请问美团和餐饮店的抽成怎样的，我是开小吃店的，主营套餐饭，在厦门这里做，刚问了由他们送要抽百分之十_百度知道
请问美团和餐饮店的抽成怎样的，我是开小吃店的，主营套餐饭，在厦门这里做，刚问了由他们送要抽百分之十
主营套餐饭，好多啊，而且他们还要收客户4块钱的配送费，我是开小吃店的，刚问了由他们送要抽百分之十五，在厦门这里做请问美团和餐饮店的抽成怎样的，知情人透露下
我有更好的答案
太高了，我这里只抽百分之五
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美团大众强制要求商家交纳团购上架费！商家几年心血成勒索条件
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800) window.open('/pics/Day__4ed.jpg?97');" style="max-width:801" onload="if(is_ie6&&this.offsetWidth>800)this.width=800;" >&&&&&& 团购是什么？是组成一个团，到商家这里集中采购，商家打个折扣让利。组团的会把购买的费用支付给商家，商家提前得到现金流，所以可以低折扣供应。现在的美团是什么？让商家提供一个他们满意的折扣———不管你是否亏本，然后不用支付一分钱，不用组团，让到店的顾客（可能本身就是你的顾客）再享受低折扣！而且还要从这里的交易额中收取服务费！不仅没有组团带来顾客还要抢你本来的顾客，这就是现在的所谓的团购！可怜的商家，在台湾，如果没有组团购买并完成打款，没有商家愿意跟这类团购合作！国内，可怜的商家被欺骗，被吸血还要在残酷的现实中挣扎！该抵制了！这么多银行的平台在免费在补贴商家，还换个良心平台合作了！商家：kymtsy 直言团大众合并后强制要求商家交纳团购上架费，我们商家几年心血成勒索条件。求助大家帮看看这新合并的美团大众是不是在利用我们小商家的心血在勒索我们！我是沈阳的一户小商家，在美团上经营了3年也有了几千的销量和顾客的好评。美团按我的每个团购收取手续费，注意是每单都收15%的手续费！无一遗漏！！在1月20日突然有一个陌生电话打到我这里，说是美团和大众点评网合并了，他是我的新客户经理。换个客户经理也无所谓，但是这客户经理竟然提出了一个极其莫名其妙的要求。他要求我交5000元的团购上架费，而且说1月25日是最后期限，不交就把我的团购马上下线，而且即使再交钱数据都不能恢复！这个团购单是我三年以来辛辛苦苦接待顾客积攒下来的销量和满分好评，而且每一单都给美团交了分成！！为什么会突然让我再交5000元的上架费？这将近我2个月的房租！！作为一个小小的创业者，我认真接待顾客认真对待我的事业，为何美团大众合并后就马上收这个所谓的上架费？重要的事情说三遍，美团的每个团购单我都交15%作为提成给美团！美团的每个团购单我都交15%作为提成给美团！！美团的每个团购单我都交15%作为提成给美团！！！我一直觉得美团虽然从我团购单中分成，但是也给我带来客户。我们是互取所需，为什么和大众一合并就马上收上架费！美团客户经理说：25日之前不交5000元钱就下架你的团购单，而且不给恢复，销量和好评都没有了！美团客户经理说：这事没有商量，每家都得交钱！谁不交钱谁下线，全国每个城市都一样！美团客户经理说：你找谁都没用，必须交钱才能不下线！美团我去年买了个表，没我们这些商户支持你能有这么大知名度？你都已经从我们的团购单里面扣分成了为什么还要上架费？我现在面临就是如果不交钱，我三年积累的销量和评价就要没有了！！我的客户不能找到我了！！！我感觉自己三年辛苦努力做好的销量和评价成了美团勒索我的条件！！！！这个客户经理确实是美团的人！！我想办法拖延过了25日，现在是28日，据我所知没有一家的团购被下线！！根据其他商家交换的信息，好像沈阳的餐饮饭店根本就没有这个上架费！！外地的商家都也不知道这个事情！！！难道这是美团的精心策划利用我们的心血敲诈我们小商家的骗局？？或者这是美团在沈阳的特色？求助大家帮忙扩散，让更多的人看到，不让美团继续敲诈勒索我们！！！以上都是事实，实际利益相关只能匿名，但是联系沈阳美团上的商家问问就都知道！！！原贴：
轻易相信，轻易放弃，不是我的性格！[url=http:///]发财[/url]
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干嘉伟，在美团人称阿干，2000年32岁的他从中石油离职加入阿里巴巴，从一线业务员做起，历任销售主管、区域经理、大区总经理、运营总监、市场总监、副总裁等岗位。在王兴6次拜访后，原本作为投资方调查人的阿干最终于2011年11月加入美团，并且打造出一直美团铁军。如果说王兴擅长线上互联网的运作，阿干的加入对于美团来说，就弥补了最后的短板。问：阿干老师你好，我们之前在快速消费品公司，2015年互联网这么热，我们也在互联网公司做O2O，现在有一个词叫“地推”，你怎么定义地推，因为我们从快销到O2O做地推的生意。其实很多定义不清楚，不知道自己适不适合能发展多远，能发展多好，请你帮我们解释一下什么叫做地推？干嘉伟： 伴随着O2O的兴起确实出来一个词叫地推，实际上我自己对这个词，我自己总感觉有点怪怪的。实际上我更想表述的是，我们讲所谓叫直销的概念。直销是跟客户面对面的交互方式，应该说直销的外延会更大一点。地推可能是直销的一个子集，某种程度上商场的售货员，他其实也是直销。只不过最典型的直销，他是符合几个条件的。 一是我刚才说的，他跟用户是面对面的。二是他交互的场景，往往不是在他的办公室里面，而是在客户出入的地方，客户的办公室等等，一般这种场景比较典型的叫直销。所以我觉得按照科学的说法，我觉得可能直销更学术化一点。问：您在美团包括之前的阿里，您在直销团队是怎么招人、管人、带人，怎么识别哪些是金方，哪些是良药，最后达到你心中的目标呢？干嘉伟： 你这个问题把所有的问题都涵盖了，我尽可能试图讲的简单一点。首先就是招人，大家知道招聘是非常重要的。但是说实话招人的核心，还是要想明白你要什么样的人，这个就像找对象，可能不存在最优秀的。如果我是在村里承包了一个养猪厂，我找的媳妇儿应该是比较健康的，能吃大苦，耐大劳的，你给我志玲姐姐，我觉得可能不合适。 所以我觉得招聘也是一样的，成功的招聘一定是你想清楚你要招什么。很多时候其实大家并不清楚，你到底应该找什么样的人，这个也不要紧。