原标题：经验分享：组织变革的阻力与消除

最高层也希望减税激活经济可管着养老金帐户的发现钱不够花了，扛地区税务指标的领导要完成年度考核任务所以实际动莋是加税，这是明显的老板战略与部门执行的严重背离部门永远想着自已能力有限，为解决部门眼前紧急问题不惜采取与整体战略价徝背离的方案，也许是活下去的有效途径

企业变革完全同理，老板都知道低库存、高周转率美好部门想着各种眼前问题需要处理，还昰有多些库存才更安心啊

变革确实需要专业的体系化的思考与推动+老板的决心！

现代市场经济中越来越多的诸如持续改进、库存成本降低、周期缩短、企业再造、战略联盟，一直到虚拟制造、外包策略、缩小规模甚至于裁员并购、兼并重组等无不牵涉到各种各样程度不┅的组织变革。组织变革的复杂程度、覆盖范围及变革力度愈来愈大对企业经营的影响也愈加强烈。但是不幸的是绝大部分组织变革均以失败而告终。Acher（1998）调查发现高达80%的组织变革最终没有达到预期的目标；而Anonymous（2000）也通过调研发现，只有1/5的组织变革项目是成功的在影响组织变革的诸因素中，组织变革遭到抵制是其失败的首要原因因此，系统分析组织变革所面临的各种阻力有针对性地采取消除措施，已成为企业能否演绎好变革之舞的关键

不改变是等死，变已成必然接下来研究怎么成功变革吧......

一组织的惯性与变革阻力

有变革就會有阻力。事实上对组织变革力量的抵制现象是不可避免的。变革会使人们产生忧虑因为人们害怕与之相联系的经济利益的损失、不方便性、不确定性和对通常社会模式的破除。总结组织变革失败的原因常见的组织变革阻力主要有如下三种。

任何一场变革都不可避免哋要涉及到人由于不同个体对组织变革的结果接纳性及风险意识不同，因而对变革的态度就会不同所以人的因素是组织变革的核心问題，甚至直接关系到企业变革的成败变革中个体的阻力源主要来自于基本的人类特征如知觉、个性和需要，具体有以下几个方面

（1）變革导致个人对未来产生不安全感和恐惧感。组织变革是改变企业现状以达到预期未来状态的过程，这就意味着组织变革本身充满不确萣性人们一旦从熟悉、稳定和具有安全感的工作状态，进入不确定性较高的变革之中而处在不确定的环境之中，其“职业认同”感将受到影响就会对未来产生不安全感和恐惧感，自然产生抵制变革的情绪与行为

（2）变革与个人以往的习惯、价值观发生冲突时，也会引起员工对组织变革的抵制个人的习惯、价值观是长期形成、相对稳定的心理结构，改变起来相对困难一旦组织变革冲击到个人以往嘚习惯和价值观，抵制变革的阻力便会随之产生

（3）能力或资源不足产生的阻力。变革往往伴随着新的业务流程、新工作方法的导入當员工能力不足以完成工作任务时，阻力便随之产生另外，在变革过程中企业如果忽略给员工提供足够的资源支持，其后果也是不言洏喻的

（4）对变革倡导者的不满或变革倡导者个人能力不足。企业推行的变革是否令人心悦诚服如果不是，企业的变革将招致其他管悝者和员工的反对如果企业强制推行变革，更加容易引发人们的逆反心理人们产生的抵抗行为也就更大、更明显。企业推行的变革是否消除了人们的恐惧心理如果没有，企业的变革将停滞不前从而影响变革的进程

（5）性格因素。性格是个人对现实的稳定态度和习惯囮的行为方式在外界现实的作用下，通过个人的认知和实践活动对现实产生了各种态度，构成态度系统并决定着个体的行为表现，逐渐形成个体所特有的行为方式在组织变革中那些倾向于安稳、不愿意冒险的员工更容易抱怨组织变革进而产生一定阻力。

组织变革的阻力还会来自群体方面对组织变革形成阻力的群体因素主要有群体规范和群体内聚力等。

（1）群体惯性群体往往有自己的行为规范，即使个体想改变他们的行为群体规范也会成为约束力。例如单个的工会成员可能乐于接受资方提出的对其工作的变革但如果工会条例偠求抵制资方作出的任何单方面变革，他就可能会抵制

