&-& 五、用制度留住员工的心&&&&
&&&&“没有规矩，难以方圆。”这是我国千百年来遗留下来的古训，也是一个公司或者一个企业立身成事之本。但是，制度是人制定的，具体来说是由领导执行的。因此，在按照制度办事时，要准确地把握好尺度，才能让下下属心服口服，才能更好地抓住他们的心，为你所用。
&&&&制定科学的薪酬制度
&&&&在我们的生活中，想象和现实是截然不同的。想象中，很多问题用钱便可以解决。比如说，一个公司员工做事不用心，没有积极性，想象的办法是提高他们的工资，只要工资提高了，问题就好办了。事实上，问题并没有这么简单。有很多时候，由于人的自私或者其他方面的原因，一些问题并不是用高工资就能解决的。
&&&&必须明确的是，一个人拿多少和怎么拿的是完全不同的两回事。管理者给一个员工10万元甚至更多，并不能保证他会努力地工作，即使出于良心确实会拼命干，也决不能说明是金钱在起作用。故问题的关键在于，必须使员工的收入和他的业绩挂起钩来。设想这样两种工资机制：一种是一年给员工固定工资10万元，但没有任何奖金；另一种是没有固定工资，但员工将按照其工作表现来从企业的利润中提成，比如说努力可以提成l％。如果员工努力时企业的年利润是100万，那么，我们可以非常容易地算出员工的实际收入在两种工资机制下是完全一样的。但是，就这么同样的收入，员工的工作态度却是有很大差别的――前者消极，因为，他努力不努力都是这么多钱；后者积极，因为，他努力有可能得到更多。
&&&&因此，一个企业要想有最强的竞争力，就必须拥有最好的员工队伍，并根据其贡献给予最合理的报酬。而且尽可能让员工将个人利益与自己的的努力结合起来，同时，也尽量使报酬支付的形式简单化，合理化。这就需要制定健全科学的薪酬制度。
&&&&那么，如何才能制定出健全科学的薪酬制度呢？那就需要有一套完整而正规的程序：
&&&&1.企业薪酬原则与策略的拟定。这是企业文化的一部分内容，是以后诸环节的前提，对后者起着重要的指导作用。在此基础上，确定企业的有关分配政策与策略，如分配的原则、拉开差距的标准、薪酬各组成部分的比例等。
&&&&2.职位分析与评价。职位分析是确定薪酬制度的基础。结合企业的经营目标，企业管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，规范职位体系，编制企业的组织结构系统图。人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。而职位评价重在解决薪酬的内部公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查，建立统一的职位评估标准，消除不同企业间由于职位名称不同，或即使职位名称相同，但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同的职位之间具有可比性，为确保薪酬的公平性奠定基础。
&&&&3.市场薪酬调查。市场薪酬调查重在解决薪酬的外部公平性问题。薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的企业或同行业的类似企业，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪酬增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析，等等。
&&&&4．确定薪酬水平。通过薪酬结构设计为不同的职位确定的薪酬标准，虽然在理论上是可行的，但在实际操作中，若企业中每一个职位都有一种独特的薪酬，就会给薪酬的支付和管理造成困难和混乱，也不利于对员工的管理与激励。所以，实际上总是把众多类型的薪酬归并组合成若干等级。薪酬等级数目应视企业的规模和工作的性质而定，其多寡并没有绝对的标准。但若级数过少，员工会感到难以晋升，缺少激励效果。相反，若数目过多，会增加管理的困难与费用。
&&&&5.薪酬的实施与修正。薪酬制度一经建立，就应严格执行。在保持相对稳定的前提下，还应随着企业经营状况和市场薪酬水平的变化作相应的调整。
&&&&生理需要是一个人生存的基础，但高薪并不是人们的唯一追求，一个有才能、有志向的人，除了要看报酬外，他们往往更看中前途和安全感。管理者给员工们提供一套令他们满意的薪酬体系。让员工劳有所得，让员工看到希望，看到努力与不努力的差别，相信员工一定认真工作，即使无人监督的情况下，因为他是为自己在干。
&&&&打破薪酬职位对制
&&&&所得与贡献的关系，在激励中是一只看不见的“手”，指挥着整个工作的运转。如果报酬完全由非绩效因素所决定(如资历、职称)，员工就可能降低努力水平。而实行差别化的工资制度，使员工看到所得与贡献间的关系，无疑是管理的一位得力助手。这样做不仅使薪酬发挥更大的激励功能，也体现了劳动成果分配的公平性。