任何事情他都有概率，就是所谓大数法则。一开始很多创业公司都一样，招了一帮人，你也不知道这个事情到底什么样的人适合，你招了一堆人。但是所谓的三人行必有我师，一个团队里面一定会有那么几个是能力、态度都不错的，然后也一定有打酱油的。 所以说如果你不清楚你要招什么样的人，你就在现有的团队里面看。只要有那么七八十来个，一定有干的不错的。所以你就到他身上总结归纳，出身、学历、职业经历，包括他的个人特点，到他身上找，我们所谓叫画美人图。把这个想明白了，其实也是大数据，按这个方式去找，这是所谓的招聘。 当然，因为互联网行业总的来讲变化很快，竞争非常激烈。其实随着互联网+，我今天看到有很多传统企业的人坐在这里，从业务本质上来讲，不管是吃喝玩乐，还是做工业用品。其实最终还是看做出来的菜怎么样，生产出来的钢材怎么样，这是没有变的。 我觉得互联网跟传统行业，最大的区别其实不在于网，那个网只是连接的一种方式。今天觉得互联网OK，比如说就像上世纪末的时候，觉得互联网是非常好的连接方式。差不多过了十年，手机出来了就是所谓的移动互联网，移动互联网是一种更好的连接方式。但是一般规律再过十年左右或者七八年，它可能会有新的连接方式出来。 所以这些东西其实不是参与的本质，参与的本质是因为我的连接方式不一样。所以导致我的用户整个内延和外延有了很大的区别。同时因为我的连接方式不一样，导致我的整个竞争跟原来传统是不一样的。所以传统企业很常见，我在这个地方干这个事可以干十年、二十年，但是在互联网很难。就是所谓的CEO老大，没有老二、老三，可能在某一个具体细分领域，因为网络整个连接的效率非常高。所以说如果加上互联网属性，很可能不会给你十年、二十年，你在这里慢慢的玩，可能三五年，最终只有赢家才能统吃，这是互联网跟传统很大的区别。 因为这个特点不同，所以如果我们要做的是一个有互联网属性的业务。就是所谓的你期望有赢家统吃的机会，如果你期望有这个话的，你对自己招聘的要求就要更高一点。所以我刚才讲的那些画美人图，想明白你要什么，从现有团队里面找，这是比较方便的一种做法。但是我说如果你做的是跟互联网沾边的东西，他是一个很可能在几年内，就会快速洗牌，赢家统吃的行业。可能你这个做法还不够，如果你在这个行业做这个事，你就得有一个对标，你要对标你这个岗位，这个行业最高的水平，然后去找到合适的人。 因为有时候也会有投资人和朋友介绍，CEO跟我交流，来找我往往就是问怎么样才能快速把线下运营这块搞起来做的靠谱，很多CEO可能以前在这方面没有什么经验。坦白来说，我每次交流能给他一些建议，但是我个人认为价值不是非常大。如果我这么讲一个小时，你听了回去就牛了，我觉得不是我厉害，是你厉害。 但是事实上这种情况是非常的小概率事件，如果你干的跟互联网沾边的，是在未来几年可能会快速洗牌的。我建议你在一些关键岗位，你要对标行业的最高水平。所以这一点我还是得夸一下美团的CEO王兴，因为当时是千团大战，原来美团的创业团队全部是清华系的，基本上是产品系组出身的。所以其实他也搞不明白所谓的地推或者线下，可能完全是两个世界。但是他就是用这种方法论，就是他看团购所谓O2O线下的供给是非常重要的，是一个核心的竞争力，他就想的很明白，我一定要去这个行业找最牛的人。所以他当时看了一下，因为在互联网搞直销的可能就是阿里B2B，当时是最厉害的，然后他就到B2B找一个，他认为不错的。 所以我觉得这也是一种非常有效的方法。因为当时千团大战的时候，其实当时已经有一些阿里直销的人出来，大家也觉得是不错的。当时美团跟王兴提建议，我们多找一些阿里的人。所以他的逻辑是，我与其找那些经理、总监，我也不知道他们靠谱不靠谱，我相信大家现在也都见到了。经常有人找我做备调，这些简历看着都挺吓人的，我不知道他靠谱不靠谱，我把最上面的人搞定就可以了，所以我觉得这个逻辑是成立的。 所以讲到招聘这一块，总而言之互联网竞争的烈度、洗牌的周期可能决定了我们不会有太多的时间，最关键的可能就是一两年时间，所以这个时候如果你这个岗位，这个工种是你的核心业务，我建议你花主要的时间，第一优先级去把对标最好的人，最牛的人找进来，这是投入产出比最高的一件事。 讲到管理，这也是跟第一个问题有关，第一个问题讲什么是地推，我是用了直销。所以我也给直销做了定义，第一，直接跟客户面对面交流。第二，它的典型场景是在客户的工作场所，这是直销学术化定义。 所以大家可以想象一下，这样的工作岗位，事实上他是蛮有特点的。因为一般的企业管理，我们的门禁卡，我们的围墙，我们的办公室，我们的生产线，其实这些都是我们的管理工具和管理手段，大家可以理解，但是直销的工作特点，它是跟客户面对面，他的工作场所往往是在客户的场所，这就是我们所谓的他上班的时候，你是看不见的。你看见的时候，他往往已经下班了，这是典型的直销或者是地推跟其他所有工种都非常不一样的一点。 大家可以想想看，跟直销相比，其他的工作，作为一个管理人员，你是幸福很多的。你的位置在那里，这个人有没有在位置上，你眼睛一剽就看到了，我记得以前到生产企业去，有些生产企业的厂房很高，有些企业领导的办公室跟吊车司机的高度一样，那哥们儿负责那条流水线，这哥们儿有没有偷懒，他拿眼睛剽一下就知道了。 但是我们的直销或者说我们的地推，他们在外面干嘛？说白了我们的管理人员是不知道的，所以我觉得这是最大的不同。因为这个特点导致了在直销团队管理上，要靠你传统的所谓的工业化那一套，我定一些指标、要求。我知道很多传统企业都是这样的每个月、每个季度或者是每年，基本上老板跟下面的人博弈，什么叫博弈呢？就是去年做了一百万，今年做了一百五十万，明年怎么着也得做两百二十万，很多老板都干这个事。下去就跟你讲很多的困难，竞争形势很恶劣，我们的增长已经到瓶颈了，这是在玩的游戏，就是博弈。大家管理期望值，到最后有一个妥协。 所以这类的管理模式，你拿到直销模式管理根本是不可行的。因为你压根儿不知道他在外面，他整个方式和效率，他到底有多少的提升空间，你可以拍脑袋说，你们工作质量不行，我跟你翻一番。但是结果就是大家都被你干掉了，也有可能你被他管理。所以这个作业的特点决定了你更多的是要靠好的制度去激发团队，而不是拿把刀去砍，这把刀要有。但是它只是砍最下面所谓的忍无可忍的哪一个，你真正要让这个团队有战斗力和效率，你要靠好的制度激励团队往前走。 我觉得这是直销很大的区别，事实上我认为这个也是管理上应该发展的方向。