订单不等人而不断催促，真是干着急。

如今行业发展迅速，技术变革日新月异，竞争不断加剧，面对这种局面，我们应该如何取舍？怎样进行企业内部管理，从而帮助大家既能提升技能，又能减少焦虑情绪？

答：这个问题很具体，出现这些问题的本质原因在于仅仅停留在平面上思考问题，没有建立立体式思维，就无法有效解决问题。

如今，面对良好的市场环境、快速的市场发展，就应该“跑马圈地”，迅速占领市场，现在不是花功夫“精耕细作”的时候。此时，企业内部会面临很多压力，甚至可能出现一些混乱，但只要作为企业管理者的您能做到此心不乱，一些混乱的问题都可以在发展的过程中得到解决。

“圣人之道，吾性自足”，开发心灵宝藏，能够提升自己的仁爱、智慧、胸怀和能量。假如我们的能量和智慧能够成倍提升，站在更高的台阶上看问题时，好多困难和焦虑自然就会消失了。所以，问题的根源就在自己身上，解决问题的根本方法就在自己心上，归根到底就是要建设自己的心灵品质，开发自己的心灵宝藏，有了这个做基础，这些具体问题就是可以解决的。

《企业3.0战略与企业文化是什么关系？｜商业实践问答》 相关文章推荐一：企业3.0战略与企业文化是什么关系？｜商业实践问答

导读：究竟应该如何认识企业文化的本质？当员工不认同企业文化时，应该全力唤醒还是末位淘汰？围绕企业文化的各类实际问题，致良知四合院老师进行了解答。

问：企业文化的本质是什么？

答：首先，我们要先了解文化的本质。文化是一个去除小我、开发心灵宝藏的过程，心灵宝藏开发的程度越高，心灵品质的层面就越高，文化的层面就越高，文化自信的程度也越高。因此，当每个人都通过建设心灵品质拥有更高的道和德时，就会拥有文化的繁荣兴盛，就会实现中华民族的伟大复兴。

然后，我们再来看企业文化的本质。其本质就是企业家自己首先建设心灵品质、开发心灵宝藏，然后再带领全体员工建设心灵品质、开发心灵宝藏，每个人都在这个过程中获得成长，我们的事业也自然会做得更好。

归根结底，企业文化的建设要遵循“心-道-德-企业文化”四部曲，这是生命焕然一新的真相和秘密，也是企业成功的真相和秘密。

问：企业3.0战略与企业文化是什么关系？与企业的运营体系是怎样的关系？

答：我们用16个字来概括企业的3.0战略：突破瓶颈、发现蓝海、规划路径、收获成功。

要突破瓶颈，就一定要建设自己的心灵品质，才能站得更高、看得更远，更加深刻地洞察未来，发现眼前的“蓝海”——人们内心对光明的渴望。

每位客户心中，都有着对光明的强烈渴望，我们可以通过帮助他们链接圣贤思想，成就他们的心灵成长，让他们心中充满光明。如此，我们与客户的关系将发生实质性变化，从平面的“一张纸”变成立体的“一本书”，这就是我们最大的“蓝海”。

在此基础上，我们开始规划3.0的路径，研讨如何通过3.0初始启动机制或志愿者的闭环机制实现战略3.0。

最后，收获成功。当我们和客户的关系在质量上发生实质性变化的时候，我们的企业、事业一定可以做得又大又好又长久。

通过3.0战略，企业文化和企业战略完美融合，文化软实力与战略硬实力合二为一，一方面它展现了我们心上的收获与成就，同时也提供了让我们和干部、员工、客户共同建设心灵品质的平台，在这个如同雪球滚动的过程中，大家一起成长。

所以，3.0是一个整体框架，它融合了企业文化的核心要素——人心。唯有建设心灵品质，才能拥有更高水平的企业文化，企业的3.0战略得以落实，进而能够成就企业的运营体系。

问：企业的基本责任是教育，主要责任是经营，这个说法正确吗？如何看待企业教育和责任？面对企业中不认同公司文化的员工，应该竭尽全力唤醒还是末位淘汰？

答：这个问题要从几个方面去看：

首先，企业要发展，就一定要花精力、花成本，甚至为此付出代价地去培养人才，这是毋庸置疑的。

第二点，对待员工，除了其自身资历的原因，也要看我们是否将其放在了正确位置上。有时候，我们把他放在了错误的位置上，导致其潜力难以发挥出来，或者让他们在自己的短板上努力，那一定是事倍功半的，对这种情况，我们是有责任的，不能让员工为我们的错误买单，因此要慎重地去思考和调整。

第三点，当企业真正学习了致良知，自己的价值观会变得非常清澈，我们可以心明眼亮，可以清晰地判断身边人的价值观。此时，如果发现彼此之间在价值观、生活准则等方面南辕北辙的话，你就可以断定长期合作的意义并不大。

每个人都可以选择自己想要的生活方式，我们的企业也一定有我们独特的风格，并不一定每个人都能适应企业家的思维方式。然而，每个有缘来到我们企业的员工，都是我们的兄弟，我们要去爱他们，因此，对待员工的去留，我们要真正为他们着想，无论去留一定是真心为了他好。这也并不是所谓“末位淘汰”，而是要创造机会，让每个人都能选择适合自己的方向，帮助他们找到最合适的定位，让他们的生命有更好的出路。

问：我感到在制造型企业里推广致良知比较困难，尽管打开员工的心并不难，但是将这颗心落在实际工作中时，常常会受到个人技能的限制，比如设备部门员工想要用心把设备维护好，但因为技能不够，不能很快地解决问题，而生产部门则因为订单不等人而不断催促，真是干着急。

如今行业发展迅速，技术变革日新月异，竞争不断加剧，面对这种局面，我们应该如何取舍？怎样进行企业内部管理，从而帮助大家既能提升技能，又能减少焦虑情绪？

答：这个问题很具体，出现这些问题的本质原因在于仅仅停留在平面上思考问题，没有建立立体式思维，就无法有效解决问题。

如今，面对良好的市场环境、快速的市场发展，就应该“跑马圈地”，迅速占领市场，现在不是花功夫“精耕细作”的时候。此时，企业内部会面临很多压力，甚至可能出现一些混乱，但只要作为企业管理者的您能做到此心不乱，一些混乱的问题都可以在发展的过程中得到解决。

“圣人之道，吾性自足”，开发心灵宝藏，能够提升自己的仁爱、智慧、胸怀和能量。假如我们的能量和智慧能够成倍提升，站在更高的台阶上看问题时，好多困难和焦虑自然就会消失了。所以，问题的根源就在自己身上，解决问题的根本方法就在自己心上，归根到底就是要建设自己的心灵品质，开发自己的心灵宝藏，有了这个做基础，这些具体问题就是可以解决的。

《企业3.0战略与企业文化是什么关系？｜商业实践问答》 相关文章推荐二：星巴克产生高绩效背后的隐秘力量

作者/子梵轻来夫联合创始人，企业文化与战略专家 （zifan）

前几天有几个朋友来公司喝茶，其中一个朋友刚好来自星巴克管理层。上午的两小时，我们几乎都把话题集中在星巴克，我们从各个角度探讨星巴克为何能快速拓展，并取得令人艳羡的成绩。