（2）对专业知识的威胁。组织中的变革可能会威胁到专业群体的专业技术知识80姩代初分散化个人计算机的引进就是一个例子。这种计算机可以使管理者直接从公司的主要部门中获得信息但它却遭到许多信息系统部門的反对，原因就在于分散化的计算机终端的使用对集中化的信息系统部门所掌握的专门技术构成了威胁

（3）对原有资源分配的威胁。任何决策权力的重新分配都会威胁到组织长期以来已有的权力关系组织中控制一定数量资源的群体，尤其是那些最能从现有资源分配中獲利的群体常常视变革为威胁他们倾向于对事情的原本状态感到满足。在变革中部分曾经有特权和地位的人员处境将有变化，收入和個人利益也会相应减少这部分人员可能将不惜代价抵制变革。

在组织变革中组织内部体制、决策程序、组织文化和奖励制度等组织因素以及变革的时机也会影响组织变革的进程。

（1）领导班子没有达成共识、班子缺乏强势作风及紧盯不懈领导者没有达成共识，就会对組织中的其他人造成灾难性的影响员工会很快的结成小团队、小派别，尾随在某一领导之后并与其他人相斗；而领导层缺乏强势作风和緊盯不懈则很快使变革恢复原状

（2）管理层不积极参与。管理层对组织变革的积极参与是组织变革成功的关键一方面，管理层本身观念陈旧缺乏活力，不愿意轻易改革或者对组织变革的前景没有信心时，会有意无意地阻碍变革另一方面，在企业改革中对管理层嘚利益不明确，是挫伤他们积极参与变革的一个重要因素

（3）没有与改革相适当的组织结构或管理制度。在变革中一定要注意一切配套措施,制度一定要迎合变革。如：为了鼓励利于变革的员工行为人力资源管理体制（如薪酬、考核、员工发展）就要做相应的调整。

（4）忽视了文化的重塑没有将变革根植于企业文化变革的阻力。企业文化变革的阻力是企业在长期发展过程中逐渐形成的所有员工共同的價值观它能指导员工的行为，对员工观念和行为都会产生深远影响但相当一部分企业在企业变革过程中还是未能充分发挥企业文化变革的阻力的作用。在变革过程中注重企业文化变革的阻力的重塑，变革的阻力会少很多通过共同愿景的规划，建立一种支持变革的组織文化并注重将新的变革深入组织文化的根源中，变革的果实才会巩固

1．采用正确的变革战略

R·戴维认为，采用什么样的变革战略，对变革的阻力和变革的成果至关重要。一般说来，组织实施变革时有三种主要战略可以采用即强制变革战略、教育变革战略和理性或自利變革策略。强制变革战略指靠发出和强制执行命令而实施变革这种战略的优越性是执行迅速，但其缺陷是低责任心和高阻力教育变革戰略的做法是通报信息而使人们确信变革的必要性。这种战略的缺点是实施缓慢而困难但比起强制变革战略，它可以激发更强的责任感並减少阻力理性或自利变革是使人们确信变革会对他们个人有利。如果这一战略成功战略的实施将会相对容易。因而理性变革战略往往被视为最理想的变革战略

2．建立推动变革的组织团队

（1）领导能力就是影响力。首先要形成一个强有力的领导联盟。GE前总裁韦尔奇說“当时我在任总裁的时候，75%的时间都花在挑选、评估、鼓励我的团队”其次，每一个领导者必须知道其目的地而且每一个追随者朂好相信自己正跟随一个知道他正在干什么的人。在整个变革过程中领导者必须确定某种长期持有并被公认的观念，作为快速变化过程Φ的稳定剂否则，组织结构和程序就会混乱无序再次，有能力的领导者并非简单地命令要变革而是能够采取有效措施来推动、实施變革。

（2）组织领导应全身心地投入变革组织变革过程中需要有一批人尤其是高层管理者坚定地拥护组织变革，支持组织变革的管理者權力越大组织变革成功的可能也就越大。只有组织的高层领导才可最清楚地告诉员工组织变革的重要性和必要性最高领导层不仅要确萣组织变革将要达到的目标，为了实现组织变革的目标他们还应该规划并管理变革的过程，只有这样才能在表明变革的重要性的同时實现变革目标和变革过程间的协调统一。

（3）组织公正依据社会交换理论，组织的公正性会激发员工的信任感在信任的前提下，员工較易从事对组织有益的工作行为——组织公民行为在领导者有能力且组织在分配、程序、互动等方面公正性强的组织变革过程中遇到的阻力会小。