其他的只不过是说，我刚才说我们可以用围墙和制度管，但未必是最好的方式。只不过我们用这样的工具，我们觉得这样管管也不错。实际上我认为最好的管理方式，还是说设计一个好的制度。重要的就是两件事情，国家重要的也是两件事情，国家重视的是教育，教育是立国之本，十年树木、百年树人。第一是教育，第二是制度设计，但凡发达的经济体，好的国家人人向往的国家，基本上搞的就是这两个，最典型的就是美国。美国之所以发达，就是因为这两件事做的好，他们有全世界最好的教育、最好的教授、最好的奖学金，把全世界最好的人吸引过去，他们有一个非常好的社会成长阶梯，有能力的就能实现盟国梦，他们整个国家一直非常有活力。 企业最重要的也是两个，第一个就是我们讲的叫培训、培养员工，第二个是制度设计。所以我刚才讲的直销团队的管理，因为直销的特殊性，导致我们用一些比较传统的，一般的管理方式，你是很难带出非常有战斗力，真正一流的直销团队。真正一流的直销团队，带出来的都是我刚才讲的，一是培养人，二是好的制度设计。 所以坦白来讲，我在美团做的最多的，关注最多的也是这两件事情。去年我们培训部统计过，我是整个公司内部讲师里面最勤奋的讲师。去年三个季度，我讲了99堂课，很多都是类似这样的，每一堂课最少两个小时，大家算一算在这上面就花了两百多个小时。 另外，我们讲制度设计和维护，公平公正，怎么样设计我们的KPI、设计我们的激励制度。在管理上我比较喜欢讲的一句话，就是要让那些干的好的人，得到他想要的一切，甚至比他想要的还要多一点，这个就是客户满意度，满意是什么，满意是超出期望值、符合期望值的都不叫满意，满意是超出期望值，比他想的多一点。当然对不好的人，就是所谓的换人如换刀。我跟管理人员也讲的很清楚，因为我们这个工作是一个集体的工作，是一个团体的工作，是相互协同才能达到目标的工作。 所以在我的眼睛里，只有集体利益，没有个人利益。只要是影响集体利益的，一定是不能忍受的。所以一个不合适的，觉得我态度和能力达不到要求的管理人员，我知道很多人都会给他机会。但是我认为最终你要衡量的是，你给这个管理人员机会，你有没有给他的团队机会。所谓的将熊熊一窝，他团队里面的人，他的下属是很无辜的。所以在所谓的管理上，重要的还是人的培养，制度的设计和捍卫。问：在六月份的时候我们公司专门学过阿干老师的文章，因为我们公司也是做地推的，是做直销的。有两个问题我特别感兴趣。 第一，请你介绍一下你当时讲的卸甲修身。 第二，你如何把千年老二的广州干掉了杭州，把浙江大区做成了第一，我觉得做直销的，大家可能更感兴趣。干嘉伟： 其实这两个问题是一个问题，当年阿里广东大区也有不少人过来，他们也是当年的亲历者。其实卸甲修身，是佛家的话，大概的话就是修行都是假的，因为讲的是悟道，他讲的是你对佛学理论的理解，我让你吃素，我让你每天做各种修行的目的，不是为了让你去吃素，而是为了让你通过这些去悟到我们佛家的真谛，是这样一个意思。 所以你讲的那篇文章，应该是我说的管理的四个层次，所以我认为最高的层次就是卸甲修真，这套理论跟我刚才讲直销的特点是完全一致的。因为直销有这些特点，所以说你想想看，现在美团点评合并之后两边线下的团队加起来超过1.5万人，分布在全国接近1200多个城市。 所以大家可以想象一下，你用传统的管理手段，你得多麻烦，你得派多少监工，多少管理人员，才能管好这一千多个城市的1.5万名员工。但是我换一个角度来讲，这个又是变得很容易。因为对我而言，我要想这1.5万人的团队有最大的产出，我只要做一件事就OK了。就是假如说这1.5万人，每个人都像我一样的突然，一样能谈客户，那生活就很美好。 所以我就讲，一个是培训，一个是制度设计，回到一线管理人员所谓的借假修真，你的KPI、目标、PK，因为原来在阿里的时候，PK，包括直销团队都是搞这个的。其实我认为这些都是手段，不是目的，这些都是假的，什么是目的，什么是真的，就是把员工，把你的下属，通过这些手段激发培养成像你这样的人，这个就是我们所谓的借假修真。 因为说白了，如果是一个生产企业或者是传统企业，我根本不用关心这一点，我管你是真的假的不重要。我只要流水线在动，东西到了你面前，有一个人在做规定的动作就OK了，我不用关心你高兴不高兴，你的思想境界，你看问题的方式方法跟我有多大的差异，这个我不用关心。但是因为直销的业务特点，我刚才讲了，肆意我们对人的培养激发、管理显得尤其重要。所以才会是我们讲的借假修真。 因为只要团队有很多管理动作，其实一不小心就会形成反弹，你强压下去，下面就是反弹。一般的管理团队里面，管理人员几大法宝，其中一个法宝就是罚款，一个月签几单，少一个罚多少，很多都是这样的。 所以你可以想象，员工在这样的管理下，很多是在恐惧中，是带着怨恨在工作的。你是很难指望他有一个非常高的产出。所以像所谓借甲修真，我用美团的一个大区经理说过一句话，我觉得很经典，我们在月度述职的时候，他跟员工讲，我们不是在布置任务，我们是在培养人。这个听上去是挺忽悠的一句话，员工觉得弄了半天，你不是在压迫我，你是在培养我。所以听上去是挺忽悠的，但事实上如果你真的是这样理解你的工作，然后在方方面面去体现这种哲学。我相信可能第一天你这样讲，一百个人里面有95个人认为你是忽悠的，但是你坚持不懈的去做，我相信到了后面大家都恩会认识到，我跟很多管理人员也是这样讲的。因为坦白来说，对我个人包括我想对在座绝大部分人，在我们的成长过程里面，骂我们骂的最多的，修理我们最多的是什么，是老师吗？是父母，反正我是这样。我相信很多人都是这样的，但是很少有孩子会因为父母对自己的唠叨、管教、下KPI、罚款、体罚，不给吃饭，你说跟父母彻底闹掰、断绝关系的很少。但是在工作关系里面这个很多，里面有一个很重要的原因，是因为所有的孩子再玩劣不堪的也知道父母为他好。但是很多时候管理人员的动作，你觉得我是为你好，我本将心顾明月，最后不领情，我觉得你的出发点有问题。你是不是把员工作为最宝贵的资源培养他们和要求他们，还是说只是把员工作为你升官发财的手段和资源，你们给我好好干，干好了老子往上升，其实人都不傻，尤其是一段时间相处之后。 但是这里面的差异员工可以感受到，所以他会对同一种管理手段，甚至是同一种表述方式，他会产生非常大的差异。一种是说你在磨厉我，你在培养我。另外一种是这家伙以罚带管，法西斯分子，这是一个差异。 所以我们讲借假修真的意思就是说任务是假的，指标是假的，甚至罚款都是假的，但是我要培养你，我要让你成长都是真的。 回过头来讲到我原来在阿里的时候广东大区，你刚才问的是一个很典型的案例。