&&&&一个单位总是要设置一些职能部门，每一个职能部门也总要设置着这样那样的职位。这些部门和职位只是职能和分工不同，并不存在哪个重要哪个不重要的问题，就像一辆汽车，发动机固然重要，如果没有四个轮子，就寸步难行；车灯虽然渺小，失去了它同样也不能夜行。这样说并不是要把领导与一般员工的薪酬等同起来，关键是要把握一个度的问题，要把这种差距掌握在两者尤其是一般人员能够接受的水平上。如果工资收入差距主要体现在职位的不同上，这不仅不会达到激励的效果，而且极易使一般员工产生抵触情绪和消极怠工的思想，不利于团队精神和凝聚力的形成，也有悖于“和谐社会”的思想。同时，一些思想不健康的员工，为了缩小这种差距，便会想方设法地“积极”向上靠拢，极易使中层管理者滋生不良行为。
&&&&要避免这些问题的产生，就需要打破薪酬与职位的对应关系，在明确职位工资和职位职责，给各级员工一定保障的基础上，建立科学的考核与激励机制，加大横向比较和奖惩的力度，以工作实绩定实际收入，充分体现多劳多得、以绩定酬的分配原则。只有这样，员工的执行力才能得以增强，积极性才能得以调动，工作潜能才能得以发挥，企业才能得以蓬勃发展。
&&&&打破薪酬与职位的对应关系，最好先适当削减职位的级别数，将原来过多的薪酬等级精简为少量的几个级别。与此同时，将每一级对应的薪酬浮动范围拉大，低级别的员工只要工作业绩出色，所对应的薪酬就会超过甚至大大超过高级别的员工。这样，员工就不再需要一味通过级别的垂直上升来追求薪酬等级的提升。在这种情况下，员工即使长期安心于本职工作，虽然职务未见提升，但薪酬也有可能不断得到相当满意的上升；即使是同级轮岗或向下一级交流，只要业绩不俗，也可能获得更高的薪酬。
&&&&这种薪酬体系的特点是：资历已经不再与薪酬挂钩，一切以业绩说话。“初生牛犊”不会因为价值得不到充分体现而频频跳槽，也不需要在老前辈面前多劳少得“忍辱负重”。在这种薪酬体系下，公司员工将表现出极大的工作热情，刚进公司的新员工，也敢与中高层职员进行比试，中高级管理人员和资深员工则会感到一定的压力，如果不想输给低职位的新员工，就必须不断进取。员工不用过多地考虑自己的职位，着重要考虑的是所处的角色，职位概念逐渐淡化。
&&&&这种盛行于欧美国家的薪酬管理模式被人形象地称为“宽带薪酬”，意即薪酬等级对应的薪酬浮动范围的加宽。
&&&&虽然，它相对于传统薪酬模式有诸多的好处，但引入宽带薪酬时，要及时构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，既鼓励员工冒尖，同时通过拉大薪酬差距，限制平庸员工薪酬的上涨，也可以制订惩罚性措施，对工作业绩较差的员工薪酬进行扣减，从而从整体上限制薪酬的无限制上涨。
&&&&适宜宽带薪酬模式的企业应该具备一些基本的条件：一是技术、创新、管理等智力因素对于企业的发展具有优势支撑作用，员工的创造性、主动性对于企业绩效成明显的正相关关系；二是人力资源管理体系健全，用工制度和薪酬制度市场化程度较高；三是企业管理基础工作比较扎实，具备推行宽带薪酬模式的技术条件和数据基础。
&&&&我国不少国有企业也属于高科技企业，有的也是多年的外贸企业，但是它们的人力资源尚未真正实现市场化，人员进出不自由，一些伴随企业成长的资深职工由于学历和知识水平所限，一旦推行宽带薪酬，所付出的代价将超过企业的承受能力。在这类企业里，如果人力资源的市场化没有真正实现，传统的薪酬管理模式没有理顺，员工的起薪设立就会成为大问题，在从原有的薪酬制度向新制度转换时，容易因为对接不到位而引起事端。
&&&&所以，管理者要根据自己企业的实际情况，决定是否采用宽带薪酬制，千万不要盲目搬用，以免弄巧成拙。
&&&&发钱要发得有依据
&&&&著名咨询公司盖洛普的统计研究结果表明，世界500强企业中有11家是长盛不衰的，但这11家企业的平均薪酬不是最高的，充其量是中等偏上的水平。
&&&&分析认为，这些公司长盛不衰的原因在于，企业的高层人员普遍有关注人才的意识，甚至关注每个员工的需求和特点。成功的人才开发公式不只是薪酬和职位，还包括学习成长。
&&&&现代企业的薪酬战略必须首先考虑外部的竞争性，也就是必须以同行业同职位的工资水平为基准。所以，对于市场稀缺的高端人才，只有以高于市场的价位才能吸引过来并最终将之留住。但与此同时，我们又必须考虑内部的一致性，即必须有科学的工作分析和相对合理的职位价值评价，将激励的重点放在核心员工、关键岗位之上，才能真正构建起企业的核心竞争力。
&&&&此外，薪酬激励不仅仅是支付多少货币工资的问题，而是一个如何细分外在薪酬和内在薪酬体系的问题。外在薪酬通常分为直接薪酬、间接薪酬和非财务性薪酬。直接薪酬的内容有基本工资、加班及假日津贴、绩效资金、利润分享、股票期权；间接薪酬的内容有保健计划、非工作时间之给付、服务及额外津贴等；非财务性薪酬的内容包括较喜欢的办公室装潢、较宽裕的午餐时间、特定的停车位、较喜欢的工作安排、业务用名片及动听的头衔等。内在薪酬包括参与决策、担负较大的责任、个人成长机会、较大的工作自由及自由裁定权、工作乐趣、活动的多元化等内容。凭借这种“内外兼修”的薪酬手段，不少外企进人中国市场后，将许多优秀人才尽收麾下，连大学里的“青苗人才”都心向往之。
