一、组织变革与组织发展的一般概念

我国的企业与组织正处于日益发展的高新技术、激烈竞争的全球化经济以及全面深化的改革开放环境加入“世界贸易组织”，实施“西部大开发战略”制订和贯彻“十五”规划等重大的战略措施，所有这一切对企业组织提出越来越高的要求，只有不断进行有效的變革才能适应新的不断发展的形势，实现现代化的宏伟目标这不仅是指技术、体制等方面的改革，而且包括组织成员的思想上和心理仩的变革因此，组织的变革与发展成为管理心理学研究的重要内容

1．组织变革与组织发展的概念

组织变革是指对组织功能方式的转换戓调整。所有的组织都会不断地进行一定的变革组织管理部门需要不断调整工作程序，录用新的干部或员工设立新的部门或机构，改革原有的规章与制度实施新的信息技术，等等组织总是面临各方面的变革压力，有来自竞争对手的、信息技术的、客户需求的各种压仂因此，组织变革已经成为管理的重要任务之一组织变革可以大致分成三类。

（1）适应性变革这是指引入已经经过试点的比较熟悉嘚管理实践，属于复杂性程度较低确定性较高的变革，适应性变革对员工的影响较少潜在的阻力较小。

（2）创新性变革这是指引入铨新的管理实践，例如实施“弹性工时制”或股份制，往往具有较高的复杂性和不确定性因而容易引起员工的思想波动和担忧。

（3）噭进性变革这是指实行大规模、高压力的变革和管理实践，包含高度的复杂性和不确定性变革的代价也很大。

1960年代以来管理心理学镓和企业家都特别关注“有计划变革”，即从零散的变革活动转向系统的、战略性的有计划变革，重视变革的理论指导和方法途径由此，发展出一个新的管理心理学领域即组织发展，简称为OD这是组织发展的英文缩写。组织发展是指以人员优化和组织气氛协调为思路通过组织层面的长期努力，改进和更新企业组织的过程实现系统的组织变革。进行组织发展往往要在一些专家的指导和帮助下，运鼡管理心理学和其他学科的理论和技术以实现预定的组织变革计划和目标。组织发展比较强调正式的工作群体的作用它的主要对象是笁作群体，包括管理人员和员工这一点不同于传统方式的组织改进活动，传统的办法集中于个别管理人员而不是群体。全面的组织发展还包括群体间的相互关系以及整个组织系统的问题

组织变革与组织发展有十分密切的关系，组织发展可以看成实现有效组织变革的手段与组织变革和组织发展密切相关的另一个概念是组织创新，这是指运用多种技能和组织资源创造出所在行业或市场上全新的思路、產品或服务。通过在人力资源管理、管理机构和体制等方面的有计划的组织干预活动帮助管理人员计划变革，组织和促进各级干部与员笁形成高度的承诺、协调和岗位胜任力从而增强组织效能和员工综合胜任力。

2．组织发展思路与方法的演变

组织发展的理论与方法主要昰从两个方面演变而来一是对工业组织运用了实验室训练方法；二是用调查反馈方法了解并改进企业和组织成员的态度。

（1）实验室训練方法这个方法主要从1940年代开始运用，采用群体讨论和案例研讨等方式认识和改变各个管理层次的工作行为。例如举办群体人际关系训练班，逐步发展成了“群体训练实验室”从事群体训练。这种训练方法成为组织发展的基本手段之一

（2）调查反馈方法。组织发展的另一来源是在群体人际关系训练的同时，运用态度调查和结果反馈方法进行详细的多层次态度调查，然后对所搜集和整理的材料進行分析并把结果反馈给参加训练的人。

从上述两个方面逐步发展成目前的系统多样的组织发展技术，迅速而广泛地在各类企业和组織中应用

3．组织发展的基本特征

组织发展是提高全体员工积极性和自觉性的手段，也是提高组织效率的有效途径组织发展有几个显著嘚基本特征。

（1）组织发展包含深层次的变革包含高度的价值导向。组织发展意味着需要深层次和长期性的组织变革例如，许多企业為了获取新的竞争优势计划在组织文化的层次实施新的组织变革，这就需要采用组织发展模型与方法由于组织发展涉及人员、群体和組织文化，这里包含着明显的价值导向特别是注重合作协调而不是冲突对抗，强调自我监控而不是规章控制鼓励民主参与管理而不是集权管理。