其实大家来看广东的GDP一直是全国老大，一年大概五万多亿，大家知道浙江的GDP是多少，两万多亿，山东大概有四万多亿。但是因为阿里当时起家是在杭州，当然阿里的第一任浙江大区经理是我，当时浙江占了全国大概2/3的业绩，所以浙江一直是第一，广东一直是千年老二。内部一直在说，起家在浙江，发家在广东，但事实上广东一直是老二。 我08年到广东去负责广东工作的时候，当时交流下来个，首先我到广东我先跑市场，跑了之后我确实觉得很震惊，五万多亿的GDP跟两万多亿是有差别的。就拿浙江最发达的温州、台州、宁波这一带，其实大家到浙江这一带看看，你们会发现路的边上城市跟城市之间是有间隔的。中间是有农田的，你再发达的地区，但是我08年到广东的时候，我印象很深。有一天是从中山到东莞晚上坐大巴，大概七点多已经华灯初上，这一路上全部都是灯，很多路边都是厂房，那个真的把我震惊了。我在想广东太牛了，因为我们做业务的都知道，因为我们以前跑业务，在车上职业习惯都是东张西望，看招牌，看到了赶紧拿笔记下来，回去赶紧跑。那一路上灯没有熄过，都是厂房。 另外一个是广东团队，因为广东团队跟浙江团队一样，都是最早建立的团队。其实交流下来，我发现广东团队能力一点都不差，相反因为广东团队，他以前相对比较安逸。所以升上去的人，派出去的人比浙江要少。所以反而是在专业的沉淀上比浙江还要更好一点。所以我就很纳闷，市场明显拿眼睛一扫就知道比浙江好多了，能力也不差。怎么就是千年老二，就是干不过浙江呢？ 后来带着这个问题去看那些数据，跟员工做交流，我大概有点搞明白了。因为当时阿里的B2B有一个制度叫金银铜牌，可能很多人都听说过。这个金银铜牌是很伟大的发明，你这个月的业绩决定你下个月的提成比例。所以你每个月拿到的钱，等于是你的提成系数乘上你当月的业绩，而你的提成系数是上个月业绩决定的，所以大家可以想象一下，作为销售，作为人性来讲，就我们来看销售关心的是两个，第一个是系数，第二个是实际业绩。作为人性来讲，你们觉得这两个数据，大家关心哪一个，作为人性来讲，大家最关心的是系数，为什么？因为这是人性，因为人都是这样的，失去的痛苦远大于你获得的快感。翻译一下就是你追我的时候千依百顺，追到手就狐狸尾巴露出来了。所有的销售人员只要没有拿到最高档的提成系数，他都认为自己是吃亏了，这就是人性。 所以大家可以看到，首先我想办法，我要把下个月的提成系数争取做到最高。等到下个月的时候，觉得我这个月是最高的系数，我得好好干，我不干又吃亏了。所以推动销售前进很重要的动力，就是不能吃亏。所以你到下个月的时候又得玩命干，我不能浪费这个月的系数，这就是又萌又持久，销售人员最怕的就是冲一个月，拿一堆钱，觉得下个月我歇一会儿，那么累，世界那么大，我出去看一看。这个制度也有缺点，因为系数对大家太重要了，所以如果一个好的销售，比如说我们当时的系数最高的等级是钻石牌，你签了四单拿最高的系数。很多人他签到四单了，假如说我这个月能签六单，他会藏单子，我把两单藏到下个月，这样下个月我再开发出两单，我又是钻石，这个大家可以理解。 所以我后来在广东，我看了一下数据，这个很简单，你就去看人均的单数，尤其是看最高等级的，我一看这个数字跟浙江差了一半都不止。比如说最高等级四单，可能浙江的平均水平达到五单或者是六单，广东正好四单，控制的很好。所以你可以想像，一支队伍说，我每个月把子弹打光了，因为压力不一样，我得跑出来四单，我得玩命干。另外一个月下个月两单在口袋里，再干两单就可以了，每个月都这样，大家想象一年下来差别是很大的。 所以说同样能力的销售人员，在不同的行为指引下，他的差能会差1/3到一半，所以这个就是广东千年老二，浙江一直老大最根本的原因。 所以我08年7月份到了广东，大概到10月、11月，我发现这个问题。所以对我而言要把广东的工作搞好，因为我看了也没什么要我做的，市场那么好，团队能力也很强，我要做的只要把大家脑袋里面拨一下，把这个改变一下就OK了。所以当时也是跟广东的经理团队讨论，最后从09年开始，整个广东所谓叫亮剑夺旗，铁血天下。为什么叫这个口号，因为浙江以前一直有一个口号，叫一面旗，一块铁，一个家，浙江认为我就是阿里的一面旗，是一块铁，铁打的团队，所以广东当时叫亮剑夺旗，我们要把这个旗夺过来。 所以09年广东就是围绕这个来提出愿景，当时跟大家讲，广东为是千年老二，并不是我们市场不如别人。不是我们能力不如别人，是因为我们的想法，我们的愿景不如别人。然后接下来，在大半年时间，基本上每个月，我最重要的一个会，就是跟全省的M0，所谓潜在管理人员及以上，我印象中全广东大概是150多人，就像这样，每个月搞一次管理论坛，大概是两三天，就是跟大家讲什么叫管理，什么叫领导。我们都学过管理六要素沟通、辅导、授权、激励，什么叫管理，什么叫领导，以身作则，你跟一般管理人员的区别，什么叫领导，什么叫领袖，每个月跟大家讲一次，决定我们能到哪里，并不是没有其他的。就是在于我们对自己的期望和定位。 所以这个团队发生了很大的变化，因为大家知道广东人是非常务实的。大家可以看，广东有几个现象，身价几个亿的老板开的是广本，省长抽的烟跟卖菜人抽的烟是一样的，是当地的双喜。大家从这个可以看到，浙江你到温州去，哪怕是开个馄饨摊的摸出来可能也是中华，这就是很大的差别。原来广东的团队管理起来也不费劲，他的生活压力也很大，反正我按要求对我最有利的我做到，你少管我，是这样一种团队。但是经过一段时间的宣导，包括各种管理动作和管理论坛，管理团队有了明显的变化，整个精气神不一样了。 所以如果大家都愿意每个月把手里的子弹打光，下个月从零开始。大家可以想像，在广东这样的市场，这样的能力，那是一点问题都没有的。所以那一年，我那一年八月份又调回到杭州，但是就在那一年的12月份，年底历史上第一次广东超越了浙江，这个不算牛，最牛的是从那以后浙江从来没有超过广东过，从那以后千年老二，真正的变成千年老大。 因为本身GDP差了一倍，之所以有这样的成绩，我回过头来讲借假修真，大家更能理解。广东之所以有这样的变化，前面几年做了千年老二，就在这一年里脱胎换骨，并不是市场发生了变化，也不是这些人都换掉了，而是这些人的想法变了，他们真正有一个更高的目标、更大愿景。而且这种作用和变化，它是持续的。哪怕我离开广东那么多年，但是现在的广东依然是阿里B2B直销的老大。而且那一年广东也成长出，我回来的时候当时一共七个大区，那一年结构调整，我培养了两个大区总经理。 