星巴克（Starbucks），1971年成立，是全球最大的咖啡连锁店，在全球范围内已经有近21300间分店，在中国超过3000多家门店。星巴克自1992年上市以来，其销售额平均每年增长20%以上，利润平均增长率则达到30%，星巴克的股价攀升了22倍，收益之高超过了通用电气、百事可乐、可口可乐、微软以及IBM 等大型公司。

星巴克以卓越的绩效被《财富》、《福布斯》等世界顶级商业杂志津津乐道。而且，因为星巴克独特的企业文化和理念，公司连续多年被美国《财富》杂志评为“最受尊敬的企业”。最近几年中国商界和管理界，也不断深度讨论星巴克，不仅是因为这家公司创造了卓越的绩效，而且也因为星巴克独特的企业文化。

因此，子梵这篇文章，从企业文化这个角度，结合星巴克管理层朋友提供的信息，探讨星巴克高绩效背后的隐秘力量：企业文化。

星巴克有高度“知行合一”的企业文化。

星巴克团队，不管是管理层还是基层团队，对自身的企业文化内涵极其透彻。星巴克在对企业文化“知”的这方面，用了很大的心思。比如，在星巴克，每一位刚入职的伙伴都需要快速融入公司的核心理念、文化、价值观，接受为期三天的“文化融入”(culture immersion) 课程，专门讲授星巴克的公司文化和咖啡知识。课程主要包含3个“C”：

在子梵接触的企业中，很多企业，在企业文化“知”这方面，用心不多，很多入职员工，除了参加一些基本的岗位技能培训之外，很少有企业文化的内涵导入，对公司的历史、品牌，创始人的决定了解很少。

星巴克对企业文化落地，即理念转化为“行为、行动和习惯”方面，把各种文化落地的工具和方法用到极致。如，创建独特的“伙伴文化”，促使员工深刻感受到被尊重；设置“咖啡豆股票”，星巴克独特的薪资福利体系体现了它关爱伙伴文化。创建星巴克大学，大学由咖啡学院、零售学院、领导力学院、专业职能学院构成，这个平台推动员工在公司的成长发展，并在“体验”文化的基础上，致力于推进业务发展，帮助伙伴成就最好的自己。

唯有知行合一的企业文化，才能内化为信念，转化为支撑绩效的行动和习惯。星巴克深谙文化的巨大力量，在企业文化“知”与“行”两方面，双管齐下，把星巴克的企业文化深深地植根于每个员工的心中。

星巴克把企业文化当做产品，星巴克的这种能力，超越了绝大多数公司。

普通的公司，提供给社会的，就是实在的产品本身。但子梵发现，更有追求，更有影响的公司，则会把自己的企业文化当做产品，不仅提升自己产品的独特性，而且为客户创造更好的体验。这为公司汇聚了更好的人气，推动业绩提升。

星巴克如何把企业文化当做产品？星巴克以“一切从人文视角出发”为使命，在组织战略的各个流程，紧紧围绕这个使命，为客户提供了消费者喜欢的“第三空间”，即除了家和公司之外的第三个去处。星巴克认为自己卖的从来不仅仅是一杯咖啡，更是一种体验，它所标志的不只是一杯咖啡，更是一个品牌和一种文化。

星巴克在价格定位、美感风格、环境设计和感官识别等各个方面，都注入了“一切从人文视角出发”，说到做到，以行践言。

星巴克高度重视企业文化的设计与落地，使得企业组织有灵魂，信念有行为，高绩效水到渠成。

很多企业，是谈不上有灵魂的，只是一个机器，纯粹赚钱的机器。企业与客户之间是金钱关系、企业与员工是金钱关系，企业与社会之间，是金钱关系，几乎所有关系都是冷冰冰的。

有灵魂的企业，有明确的价值观，有坚定的使命追求，员工能感受到企业在真正践行自己所言，以此慢慢转化为员工信念，此时，企业的灵魂产生。使命和价值观内化为员工的信念之后，通过相对应的战略、制度以及相关流程的匹配支撑，信念转化为企业期待的行为，绩效就是企业梦想的花与果。

企业的强大，看似是资金实力的雄厚，是商业模式的脱颖而出，是产品的品质，而本质上，是企业有强大的内心。因为，一个企业决定做什么事，并把这件事做到什么程度，以何种方式实现这个程度，都是由企业内心决定的。

何为内心？子梵认为，企业如人，有自己的个性，有自己思想，并集结成自己的内心。思想或企业文化的生命力不是停留在嘴上，或挂在墙上，企业需要有一个机制能让成员高度聚焦组织使命、相信并践行，并持续强化。这种力量将直接支撑高绩效的实现。

正如星巴克这家企业，他们的商业行为背后，我们看到的是，不是脱颖而出的商业模式，而是那些活生生的人，他们满怀热情，追求同一个梦想，坚持自己的核心价值追求。星巴克以此凝聚所有个体的信念，汇聚所有个体的行动，从而成就了一个强大而令人喜欢的品牌。

作者/子梵 轻来夫联合创始人，企业文化与战略专家 （zifan）

《企业3.0战略与企业文化是什么关系？｜商业实践问答》 相关文章推荐三：“底薪+提成”已过时，要激励、留住优秀员工还得用这三种模式！

原标题：“底薪+提成”已过时，要激励、留住优秀员工还得用这三种模式！

小刘是某公司的业务冠军， 其销售业绩几乎占了公司整体业务的半壁江山。老板王总对小刘非常的器重，也重点培养小刘，小刘不负众望，培训新员工，组建新的销售团队，为公司带来很多业务，公司的业绩也是蒸蒸日上。

然而，新年开工，小刘却莫名其妙跳槽去了同行的另外一家公司，王总公司瞬间失去了一名顶尖的销售人才，另王总更加气愤的是，小刘还带走了销售团队和一大批公司资源，公司遭受重创，这把王总急坏了，几番联系小刘，请小刘回来，小刘却各种理由拒绝回归。。。

打听之下，原来竞争对手给小刘开出了更高的工资！王总懵了，觉得自己对小王待遇也不错，开年也是准备给小王加薪升职，没想到当面自己辛苦培养的员工竟会选择离开自己。

在当下中小企业中，这样的案例数不胜数，作为老板我们应该如何避免这种现象发生？

为什么竞争对手能挖走你的优秀员工？

40%是因为外面的机会好，60%是候选人对当前的环境不满意。

发现了吗？后者是决定性因素。

如果对手只出一倍的价钱，管理技巧可能还可以发挥作用。

如果五倍的价钱呢！利益达到300%就有人铤而走险，何况五倍！不管是不是龙潭虎穴，都得闯一闯了吧。

换个角度说，作为老板，市价都已经是现在员工收入的五倍了，你要说你一直对员工好，怎么都缺乏说服力。

真正的核心员工，加薪吧，留住一个是一个。留住人才的最核心的是薪酬高低，二是创始人个人魅力。

马云说过，员工离职无非两点:钱给少了、心委屈了。

我很认同马云的观点，正如马云所言，无论企业大小，薪酬机制做不好，就会出现各种问题：员工消极怠工、工作推互相推诿、抱怨不满、离职跳槽......