&&&&香港新华联合有限公司执行总监徐风云，曾因成功从国企跳槽到让•古戎中国有限公司而名噪一时。他曾坦率地说：“很多人跳槽并不只是为了钱。企业花多少钱来留我们并不重要，关键是要给我们创造工作的空间和成长的机会。国企最大的问题就是没有建立一个开放的机制，常常让人看不到希望。”
&&&&跨国公司慷慨投资进行培训的经验很具有借鉴意义。根据广州管理协会2001年公布的一项调查结果，90．9％的外企每年的培训费占销售收入比例的5％左右，其中内训预算每人每年平均为983l元，内训时间每年为l1天；外训预算为每年704元，时间为每年5天。可见，最大限度地尊重人才，把人才当作“资本”来经营，是企业在激烈竞争中争取主动的关键。
&&&&外国企业加强了“软性”福利待遇方面的政策调整也值得学习。例如，为员工提供住房公积金、带薪休假，并与保险机构一起设计各类保险和员工持股计划等。这种企业和保险机构一起安排员工保险的策略正逐渐成为外企争夺人才的制胜法宝。
&&&&有一句管理名言：人们总是喜欢去做受到奖励的事情。诚然，薪酬作为一种奖励措施，无疑从根本上影响着员工的行为指向。但是，在企业实践中，这种指向往往模糊不清，甚至根本没有，更不用说体现公司战略及文化的要求了。因此，如何将公司战略及文化所需要的产出和行为与薪酬体系进行有效连接，是薪酬设计要解决的问题。
&&&&“发钱的依据比发钱的多少更重要”也说明了这一点。一位公司负责人对此深有感触：“过去公司给员工发了那么多钱，员工也就干这么多活，表面上是挂钩的，可实际却是模模糊糊的。”重新梳理和设计薪酬体系后，发钱的依据清晰了，员工明确了努力的具体方向，知道哪方面做好了可以拿到更多，哪方面没有做好，薪酬就会受到影响。
&&&&在企业里，薪酬体系不仅是一套对员工贡献予以承认或回报的方案，更应将公司战略及文化转化为具体行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程。薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通，均应体现对公司价值导向的细致考虑，否则公司的战略目标和核心理念将得不到贯彻。
&&&&把员工的利益放在第一位
&&&&“爱多VCD”听说过吧！就是它，自从1995年创建到2000年老总胡志标被捕，短短不到5年的时间里，完成了一个大大的喜、悲轮回。
&&&&胡志标和他的“爱多”失败的原因有很多，而其中最重要一个便是：漠视员工的利益。
&&&&胡志标在事业初成时，也曾不惜重金聘请国内营销奇才。但是，他却不懂得如何利用、管理这些人才，结果造成企业内部虽是人才济济，但各方之间却是矛盾重重。在爱多危机重重急需凝聚人心的时候，胡志标的一纸通知，收回了各分公司经理签发物资进出单的权力，被高层经理们造成了严重的心理阴影，并由此走向了破产。
&&&&“员工的利益高于一切”这个观点，其实提示了人本管理与绩效之间的直接关系。比如对于营销，企业管理者一般都大谈顾客、渠道、价格、品牌或者促销。而问题是做好这些的企业很多，但是真正杰出的却不多，因为他们不懂得进行感情投资。因此，不仅要做好上述这些，还要做好对员工的感情投资，这才是通向成功唯一的通行证。
&&&&早在十几年前的一个冬天，当时菲利普斯（中国）公司在西江的作业平台之上，中国的一名焊工在下油管时不慎砸断了右手指。此消息很快就传到了菲利普斯（中国）公司总部，公司的领导当即决定租用了一架直升飞机将这名受伤的焊工送进了医院，这也为这名受伤员工的手指再植赢得了宝贵的时间，手指终于保住了。不但如此，这件事本身也感动了菲利普斯的所有员工。
&&&&在他们公司，把员工看作公司最大的财富，员工的利益更是至高无上的，这里的每一个员工都有权拒绝危害自己或他人的工作。如果员工们加班到晚上7点以后，就必须打车回家，否则将被视为危险的举动。在这里，为了保证人员和生产的安全，每个员工都有权力随时停止生产。有一次，西江的钻井平台上，司钻员发现第二层甲板发电机房出现明火，就立即切断电源，生产因此停止了2个小时，令公司损失了近30万美金，而他却得到了提拔。虽然，只是虚惊一场，但却能看出员工的责任心。
&&&&当你作为管理者考虑到“员工的利益高于一切”，懂得给予员工利益，并使它逐步增加，而不能减少。你的员工就会忠心不二的跟着你走，尽自己最大的努力为公司谋得利益。相反，削减、空头支票或员工不愿意接受的替代物，都会遭到反对。这是一条不变的戒律。
&&&&一家公司决定重新修订佣金的办法，在修改完所有的目录和条文后，公司的老板准备在一系列的地区销售会议中，亲自宣布修改后的新办法。参加会议的有将近几十位经理。老板说，从今天开始，他们从公司所得的提成将由2％减至l％。取代另一个1％的是，每招收一个新的销售人员就能得到一个很好的礼物。然后，他拉起一块白桌布，桌上摆着很多家用产品，有时钟、收音机和录音机等。他说，这些礼品任他们选择，吸收训练的人越多，他们就能得到越多的宝贵礼物。