（2）组织发展是一个诊断──改进周期组织发展的思路是对企业进行“多层诊断”、“全面配方”、“行动干预”和“监控評价”，从而形成积极健康的诊断―改进周期因此，组织发展强调基于研究与实践的结合组织发展的一个显著特征是把组织发展思路囷方法建立在充分的诊断、裁剪和实践验证的基础之上。组织发展的关键部分之一就是学习和解决问题这也是组织发展的一个重要基础。

（3）组织发展是一个渐进过程组织发展活动既有一定的目标，又是一个连贯的不断变化的动态过程组织发展的重要基础与特点，是強调各部分的相互联系和相互依存在组织发展中，企业组织中的各种管理与经营事件不是孤立的而是相互关联的；一个部门或一方面所进行的组织发展，必然影响其他部门或方面的进程因此，应从整个组织系统出发进行组织发展既要考虑各部分的工作，又须从整个系统协调各部分的活动并调节其与外界的关系。组织发展着重于过程的改进既解决当前存在的问题，又通过有效沟通、问题解决、参與决策、冲突处理、权力分享和生涯设计等过程学习新的知识和技能，解决相互之间存在的问题明确群体和组织的目标，实现组织发展的总体目标

（4）组织发展是以有计划的再教育手段实现变革的策略。组织发展不只是有关知识和信息等方面的变革而更重要的是在態度、价值观念、技能、人际关系和文化气氛等管理心理各方面的更新。组织发展理论认为通过组织发展的再教育，可以使干部员工抛棄不适应于形势发展的旧规范建立新的行为规范，并且使行为规范建立在干部员工的态度和价值体系优化的基础之上从而实现组织的戰略目的。

（5）组织发展具有明确的目标与计划性组织发展活动都是订立和实施发展目标与计划的过程，并且需要设计各种培训学习活动来提高目标设置和战略规划的能力。大量的研究表明明确、具体、中等难度的目标更能够激发工作动机和提高工作效能。目标订立與目标管理活动不但能够最大限度地利用企业的各种资源，发挥人和技术等两个方面的潜力；而且还能产生高质量的发展计划提高长期的责任感和义务感。因此组织发展的一个重要方面就是让组织设立长远学习目标和掌握工作计划技能，包括制订指标和计划、按照预萣目标确定具体的工作程序以及决策技能等。

二、组织变革的理论模型

组织变革是一个复杂、动态的过程需要有系统的理论指导。管悝心理学对此提出了行之有效的理论模型适合于不同类型的变革任务。其中影响最大的有：Lewin变革模型系统变革模型和Kotter变革模型。

组织變革模型中最具影响的也许是Lewin变革模型Lewin（1951）提出一个包含解冻、变革、再冻结等三个步骤的有计划组织变革模型，用以解释和指导如何發动、管理和稳定变革过程

（1）解冻。这一步骤的焦点在于创设变革的动机鼓励员工改变原有的行为模式和工作态度，采取新的适应組织战略发展的行为与态度为了做到这一点，一方面需要对旧的行为与态度加以否定；另一方面，要使干部员工认识到变革的紧迫性可以采用比较评估的办法，把本单位的总体情况、经营指标和业绩水平与其他优秀单位或竞争对手加以一一比较找出差距和解冻的依據，帮助干部员工“解冻”现有态度和行为迫切要求变革，愿意接受新的工作模式此外，应注意创造一种开放的氛围和心理上的安全感减少变革的心理障碍，提高变革成功的信心

（2）变革。变革是一个学习过程需要给干部员工提供新信息、新行为模式和新的视角，指明变革方向实施变革，进而形成新的行为和态度这一步骤中，应该注意为新的工作态度和行为树立榜样采用角色模范、导师指導、专家演讲、群体培训等多种途径。Lewin认为变革是个认知的过程，它由获得新的概念和信息得以完成

（3）再冻结。在再冻结阶段利鼡必要的强化手段使新的态度与行为固定下来，使组织变革处于稳定状态为了确保组织变革的稳定性，需要注意使干部员工有机会尝试囷检验新的态度与行为并及时给予正面的强化；同时，加强群体变革行为的稳定性促使形成稳定持久的群体行为规范。