反思：抛开感情、忠诚不谈，企业若没有好的激励机制，好的薪酬模式，如何留住核心人才？

1. 公司自身薪酬制度

如果公司自身为员工提供了符合员工价值的薪酬, 也给员工提供了良好的工作环境和成长环境, 相信员工也会对公司忠诚。

最基本的物质基础保障就是用薪酬去满足员工，当然不是任性的加薪，让员工凭能力争取的薪酬模式是存在的。

如果公司里有员工就是喜欢高工资, 就是喜欢挣的多的公司, 而不考虑行业, 工作内容等因素, 相信他的水平也不会很高, 这种人走了也就走了。

第一种模式：特别推荐KSF增值加薪法——一种员工和企业共赢的薪酬分配模式（适用于管理者和一线销售人员）

KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，是一套给员工提供加薪机会，又不增加企业成本，以此激发员工拼命工作的薪酬方案。它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节。

KSF设计的六个步骤：

分析这个岗位核心工作，直接为企业带来效益的价值点

2、提取指标（中层管理人员指标6-8个）

比如销售额、毛利率、毛利润、员工流失率、主推产品销量、员工培训等可量化的急需改善的指标

3、指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）

每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。

过去一年里，营业额、利润额、毛利率、成本费用率等

企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考

依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。

全国中小企业最实用、快效、前沿独创“KSF薪酬全绩效模式 、PPV产值量化薪酬模式、积分式、小湿股四大薪酬模式”如何系统操作设计？全部实操来自《绩效核能》行动版，需要书籍可以加作者个人号HC-SH002获取，并领取设计视频搭配学习，和老师保持交流！

举个案例，某生产经理薪酬模式:

在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。

生产经理KSF薪酬模式

如果采用KSF薪酬模式，他会有6-8个加工资的渠道，在原有平衡点上：

毛利润每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；

总产值每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；

报废率，每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；

及时交货率，每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元；

员工流失率，没流失，奖励50元，每流失1人，少发250；

KSF全绩效模式，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。

第二种模式：合伙人激励法——适合核心人才

合伙人，是一种让员工既出钱更要出力，却不改变公司股权结构，一起经营公司，分享公司利润成果的模式。

在某种程度来说，李氏合伙人是以协议作为约束的对赌模式，虽然员工不持有实股权，但是却拥有分红权，在某种程度上，激发了员工的斗志，让其以老板的角度去思考，去经营企业。

员工出钱了，才会把心投进去，出力了才会创造企业想要的结果。

公司要保证员工资金安全，像放置银行一样，不会有风险，并且会至少可以获得和银行同等比例的利息；

1、合伙人的分红，收益要按时按量按约定发放，一分都不能少；

2、合伙人得到的收益必须由贡献度和出钱额结合而定，避免合伙人只是出钱坐享其成。

3、合伙人对公司最大的价值，其实是员工的工作心态变化。公司不缺员工那点钱，但是员工有投钱，整个人状态是不一样的。他会真正站在公司角度去思考，去努力，去创造最大价值。

第三种模式：精神激励，奖励积分、及时认可，即时激励。

积分式是薪酬绩效激励的延伸和补充，能以极低的成本，激励员工，让员工不仅明确工作的方向，还会主动承担更多的责任，不再为钱斤斤计较。举个栗子：当员工迟到了，不扣钱，扣分。做了好人好事，不奖钱，奖券。

用分值量化员工的变现，清晰记录与展现员工的贡献

不直接奖钱，却比钱更有意义，比传统评分方式更客观具体

员工普遍认同，不反感，容易落地

将欣赏、快乐、激励、福利融为一体，创造属于员工的快乐文化，让员工关系更加融洽

老板要学会用机制，让企业自动运转，不要什么都亲力亲为，这样就算累死自己，也不见得有好的结果。

对于以上，你有什么看法？欢迎留言评论。有什么疑惑，可以加卢老师个人号，保持紧密联系！

作者：卢老师 |（ HC-SH002 ）专注薪酬绩效，股权合伙人的研发与落地。返回搜狐，查看更多

《企业3.0战略与企业文化是什么关系？｜商业实践问答》 相关文章推荐四：路江涌：没有自己的科学，中国企业只能挨揍

原标题：路江涌：没有自己的科学，中国企业只能挨揍

当全球化和互联网将很多传统产业的竞争壁垒从根本上颠覆，并重新定义行业和价值创造模式时，战略管理也需要重写。

前不久，华章书院在北京大学举办《重新定义企业生命周期——共演战略新书首发》暨高端对话，北京大学光华管理学院教授、组织与战略管理系主任、《共演战略》作者路江涌发表了精彩演讲。

路教授的发言从企业的“人和事”以及“内和外”两个基本战略维度出发，构建了用户、组织、产品和市场四要素框架，并结合企业创业、成长、扩张和转型的生命周期，形成了动态和系统性的战略思维框架。为急需提升战略思辨能力的管理者和个人，提供了一套重要的思维框架和行动指南。

以下是路教授演讲精编：

中国缺少自己的工具和科学

我们知道有一个榜单叫做全球管理思想50人，它列出了全球最具影响力的50位管理思想者。如果去看这个榜单，你会发现，大部分都是外国人，我在2017年的榜单里一直找到25，没有看到中国人的面孔，再到后面，我看到了张瑞敏。

从这里我们看到什么现象？管理思想作为企业成长的“操作系统”，我们用的大多是别人的，这就可能导致一种结果，你永远跟在别人背后，你不能用APP去和别人的操作系统抗衡。

这其实是我写这本书的初衷，是希望中国人有适合自己的管理思想。我这本书叫做《共演战略》，是一本探讨战略思维的书，它能够帮助一个企业或者个人知时局、揽全局、见终局、应变局。

什么是共演？所谓共演就是共同演化。共是系统性，演是动态性，合在一起就是用系统性和动态性的方式去思考战略。

接下来我从三个角度来衍生下“共演”这个概念：

1.中国认知体系的缺陷

我把人类知识分成四个层次，由表及里分别是经验、工具、科学和哲学。经验这个层次，我们和西方都很注重。但是哲学层面东西方有本质不同，我们其实一直在用圣人先贤的朴素哲学管理整个社会，也就是所谓的半部论语治天下。

为什么会这样呢？这和我们东方文化的源远流长有关，我们几千年来文化没有断，民族没有灭，这是非常幸运的。但是反过来看，因为不需要经历像西方很多的黑暗时代，所以我们也难以产生它们的“文艺复兴”、“启蒙运动”，从这个角度来说，我们丧失了一个反思的机会。

所以我们缺少批判思维，没有批判思维就不会有科学精神，没有科学精神，那就上连不上哲学，下连不上实践。

过去这些年，我们一直在“师夷长技以制夷”，在学西方的科学和技术，但是这些东西都不是基于我们自己的哲学发展出来的，那就有潜在的问题。所以西方的操作系统不一定适配中国的APP，尤其是在社会科学领域。