&&&&这时，有一个女销售经理站起来，极为愤慨地说：“你怎敢这样对待我们?你可知道，即使是你原先给我们的2％提成也还是不够的。现在你要把我们的提成减半，要拿那些不值钱的东西来代替，你把我们当白痴了?”她随后气冲冲地冲出会议室。其余的销售人员也都跟着她全部跑光。老板一下子丧失了一个州的销售人员，而且都是全国最优秀的。
&&&&受到这个冲击后，老板只有重订销售佣金的提成办法，恢复到原来的2％。在另一个区的第二个会议，一切都很顺利。但是那几十名销售人员一个也没有回来，公司白白丧失了这些得力干将。
&&&&要收回员工已经得到的利益，必定要遭到员工的强烈反对，不论你的理由是什么。这样不仅会使管理者的威信丧失殆尽，且会造成其他恶果，甚至使公司的业绩受到很大的影响。因此，对于员工的利益，一定要放在第一位，即便是企业有困难时，管理者一定要通过别的途径解决。如此以来你不但不会失去，相反会得到更多，因为你得到了员工的心。
&&&&员工薪酬绩效导向制
&&&&绩效工资制一般是由基本工资和业绩提成构成的，作为薪酬的一种表现形式，可说是由来已久。在18世纪的美国，农场中采摘橄榄的工人的收入是根据其采摘的橄榄数量发放的。上个世纪初期，上海滩的码头搬运工人是根据他们搬运的数量而领薪水的。从管理的角度来看，绩效工资制其目的就是通过考核员工的工作业绩来确定员工的薪金。
&&&&绩效工资制的效果依赖于绩效评估体制是否有效，如果绩效评估体制存在着缺陷，比如说评价指标的选择有问题等，那么建立在这种绩效评价体制上的绩效工资制也会是有问题的。
&&&&拿销售行业来说，在对新业务员进行业绩考核时，不应该把成交额作为考核的重点，如果这样很有可能由于开始阶段的业绩低迷而错误地认定其能力不行而造成人才流失。对于一个新的销售人员来说，刚进入这个行业主要是要尽快熟悉行业的特点，掌握工作技巧，这个阶段应该考查他的素质是否能够适应本行业的要求、工作态度以及工作方法的学习、领悟上面。公司应提供培训、学习的机会，在这一过程中来考查他对工作的适应性，效果是比较好的。
&&&&在经过培训、实习，业务员独挑大梁了。绩考核的重点才能转到业绩的最终完成效果上。同时，他的内心会产生社交、被尊重的需要，这种需要通过完成高绩效的工作，获得较高的收入，得到职位的升迁来得到满足。因此，业务员会为了提高业绩水平而想出许多办法、应用许多手段，在追求高绩效同时，绩效工资制的副作用开始慢慢显露出来。这时候的业绩指标应加入控制的因素，例如员工的绩效考评指标体系中，要有团队合作指标，还必须包含组织的利益。最重要的一点，员工的绩效指标要体现公司的战略意图。对于高绩效的员工仅仅按照政策兑现高绩效工资是不够的，还要给予其他的奖励，例如职务的提升，担任团队的领导等。在加入其他指标时，不宜增加过多，以避免给下级人员带来困惑，影响主要指标的完成。
&&&&最后阶段，对于一名经验丰富有着一定客户关系的销售人员的激励是目前许多公司面临的一个管理难题，由于销售人员本身具有一定的资源，这时他已经不会把收入作为工作的唯一追求，不会只为了挣钱而去打拼了，这时候工作的满足感、成就感成为工作的主要动因。面对这种心态，激励的目标应以满足个人成就、自我实现为主导，加入领导、创新等内容，刺激销售人员不断挑战自我，以为公司创造更大价值为己任。对于具体的业绩考核可以放松要求，甚至可以改变工资结构，由“低保障、高提成”变为“高保障、低提成”，使人员从低级业务中解脱出来，帮助其他人员共同进步。同时，解决其后顾之忧，使其长期留在公司中，避免人才流失到竞争对手那里，成为公司的敌人。
&&&&另外，奖励计划非常重要，奖励作为一种正强化的激励手段，往往比批评等负强化激励更能达到调动员工积极性的目的。企业通过肯定并鼓励员工的积极行为，使员工在责任感和荣誉感的驱使下自觉自愿地效力于企业，这对企业人力资源开发会起到极大的作用。奖励是强大的动力，令人较容易忍受压力。为了获得奖赏，因而付出更多的努力，使奖赏成为他们的囊中物。当然，这份奖励要具有足够的吸引力才行。
&&&&能力低的管理人，只给员工压力，却不给予奖赏。只管批评，只管指责，挑剔错处，要求做到最好，却没有实质有效的奖励，长时间会使员工丧失积极性，必然导致员工们心灰意冷，使工作环境的气氛消极，也必然留不住有才智之士。
&&&&总而言之，对企业员工而言，以绩效为导向设计薪酬，压力和奖励要合理搭配，才能发挥极佳的作用。员工为了获得更多的报酬，必然不断提高自己的工作业绩，在工作中有更加出色的表现；对企业管理层而言，由于采用了绩效工资制，企业的生产效率、经济效益得到了提高。对企业管理层人员本身来说，必须进行不间断的学习，不断提高自身的管理水平，灵活地应用“绩效工资”，针对不同的人员采用不同的激励方法，真正调动起员工的工作积极性，使员工自觉地为公司的发展作出贡献。