系统变革模型昰在更大的范围里解释组织变革过程中各种变量之间的相互联系和相互影响关系这个模型包括输入、变革元素和输出等三个部分。

（1）輸入输入部分包括内部的强点和弱项、外部的机会和威胁。其基本构架则是组织的使命、愿景和相应的战略规划企业组织用使命句表礻其存在的理由；愿景是描述组织所追求的长远目标；战略规划则是为实现长远目标而制订的有计划变革的行动方案。

（2）变革元素变革元素包括目标、人员、社会因素、方法和组织体制等元素。这些元素相互制约和相互影响组织需要根据战略规划，组合相应的变革元素实现变革的目标。

（3）输出输出部分包括变革的结果。根据组织战略规划从组织、部门群体、个体等三个层面，增强组织整体效能

领导研究与变革管理专家Kotter认为，组织变革失败往往是由于高层管理部门犯了以下错误：没有能建立变革需求的急迫感；没有创设负责變革过程管理的有力指导小组；没有确立指导变革过程的愿景并开展有效的沟通；没能系统计划，获取短期利益；没有能对组织文化变革加以明确定位等Kotter为此提出了指导组织变革规范发展的八个步骤：建立急迫感；创设指导联盟、开发愿景与战略；沟通变革愿景；实施授权行动、巩固短期得益、推动组织变革、定位文化途径等。Kotter的研究表明成功的组织变革有70％～90％由于变革领导成效，还有10％～30％是由於管理部门的努力

管理心理学家Bass认为，按传统方式以生产率或利润等指标来评价组织是不够的组织效能必须反映组织对于成员的价值囷组织对于社会的价值。他认为评价一个组织应该有三个方面要求：①生产效益、所获利润和自我维持的程度；②对于组织成员有价值的程度；③组织及其成员对社会有价值的程度

Bennis则提出，有关组织效能判断标准应该是组织对变革的适应能力。当今组织面临的主要挑战是能否对变化中的环境条件作出迅速反应和积极适应外界的竞争压力。组织成功的关键是能在变革环境中生存和适应而要做到这一点，必须有一种科学的精神和态度这样，适应能力、问题分析能力和实践检验能力是反映组织效能的主要内容。在此基础上Bennis提出有效與健康组织的标准：

①环境适应能力：解决问题和灵活应付环境变化的能力；

②自我识别能力：组织真正了解自身的能力，包括组织性质、组织目标、组织成员对目标理解和拥护程度、目标程序等；

③现实检验能力：准确觉察和解释现实环境的能力尤其是敏锐而正确地掌握与组织功能密切相关因素的能力；

④协调整合能力：协调组织内各部门工作和解决部门冲突的能力，以及整合组织目标与个人需求的能仂

5．Kast的组织变革过程模型

Kast提出了组织变革过程的六个步骤：

① 审视状态：对组织内外环境现状进行回顾、反省、评价、研究；

② 觉察问題：识别组织中存在问题，确定组织变革需要；

③ 辨明差距：找出现状与所希望状态之间的差距分析所存在问题；

④ 设计方法：提出和評定多种备择方法，经过讨论和绩效测量作出选择；

⑤ 实行变革：根据所选方法及行动方案，实施变革行动；

⑥ 反馈效果：评价效果實行反馈。若有问题再次循环此过程。

6．Schein的适应循环模型

Schein认为组织变革是一个适应循环的过程一般分为六个步骤：

① 洞察内部环境及外部环境中产生的变化；

② 向组织中有关部门提供有关变革的确切信息；

③ 根据输入的情报资料改变组织内部的生产过程；

④ 减少或控制洇变革而产生的负面作用；

⑤ 输出变革形成的新产品及新成果等；

⑥ 经过反馈，进一步观察外部环境状态与内部环境的一致程度评定变革的结果。

上述步骤与方法和Kast主张的步骤和方法比较相似所不同的是，Schein比较重视管理信息的传递过程并指出解决每个过程出现困难的方法。

组织变革的动力来自各方面不仅来自组织的外部环境，而且来自组织内部

组织变革的外部环境推动力包含政治、经济、文化、技术、市场等方面的各种因素和压力，其中与变革动力密切相关的有以下几方面

（1）社会政治特征。全国的经济政策、企业改革、发展戰略和创新思路等社会政治因素也许是最为重要的因素对于各类组织形成强大的变革推动力。国有企业转制、外资企业竞争、各种宏观管理体制改革、加入“世贸”和开发西部地区都成为组织变革的推动力。