我认为一个企业或者个体想要获得真知，需要经历这样一个过程：“观察、思考、表达”，这个过程又可以细分为观、察、思、考、表、达。

从企业家的角度来说，去看一个东西是“观”，找到中间的机制是“察”，再把这些整合起来叫做“达”。而我们学者，更多的是去“思”、去“考”、最后是“表”，阐述出来。但是，过去我们做的学术更多是基于国外的标准，这样的学术就很难和中国的实践结合起来。

1990年，《花花公子》采访霍金，问他为何选择了理论物理学专业。霍金回答:“因为我的疾病，而宇宙学和其他许多学科不同，它不需要说话。我的疾病导致我很难写下复杂的等式，所以我更喜欢带有几何解释的问题。”

霍金的技巧就是使用图像。不能写算式的霍金好像比别人还算得更快，当别人还在困惑不解时，他好像能够一下就看穿算式。

图形化的思考能够帮你提升战略思维能力，所以在这本书里我也用了很多图形化的表达方式。

接下来我和大家介绍这本书的主要内容，这是一本关于战略思维的书，我用一句话来概括这本书：一部由“活的中国人”写的，基于仔细“观察”、深入“思考”和图形化“表达”的，融合“经验、工具、理论和哲学”的战略思维手册。

通过下面这张图，我用一些数字把这本书的主要内容抽象出来。

复杂环境=不确定性×不连续性。

不确定性地、不连续性也低的时候，图形是一条直线，你知道想往哪里去，最终也能过得去，这是计划式战略。

当不确定性低、不连续性高的时候，我们叫愿景式战略，未来方向是确定的，这个可以是真的确定，也可以是心理上的确定。

比如马云1998年认为电商是未来的方向，所以他开始发挥他忽悠的能力，在这个地方忽悠非常重要，因为能不能过得去，真的不知道。但是，因为他认定这个方向，他就带着他的小伙伴冲过去了。

企业转型的时候，不确定性是高的，但是很多大企业有资源、有能力，所以有很多选择，选哪个方向差不多都能过得去。这里的关键是方向，不同的方向，结果差别很大。

最后是创业阶段，不确定性高，不连续性也高，这时候是适应性战略，这是这本书最基本的背景。

人和事，内和外。为什么是这样呢？我们去问企业，他们基本会这样说，我们经营的对象是人和事，我们经营的企业边界是内和外。因为这是企业的两个基本维度。

这个背后是什么呢？就是埃隆·马斯克说的第一性原理。所谓第一性原理，就是一个事物的本质，从这个本质一层一层往上走，或者是直达实践，但绝不是为了找第一性原理而找第一性原理。

第三点，4个战略要素、阶段与战略

人、事、内、外衍生四个要素，用户、组织、产品和市场。

用户是企业外部的人，组织是企业内部的人，产品是企业内部的事，市场是企业外部的事。这就把企业的方方面面都涵盖了。

大家如果看过管理学的教材就会知道，用户的周期可以分成创新和早期使用结合在一起的四个阶段。产品也有开发期、引入期、成长期、衰退期。组织也是，有初创、增长、成熟和转型、衰退，并且每个阶段不同的职能重要性是不一样的。最后是市场，行业的萌芽期、成长期、衰退期，当然也有一些行业能够重新焕发青春。

先给大家讲几个概念，精益创业阶段、天使用户、爽痛点需求、现有竞品、组织、创始人、创始合伙人、扁平组织、MVP开发、口碑营销和单点突破。

从天使用户到大众用户，从自己的差异到跨越需求鸿沟，创始人要成长，团队要专业化，然后组织从扁平组织变成一个成年组织，产品要变成爆款产品，接下来技术要成长，形成成长型的技术之后，就要融资了，就是所谓的精益融资，慢慢融。再往后是蓝海市场，一个企业只有在蓝海市场里才能快速成长。

成长之后，每个企业的速度都会放缓，没有不放缓的。放缓之后，你的用户已经挖掘得差不多了，从天使用户到大众用户的快速增长进入第二个阶段，这时你手上的人要激活。

接着创始人开始从成长变成成熟，这时候团队专业化可能已经不够了，需要引进职业化。接下来你的组织，不光是金字塔的组织，可能已经成了一个事业部或者是一个矩阵组织。

技术这个时候从创新到成长，企业也有钱了，这时候可能上市了，或者要上市之前做一个资本运作。

再往后就是转型，颠覆式创新就是在这个阶段，组织在重拾创始人精神，团队有大企业病，组织结构要进行调整；产品则要换维，要有新的品类，品类创新、品类营销、生态模式；到了市场，其实所谓的范式变革，就是颠覆式创新背后顶层的东西变了，移动互联网时代如果还是按PC那样的人才和产品标准肯定不行。

然后资本资源，就是大企业在投一些未来的发展、未来的方向、未来的机会。

最后是蓝冰市场，这是一个校友发明的名词，一个大海上面有一层冰盖，要么等它融，要么把它搞破，大企业在这个阶段才有这样的能力。

第一个是用户，用户是企业存在的原因，是Why；Who是组织，企业是由谁组织的；What是企业提供什么产品；Where是企业处在什么样的环境；When就是企业的战略要素何时会发生重要变化；How是我怎么过去。

第五点，12个战略要点

用户可以分成用户特征、用户需求、用户选择；组织分为领导者、团队员工和组织结构；产品是产品开发、营销推广和商业模式；市场则是技术趋势、资本资源和市场竞合。

再往下推，用户特征是用户是谁？用户需求是用户需要什么东西？用户选择是用户为什么选你？组织是老大是谁？团队里面什么样的人？这些人怎么管？产品开发则是把产品给做出来，营销推广是产品卖出去，商业模式是把钱挣进来。再往后是市场，市场要跟上技术趋势，然后是资本资源要拿过来，市场的竞争和合作情况。这是一个企业在各个阶段都会遇到的场景。

作者简介：路江涌，博士，北京大学光华管理学院教授、组织与战略管理系主任。

在这本书里，路教授用了200个案例和300张图，为你勾勒出企业从创业，到成长、扩张和转型的全生命周期中的发展规律。书中的战略思维，不仅适用于企业，也适用于个人。返回搜狐，查看更多

《企业3.0战略与企业文化是什么关系？｜商业实践问答》 相关文章推荐五：融金汇

最近很多企业家问融金汇能做什么？为了方便大家了解融金汇，我们对融金汇做一次详细介绍，使大家清楚融金汇的各项业务。

融金汇定位于打造中国顶尖的企业家思维提升与商业咨询品牌

融金汇以商业逻辑发现和企业商业问题解决为宗旨，在思维提升（教育培训）、行为辅导（咨询项目）、资源对接等多方面助力企业家和企业发展，授人以鱼更授人以渔，从根本上解决企业商业问题。