所以我刚才讲了，你的业务最终是一个结果的呈现，而结果呈现是靠你的团队拿到。所以当时我有一句名言，团队有多少，就值多少业绩。我相信大家管过业务的，都会有一个这个月干的很好，下个月的时候可能会有一些担心。因为要重新开始，很多管业务的都有这种感受。其实我这种担心也是很多年的，直到有一天突然想明白了，我关心业绩是没用的，我就关心团队，盯着团队的成长，我关注他们在想什么，他们缺什么，他们要什么。只要团队是OK的，团队在成长，我压根儿就不用担心我的业绩。所以这就是我们讲的所谓借假修身，你要的结果、数字都是假的，核心还是要团队的成长。 我认为这是在管理中非常重要的一点，其实到美团之后，美团当时很快的发展。因为我到美团，我一个人都没带过，我在阿里口碑也很好，我在阿里干了12年，应该说徒子徒孙一大棒，但是我离开阿里，没有挖过一个阿里的在职员工。但是当时美团的团队起来，并不是我带了一帮阿里的人换血，并不是这样的，主要是美团团队自身成长散发出来的。当时去的时候基础也很薄弱，我能想象到各种各样不靠谱。 人的可塑性还是很大的，好的制度、好的文化可以让大家越来越好、越来越靠谱。但是如果土壤没有营造好，制度没有设计好，再靠谱的人进去也会变坏的，我相信中国人都深有体会。问： 阿干老师你好，我叫周晓，我现在是美团外卖业务运营团队的，支撑咱们外卖地面部队的。我想问一个问题，无论从美团，还是阿里，我们地面部队都是带有很鲜明的特点，就是能拿结果，比较富有激情，敢拼。我相信你最开始提出画美人图的概念。 我的问题是，你当时为什么觉得这样一类人适合当时的业务，事物都有两面性，招来这些人都有一定的弱点，你怎么衡量这个弱点呢？ 干嘉伟： 因为我讲直销，你从工作性质，包括从收入范围，你大概可以知道，你要找什么样的人。因为这个不难，毕竟这么多年都在做这些工作。因为你会很艰苦，风里来雨里去到外面跑。所以你得有一些生活压力，你的玩票性质是干不好的。但凡直销行业都有一些类似的。 我觉得今天美团的团队，我们讲所具有的特点，我觉得归根结底还是我刚才讲的，整个管理的土壤和制度，因为任何一个体系，任何一个组织，它总有一种文化是占主导地位的。就是我们讲的不是东风压倒西风，就是西风压倒东风。这种组织它是存在自我循环个自我强化的。所以到最终，一定只有一种主流的文化，其他人要不我卷进去，我跟你们一起玩，要么我被你甩出去，我换个地方玩。 所以团队现在所具有的共性，并不是说我们在招聘的时候，就跟蚂蚁看象一样可以看那么准。更多的还是我们整个土壤，我们的机制，我们的文化，我们对人的塑造和培养。打个比方，有点像我们所谓的叫龙卷风，旋转以后产生离心运动，中间的气压越来越低，导致它能把越来越多的东西吸进来自我强化。我们经常听天气预报，台风已经发展成多少级，基本上就是这样一种游戏规则。 我跟管理人员也经常讲，尤其做到总监以上，我认为最重要的、附加值最高的就是两件事，一个是断事，一个是用人。你做到总监以上，做到DP，如果你每天忙的满头大汗，在做很多事情，你的管理就出问题了。说明你下面没有招到或者没有培养出很靠谱的人。用人按照非常通俗的说法，就是我们讲的有人的地方就有江湖，有江湖就有政治，什么是政治，说白了，用人是最大的政治。你用什么样的人，他就会给你带什么样的团队。 比如说我们官员经常会说来说是非者必是非人，这就是一种组织文化。就是说我不好这一口，所以在我身边是那些说别人是非的人，他是很难得到他想要的。但是如果你是好这口，那大家知道，我们这个领导喜欢这一口，你身边就是这些人，东家长，西家短，他有小三了，他有小四了，怎么了，这些都会告诉你。 我喜欢的是你们自己交流，别整天来找我，你们什么事都跟我说，我不累死。我希望我们不是太阳系，你们别围着我一人，你跟我说，我再跟他说，我不被你们累死了。你这个事，如果是我下面的两个部门负责人，你完全可以直接跟他说，你不说，你直接来找我，第一个我脸就拉的很长，你有没有跟他聊，没有聊过，那你第二次不要再这样。我这样要求他，他就会这样要求他的下属，喜欢搬弄是非的人在我这里得不到重用，他们也不会那种人，物以类聚，人以群分，你不喜欢搬弄是非的人，他也不喜欢搬弄是非的下属，这就是我讲的，整个体系是自我循环的。从上到下，你是什么样的人，你要什么样的人，他就会给你建什么样的团队。 然后在这个游戏规则里面，这就是所谓的潜规则或者我们叫文化。如果文化不一样，其他的人在里面生存的就不舒服，也不见得其他一定错的，但是他是不适合的。慢慢这个团队有自己的明规则、潜规则、有自己的文化，这里面升上来的人也是因为这些做的非常好，才升上来的。我们都是耍大刀的，你升上来的牛的主管肯定也是用刀的，肯定不会举个榔头出来，这个是一样的，就回答你这个问题，团队的共性是我们招来的人所导致的。当然他有一些特质，更重要的是在日常管理要求，你是什么样的人，你用什么样的人，你对大家提什么样的要求。 因为我们这次跟点评合并，现在我有十几个下属，有几个是美团的，也有几个是以前点评的。我上来先跟大家讲一些基本的，一是因为我们这个事情已经高度复杂，所以光靠个人能力是根本玩不转的。所以在我眼里，集体是第一位的，不管熟，还是不熟，个人利益一定要为集体利益让步，所以这也是我们的潜规则，你考虑问题的时候。 二是一些要求，比如说二审终审制，跟你刚才说的问题有关，其实你的潜台词这些人执行力很强，但是是不是弹性不够，创新不够，你想问这个。但是说白了，我并不认为这样的管理一定会带来创新不够，我们认为一个好的规则，他不是完全的服从和执行。我一直讲的是二审终审制，就是说我们讨论一个事做一个决定，做完决定以后，你可以跟我有不同意见，你可以跟我拍桌子。但是最终肯定是我来做这个决定，商业组织，国有国法，家有家规，总要有人做最后的规定，我是负最大决定，哪怕你有不同意见。但是并不是说这个结果就不可改变了，你做的过程中，你发现你的想法是对的，我是错的，你还有一次机会跟我来拍桌子。 当然我可能听，可能不听，如果我还是说不听你的，还是按原来那个，那么不要有第三次。你把你的脑袋格式化，你就去做，你不要过两天又来，阿干，我想了还是不对，没有第三次，二审终审制，我并不是很自信，我二审一定是对得，肯定有很多不靠谱的，有错的。但是那个又怎么样，这跟医生一样，所谓的名医都是因为看死了很多人，他才成名医的，我一点都不夸张。包括中国的很多大夫比国外统领、同资力的大夫水平高，那是因为什么，中国病人多。在国外很多病，一年不一定碰到一次，在中国一个礼拜碰到一次，搞死几个，搞活几个，他就知道了。 