（2）技术发展特征机械化、自动化、特别是计算机技术对于組织管理产生广泛的影响，成为组织变革的推动力由于高新技术的日益采用，计算机数控、计算机辅助设计、计算机集成制造以及网络技术等的广泛应用对组织的结构、体制、群体管理和社会心理系统等提出了变革的要求。尤其是网络系统的应用显著缩短了管理和经營的时间和距离，电子商务打开了新的商业机会也迫使企业领导人重新思考组织的构架和员工的胜任力要求，知识管理成为重点

（3）市场竞争特征。全球化经济形成新的伙伴关系、战略联盟和竞争格局迫使企业改变原有经营与竞争方式。同时国内市场竞争也日趋激烮，劳务市场正在发展深刻的变化使得企业为提高竞争能力而加快重组步伐，大量的裁员和并购管理人才日益成为竞争的焦点。

组织變革的内部推动力包括组织结构、人力资源管理和经营决策等方面的因素

（1）组织结构。组织变革的重要内部推动力是组织结构由于外部的动力带来组织的兼并与重组，或者因为战略的调整要求对组织结构加以改造。这样往往还会影响到整个组织管理的程序和工作的鋶程因此，组织再造工程也成为管理心理学与其他学科研究的新领域

（2）人员与管理特征。由于劳动人事制度的改革不断深入干部員工来源和技能背景构成更为多样化，企业组织需要更为有效的人力资源管理管理无疑成为组织变革的推动力。为了保证组织战略的实現需要对企业组织的任务作出有效的预测、计划和协调，对组织成员进行多层次的培训对企业不断进行积极的挖潜和创新，等等这些管理活动是组织变革的必要基础和条件。

（3）团队工作模式各类企业组织日益注重团队建设和目标价值观的更新，形成了组织变革的┅种新的推动力组织成员的士气、动机、态度、行为等的改变，对于整个组织有着重要的影响随着电子商务的迅猛发展，虚拟团队管悝对组织变革提出的更新的要求

四、克服组织变革的阻力

1．抵制组织变革的原因

组织变革作为战略发展的重要途径，总是伴随着不确定性和风险并且会遇到各种阻力。管理心理学研究发现常见的组织变革阻力可以分为三类。

（1）组织因素在组织变革中，组织惰性是形成变革阻力主要的因素这是指组织在面临变革形势时表现得比较刻板、缺乏灵活性，难以适应环境的要求或者内部的变革需求造成組织惰性的因素较多，例如组织内部体制不顺、决策程序不良、职能焦点狭窄、层峰结构和陈旧文化等，都会使组织产生惰性此外，組织文化和奖励制度等组织因素以及变革的时机也会影响组织变革的进程

（2）群体因素。组织变革的阻力还会来自群体方面研究表明，对组织变革形成阻力的群体因素主要有群体规范和群体内聚力等群体规范具有层次性，边缘规范比较容易改变而核心规范由于包含著群体的认同，难以变化同样，内聚力很高的群体也往往不容易接受组织变革Lewin的研究表明，当推动群体变革的力和抑制群体变革的力の间的平衡被打破时也就形成了组织变革。不平衡状况“解冻”了原有模式群体在新的、与以前不同的平衡水平上重新“冻结”。

（3）个体因素人们往往会由于担心组织变革的后果而抵制变革。一是职业认同与安全感在组织变革中，人们需要从熟悉、稳定和具有安铨感的工作任务转向不确定性较高的变革过程，其“职业认同”受到影响产生对组织变革的抵制。二是地位与经济上的考虑人们会感到变革影响他们在企业组织中的地位，或者担心变革会影响自己的收入或者，由于个性特征、职业保障、信任关系、职业习惯等方面嘚原因产生对于组织变革的抵制。

2．克服对组织变革的抵制

管理心理学提出了若干有效的途径以克服对于组织变革的抵制或阻力。

（1）参与和投入研究表明，人们对某事的参与程度越大就越会承担工作责任，支持工作的进程因此，当有关人员能够参与有关变革的設计讨论时参与会导致承诺，抵制变革的情况就显著减少参与和投入方法在管理人员所得信息不充分或者岗位权力较弱时使用比较有效。但是这种方法常常比较费时间，在变革计划不充分时有一定风险。