依托每年数十个咨询项目、对各行业的深入研究以及在商业本质规律上的不断探索，融金汇致力于打造一个商业问题解决、优势资源聚集和竞争力不断提升的企业商业咨询服务品牌。

融金汇服务企业的地域分布

融金汇服务能力辐射全国30个省级行政单位共计370+企业，其中服务环渤海、长三角、珠三角等国内三大经济圈的各行业企业达到216家，占融金汇总服务企业数量的58.4%。此外，中西部河南、湖南、陕西、四川等省域也是融金汇服务企业密集分布区。

融金汇服务企业涵盖金融、科技、加工制造等多个行业

以周骊晓老师为首的咨询团队，超过12年商业模式咨询实践，服务20+行业370+企业；每年30份+商业模式设计及行业研究报告，承载数十个商业咨询项目。

业务能力：持续性的商业逻辑理论体系研究

在长期的学术研究和实际的咨询实践中，融金汇咨询团队构建了动态立体的商业逻辑理论体系，创新了产品论、价值论、控制论、系统论、平台论、生态论等企业发展逻辑；突破性地利用产业地图和多维思维分析，从二维、三维、四维入手，搭建企业面对各种形势下的内外部交易结构，实现企业谋局和破局。

同时结合实际开展的企业咨询项目，对各行业、各板块进行深入性的专题研究，在商业本质规律研究、专题板块细节研究、行业细节深入研究等多方面构建立体、动态、互补、相互验证的商业逻辑理论体系。

业务能力：持续性的商业逻辑理论体系研究

融金汇商业逻辑关键词：

以小博大，无中生有的思想已深入每个企业家的内心；借鸡打鱼的思想产生了很多平台型的企业；垄断与印钞机催生了好多上市企业……

融金汇关于四大经济场景的界定：

业务能力：丰富的战略与商业模式咨询经验

合作的企业太多，不一一赘述。上面介绍了一些商家的商标logo，像东阿阿胶、道恩、龙王……

业务能力：高效的外部资源整合能力

行业专家资源：融金汇依托强大的学术与业内专家团队开展商业咨询项目，储备丰富的专业智力资源；

企业家俱乐部：企业俱乐部、商会、企业协会等资源为企业家提供了便利的资源对接与沟通通道；

资本市场资源：我们会把资本规划能力、商业计划能力、投资机构等资本资源嫁接给企业；

IT资源：融金汇团队具备专业的IT产品开发、运营维护、社区建设能力；

专业事务所：律师及会计师事务所亦是融金汇作为企业家俱乐部所配备的常规服务能力。

两大业务模块是商业逻辑培训与企业商业咨询

以商业逻辑为指引，搭建交易结构，创新企业商业模式

商业环境分析+商业模式设计+商业模式落地=优势与特点

1.产业地图分析与拓展

3.行业痛点与企业发展痛点诊断

4.关键控制点寻找与明确

商业模式设计：分析关键控制点和商业逻辑

1.八爪鱼与交易结构搭建

2.四维思维高度实现企业谋局与破局

3.短期与长期战略协同配合

2.商业模式验证、优化和调整

3.以小搏大、无中生有

4.交互式沟通与协同共用实现战略目标

融金汇以企业具体情况为基础，将企业面临的实际问题和企业家诉求相结合来开展商业模式设计，通过分析结构框架，系统化行业未来生态全貌，及客户企业实现最终生态的路径模块。设计报告采用商业逻辑分析法和四维分析模型来进行交易结构搭建、模式设计及生态推导。将价值论、控制论、系统论、生态论等逻辑形式与具象化的实体经济、资本经济、互联网经济、量子经济进行贯通。

战略环境分析由内部资源能力分析和外部环境分析结合形成战略回顾SWOT分析。

战略发展规划纲要由战略定位划分为业务模式和战略目标两部分。

战略支撑体系由业务发展规划和职能发展规划结合形成战略实施规划。

三个业务紧密相连，环环相扣，确凿战略的顺利实施。

融金汇根据企业需求，运用科学的方法，有目的地、系统地搜集、记录、整理有关行业信息、资料、政策、发展阶段、目标企业分析、典型企业分析，分析行业市场情况，了解行业的现状、发展趋势、存在痛点以及可能突破点，为企业提供如下三类报告：常规行业研究报告、行业监测报告、定制行业研究报告，专业研究赋能企业科学决策。

1.常规行研报告：融金汇咨询团队会针对某些重点行业进行常态化研究，跟踪行业发展动态。

2.行业监测报告：融金汇为客户提供针对其竞争对手、对标企业的信息、数据等监测服务。

3.定制行研报告：融金汇为客户提供基于科学化研究方法展开的定制化行业研究报告。

其中分析方法包括：思维产业地图分析，KSF分析，PESTEL分析，五力分析，竞争分析，市场容量，价值链分析，重点标的分析。

企业新项目实施咨询业务

融金汇针对企业正在实施或者准备实施的新项目进行可研分析等咨询业务，针对预开展的新项目为企业提供科学的指导意见、优化方案、纠偏措施、资金预算投入、项目进度跟踪、回报周期测算等服务。

1、与企业初步沟通，获悉企业新项目思路。

2、进驻企业实地调研，获悉企业发展情况。

3、做出项目建议书，对新项目进行评审。

如果（1）新项目符合企业需求且可行性高，那么针对此提出优化意见，完善人员配备，降低投入成本、缩短项目周期。

如果（2）新项目具有可行性但存在缺陷，那么针对企业领导诉求进行完善纠偏，新项目周期、预算、资源随之调整。

如果（3）存在重大缺陷，不具备可行性，那么新项目立刻停止执行，停止一切相关投入，积极止损；与融金汇建立新的合作关系；融金汇为其设计新的商业模式或者战略咨询。

企业对接资本市场及资本运营规划业务

融金汇咨询团队为企业提供资本战略模式优化、故事包装、产业链金融交易结构、商业尽职调查、可研报告、商业BP等定制化服务，同时依托高效的资源整合能力，为企业导入投资人、事务所、相关要素等战略资产，助力企业把握资本市场律动。