所以我觉得就像误诊是医生这个工作必然的产物，所以决策判断错误也是做管理必然的伴生物，我觉得这不重要。因为不存在不犯错误的管理人员，反正我是犯过很多错误。但是我觉得这个对企业来讲并不重要。我认为对企业而言，最可怕的是什么，最可怕的是到最后，我不知道是我决策错了，还是我执行有问题。大家理解吧？决策错了没有关系，我们是一个团队，我们一起做决策，我们按照一个民主集中制的原则，我们得出我们的决策。我们一起做决定，一起承担后果，错了换个方向再来，没有企业是不犯错误的，不可能的。但是最怕的就是到最后，我说的是往那里跑，然后小明同学说好，他往那里跑，但是我又不知道，到最后说到底是我们这个方向错了，很多时候企业出问题，可能是方向没错，可能是执行有问题。但是也有可能是方向错了，但是歪打正着做对了，不管哪一种结果都是很可怕的。 所以这就是二审终审制，包括另外一些要求。尤其是要求不高，所谓的“三心”，这是我02年在阿里常州做区域经理的时候对员工提的要求，我们要打造三心级的员工，就是省心、放心、开心，什么叫省心？上级布置工作，不要说第二遍，这叫省心，主动汇报工作进展，那就是放心，主动分享帮助同事，那就是开心，这跟我讲的三大纪律八项注意一样，很简单。布置工作不要讲第二遍，你做的过程中好和坏你主动来汇报，帮助同事，积极分享，我就开心。 “二禁”是严禁在下述和同僚面前吐槽你的公司和上级，大家不要觉得你们高层可以乱来，我们吐槽的机会都没有，不是这样的。我这个是对管理人员的要求，这是为你好。你不要觉得你吐槽显得你很有见识，觉得你是民间领袖。我告诉你，你去吐槽的话，大家想象看，老到你面前吐槽的，不管是你的同僚或者是上级，一般都是这哥们儿不太得势，老板估计对他有看法，所以他总是来吐槽。所以这个会影响你自己在员工心目中的权威性，就会影响你自己的管理效能。我可不是为了我，我是为了你。你老在下属面前讲这个老板不靠谱，你以为下属会觉得你靠谱，下属会觉得你不靠谱。 然后还会带来其他的管理问题，有些下属就觉得，我们公司怎么那么乱呢？上面的老大怎么那么愚蠢呢？怎么如此的混乱，如此的愚蠢，这对管理人员是很要命的。你可以跟你的上级吐槽，对我的下属而言，我是大家的垃圾筒，你有问题你跟我吐槽，你不要跟下级吐槽，这样的话下级对你的权威打上一个巨大的问号，严禁在下级面前吐槽。 严禁过度承诺，这个也是很多管理人员都不知不觉会干的事情，什么叫过度承诺呢？好好干，等到年底的时候，等到下一次的时候，我想办法给你提一提，提个一级半级的，加个三五百块钱，很多管理人员都干过这个事。其实大家的出发点是好的，大家一般是为了激励，为了挽留，有的时候防患于未然，但是你其实是做了一件错误的事情。因为哪怕你是这家公司的CEO，你完全能说了算，你也不能保证你到年底的时候，你还是这么看待这位同事。可能年终的时候你把看成跟花一样，但是下半年发生一些事情，你觉得这个人也不怎么样。言者无心，听者有意，他到年底的时候就在盼着呢，你说年底的时候给我提一提，你为什么不提，你是不讲诚信的小人，过河拆桥，你害了这个员工，你也害的自己。 所以人很多时候是为了今天好过一点，但是给明天埋了一个雷。就像我们说的，你出来混，早晚要还的。而且你这种过度承诺，往往还有更大的问题，就是导致你的管理无法做到完全的公平公正。因为人都是这样的，我答应一个东西，我总是想办法尽量达成承诺。假如说我跟张三说了，张三说不错，小伙子挺好，好好干，年底考虑考虑。回头你到年底的时候，其实你觉得张三和李四差不多，甚至你觉得李四更有潜力。但是因为你要为之前的过度承诺买单，所以你最后提拔了张三，那你的管理，你整天说公平公正，问题是你做不到。 所以说这些都是小细节，很多时候出问题都是出在这些地方。所以我们要做正确的事，而不是做容易的事。你提前预支一些预期是比较容易的，他能让你今天好过一些、放心一些，但是它会给你未来埋下一个大大的雷。 所以“三心二禁”十二个字，曾国藩讲的，讲信用，无官气，有条理，少大话，这就是你对管理人员的要求，如果你不断的要求他，你搞的跟领导一样，慢慢的你的团队是不一样的一种文化。你说什么“三心二禁”十二字你说是教材上的，也没人教。从某种程度上这是我自己归纳总结的，当然那十二个字是搬的，我觉得曾文公讲的非常好。你是这样的人，你这样去要求你的团队，慢慢你的团队跟别人的团队是不一样的，这就是我讲的，他是自我强化的一个过程。它像龙卷风一样，一样的人就会进来，组织的文化土壤会越来越强大，不一样的人就会换一个地方。问： 干老师你好，我之前是看你借假修真那文章比较受启发，我应聘过美团总监的位置，人事没有理我。我想问一个问题，因为我带团队大概两年了，对于管团队这方面很怕自己会成为团队的瓶颈，因为越到后面，有一些一线的工作我会慢慢淡出，多做一些管理的工作。但是这样有可能会导致怕自己会变成一个进步会比较慢，可能会觉得没有其他的同事进步更快。 所以我的问题是，对于一线的工作和管理的内容，怎么样平衡，以及对于我们做管理的人来讲，您对自己之前管团队的时候对自己的要求是什么呢？干嘉伟： 听上去你不是我们地推界的，听上去感觉你是搞产品、搞技术的。其实我觉得管理和专业它是不矛盾的，做好管理和在专业上努力进步，我认为两者是一点都不矛盾的。更不要说因为我潜心于钻研管理或者钻研专业，导致我荒废了另一边。我觉得这个是不太可能的，两者一定是相辅相成的，缺一不可。你要成为合格的或者说是优秀的管理人员，你在专业上，不是说你是出类拔萃，你必须是高于平均水平的，我是这样看的。 我跟管理人员经常打比方，就像管团队就跟训练士兵一样，士兵总脱靶，你拿过来一枪十环，你说什么他就干什么，你拿过来说了一堆，一下脱靶，是不是有意瞄准，无意激发，你说了一堆，你的管理会大打折扣。所以我认为这两者之间肯定是不矛盾的，而且很多时候态度和能力也是会发生变化的。 有一个例子美国游泳队的教练号称不会游泳，我是一个好的教练，我只要把心灵鸡汤灌饱了就可以了，我不太认同这个观点。在我们企业运作里面，游泳体育运动可能存在。但是我认为也是很少见的，包括像足球、篮球，很多教练都是很大牌的运动员退役。尤其是大牌的球队，它里面都是大牌的运动员，如果你专业上不行，你没法教，就像我讲的，你打上去也是脱靶，人家不鸟你。所以我是觉得专业本身就是你管理非常重要的组成部分，很多时候你的专业和你的管理效能是相辅相成的。 比如说有的时候一个员工，他思想有波动，他情绪不高，他想离职，甚至他已经有抑郁的倾向。