&&&&用优质工资促进员工素质提升
&&&&早在400多年以前，英国著名经济学家格雷欣便发现了一个有趣的现象：两种实际价值不同而名义价值相同的货币同时流通时，实际价值较高的货币，也就是“良币”必然退出流通――它们被收藏、熔化或被输出国外；实际价值较低的货币，也就是“劣币”却充斥市场。人们称这种现象为“格雷欣法则”，也就是“劣币驱逐良币规律”。
&&&&企业在薪酬制度或人力资源管理方面均可能发生与格雷欣所见类似的情形，这样的例子屡见不鲜：由于企业在薪酬管理方面没有充分体现“优质优价”原则，高素质员工的数量相对下降。这一方面表现为对自己薪酬心怀不满的高素质员工另谋高就，另一方面表现为企业外高素质人力资源对企业吸纳祈求的消极回应，同时会导致企业低素质员工相对量上升，当一定量高素质员工留下的工作岗位需有更多低素质员工填补时尤其如此。这还只是薪酬管理“格雷欣法则”启动伊始时的情形。企业效益下滑是员工素质下降的必然结果，这可能使企业在薪酬开支方面捉襟见肘，从而导致员工薪酬水平普遍性下降，进而导致员工薪酬水平下降与企业效益下滑的恶性循环。
&&&&同一个企业里，由于旧的人事制度与薪酬制度惯性等的影响，使一些低素质员工的薪酬超出高素质员工，从而导致低素质员工对高素质员工的“驱逐”。有一家经济效益较好的国有上市公司就有这么一个难解之结：该公司年人均薪酬18000元左右，一般员工尤其是一线员工薪酬水平远超出本行业同类企业，但核心员工尤其是少数关键岗位员工的薪酬却大大低于市场水平。该公司欲引进若干素质较高的计算机专业毕业生，按现行薪酬制度，其每月薪酬只能略超出1000元，但市场水平却在3000元左右。因此，尽管公司对高素质计算机专业毕业生有强烈祈求，却总未能如愿。
&&&&在某些企业里，虽然某些高素质员工的薪酬超过低素质员工，但实际上它们对企业的相对价值仍不成比例。这又是另一种低素质员工对高素质员工的“驱逐”。作为管理者都知道，人力资源素质是决定企业核心竞争力的关键性因素。如果容忍薪酬或人力资源管理“格雷欣法则”继续起作用，那么，在日益激烈的市场竞争中，企业就会非常被动。那么如何遏制“格雷欣法则”现象的发生呢?
&&&&首先,企业应该将员工薪酬的提升看作是员工素质提高、企业兴旺发达的必然结果。这是因为，薪酬提升处理得当可以启动员工素质提升与企业效益提高的良性循环；其次，要将薪酬调查作为企业薪酬管理不可或缺的环节，尤其应注重对企业核心员工的薪酬调查,将市场薪酬水平作为员工薪酬水平判定的参照系,通过市场来判定员工薪酬水平的高低；同时，还要以先行提高核心员工薪酬水平作为提高企业核心员工素质的人力资源管理策略，为核心员工建立薪酬水平无上限的薪酬特区。
&&&&对员工来说最为重要的毫无疑问就是工资，它是社会衡量一个人价值的基础体现。工资不仅是员工的一种谋生手段，而且它还能满足员工的价值感，在很大程度上影响着一个人的情绪、他的积极性和能力的发挥，等等。当一名员工处于较低的岗位工资时，他会积极表现，努力工作，一方面为了提高自己的岗位绩效，另一方面为了争取更高的岗位级别。他会体验到由于晋升和加薪所带来的价值实现感和被尊重的喜悦，从而更加努力工作，这是任何企业应该尊重的客观事实。金钱在社会中具有重要的流通作用，通常金钱的多少是衡量一个人成功标志的重要组成部分。管理者应懂得用看得到、赚得到的金钱来激励员工工作的积极性。
&&&&现在，有许多公司采用的是秘密工资制，提薪或发放奖金不公开，使得员工很难判断在报酬与能力之间是否存在着联系。员工既看不到别人的报酬，也不了解自己对公司的贡献价值的倾向，这样自然会削弱制度的激励和满足功能，从而伤害人们平等的感觉。而平等，恰恰就是实现报酬制度满足与激励机构的重要成分。
&&&&所以，一个企业要想管理好员工，必须满足员工的需求，这种需求往往是通过薪酬形式体现出来的。一个更适合员工的需要和更符合实际的薪酬制度，一个强者多得的薪酬制度，才会使员工有更高的积极性，才会促进员工素质提升，才能使公司的业绩得到上升。
&&&&让员工的努力及时得到回报
&&&&为了获得最好的效果，就必须付给员工恰当的报酬，这样才能留住最好的员工。可是很多领导却总把支出的工资维持在最低工资水平。他们认为员工工资是成本的一部分，并且只想到如何最大限度地减少成本，以保证利润最大化，至于报酬与效果之间的关系，他们却视而不见。
&&&&员工是管理者从事管理的一分子，是具有思维、思想，有各种意识、有生命、有灵魂、有感觉、有智慧的创造者。在工作之中，员工必须感受到自己的价值得到了他人的承认，否则，不管你使用多么美妙的言辞表示感激，不管你提供多么良好的训练，也不能让员工主动起来，服从你的命令和指挥，主动的为企业的发展出谋献策。而让员工感受到自己的价值得到了他人的承认的方法就是让他们的努力有所得。