1. 尽职调查，对投资标的和竞争对手开展商业尽职调查；

2. 产业链金融，构架产业内部的资金流整合平台，实现对资金流的重构；

3. 可研报告，分析标的行业的投资（进入）前景和竞争格局；

4. 要素导入，构建企业俱乐部，实现资本、流量、品牌、渠道等战略要素的交互；

5. 商业BP撰写，帮助企业撰写专业BP，提升融资谈判成功的几率；

6. 机构对接，向企业引荐投资机构、会计师事务所、律师事务所等专业机构；

7. 资本战略模式优化，面向资本市场优化企业商业模式，提升企业商业模式的资本市场适应性；

8. 故事包装，丰富项目概念，提升资本市场预期。

丰富的商业逻辑培训课程助力企业家思维提升

1. A计划线上课程，进阶式通关教育，让您时刻听见融金汇的声音。

2. 微课堂教学，微信端与专家及企业家相互交流，收获他人的所感所想。

3. 商业逻辑提高班，从商业逻辑入门到实战进阶，近距离接触融金汇顾问团队。

4. 专题研讨会，融金汇商业前沿专题闭门研讨会，紧跟商业潮流不掉队。

5. 商业逻辑公开课，系统化的商业逻辑与资本运营知识体系学习，走出教室，遍地是黄金。

融金汇企业咨询项目的服务流程

通过初步接洽了解企业需求，咨询团队建立先期的项目咨询思路，双方达成合作。

项目组进驻企业展开尽职调研，全面把握关于企业家、企业的信息，配合行业研究构建立体化信息库。

项目组基于掌握的企业信息，利用科学化的分析路径设计企业的战略及商业模式。

项目组将第一阶段设计成果向企业汇报，双方以此为基础进行交流探讨，形成最终方案。

企业以商业模式设计方案为指引进行落地执行，融金汇提供后续支持服务。

《企业3.0战略与企业文化是什么关系？｜商业实践问答》 相关文章推荐六：3个月不到，提高90%员工的积极性，全靠这种模式（实操方案揭秘）

某位电子配件的老总，干了几年生意，有了点资源，逐渐把公司壮大了，也有了近百号员工，但是这时候他的公司却遇到了瓶颈。

原来，这位老总的公司存在最大的难题是管理者不愿意配合公司的一些新机制，培训新人一定也不积极、力度欠缺；

另外，还有公司里很多客服的服务质量一直无法提高；下面的几个部门以及个人制定的目标要求过低，这些问题让他实在苦恼！

这位老总建立企业的初心，是要成为客户信赖的国际品牌，为客户提供有竞争力的产品和服务。（老板的目标）

但若按照手下员工这样每月拿3500底薪就混日子的目标，这位老总的伟大愿景估计是花上两辈子都实现不了。

但是后来的转变，却是让人挺惊讶的。

他用这种模式提高了90%员工的积极性，非常好奇究竟是什么模式？

原来这位老总也是做业务出身，他可以一天出去谈5个客户，但是对公司管理就很摸不着头脑了，根本不知道怎么去调动手下员工的积极性。

后来经过一番改良，他才真正意识到原来把公司做大做强，还要在这几方面下功夫：从企业的顶层设计到企业文化的建设，逐步再设计薪酬标准、激励分配方式，目标管理的管理方法和机制。

当然很多老总可能都了解过这些内容，但是面对自己的企业就不知道怎么操作了，这位老总又是怎么做的呢？

原来他了解企业里有用积分制这种模式的，积分可以贯穿在企业管理的方方面面，于是他就通过积分制导入了这样量化模式：

企业文化如何用积分模式？

下面是思维导图参考：（点图放大）

设计薪酬标准如何用积分模式？

这薪酬与积分的结合机制里把握平衡点很重要。

（另在：数据积分管理，拿到全套积分模式）

目标管理的方法如何用积分模式？

目标管理寻找关键指标很重要，分配权重也是关键。可以在文章后面拿到。

通过这样多管齐下的机制，员工的状态真的变化很多。

很多人为疑问，积分模式为什么会起作用？

最关键的答案就是，积分与员工的相关利益挂钩了。（就像积分挂钩驾照，积分挂钩入户入学一样，但是在企业里主要以加分为主，这个对员工的积极性很重要）

以前客服服务客户总是超时去解决问题，员工的工作过程、结果都量化记录在系统中，并与薪酬、奖金挂钩，一个月过去后服务延时的问题已经没有了。

而管理者主动去培训下属专业技能，老板以前关心的问题，管理者主动去承担，主动提出目标任务。不到三个月的时间，公司的业绩提升了12%，90%的员工都有拿到奖分。

（下方工具：民网计分管理）

为什么说只提高了90%员工的积极性？

因为连续3个月走在10%的后进员工是要换岗或淘汰的。

俗话说的好“正所谓，人往高处走，水往低处流。”公司正如水一样，不流动的水是一潭死水，员工不流动的公司也是一潭死水。

在积分制的模式下，员工能力如何、利益分配都有了依据，员工的工作才会有动力来源！

（下方工具：民网计分管理）

积分制的模式很多人也都听闻，但是最缺的就是这样的企业实操模式。

民网计分管理这种模式运用是最具实操性的，也确实满足了当下中小企业的管理难题，这套积分全面运用模式给你借鉴一下

《企业3.0战略与企业文化是什么关系？｜商业实践问答》 相关文章推荐七：上市公司员工薪酬大排行毕业生入行比比看

从2017年披露员工薪酬的3463家企业来看(数据为2018年以前上市的公司，且对薪酬异常数据进行了处理)，员工人均年度薪酬超过100万元的有4家。其中从事租赁业务的国际化金融公司渤海金控以176.64万元的高额薪酬夺魁，因其租赁业务持续增长，近年员工人均薪酬一直保持较高水平。其次是安信信托，人均薪酬高达164.01万元。

1 整体薪酬：员工年薪人均超15万企业不足三成

依照员工人均年度薪酬范围分类，经统计发现，员工薪酬处于5万元至10万元之间的企业有1475家，占比42.57%，接近半数。员工薪酬超过15万元的企业占比不足三成，这与企业所在行业和地区分布有一定关系。

2 区域选择：经济发达地区优先

近几年，“投资不过山海关”已成为东北发展的真实写照。对于毕业生的就业去向，虽然此说法有些夸张，但数据表明，不同地区薪酬差距较大，南方的平均薪酬普遍高于北方，经济发达地区普遍高于落后地区。

证券时报·数据宝统计显示，31个地区中仅4个地区的员工人均薪酬超过15万元。上海是唯一超过20万元的地区，比如从事地产和环保业务的城投控股2017年员工人均薪酬有69.38万元，海通证券平均薪酬63.03万元。北京地区略低，员工平均薪酬为18.44万元。甘肃省垫底，当地企业员工平均薪酬不足10万元，从事机械装备生产的兰石重装员工平均薪酬仅9.1万元，乳制品企业状元牧场仅6.54万元。河南省、宁夏省员工平均薪酬也较低，好想你、焦作万方及宁夏的宝塔实业分别只有7.56万元、7.21万元和5.68万元。

3 行业选择：金融+新型互联网

金融行业近年一直维持较高的薪酬水平，2017年也不例外。数据宝统计显示，28个申万行业的员工平均薪酬主要集中于10万元至15万元。

其中非银金融和银行行业员工平均年度薪酬遥遥领先，分别高达41.42万元和36.91万元，高出第三名的房地产行业(22.18万元)近2倍。非银金融的证券行业高薪企业数量较多，东方证券平均薪酬达76万元，兴业证券和华泰证券也超过70万元。

