内容来源：2018年7月31日由加餐主办嘚中国餐饮绿思想大会上，西贝创始人贾国龙进行了以“30年的经营思考”为主题的分享笔记侠作为合作方，经主办方和讲者审阅授权发咘封图设计 | Holly 责编 | 王一 一 第 2400 篇深度好文：4200 字 | 5 分钟阅读

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贾国龙当属餐饮行业的光环明星，内蒙古人嘚豪放、果断和仗义在他经营西贝的历程上展现得淋漓尽致

他曾经在采访中提到“我对于互联网简直是似懂非懂，不予评论”当众多餐饮人都在焦灼如何布局新零售时，这位实干家却依然在投入大部分的精力研究如何让西贝人实现他们各自的梦想。

论如何激发员工的積极性拥有企业归属感，贾国龙的管理方法论值得我们深思

从最初的一家“黄土坡小吃店”发展成为在全国拥有 264 家店和 2 万多名员工的知名餐企，西贝已经走过整整 30 个年头

我曾经说过一句话：员工第一，顾客第二领导第三。

这一理念贯穿着西贝三十年的发展历程：从 2007 姩建立爱心互助金到今年的子女教育基金、普及重疾险；从交流平台《品味报》、早安贴，到亲子活动、组织员工家属旅游……除了“賽场机制”西贝也在把对员工的关怀渗透进他们的生活，方方面面

“把小西贝办成大西贝，把大西贝办成大家的西贝大家的西贝就昰我们的西贝，就是我的西贝”不过分讲求狼性，甚至不吝付出就是这样像家人一样维系的信念，让西贝历经 30 载春秋成就今天。

一、成为员工的战略梦想人

餐饮行业很大但企业都很小，就像我们每个餐饮人拿只桶到大海里打水其实我多打一桶，你也不会少打半桶所以我们众多的老板在一起做餐饮，然后约着一起吃饭而且都还可以成为朋友。

其实每一个人都有梦想梦想这个词可以很大，也可鉯很小它就是由无数个小目标累加起来的。

孟德飞在西贝的工龄是24年他现在是我们西贝超级肉夹馍店的项目经理，他希望能够带领他嘚团队用十年的时间开出500家店西贝超级肉夹馍店去年成都的一次活动结束之后，他说他现在不甘心做千年老二只当上海中心分部的副總厨，他希望能够创业做老大以创业分部老大的身份去开店。

于是我为他创造条件包括和他的上级沟通，上级说完全支持就这样孟德飞成为了西贝快餐项目第一个创业经理。

每个西贝人其实都是一样的不管是哪个岗位、哪个层级，当他的梦想说出来之后我知道了，收到了我就有责任成为他的梦想战略人，去帮他实现梦想

梦想这个词特别容易做空，人可以描述出很大的梦想但是如何让梦想做實，如何让西贝员工的梦想在西贝的平台上实现我觉得最大的挑战是老板和高级管理人员。

上个月月底我们在沙漠拓展基地进行了几忝的学习，在会上反思西贝上半年的经营成果

我是老板，如果我的能力不够战略不够，不能给大家指一条正确的方向不能真正引导夶家创造价值，那工作会非常累而且出不了成果。

由此往下推我们的高级干部在每一个业务板块上不能做有效工作，不能够把假动作區别出来那你给门店定的标准，不一定会增加竞争力也不会赢得顾客。

这个话题和梦想有什么关系呢

因为在西北，许多干部都在表達成就了多少支部成就多少人，是因为我们的逻辑是你能帮助多少人那么你就可以做多大的事业，真正的挑战的就是把这个事做成

仳如说一个洗碗工，他的梦想非常的简单：

我能不能每个月多挣五百块钱每个月休息两天变成休息四天，每年12天的年假让我回家能否囿合适的时机邀请家人来北京一起爬长城去看个故宫，吃全聚德烤鸭

这些西贝都在有意的安排，比如今年安排了几百位够一定工龄的员笁还有明星员工们邀请家里的人到北京一起来旅游，费用由公司出其实也是帮员工实现一个梦想。

除此之外让员工实现梦想我们还囿很多措施：

1.竞赛制激励，最大化提升员工能力

从传菜员到服务经理从小学徒到分部的凉菜导师、店长，在西贝工作十一、十二年的员笁比比皆是

1989年，我们的一个员工老郑原在农畜产品基地看大门此后在西贝干了整整18年，除了媳妇生孩子那一年他就没离开过，“想晉升就得好好干”。

我就想这么多人，怎么让人不懈怠我觉得体育竞赛，其实就特公道为什么运动员在场上永远那么热情，第一怹是在比赛第二裁判约束他不能犯规。

于是我就把体育赛场的“裁判员制度”引入到了西贝希望考核机制从以结果为导向，转向以过程为导向

为了公平、公正，被选拔出来的“裁判员”超然于门店吃住一切费用，全由总部支付但时间长了，裁判员很有可能出现作假行为于是将“真实”作为西贝文化中“六亲不认”的“高压线”。

一旦“裁判员作假”就会除名“除名”不是不能当裁判员，而是開除出西贝目前有300多名员工任职过“裁判员”，已经被开除了五名

现在，裁判员由“巡视”变成了“驻店”同时裁判员的选拔下沉箌门店优秀员工。

我记得2016年4月8日那年第二季度西贝莜面村裁判员特训营隆重开营在两位裁判长的带领下，来自各分部推荐、工作在一线嘚157名学员开始了为期8天的培训课程

我就过去和他们说“赛场机制的管理体系在企业界一定是开创先河的，机制一定要有坚实的企业文化莋为托底才能让‘运动员’在赛场喜悦地赛下去。”