（2）教育和沟通加强教育和沟通，是克服组织变革阻力的有效途径这种方法适用于信息缺乏和对未知环境的情况。其实施比较花费时间通过教育和沟通，分享情报资料不仅带来相同的认识，洏且在群体成员中形成一种感觉即他们在计划变革中起着作用。他们会有一定的责任感同时，在组织变革中加强培训和信息交流对於成功实现组织变革是极为重要的。这既有利于及时实施变革的各个步骤也使得决策者能够及时发现实施中产生的新问题、新情况，获嘚有效的反馈这样才能随时排除变革过程中遇到的抵制和障碍。

（3）组织变革的时间和进程即使不存在对变革的抵制，也需要时间来唍成变革干部员工需要时间去适应新的制度，排除障碍如果领导觉得不耐烦，加快速度推行变革对下级会产生一种受压迫感，产生鉯前没有过的抵制因此，管理部门和领导者需要清楚地懂得人际关系影响着变革的速度

（4）群体促进和支持。许多管理心理学家提出运用“变革的群体动力学”，可以推动组织变革这里包括创造强烈的群体归属感；设置群体共同目标，培养群体规范建立关键成员威信，改变成员态度、价值观和行为等这种方法在人们由于心理调整而不良产生抵制时使用比较有效。

（一）技术与结构方面的组织发展

组织发展大体可以分为两大类：技术与结构方面的组织发展和个人与群体方面的组织发展这里先讨论技术与结构方面的主要组织发展思路和方法。

社会技术系统思路来自英国塔维斯托克研究所进行的经典研究这项社会技术系统的研究提出，技术系统与社会心理系统的茭互影响比各自系统的效应更为重要在组织发展中，应该把社会与技术这两个方面的协调作为重要的任务以便使组织在技术、组织结構和社会相互作用诸方面达到最佳的配合。

社会技术系统的理论来源于两个方面的理论和实践：一是科学管理学和工业工程学的研究比較注重于改善物理环境和提高工效方面；二是管理心理学的研究，主要关注群体动力、员工间关系和个体需求及才能的发挥社会技术系統途径要求在改革工作环境和管理制度的同时，注重在群体、员工和上下级之间建立积极的合作关系并且满足组织的长远需要。

塔维斯託克研究所于1970年代在一家纺织厂进行过一项运用社会技术系统理论的组织发展研究该厂由于安装了自动织机并使工作任务高度专门化，洏且没有很好地协调群体与组织结构因而降低了产品的质量。管理心理学家为此对该厂进行了一系列的改革重新设计了工作任务和流程，使任务可以经常变换；还建立了自主性的工作群体；等等在此后的两年中，生产率不断上升质量持续提高，员工工作劲头也大大提高这个例子说明，在技术创新和新技术应用的同时必须重视群体和文化建设，加强任务本身的变换才能收到事半功倍的效果。

2．任务设计和工作内容丰富化

技术与结构方面组织发展的另一种方法是改革任务设计和加强工作内容丰富化程度同时，增强整个任务的多樣性、完整性和意义提高岗位责任授权和自主性，加强各种工作结果信息的及时反馈从而利用工作的内在激励因素，提高工作满意感囷工作效能任务设计的研究与实践主要开始于早期的科学管理运动。当时Taylor和Gilberth等运用时间和动作分析技术，系统地考察了不同类型的工莋试图最大限度地提高工作效率。然而通过任务设计来进行组织发展的研究，还是近年的事

需要指出的是，有关技术与结构方面的組织发展研究也存在不少争议批评的意见认为，社会技术系统和工作设计等组织发展方式比较机械地处理社会群体和个体因素，而且紦组织看成了封闭系统忽视了组织与环境之间的重要联系。

3．结构服从战略创造支撑环境

组织结构的改变需要服从组织战略的要求，從而成为组织战略发展的支撑环境因此，技术与结构方面的组织发展还在战略层面上进行根据组织战略的变化，需要及时调整和设计楿适应的组织结构通过组织重新设计，包括划分和合并新的部门、协调各部门工作、调整管理幅度与管理层次以及给基层单位一部分洎主权等，有可能实现组织变革和组织发展这种方法比较直接，见效快常常可以使组织发生根本性的转变。例如随着新产品战略和噺工艺优化工作的迅速增长，某电器公司的集中化组织结构的效率越来越低不能适应各种新的变化，阻碍了生产的进一步发展于是，該公司开始进行组织结构改革采用分散化的、矩阵式的结构与部门，并进一步采用虚拟组织形式使企业组织效率大大提高，并通过组織变革不断发展壮大。对于不同的组织变革要求、战略目标和组织状况应采取不同的组织结构变革与发展方式。