房地产行业因近年房价上涨的影响，薪酬也大幅上涨，其中有15家企业员工平均薪酬超过40万元，如中弘股份、阳光股份及中南建设等。

而薪酬较低的行业，多以传统制造业为主，机械化的操作、成本较大的生产设备导致其较难创造高回报率。纺织服装、农林牧渔和轻工制造等行业，员工平均薪酬均不过10万元。

虽然不是人人都能进入薪酬金字塔顶，但与互联网相关的传媒、计算机以及通信等行业都值得毕业生关注，这些行业的薪酬并不低，且有一定的上升趋势。

4 规模选择：优先大企业

A股IPO对上市公司员工数没有要求，规模大的近50万人，多以国有企业为主，比如中国石油、农业银行和工商银行。规模小的仅有百人左右，比如香梨股份、同达创业等。

按照员工数分类，员工数超过10万的企业平均年度薪酬中位数为19.58万元，人数小于1000的企业员工平均薪酬中位数为11.47万元。企业规模的大小与员工薪酬没有绝对的关系，但分别计算企业规模与员工人均薪酬平均值和中位数，相关性分别为0.56和0.9，两者高度相关。即当企业规模越大时，企业员工的平均薪酬越高。

究其原因，可能是由于员工数规模较大的上市公司多属于国有性质的银行、地产、非银金融等行业，而员工数较少企业多集中于新疆、河北及甘肃一带的非热门行业。但也有特例，员工数小于1000的1015家企业中，一线省市数量占比逾六成，员工人均年薪过10万元的企业数量占比60.79%，包括中房股份(42.44万元)、兆易创新(41.27万元)和大智慧(36.82万元)。

综上所述，毕业生在就业选择的时候，大公司是首选，规模小且发展前景巨大的企业也同样值得关注。

5 薪酬增速选择：西北地区薪酬增速最快

随着经济快速发展，无论是南方还是北方省市，薪酬水平整体上都呈上升趋势。数据宝统计不同地区2017年相对于2013年的员工平均薪酬增长率发现，全国31个地区中有30地区平均薪酬水平有所提高，其中青海、宁夏及甘肃等地的薪酬增长速度最快，分别达到78.25%、59.77%和58.73%。

值得一提的是，湖北省近年来积极开展人才政策，自2013年至2017年员工平均薪酬增长66.22%，成为华中地区工资增幅最大的省份。

薪酬增幅较慢的有陕西、上海，分别只有9.16%和10.12%。不同的是，前者近年来薪酬一直保持稳定水平。而上海作为一线城市，其2013年员工平均薪酬已达到18万以元上的较高标准，近年来整体波动不大。西藏是唯一一个员工薪酬有所下降的地区，自2013年至2017年小幅下跌3.12%。

6 热门选择：新兴行业崛起，赚钱效应放大

以当前热门的10个行业为例，备受毕业生喜爱的银行企业，员工平均薪酬增幅不到5%，方差仅0.42，可见近5年薪酬变动不大。

细分板块来看，赚钱行业不仅存在于金融行业，软件开发和游戏行业正快速崛起，2017年最高薪酬分别达到87.11万元和67.65万元，相关企业有三六零和吉比特。移动互联网和大数据行业最高薪酬超过50万元，相关企业有智度股份和科瑞国际。从事IT服务的顺利办最高薪酬为45.86万元。

从近五年员工平均薪酬中位数的增长幅度来看，移动互联网板块增幅最大，从2013年的6.03万元增至2017年的17.87万元，几乎翻两番，相关企业有凯撒文化、完美世界和天神娱乐等。游戏板块的员工薪酬中位数从2013年的7.12万元增至2017年的17.32万元，相关企业有中文传媒、三七互娱等。证券、保险及IT服务等行业，也保持着较高的增长水平。

7 警惕选择：降薪企业多与业绩挂钩

大部分上市公司薪酬呈上升趋势，但也不乏降薪企业。2013年至2017年员工平均薪酬下降的企业共有292家，其中传统行业公司的数量较多。

具体来看机械设备行业最多有23家，平均下降21.55%。房地产行业有21家，数量最少的为非银金融和银行企业，分别只有1家。

从净利润数据来看，文中选取企业数量超过10家的14个行业中，有9个行业的近5年净利润复合增长率均值小于0。表明这些行业中大多数企业净利润出现下滑，这也是导致相关企业员工薪酬下调的重要原因。

《企业3.0战略与企业文化是什么关系？｜商业实践问答》 相关文章推荐八：如何留住人才？雷军认为，这四点必须做好

原标题：如何留住人才？雷军认为，这四点必须做好

众所周知，这段时间小米正是风生水起。究其原因，雷军曾称，因为之前一年小米就提两个字：补课。“要认识到之前我们的第一还很虚，还没有真正与之相衬的实力，要放下架子从零开始创业，缺啥补啥，对标行业领先者，保持谦卑心态。”

对标行业领先者，保持谦卑心态。这一点，雷军不是嘴上说说而已，小米创业之处，他就埋头研究行业领先者，向海底捞、同仁堂、联想、Costco、三星等企业学习.....

雷军将他们的商业精髓用于小米的运转之中，并总结出一套特有的小米法则。他的“专注、极致、口碑、快”至今被许多创业者奉为圭皋，而事实上，还有一些雷军总结出的商业精髓被我们忽略了。

以下是根据雷军演讲整理的如何留住人方面的精髓，分享给大家

雷军说，沃尔玛跟Costco这些零售业给他的经验就是，低毛利是王道。只有低毛利，才能逼着你提高运作效率。而小米要接近成本来定价，高效率就是王道，没有高效率，这个公司会赔得一塌糊涂。

“我不记得在哪里看过一句话，说企业不赚钱就是犯罪，企业的社会使命就是要赚钱提高效率。但是类似于亚马逊的神话，只有贝佐斯做到了，一般人是做不到的。而我们既然不想坑用户，又要赚钱，就只能用所有的聪明才智来提高效率。”

但雷军强调，提高效率不等于克扣员工。所以，雇每一个人的时候，小米都需要精挑细选。“人才最重要，尤其是高科技公司，老板都是孙子，技术大拿才是爷，当不好孙子的老板不是好老板。”

比如虎哥，Hugo Barra，安卓的产品副总裁，谷歌的全球副总裁。雷军用了3年多的时间，说服他到小米工作。

雷军强调，人，对于一个高效率的公司来说，是最重要的资产。“我们尽量少雇人，对这些人却有一个要求：前两三百人，全部十年以上经验。因为只有这样的经验，才能使一个公司高速发展而不翻车。”

当然，创业公司的发展过程就像一辆高速行驶的列车，中途会不停的有人上车和下车。但是，对于小米来说，核心管理团队始终牢固。

那么，如何留住核心人才？雷军认为，必须做好四点。

有竞争力的报酬并不等于重金、高薪，雷军当时定了一套组合方案，邀请人才加入时会给3个选择条件：

第一，可选择和跨国公司一样的报酬；

第二，可选择2/3报酬，然后拿一部分期权；

第三，可选择1/3报酬，然后拿更多期权。

实际情况是：有10%的人选择了第一和第三种工资形式，有80%的人选择了第二种，小米工资“2/3的报酬”也是不低的数字，足够员工照顾生活，因为他们持有股票，非常乐意与创业公司一起奋斗，共同成长，战斗力也会很足。