&&&&员工会按照市场询问和一些合适的对象进行比较，他们自己的收入影响着他们对工作的满意程度。不管一个人多么高尚，即使可能会因谋求个人的发展而牺牲个人收入，但不可能长期如此，因为他们要生存。最好的领导总是在员工要求增加工资前做好考虑，他们积极主动调查市场，保证自己员工的报酬比其他公司要高。这样可以让员工的宝贵精力和智慧用于实现最好的结果，而不是计较个人的报酬。聪明的领导会积极主动地支付报酬，而不等待员工提出要求。
&&&&在竞争翌日激烈的现实社会，让人们开始适应满负荷的劳作和耕耘，就算你的员工们个个都是非常努力，那么你又如何让他们更好的挖掘自身潜力，最大限度的发挥特点呢？精明的管理者都明白，员工的积极性和潜力，就像地下的宝藏一样，需要管理者去发掘。而对员工及时的进行利诱，就能牢牢地抓住他们，很好的取出宝藏。
&&&&在美国，有一家公司总裁，他看到一个下属表现非常出色，他便想马上奖励这名员工，但手边一时又没有什么有价值的东西。于是，他就从桌子上的水果盘中拿了一根香蕉，递给这位员工以表示谢意。受这个故事的启发，另一位总裁开始随身携带一叠5美元的钞票，遇到有杰出表现的人，就给予奖励。这位总裁也想到过用100美元的钞票，但发现那样可能会引起一些问题。因为几百美元的奖励会引发嫉妒和愤恨。会有人跑来说：“为什么他得到100块，我做得比他好多了。”不过没有人会对5块钱说三道四，那实在是不值得。但即使是5块钱，它的意义也很重要，因为这是钱，更是一种奖励。即使是很小的数额，也会令人鼓舞。5美元既是褒奖，又让接受它的人能够享受一顿午餐。还不至于招来嫉恨。谁也不会再抱怨什么，而且谁也不会拒绝5美元。大家都喜欢表扬，还能获得一顿免费的午餐。
&&&&管理者要及时发现做得正确的人，还要立刻给予奖赏。就像这5美元所包含的含义一样。奖赏不一定要很大，小的成功也要庆贺。我们总是看重主要的成就，可别忘了也要为小事情喝彩。比如嘉奖那些为了完成一张备忘录或多接一个电话而加班的人，或嘉奖那些每天早来几分钟打扫卫生的人。
&&&&由于工作努力而受到奖励，使员工能认识到整个组织的行为方针，认识到领导在注意他的表现，会有被承认的满足感和被重视的激励感，会保持高昂的工作热情和责任心。如果表现努力的人没有获得一定的实际利益和奖赏，就会挫伤其积极性，从而使员工的工作热情下降，工作受到影响。
&&&&作为一名管理者，应当让员工清楚，真正努力的员工将会得到最好的回报。每个人都有一些本能的需要，希望别人尊重自己，渴望成功。这就构成了人的内部动力。要使公司有更多受到高度激励的员工，就应去寻找个人需要与公司管理风格相吻合的人，或者调整公司的管理风格使其适应员工的需要。那么让努力的员工得到合理的回报是必不可少的。
&&&&任何手段的目的最终都是管人，员工的行为除了有一定的自身因素外，还存在一种动力，就是个人价值取向的动力。有了价值作保障，能让他们产生更强的责任心和道德准则。什么能把员工们自我的东西激发出来？制度，说白了就是奖励制度！在你的员工努力工作，做出好成绩的时候，适当的给予他一些好处，让员工们明白，他们的努力不会白费的，只要努力就会有回报！
&&&&末位淘汰制，让平庸者走开
&&&&“末位淘汰制”顾名思义是“将工作业绩靠后的员工淘汰掉”，其实质是企业为了满足市场竞争的需要，在对企业员工的工作表现做出科学的评价后，进行分类或排序，并按照一定的比例标准，将最后几位予以调岗或辞退的行为，具体是指用人单位根据本单位的总体规划和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设定一定的考核指标体系，以此指标体系为标准，对一段时期内员工的工作绩效进行考核，根据考核的结果将一定百分比之内的员工从本岗位上予以淘汰。可以有效促进员工素质的提升，是企业绩效管理的重要组成部分，也是一种切实可行的攻心之术。
&&&&生命总有两种形式，或者燃烧，或者腐烂。初就业者时常提醒自己：要好学上进，不可庸庸碌碌!数年后回首间，足迹却尽是在这两条路间徘徊。朝九晚五之余，充斥着闲暇娱乐，不知不觉已被惰性控制。从“人性本恶”的角度看，惰性是人的一种本性，只要一有机会，懒惰、消极的苗头就破土而出，仅靠自觉是无法克服这一劣根性的。
&&&&故此，需以外在制度制约内在惰性。国企一向缺少好的激励措施，尤为需要一种铲除惰性、维持竞争力的机制。通常一套理想的激励制度需要以准确的岗位分析、详尽的工作记录、合理的绩效考核为基础，工作量较大，而“末位淘汰制”提供了一种快刀斩乱麻的激励方式，对于清除惰性分子有较好的“疗效”。
&&&&通用公司首席执行官韦尔奇指出：“我们把员工分成三类：前面最好的20％，中间业绩良好的70％和最后面的10％。在公司，最好的20％t峪须在精神和物质上受到爱惜、培养和奖赏，因为他们是创造奇迹的人。失去―个这样的人就要被看作是领导的失误――这是真正的失职。最好的20％和中间的70％并不是一成不变的。人员总是在这两类之间不断地流动，但是，依照我们的经验，最后的那10％往往不会有什么变化。一个把未来寄托在人才上的公司必须清除那最后的10％，而且每年都要清除这些人，只有如此，真正的精英才会产生，企业才会兴盛。”10％淘汰法制，在韦尔奇心目中有着重要的位置，它是保持通用电气活力的最主要源泉。也就是说，用人不仅仅要关注用好每个个别的人，而且还要关注企业用人的总趋势，造成有用的人才能够发挥作用，无用的人员得以淘汰的总态势。――这就是兵法之所谓“求之于势，不责于人”的用人之术。