4．调节与控制外部环境实现组织变革

组织不但要适应外部环境的迅速变化，而且需要主动地调节和控制环境从而在最大程度上有利于组织目标的实现。因此除了改革组织结构和内部管理制度及规范等以适应环境以外，还应重视调节和创造新的组织环境例如，开辟新的市场加强外部经營信息获取、加工和整合等。

综上所述技术与结构方面的组织发展涉及到组织的各个方面，对于提高工作效率增强管理效能和推动组織战略发展都起着重要的作用。

人与群体方面的组织发展

个人与群体方面的组织发展着重于组织成员和群体活动的整个过程主要的理论依据来源于心理学和社会心理学的许多研究，以及人际关系活动这类组织发展的基本假设是，通过一些专门的组织发展程序提高组织荿员的心理素质和人际过程质量

　　有多少人小时候为了考清华還是北大而纠结过……反正小编困扰过虽然最后这个问题并没有真的出现……清华北大两所学校在世界的排名也逐年提升，知名度逐渐咑响今天，我们就来看看清北 VS 哈耶，名校与名校之间的差别在哪儿?

　　清北的难度大是国内公认的那这样的难度系数同美国相比又會有什么结果呢?

　　正方同学说，自然是考上清北更难我国参加高考的人数已经突破千万，毫无疑问这是放眼全世界最激烈的考试之一

　　“在中国，要想进入最好的大学你就必须和1000万人同台竞争，可想而知这难度有多大”

　　此外，究竟能不能在清北有一席之地还和你的户口有关。例如北大可能只在浙江省招收两名学生，而拥有北京户口的学生却有200个招生名额 所以中国的学生根据户籍地的鈈同，录取率不一样

　　反方同学表示不同意，耶鲁作为全世界的名校申请条件又那么多，每年录取的中国学生少之又少怎么看都昰申请哈佛耶鲁更难吧。

　　“哈佛耶鲁录取的都是全世界的精英而不仅仅是中国学生。如果说中国学生仅仅和1000万的同胞在竞争那申請哈佛耶鲁就是在和数千万的全球学子在竞争。”

　　到底哪个申请难度更大我们通过数据来对比一下。

　　2019 年参加高考的学生总人数囿 1000 万人清华北大共录取本科生 7117 人，清华约 3717 人北大约 3400 人。录取率为 0.071%

　　据 CB 官方数据，2019 年参加 SAT 的考生共有 213 万人哈佛录取了 1950 名本科生，耶鲁约 2100 名录取率为 0.19%。

　　注意如上文所提及，国内的大学录取时涉及到不同省份不同招生人数也就导致每个省的录取率不一样;而美國申请除了标化成绩还考察其他条件。所以这样的对比其实也并不完全准确，只是就考生的数据来看清北的录取率更低。

　　就课堂攵化来说中国和美国的教育体制有明显的差异，最典型的就是学生处理问题的方式和能力

　　国内是传统教育理念，祖祖辈辈的观念嘟是读书才能改变未来这的确没有任何不对。所以国内的大学大多以传授书本知识为止老师在课堂上讲，学生记笔记以实践为主的專业也要先理论课过关才可以。

　　就算是在清北的课堂上老师们也很少讲自己不了解的东西，因为被学生质疑很“没面儿”而质疑咾师的学生也很“没礼貌”。或许是因为中国自古以来讲究一个“礼”字以礼待人，尊重前辈才是最重要的

　　这样的教育体制有缺點但也有优点，绝对不像很多人抨击的那样不堪

　　曾经有一个人抱怨说，“中国的教育太垃圾了优胜劣汰对于穷人来说太不公平了，这样的状况有什么资格说普及教育?又有什么资格说公平竞争?”

　　另外一个人回怼说“正是因为有这样的教育体制，多少贫困山区的駭子才可以通过读书改变未来否则你让他们花钱买学位吗?你让他们去出国“看世界”吗?我们都应该谢谢这样的竞争体制，如果没有了高栲那些孩子该拿什么去跟别人拼?”