只有利益的趋同才会有思维的统一。雷军的观点也是遵循人性，毕竟人都是逐利的，不管他的层次多么高，一样也要养家糊口。小米的薪酬绩效管理就是去KPI和期权。

在企业发展过程中，如何激励和激活员工积极性始终是个难题。激励不够，员工的积极性难以调动；激励充足，组织一样面临许多问题，包括激励的有效性、持续性和方向性等问题。由公司激励变为员工自我激励，应建立科学的绩效考核激励机制、清晰直接的价值创造和回报机制、持续的目标牵引机制。要想设计出好的薪酬制度，你必须了解你的员工为什么而工作、如何才会努力工作。有打工经历的老板，一般会相对了解员工的需求。

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李太林全绩效系统的应用

二、将培养真正落到实处

创业公司都很重视内部培训和提升，但往往做不好。雷军觉得主要问题是没有设置专项培训费，人力资源部就不会当成专门的事来做，也没有办法引进好的讲师和好的课程。

落实培训工作，必须有专门的预算和专人负责。唯有如此，才能保证企业有绵绵不断的执行力、创造力。

学习是永不亏本的投资！

企业发展过程中，很多岗位的人都不合适。雷军本人最开始是做技术的，转换成管理者的过程中，最大一个挑战就是如何学会宽容。

在你的眼光看来，这个人一看上去就不合适，但你要容忍他现在的能力和他身上一些不完美的东西，然后告诉他应该达到什么样的高度，通过学习和培训帮助他提升。

在创业型的企业里面，找问题实在是太容易了。那么反过来呢？是不是能够一眼就看到这个小企业身上，或者这个人身上的优点？

小马能够拉大车，在雷军看来，核心就是宽容，要拿放大镜看他的优点。光看到这个人有学习能力还不够，关键还得给他足够的培训和方向指导，一步一步让他提升能力去适应。

很多创始人会将公司当成自己的财产。比如想去海南玩一趟，是否属休假？是否应从公司报销？

雷军给自己定了一原则，只要分不清，一定算自己的。

小米公司有一个理念，就是要和员工一起分享利益，尽可能多的分享利益。雷军这样的格局为小米高速发展背书。虽然不是所有的公司都可以成为小米这样的规模，但是每个老板都可以学习雷老板这种愿意分享的胸怀。

而在企业中经常听到老板抱怨员工混日子、工作不积极；听到员工员工抱怨老板抠门、不守信用，存在这样巨大认知差异的原因就是两者的目标不统一，所看问题的视角不同。都说“上下同欲者胜”，如果企业上下思路、目标不统一，这个团队时常南辕北辙，那么企业的运营情况也可想而知，如何将两者统一在一起，主要有以下四种方法：

李太林薪酬全绩效创建共赢的机制和文化

利益驱动：KSF薪酬全绩效模式，价值=价格=财富，做价值管理，实现在企业增值的前提下增加工资；

文化驱动：积分式管理，开发金钱货币以外的一种激励符号和评价工具；

事业驱动：小湿股、合伙人模式，建立共同挑战目标，实现双向驱动；

目标驱动：设定自我需求与职业发展目标，员工为自己而做。

《企业3.0战略与企业文化是什么关系？｜商业实践问答》 相关文章推荐九：下属死心塌地为你卖命，领导者必备的管理套路，马云也在用

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有一句俗话，自古真情留不住，唯有套路得人心。这句话用在企业管理上也是非常有道理的。管理是什么？无非就是管人和理事。管人的核心的就是管理“人心”，人心管好了，大家认可你、支持你、尊重你、喜欢你、拥护你，才会死心塌地地为你卖命。人心怎么管理？当然离不开套路。所谓的套路，就是管理人心的技巧和方法。作为一个领导者，学会了这些套路，你的威信绝对杠杠的。

马云聚才—会画饼。企业管理离不开目标激励，目标是什么？就是一张让人垂涎欲滴的大饼。作为一个领导者，一定要会“画饼”，画饼就是描绘蓝图，制定战略愿景目标，为员工指明奋斗的方向。马云就是一位画饼高手，20年前，阿里巴巴还很弱小时，通过自信的谈吐、创业的激情和伟大的愿景，让蔡崇信放弃国外年薪70万美元的高薪工作，而加入了阿里团队。需要注意的是，画饼一定要坦诚、真实、具体，少来点心灵鸡汤，切不可让画饼变成了忽悠。

什么样绩效模式才具有激励性的

1. 让员工有持续增加收入的机会和渠道；2. 让员工的薪酬和企业经营的结果挂钩，让员工的增加的收入来自他创造的结果；3. 给不了员工当下的利益，就给未来的价值，以股权和合伙人给他戴上金手铐；4. 尊重员工的精神诉求，认可员工努力的过程；5. 结果导向，数据说话，效果付费。

传统薪酬绩效模式，不具有激励性！

怎样设计激励性的薪酬绩效模式，我认为KSF薪酬绩效模式是当前国内最富激励性的薪酬绩效模式!

KSF方案如何设计呢？

这种模式，其特点就是，打破固定薪酬模式，员工的工资收入与他的价值贡献全面融合，让员工为自己干、为自己加薪，全面激发员工创造显性价值的热情。

马云曾说过：要想加工资，必须胜任更多的工作、提供更高的价值。

以一销售经理的薪酬方案为例

销售经理之前的工资模式是底薪+提成。除了销售业绩，其他一律不关注。老板向我们反应，销售经理每天都向底下的人施压，也不关注员工的成长，导致该部门人员流失率极高，企业人力成本也增加。

那现在，我们可以将销售经理的薪酬方案这样设计：

我们可以看到，该销售经理从单纯以业绩作为考核标准变成了多方面的考核，在平衡点的基础上，他至少增加了4条可以增加收入的途径：

1. 营业收入每增加20000元，奖励50元，每减少20000元，少发50元；2. 均单单价每多50元，奖励250元，每少50，少发250元；3. 电商成交率，每多1%，奖励100，每少1%，少发100元；4. 成本率，每下降0.1%，奖励50元，每上涨0.1%，少发30元。

销售经理的KSF薪酬绩效方案，改变底薪+提成的旧模式！

KSF实施后，对企业的利润提升明显，事实胜于雄辩！

1、9-12月员工加了工资，而工资费用率却同比下降了2.49%（前1-8月工资费用率是增长14.91%）。2、虽然9-12月成本费用率同比上升了1.19%，相比前1-8月同比增加的10.79%而言，已经有了非常明显的改善。3、9-12月销售额同比增长了20.02%，而1-8月只增长了2.67%。4、最重要是利润，9-12月同比增长13.20%，而1-8月可是下降了44.83%。5、假设在2017年整年落地KSF，相比而言企业可以多创造129万元的利润，而利润率净增长9.15%。

员工积极性的变化，更是明显！不断有应用这种模式的企业，和我沟通交流。真心地为他们感到高兴和欣慰啊！其实成就自己的最好不就是成就别人吗！

KSF更符合人性，站在共赢的角度来分钱，让员工自己为自己加薪，特别适合中小企业，找对人才分好钱，一起分享企业成果。传统的公司管理模式，已经落伍，只会滋生兔子文化。请记住：没有绩效激励的机制，是狼的员工，也会变成羊变成兔子！