&&&&对末位淘汰制存有一种偏见：只有不懂得如何确定考核标准的企业，才会使用这种简单、粗暴的淘汰方式。
&&&&此言差矣，海尔、许记集团都实行末位淘汰制，海尔的考核标准非常明确：“零缺陷”，即要求产品质量、顾客满意度百分之百。企业作为社会财富的生长点，拉动经济的发动机，不能以恒定标准判定企业人员合格与否，而要以强劲机制保证企业效率、竞争意识始终高于社会平均水平，单个企业的低效意味着个体的死亡，整体行业的低效则宣告社会的衰退。葛鲁夫当年提出“只有偏执狂才能生存”，就是对这种竞争法则的阐释。
&&&&在“末位淘汰”的运作方式下，人人充满危机感，每个工作日、甚至每个工作时都是一种竞争和较量的过程，只有更为优秀的人才才能留在公司内部，留下的人也必须斗志昂扬，不断前进，企业所期望的“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”的局面才能够出现。
&&&&自然，这种不讲情面的淘汰机制必然造成部分人员处境困难。尤其在当今经济低迷的情况下，我们经常看到有关失业者和低收入者困境的报道，同情之余，作为一个企业，恐怕对这种整体环境的恶化无能为力，正如为了保全整个救生艇，必须放弃一部分人的生命一样，这是自然界残酷的生存法则。
&&&&淘汰人员到哪里去，企业内部可以设立数级筛选分流网，上层淘汰人员进入下层，与该层同等待遇和考核、升降，直到到达最适合他的岗位。没有合适层级可供缓冲的，最终淘汰出企业。
&&&&心理学的压力理论和奥运会的世界记录不断被打破的事实说明：人只有经历竞争淘汰，才能发挥自身的极限能力，员工队伍中时刻保持的几分压力，会成为员工进步的动力。而且企业只有不断精简不合格员工，才能不断提高竞争力，最终成为业界的优胜者。
&&&&想办法给员工下个“金套”
&&&&在我国，劳动力的流动日益频繁，但人力资源的配置存在着很大的自发性和无序性，而且劳动力技术水平越高，人才的流动性也越大。企业管理者无不希望自己的员工为实现企业的生产经营目标而自动自发地工作，而员工也都想通过自己的努力满足自己各种层次的需要。管理者所要做的绝不仅仅是满足员工低层次的需要，而是要完全调动员工的工作积极性。怎样使员工全力以赴地为企业工作呢?目前，国际上流行的一种做法是实行员工持股计划。它有效地留住了不安心工作的员工，从而解决了人才流失的问题。
&&&&员工持股计划，用时下最流行说法，就是给员工设个“金套”，给员工下个“金套”，看似有点阴险，实则不然。既然设了这个“金套”，就不怕自己的员工们“识破”，而且有时候还会故意的告诉他们，让他们自愿的钻进去。因为，这个“金套”可以让员工把公司当成自己的家(而不仅仅是打工挣钱的地方)。让员工感觉到是为自己在工作，是为自己家添砖加瓦。因此，企业在积极提高员工待遇的同时，可以根据员工对企业不同的贡献，使其持有不同的股份。可以通过赠送的方式，也可以将奖金的一部分折为股份。
&&&&由于管理体制和产权的差别，不同的企业也应有不同的员工持股方式：
&&&&1.上市公司，它具有反映公司业绩的外部指标――股价；股票可以流通，但不能回购；股东分散，产权多元化，存在非国有资本；具有良好的外部监督体系，受信息披露的约束；具备相对完善的现代企业制度，经营管理比较符合市场规律。
&&&&2.非上市公司，非上市公司一般缺乏衡量公司业绩的外部指标，因此只能用每股净资产等财务指标衡量企业的业绩。为此，年薪制、直接持股、期股、延期支付计划、股份期权等是比较合适的股权激励方案。
&&&&3.高科技公司，高科技企业员工持股计划股票期权(包括认股权和股份期权)是比较理想的选择。它不需要激励对象任何投入；能否获利完全取决于企业将来的发展情况，风险较大；同时，一旦高科技企业得到发展，其速度和成绩将非常显著，因此回报较高。
&&&&4.非高科技公司，
&&&&非高科技企业经营情况相对稳定，各类人才的供求也相对稳定。因此在员工持股计划中应体现适当激励、适当约束的原则。年薪制、直接持股、期股、延期支付计划等均是比较合适的方案。
&&&&5.国有企业，一般的国有企业产权集中，国有资本控股；企业管理层任命和流动受行政干涉；企业历史包袱多，效益普遍不理想，成长性较差；企业经营管理容易偏离市场规律；存在企业管理层权力寻租和特权现象；关于企业家历史补偿和对称的报酬机制争议较多。直接持股、期股、延期支付计划等是比较合适的方案。
&&&&6.民营企业，民营企业股权转让比较容易，思想障碍和操作障碍均比较小；企业成长性高；对人才的依赖性强，人才贡献十分明显；人才流动市场化；经营管理比较符合市场规律。因此，民营企业可推行高科技企业式的员工持股方案。