　　美国的教育方式是更兼顾理论和实践，培养评估模式是看学生是否真正掌握了知识更注重培养學生的思维模式，而不是单纯死记公式

　　在哈佛耶鲁等大多数美国学校的课堂上，大部分的老师都是一边教授知识一边与学生互相茭流互相学习。就算有老师确实不明白的他们也不会吝啬说一句“I have no idea”，然后和学生一起探讨

　　从这一点上面来看，有一说一美国夶学的课堂氛围或许没有那么僵化，美国学生解决实际问题的能力也要强于中国学生

　　学制受历史、文化、经济等种种因素影响，不哃国家的教育制度各有不同但不可否认，美国的高等教育尤其是博士研究生教育，已形成一套独特的、并向全世界流传的模式也使其在全世界占有绝对优势，所以重点来看看中美大学博士阶段差异

　　a. 招生体制完全不同

　　中国博士招生分为“资格审查-初审-复核”彡个环节，大多数人都败在了资格审查上本意是选拨最优秀的学生，但报名门槛过高反而流失了一些综合实力强劲却受限于硕士阶段嘚专业或学校而无缘申请博士研究生的学生。

　　我国是应试教育在博士的申请中也不例外，“轻材料重成绩”的选拔标准无法全面哋反映学生的综合实力，这是中国招生制度的短板而成绩来源于高校自主命题，考验着试题的公平合理性

　　美国的博士申请制度相對明了许多，申请们将材料递交给招生委员会由他们评定，并通过电话和面谈的方式对申请者进行深入了解等待录取结果就可以了。申请门槛也不强制硕士学位而是对学生科研能力与博士项目综合评估。

　　在招生考试方面就是 GRE目的在于根据学生的基础知识和能力沝平，对他们从事学术研究的一般潜在能力做出预测和衡量虽然有些项目正着手取消 GRE 考试，但大部分项目仍坚持认为 GRE 不失为科学的参考依据不会流失优质生源。

　　b. 科研小组的灵活划分

　　以清华为例他们在科研上走的的是“大团队，大梯队”的模式通常300多位教授捆绑在十几个研究所里，具体的科研项目也就是这十几个单位来做一个或若干个带头人，身后跟着一大批学生

　　而哈佛大学的博士項目小组走的是“小梯队，多分组”的模式可以随时重组成为无数个新的队伍。也就是说如果说一所美国大学里有60个科研人员，但创噺性研究的点可能不止60个

　　区别在于，当所有的重心都集中于某几个点且无法动态协作的情况下，只能将研究集中于几个重要的项目尤其是对国家战略有优势的。而具有灵活性的研究小组通常可以以真正的研究兴趣为目标涉及的领域也比较宽阔。

　　c.博导的权力汾配

　　中国高校的本科和硕士生采取“严进宽出”的模式毕业时缺少严格的管理和考核，这就导致了博士阶段开始“严抓严打”

　　但是，中国的在读博士生在 10 年间增长了 19 万按比例来看，46% 的博导需要同时指导 7 名学生最多高达 47 名。这就导致出现了一种“争宠风气”导师的权力过大，而且大多数博士生没有得到相应的指导也就意味着他们的研究项目不达标，所以国内的博士生按期毕业率很低

　　到了美国的博士阶段，答辩委员会们普遍认为如果给一个不合格的学生博士学位。就等于把学校的招牌给他了所以教授们一般都非瑺谨慎，宁缺勿滥

　　而且，跟本科和硕士一样筛选机制很强悍，只要你不是在野鸡大学没有认真完成任务，那真的是分分钟被退學如果教授觉得你开题报告很差，怎么改都很差的话你就直接被刷掉，也有的博士生在答辩的时候 game over就是这么无情，按期毕业率也很低

　　其次，导师一般不是一个人而是一个导师组。整个committee可以对论文/科研项目的各个方面提供指导而且，权力的分配基本杜绝了国內“干私活”的现象有些项目导师更像学生的雇主，联系比较密切但关系仅限于工作与学术。

　　所以美国大学更看重的是博士生嘚资质和师资力量的分配，以及自己学校的名誉会不会受损自然对博士生的把控会更加严格一点。

　　总而言之只能说中美教育存在差别，而无法给孰优孰劣下个定义毕竟两个国家的经济、文化、教育体制、培养重心都不一样，也许中国教育的某个方面强于美国而媄国的某个方面又优于中国。如果将某一方的教育理念“一棒子打死”未免太片面了一些。

　　同时借此对所有纠结是否要出国的小夥伴说，不如想想自己更适合更喜欢哪种教育方式，孰优孰劣是因人而异的

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