可能你未必给他灌心灵鸡汤就可以帮他解决问题，他可能只是一个很小的问题，一个问题解决不了，对销售是一个单子签不了，对产品就是一个问题没有想明白。你只要帮他把这个问题解决了，他可能又是生龙活虎的，他会对自己的职业前景，甚至对公司的前景又充满了信心。如果你解决不了什么问题，可能这个人就折掉了。所以我觉得这两者是不矛盾的，因为你要做一个合格的管理人员，你必须得对自己要有这方面的要求。问： 阿里和美团的销售体系跟IBM大的销售体系客户有什么样的区别，你能否从体系的制度，以及对销售人员的技能要求上有什么区别吗？干嘉伟： 坦白来讲，IBM、华为我不是太了解，没在那里干过。他们应该是更偏KA，就是大客户哪一类。所以我认为KA跟大规模标准化的作业肯定有不一样的地方。比如说像过程管理，像大规模标准化的作业团队，过程管理就是我们所谓的早启动、晚分享，大家可能看了很多，早晨来开会。KA团队是不太一样的，说白了它对你的专业要求，在这方面会要求更高。但是对你的一些过程指标。 比如说谈一家客户，我是平均拜访十次能谈一个客户，还是拜访三次，数据的离散度很大。因为本身客户很少，整个客户情况也不一样。所以我认为他的管理方式肯定有很大的不同。但是我认为管理的本质是不会变的，我刚才讲了核心看还是两个，第一个是培养人，培养你的团队。第二个是好的制度设计，我觉得如果我带类似那样的KA团队，我依然会从这两个方面下手，招募和培训最好的员工，然后把制度设计好。 但事实上，我是任正非的粉丝，他的文章我基本上都看过。所以从我的理解，我觉得任正非也是对人性的理解，包括对我刚才讲的制度的设计，他理解的非常到位。所以我觉得在这方面不会有什么差异，人性是一样的。其实管理有很多种定义，通过别人定策略，我自己对管理也有我自己的定义，我对管理的定义是在深刻理解把握人性的基础上，通过好的制度设计因势利导，我认为这是管理。 所以管理的团体是人性，因为天大地大，人性是最大的。我们人类在三四百万年的进化中，在自然淘汰中所具备的。之所以说今天，是因为这几百万年的进化，导致不是这样的都死掉了，都灭绝了。所以这个是与生俱来很难改变的，而且人性没有好坏，也没有高低贵贱，就像狗会叫，猫喜欢上树，所以我觉得管理的本质就是理解和把握人性，在这个基础上通过好的制度设计，激发它做好的事情，不让他做坏的事情。问： 刚才我进来的时候，因为我以前没见过阿干老师，但是给我的感觉形象的认知差异非常大，这个事可能在座的大家都有这种感觉，我想象中的阿干是典型的消瘦的感觉，说话很有激情。但是你给我的感觉是技术总监CTO的感觉，我整场听下来，我相信你刚开始做销售职位的时候肯定不是这样的。如果是这种感觉的话，可能做业务员的时候也是很难做好的，不知道这几点我的判断对不对。 我问一个问题，我作为一家创业公司的CEO，我一直在琢磨一个问题，怎么像你这样，能把特别抽象的问题看到本质，又能这么淡定的把问题解决，你思考的过程是怎么建立的呢？干嘉伟： 这个问题有点难度，没有想到我在大家心目中是这样的形象。我想了一下，可能这些年有变化。但是我做销售的时候，你想想中好的销售都是别人脸上都是他吐沫，是吗？之前开玩笑，阿里有一个老贺，好像也有一点名胜，就是跟马云打赌跳西湖那个，那是我招的，他就是这样，如果他这个月干的很好，所有人脸上都是他口水。但是他也挺好，他如果干的不好，他脸上也是一通口水。 我以前做销售的时候差不多也是这样，事实上销售有各种各样的类型。我觉得没有所谓的对错，还是跟你自己的特点，事实上我是口号都不太能喊得出来的人，这是真的。但是我知道谁能喊口号，我也比较善于让他们把口号喊出来，我自己是不太擅长的。 所以你刚才问的问题，我觉得难度很大。我个人觉得还是有一些机遇在里面，首先我是觉得我遇到了很好的老师，包括之前阿里的第一任COO关鸣生，第二任COO是李奇，包括阿里销售团队缔造者艾瑞斯。我对直销的很多理解是他从他身上学的，他原来是环球资源台湾地区的经理，干了二十多年。大家知道台湾整个直销，台湾人叫行销，他们是很领先的。日本把欧美的东西东方化，台湾再把日本的东西中国化。所以台湾在行销方面还是很领先的，应该讲领先了三四十年。 所以有一些机遇，是阿里最早一批销售人员。包括李奇对人性理解，其实跟李奇学了很多。包括我刚才讲的人性，你不要指望你能改变他，一开始做管理的时候，经常觉得自己挺聪明的，很多管理人员犯的错误和毛病，都觉得自己是比较聪明或者是对聪明的那个人，自己可以设计一些东西，让那些人就这么干。他往往最后掉坑里，也是因为这个。因为他从他的角度设计，事实上只是对他有利，但是他并不符合人性。 所以到今天，很多东西可能一开始就不去走弯路，因为我从来没有指望过，我比其他人都聪明。而且我确实觉得我不是很聪明的人，中等水平以上，肯定不算是最聪明人，这个很重要。很多管理人员出问题，认为他是最聪明的人，把别人当傻瓜的人，自己是最大的傻瓜。他觉得他很聪明，设计很多东西，其实员工他们门清，你们要干啥他都知道，这样就斗智斗勇。 所以我觉得有这么一个机遇，有名师在指引。对我而言，唯一比较骄傲的是大方向看的比较准，有的时候偶尔吹牛。说起来互联网两波大机会，我都是在第一时间抓住。 从99年底进阿里，阿里也在民房里，当时觉得互联网是未来，一定要去。然后到2011年移动互联网起来的时候，然后就跑到团购，当时还是团购最糟糕的时候，因为那时候拉手上市已经失败了。所以当时听说我要去美团，我在阿里那帮同事、朋友里，只有一个半人是支持的，其他所有人都说你疯了，你往那个火坑里跳，只有一个半人支持，一个人是当时阿里投资的，他说这个挺好，他说团购方向挺好，去吧。另外半个，实在关系很好，他不忍心打击我，他说你要是真的看好，试一试也是可以的。其他人基本上都说你有毛病，说团购好像是骗局。 所以包括我们今天，我们看到这里有很多投资人，也有很多创业者。大家觉得包括互联网+，觉得各行各业加入互联网都有机会。实际上也是从年开始伴移动互联网开始的，我们以前经常讲互联网是无缘佛界，实际上到智能手机才是这样的，只有到移动互联网才是这样的。基本上每次新的技术出来的时候，它会带来一波大的机会，就像PC互联网那个时代，包括我们今天的BAT、百度、阿里、腾讯都是98年、99年那波互联网出来的。这中间什么视频、游戏也有一些机会，但是基本上都是小机会，并没有出现BAT他们的公司。 但是等到移动互联网出来又是一波大的机会，未来有机会诞生出不逊色今天BAT这样量级的公司。