&&&&社会的不断进步使人们的观念也不断转变。高薪不再是人才追求的唯一目标。企业通过员工持股，可以构造出崭新的利益激励机制，真正实现员工当家作主。员工持股后就成了企业的股东，他们会着眼于公司的成长而恪尽职守。企业内部的凝聚力无疑会得到极大提高。
&&&&由于员工持有的股份都是记在每位员工个人名下的，最终属个人资产，因此，它又可以在企业与员工个人之间、员工集体与员工个人之间保持长期利益的一致性。这个道理其实很简单，奥妙在于把各个方面的利益捆在企业资产的战车上，增加了共同利益的驱动作用。它使企业和员工的关系就好比一艘行驶在茫茫大海上的小船，雇主与雇员就是船长和船员，那么，他们之间不论有多么深的矛盾和冲突，此刻他们唯一应该做的，就是齐心协力使小船安全抵达目的地。无论对企业还是员工来说，共同的目的都是追求利润的最大化。如果作为管理者的你明白这其中的奥妙，巧妙地给自己优秀的员工设个“金套”，员工因可以从企业得到劳动、生活上的保障，在退休时可以老有所养。这样以来，就可以将他们“套住”，安心工作，主动参与企业的生产经营活动，充分发挥自身的积极性。
&&&&巧用“红包”这个制度外的制度
&&&&依照一般的激励制度，认为重赏之下，必有勇夫，实际效果却未必见好。有时候很可能是重金奖励之下适得其反。如果你也遇到常规激励不太起效的事儿，建议你不妨用一下制度外的制度，比如――暗地里塞给员工一个红包。
&&&&暗地里送一个红包，不会引起其他员工的不满。它对受奖人产生良性刺激，对其他人则不会产生不良刺激。是激发工作热情，鼓励员工拼命工作的一种不错的激励手段。它向员工表示，表现得好，就会得到红包。自己的工作表现在领导的心里是非常清楚的，进而会更加倍努力。
&&&&小马是某一私营企业的员工，由于长时间的处于繁重的工作压力下，不由得产生了厌职情绪。在工作中经常烦躁不安，有想换工作的想法。正当他处于苦苦的挣扎时，老板把他叫到办公室，对他近期的工作进行了一番赞赏，然后给了他一个大红包。“原来自己的努力没有白费，工作成绩受到了领导的认可。”小马手里拿着红包，心情一下子就好多了。
&&&&每个人都希望自己所做的事被认可，希望自己点点滴滴的进步能够被人肯定。如果你是一位管理者，如果你的员工工作勤恳，十分卖力，长期默默地为你工作，使你的公司蒸蒸日上；如果你的员工经常给你提出一些合理化建议，使你深受启发；如果你的员工具有良好的表现、给公司带来收益、为公司作出贡献，那么你作为管理者，千万不要吝啬自己的腰包，要不失时机地偷偷塞给他们一个红包。这会让员工感觉到，领导的眼睛是雪亮的，认为自己的努力不会白费，多流出一滴汗水就会多一分收获。
&&&&送红包是灵活多样的，可以是临时的，也可以是定时的，每周、每月、季度奖等都可以用暗地里奖红包的方式，但它们却有个共同点，那就是它们都是有利于公司发展的。总之，如果你认为你的员工做得不错，如你不在呼这点小钱，不妨暗地里送给员工一个红包，相信你将得到红包无法比拟的丰厚回报。
&&&&蒋兰靠着起家IT业，从一个人又当策划又当销售做起，现在自己也成了一家有近百名下属的IT公司女老板。在社会中摸爬打滚惯了的蒋兰做事与众不同，笼络下属的手法也特别具有“技术含量”。
&&&&办公桌的抽屉里，蒋兰随时都放着一些红包。红包里的东西，可不是红红的“老人头像”而是五花八门的各种票据：自助餐券、充值卡、电影票、游乐场通票等等。在蒋兰眼中，这些薄薄的小“卡片”可都是一块块敲门砖，用来敲开下属心扉的敲门砖。
&&&&每隔几天，女老板就会借机找一个“幸运下属”到自己的办公室进行恳谈。一开始她会让对方谈谈工作近况，然后要求对方最好能对工作提些个人改进建议。当然，话题与形式都很轻松，下属并不会觉得有压力。女老板通常是选择接近下班的时间，谈话过程也不会超过15分钟。谈话结束后，她就会从抽屉里取出一个小红包很诚恳地说：“工作不错，继续努力，给你一个小小的奖励，希望你能喜欢。”
&&&&接过红包的下属往往心中满怀期待，不知道是多少钱。等打开红包却意外收获一份惊喜：恋爱中的下属拿到自助餐券，正好约上情侣共进晚餐；结了婚的下属拿到电影票，回去约平淡了很久的爱人去看一场电影，也回顾一下浪漫过往；有小孩的拿到游乐场的通票，很可能一家人其乐融融地去度过一个愉快的周末；拿到充值卡的下属以后再也不好找理由拒接公司的电话了。不仅照顾下属的情绪，连他们的家人也一同照顾到了，真可谓是皆大欢喜了。
&&&&当然，聪明的女老板，可不会只奖励优秀的下属，她也会用此招来鼓励落后分子。谁能否认，落后下属受到激励后，不会“痛改前非”呢？事实上，女老板蒋兰每个月用来奖励的费用也就在几百元钱。女人的精明，最是体现了“少花钱多办事”。
&&&&企业激励机制上来说，也许有人会觉得蒋兰的做法太显小家子气。然而，无人可以否认这种做法。虽然这些方法登不了制度硬性规定的“大雅之堂”，却可以让下属时常会有意外惊喜，些许的满足从而起到了突出奇效的管理效果。&&()7X24小时不间段更新最新小说}