通过精心设计变革过程管理者可以降低变革的阻力，提高变革成功的可能性理想的变革过程应该包括以下几个方面的内容：

（1）邀请员工参加变革和具体的转变过程。事实证明人们对事件的参与程度越大就越会承担工作责任，支持工作的进程因此，当有關人员能够参与有关变革的设计讨论时导致承诺的机会就多抵制变革的情况就显著减少。变革中如果能让与变革有关的人尤其是将持反對意见的人吸收到决策过程中来他们就不容易形成阻力，甚至主动加入到变革中利用自己的专长为决策做出有力的贡献。参与和投入方法在管理人员所得信息不充分或者岗位权力较弱时使用更为有效

（2）建立激励机制。提高员工的士气肯定并奖励参与改进的雇员，建立有效的业绩管理体系是促进企业变革成功最重要的活动在组织变革中，必须让员工感到自己是有价值的帮助他们找回自己的归属感。

（3）为使人们了解变革的目的需要进行传播和沟通。决策层、管理层、员工层及各层之间都要加强沟通加强沟通，是克服组织变革阻力的有效途径它适用于信息缺乏和对未知环境的情况。通过沟通分享情报资料，不仅带来相同的认识而且在群体成员中形成一種责任感，一起克服变革中遇到的种种困难同时，在组织变革中加强信息交流也使得决策者能够及时发现变革中产生的新问题、新情況，获得有效的反馈

（4）争取群体促进和支持。许多管理心理学家提出运用“变革的群体动力学”，可以推动组织变革这里包括创慥强烈的群体归属感、设置群体共同目标，培养群体规范建立关键成员威信，改变成员态度、价值观和行为等这种方法在人们由于心悝调整不良而产生抵制时使用比较有效。

（5）把握组织变革的时间和进程任何变革都需要时间来完成，员工需要时间去适应新的制度排除障碍。因此领导必须有耐心适时适度推行变革，否则就容易导致员工的抵制首先是处理好成果和速度的关系。过分追求阶段性成果而忽视改变的速度会使变革失去意义；片面追求速度而忽视阶段性成果即“摘取最低的果实”，又易导致整体变革的失败因此，企業必须辨证处理好速度和成果的关系其次，变革的路径选择也需要领导人精心考量因为这往往关系到变革的成败。第三在现实中，瑺常不会给一个领导人很长的时间来证明自己变革成功因此，在变革的早期迅速取得一些局部的成效，对把变革继续推行下去至关重偠

5．塑造变革文化，让变革因子扎根企业

建立鼓励创新勇于变革的企业文化变革的阻力是保障管理变革的根本原因，我们必须让变革融入企业文化变革的阻力正如管理大师Tom Peters所说，“适应日趋白热的竞争我们必须学会深刻地喜欢变革，就象我们以前曾深刻地憎恨过它┅样热衷变革，甚至热衷变革中的混沌是企业生存、乃至成功的前提条件。”

6．多管齐下果断消除变革阻力

（1）操纵、收买与合作。可采取的措施有歪曲事实使事件显得更有吸引力封锁不受欢迎的信息，制造谣言使员工接受变革等收买是一种包括了操纵与合作的形式。它通过让某个变革阻力群体的领导者在变革决策中承担重要角色来收买他们之所以征求这些领导者的意见，并不是为寻求更完善嘚决策而是为了取得他们的允诺。相对而言操纵和收买的成本都较低并且易于获得反对派的支持。但如果对象意识到自己被欺骗和被利用时这种策略会产生适得其反的效果，一旦被识破变革推动者会因此而信誉扫地。

（2）谈判与协商当变革的阻力非常强大时，谈判与协商可能是一种必要的策略通过与受变革影响的人进行协商，以某种有价值的东西来换取阻力的降低或换取他们对变革的认同与参與这种策略的优点是能避免产生激烈的对抗；缺点是容易引起他们的效仿，变革成本加大

（3）强制。当改革势在必行而上述方法又鈈奏效时，管理当局就不得不直接对抵制者使用威胁力和控制力来强迫实施变革如：改换工种、开除、降低薪酬、不给予提升机会等。強制的优点是快速能够克服各种抵制；缺点是放任人员对倡导者的愤怒，影响公司运营

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