所以我觉得今天我们有这么热闹的场地，有这么多人，这么多资本关注，有这么多创业者，也是因为移动互联网，所以我觉得第一个是选择方向。 第二个是比较的不功利，事实上所有的机会你去选择的时候，大家知道我们经常讲失败是成功之母或者说将军都是从死人堆里面爬出来的。你看到方向跟你能活到最后，能享受到胜利的果实，这中间有巨大的差距。 所以要讲这些没有什么心得，唯一的心得就是做决定的时候要纯粹一点，不看眼前，看的更长远一点。所以当时选美团也是因为这个，王鑫是不太善于挖人的，确实是不善于。前前后后半年时间他到杭州找了我六次，包括我们的投资人也去杭州找了我三次。 我说这个只是想说，我最终选美团，当时也不是因为他融了最多钱，它也不是市场份额第一，也不是因为王鑫怎么会说。我还是觉得这个行业，我擅长什么，我要找什么样的人合作。我当时做的打算，就是最少三到四年的打算。所以你这个想法就决定了你遇到困难挫折的时候，你的反应是什么样的。 我还记得八几年，可能是八三八四年，有一个高考作文题目，估计很多人都知道，就是挖井，下面有一条地下暗河，有一个哥们儿挖井挖了很多坑，但是总是差一点他就放弃了。所以我觉得不管你是做什么的，我觉得时髦的话就是不忘初心，方得始终，你做事情想想你要什么，少一点机会主义，多一点埋头苦干。我觉得最终会让你收获更多。有很多人一直在冲浪，有可能他有的时候冲上浪了，但是他没有坚持到最后就掉沟了。一直坚持的可能在很长一段时间里，他干的活不见得是最性感的，但是他有机会成为笑到最后的人，把桌上所有的筹码都收进去的人。我觉得这个很重要，心态非常重要。很多人焦虑，我觉得坦率来说，他不见得为他的业务本身焦虑，他焦虑的是我如何才能找到一条捷径，坦率来讲是这样的，因为我接触不少CEO，他现在焦虑，总在想老师什么时候转身，他的压力很大。 问： 阿干老师，我问一个问题，美团和大众点评合并以后，你通过什么样的手段来保持大众点评跟美团运营保持一致？干嘉伟： 坦率来讲，我认为这里面需要有一些管理技能，但是我不想用管理手段这个词。其实点评以前是两家打的很厉害，事实上合并以后，大家发现双方都会觉得对方身上有很多值得学习的地方，确实也是很强的团队。要不你说五千多家公司打，最后就剩下这两家。 所以点评的团队也是很强的，这个倒不是我矫情，我觉得但凡用上什么管理手段，用上手段问题就有点大。一般是觉得在资历上有优势的人，才会用手段。觉得我比别人聪明，我会用手段，我刚才也讲了，这些年如果说我在管理上的领悟，我觉得我最大的领悟就是我不是聪明的人，我肯定不是靠聪明做事情的，可能就是中等偏上的智力水平。 所以最大的管理技巧，我觉得就是坦诚，做一些正确的事情。但凡你觉得你在资历上并没有比别人有优势的时候，你就主动一点，坦诚一点，把这个东西拿出来，就像我刚才讲的规则，三心二禁等等。 但是我认为，我刚才讲了管理就是理解人性，在这个基础上因势利导。所以我认为人性是一样的管是人之初，性本善，还是性本恶，但是向往美好是人的人性之一，哪怕是一个坏人，他也是向往真善美的世界，而不是向往尔虞我诈的世界。 所以我觉得其实很多时候，管理上的问题，我真的要说是管理人员自作聪明搞出来的，真的是这样的。你把别人都当傻瓜，就你自己聪明，处处算计别人，人家发现我不是傻瓜，你才是傻瓜，大家都有这个感觉。你一旦发现你上司把你当傻瓜，你把浑身的刺起来，把你所有的天线雷达都开起来，做任何事情都要分析，又把我当傻瓜了怎么办，就是这个道理。所以我最大的心得，就是跑上来，我先把盔甲去掉，让你看到真实的自己，不耍手段，不耍小聪明，只讲集体利益，只讲公司利益，不害人，不过度承诺，追求集体利益，我相信不会有很大的问题。你到任何一个组织里，除了政府，我估计道行不够，进去以后盔甲一卸，万箭穿身就完了。 我确实看到很多，包括中基层管理人员出的问题，都是太把自己当回事了，觉得自己很牛，只想着自己，把别人当傻瓜，闭门造车想出各种制度，想出各种管理制度。到最后他就是作茧自缚，他的管理成本特别高，他说啥别人都不信，管理最可悲的是，我说啥下面都是反着去想，那就麻烦了。管理人员再聪明，你都搞不定你的团队。 讲到这点，阿里有一个武侠文化，我加入阿里之前就很喜欢看武打书，因为武侠书是成年人的童话，小孩子有童话，我们大人也有童话。所以在金庸所有的人物里面，我最崇拜的、欣赏的，还是天龙八部里面的乔峰，当时少林寺的扫地僧对他有一个评价，乔帮助为大英雄，方能本色，我觉得这是一个非常高的境界，也是自我修炼。包括我对我的团队也是这个要求，你什么时候真的能把你的真面目展示给你的上级、下级和同僚的时候，你整个管理段位是上了一层，很多时候的问题都是你自己折腾出来的。你自己种的那个因，然后回头再通过管理手段，把问题放大。所以简单真实，这是最好的管理方式。问：
阿干老师你好，我想关注一个关于移动互联网行业性的问题。比如说像滴滴跟Uber最近打的比较狠，你对这个问题是怎么看的，你认为它的具体区别在哪儿？ 我补充一下，Uber和滴滴的打法，在我们看来是很不一样的，滴滴的打法偏向于更多的人海战术和地推，Uber本身也有更多商务合作，他们更偏向于创营销的事情，你怎么看待本身区别或者认可哪些事情呢？干嘉伟： 因为确实对这个行业不是非常了解，我刚才说了我的智商就是中等偏上一点。现在的工作我已经很吃力了，确实没有太多的时间去研究其他的。 我觉得这两者之间有差异的话，首先中美企业之间本身有差异的，两个团队它的创始人，包括Uber在美国，因为美国的人力成本结构下。首先它想到的不是用地推的方式，在美国那样的经济阶段，人比资本更值钱，人力资源更稀缺。所以他首先想到的是用其他的解决方案，但是在中国现在这个阶段，其实人相比资本而言，人的供给会更多一点，我觉得这是社会发展的阶段导致的差异。 另外，还跟进入市场的时机差异所导致的，如果没有滴滴、快滴，Uebr到中国来玩这一套，未必有它现在所谓的，我一个城市七八个人，三五个人就能玩起来。因为说白了，市场早期冷启动滴滴已经把它干掉了，这个也是不同的时间段。但是现在你很难再来一遍，我们从零开始玩一遍，也许他的方式也是可行的。但是在我看来，如果之前没有滴滴、快滴教育这个市场，Uebr光用这个方式，未必能这么快速的冷启动起来。 确实挺惶恐的，来了那么多人，胡说八道了两个半小时，希望对大家有一些收获，谢谢大家。
感谢阿干老师分享。
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