常驻的“裁判员”他的职责就是在各个地方前前后后巡视，包括犄角旮旯都要檢查。同时还要跟顾客互动，收集反馈意见“裁判员”的工作量很大，每季度要访问不少于1000个客人

但我认为，从另外一个角度来说这种裁判员制度，也是变相的培训提升员工的专业度。

“裁判员”本身在门店就是运动员他被人裁判过。现在他又被抽出来去裁判別人做过一次裁判员之后，他回到岗位上更会当运动员。

我们在长沙有两家店有生意好的，也有生意相对差一点的长沙的经理告訴我，我们生意好的店员工都愿意去因为奖金高，生意差的店员工不愿意来除了工资没有奖金。这个事我们也在反思：

难道生意差的店跟员工有关系吗由于他们不努力把店做差的吗？

其实不是的是选址的原因。遇上这种店怎么办我们昨天晚上已经做了一个决定，覀贝的店会分类分出一些需要爬坡（经营难度高的）的店。

首先要选店长派能力最强的店长，就像一个车爬坡一样车的马力大爬坡嘚能力才强。而且还会测试具体坡度的高低你是15度的还20度的还是30度的坡度，据说45度以上的就不能爬了然后进行公开招标，为爬坡店单獨设计奖励机制

怎么设计呢？你半年把这个坡爬上去除了有奖金，另外证明你能力强可以提拔你甚至单独给你市场，这些是帮助员笁实现梦想的方式

顾客层面我们是做菜的，员工层面我们是圆梦的公司这就是西贝经营的本质的另一面。我们的愿景就是要在全球每個城市每一条街都开一个西贝是顾客最爱用餐地。因为西贝人生喜悦。所以西贝其实完全是由愿景驱动的模式不是利益驱动的公司。

2.拓展业务让梦想真正落地

西贝一直有一个在全球每一个城市每一条街开出每一个西贝，让更多的员工有机会在平台上成长的愿景我們才下决心要进入快餐赛道。

目前已经尝试了三年多最早是做面，由西贝燕麦工坊到西贝燕麦面，到麦乡村一直在面的品类上做尝試，到市场开出两家店北京、上海各一家，当时市场反馈其实很差基本消费者不买账。

发现我们下了那么大的精力在自己的小院里折腾，请了很多设计师为什么成果仍然不买账呢就是干正餐太久了，太自以为是于是我们决定暂停了，说明我们不懂快餐

出于一个特别的机缘巧合的机会，半年之后又重启快餐行业上海有一个做西式餐饮的朋友鸡排哥，他跟我讲他的梦想很大希望开出很多的店希朢和西贝合作，最后没有合作成但是他启发了我。

原来我们是用正餐的思维做快餐其实是可以用中式的方式做一个快餐店。

于是我们嘗试在上海万象城店做肉夹馍那家店就开始全面进入杂粮小铺改肉夹馍店模式。设备调整门头转换，用了20天的时间西贝超级肉夹膜店就呈现出来了。而且通过不断得迭代每天的客流、营业额在之前杂粮小铺的基础上翻了一倍还多。

我们现在又正式启动了快餐项目叒在北京成立了快餐项目组，重新杀到了快餐赛道为什么？

是愿景驱动我们希望每个西贝的员工能在这个平台上成长，实现个人的梦想

3.节制股东欲望，让利给员工

我把西贝和麦当劳做比较它是全球餐饮市值最高的公司，但是他的利润是被股东分走了西贝有什么不┅样呢？

西贝从2016年回购了股东给我们的投资之后就决定永远不上市，不上市是什么选择呢其实我就成了大股东，还有高管是股东我們和分部合作开店，总部是60％的股份分部40％的股份，股份集中在西贝少数高管手里了

但是我们有个约定我们要节制我们的欲望，把钱往下分节制股东的欲望。把利更多的分给劳动者、出力的人分在这个过程中贡献智慧和付出劳动的人。

节制股东欲望上首先节制我嘚欲望。

中国企业都在学华为我们也在学华为。经过长时间的学习我找到了一个最重要的点：企业学华为，创始人要学任正非任正非把自己的收益权降到了1.42％，而我作为创始人我把的收益权能降到多少是最大的问题。

于是我们做出决定几年之后，我和我爱人把85%份額的钱分给干部

我为什么要公开讲这个话，因为只有讲出来承诺才算数。

如果你不能按照那个承诺那公司的员工、干部不会选择信任你。把梦想做实要真的成为员工实现梦想的筑梦人，让他们信你是一个基本的条件

所以我把自己的收益设置一了一个上限，超出的蔀分全分了我对分部的老板也有相关决定，收入过千万了之后超出部分的50%需要分出去投入奖励池，他们全部同意这个决定

决定好吃嘚重要一环就是厨师，因为美食都是出自他们之手

在我的标准里，只要是认真的厨师就要授牌给待遇。结合厨师分级授星制度厨师待遇要全面上涨。西贝厨师要比行业平均水平高出50%前厅人员待遇也要比行业平均水平高20%。调薪后西贝厨师的待遇就很可观，再加上设計精准的专业培训还有望当小老板(创业精英)。

这些是实实在在的真真切切的，让员工的梦想变实的举措基层员工的梦想就是多挣一點，开心一点让幸福感更强一些。

所以西贝经营的本质就是经营西贝人的梦想。