帮忙翻译：能不能帮我看看？能让我看看吗？能帮我看一下（这个题目）吗？
在沪江关注日语的沪友seesun2008遇到了一个关于日语综合的疑惑，并悬赏10沪元，已有6人提出了自己的看法。
知识点疑惑描述：
１、見てもらえませんか？見ていただけませんか？是一样意思吧
２、あなたに見せていただけますか？表示能给我看一样吗？有这样的表达吗？
3、说見せて的时候一般是让你看还是让我看？还是一定要加人称才行。
怎么越说感觉越复杂了，谢谢帮忙！
最佳知识点讲解
知识点相关讲解
1、是同样的意思。“可以给我看看吗？”
但是，后者主要是针对对方而言，更加尊敬。
2、这句好像不太对啊。
3、見せて是给人看。
—— 龙猫小小奇
１、見てもらえませんか？見ていただけませんか。
一样的意思，后者用了敬语比前者与其委婉。いただく　是　もらう的敬语
还有日语里没有问号。
２、あなたに見せていただけますか。
您能让我看一下么？ 同样是敬语。
3、说見せて的时候不加其它人称是让我看。
田中さんに見せてください。
的话，就是让田中看。
—— zetahisoka
但是いただける表示的尊敬程度要高于もらえる。
2，这句话有点奇怪
这里的使役助动词如果表示容许
就不需要あなたに
3,見せる一般只表示给主语看，在表示给听话人看的时候一般都是用授受关系的东西
見てもらう
見ていただく
—— vanhelen
1，意思一样，但后者是敬语。
2，没有这样的表达，“给我看一下吗”「私に見せていただけませんか」或いは「＊＊さまが私に見てくださいませんか？」
３、「見せて」一般是让我看。
—— lxywy
1.もらう　的敬语是　　いただく
所以てもらう用于下级，同仕，晚辈之间
ていただく 用语上级，长辈之间
意思皆译为：请为我做·· 动作是对方发出
替我看一下好吗？ 能为我看一下吗？
2.見せる　　给···看 所以 2的用发是不正确的，只有あなたに見せます。
3.見せて　根据后面接的东西来翻译，如果后面接 見せてください(请给我看一下）
見せていただきます（请你为我看看）
不需要人称都可以。
—— 轻轻落樱飘
1見てもらえませんか？見ていただけませんか。
ていただく　是　てもらう的自谦语
2あなたに見せていただけますか。
ていただく是请对方…
能请你看一下吗？
3見せるー＞見せて
見せる是给…看。根据主语而定
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CopyRight & 沪江网 2014&矩阵制组织结构 - 矩阵制结构
矩阵制结构的出现是企业管理水平的一次。当环境一方面要求专业技术知识，另一方面又要求每个产品线能
矩阵制组织结构快速做出变化时，就需要矩阵制结构的管理。职能式结构强调纵向的信息沟通，而事业部式结构强调横向的信息流动，矩阵制就是将这两种信息流动在企业内部同时实现。 在组织结构上，它是把划分的部门和按（项目）划分的小组结合起来组成一个，一名管理人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。是固定的组织，是临时性组织，完成任务以后就自动解散，其成员回原部门工作。& 在实际操作中，这种双重管理的结构建立和维持起来都很困难，因为有的一方常常占据支配地位。因此比较成熟的矩阵制管理模式为带有项目／产品小组性质的职能型组织。职能部门照常行使着管理职能，但公司的业务活动是以项目的形式存在的。项目由项目经理全权负责，他向职能经理索要适合的，在项目期间，这些员工归项目经理管理。而职能经理的责任是保证人力资源合理有效的利用。 与前两种结构不同，矩阵制结构很少能从组织结构图中判断出来，需要根据企业具体的管理行为加以判断。而企业是否应该实行矩阵制管理，应该依据下面三个条件加以判断： 条件一：产品线之间存在着共享的压力。该组织通常是中等规模，拥有中等数量的产品线。在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面，组织有很大压力。比如，组织并不足够大，不能为每条产品线安排足够的工程师，于是以兼职项目服务的形式被指派承担产品服务。
条件二：环境对两种或更多的重要产品存在要求。例如对技术质量和产品快速更新的要求。这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的。为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构。 条件三：组织所处的环境条件是复杂和不确定的。频繁的外部变化和部门之间的高度依存，要求无论在纵向还是
矩阵制组织结构横向方面要有大量的协调与。 根据上面的条件可以看出，提供咨询服务的公司最适合采用矩阵制结构。例如中型规模的咨询公司，这样的公司规模在几十人至上百人，咨询顾问可以根据业务专业划分为不同的职能团队，例如财务咨询，生产、工程咨询，管理咨询小组。由于咨询顾问的成本较高，优秀的咨询顾问资源相对稀缺，而咨询公司没有统一的产品，需要根据客户的具体情况进行二次设计，每一个项目都是一个全新的产品，无法通过作业完成。而且，产品的质量需要由项目经理和职能经理共同控制。矩阵制的结构能最好的满足以上的条件。 矩阵制结构的在于它能使人力、设备等资源在不同的／之间灵活分配，组织能够适应不断变化的外界要求。这种结构也给员工提供了获得职能和一般管理的两方面技能。在矩阵制组织里，关键组织成员的角色定位非常重要。这些关键组织成员包括：高层领导者、矩阵和员工。 高层领导者的主要职责是维持职能经理和之间的权力平衡。高层领导者也必须愿意进行决策委托，鼓励职能经理和产品经理直接接触，共同解决问题，这将有助于信息共享和协调。 矩阵主管的问题在于如何控制他们的下属。由于下属接受两个主管同时领导，不自觉的员工会利用这个机会钻空子，造成主管对他的管理真空化。因此，职能和产品主管必须一起工作，解决问题。职能主管主要解决下属的技术水平问题，而项目主管则具体管下属在这个项目上的行为、工作结果和绩效。这些活动需要大量的时间、沟通、耐心以及和别人共同工作的，这些都是矩阵管理的一部分。 员工接受双重领导，经常能体会到焦虑与压力。他的两个直接经理的命令经常会发生。这时双重主管的员工必须能够面对产品经理和职能经理的指令，形成一个综合决策来确定如何分配他的时间。员工们必须和他的两个主管保持良好关系，他们应该显示出对这两个主管的双重。
矩阵制组织结构 - 应用概述
矩阵制结构最早应用于制造和航天器械的生产项目中。职能部门包括、、、等等。每一个
矩阵制组织结构项目都需要全新的产品，例如新型飞机、宇宙火箭等。现在，矩阵制结构已经在跨国公司里普遍使用，最有代表性的公司要数“世界巨人ABB公司。ABB公司全球拥有25万员工，在每一个国家都采取矩阵制结构，将公司按区域和业务维度划分。这样做是为了既保证公司产品的本土化特点，又保证规模效应和技术的领先性。ABB本土的经理负责自行开发新产品，开发市场与攻关，而业务经理负责全球的产品战略决策。根据这样的结构，ABB在全球范围成立合资企业，每个规模都很小（ABB全球有1200个合资公司），但大约1100个合资公司的总经理都同时向区域经理汇报，也向全球业务经理汇报。通过这样的管理，ABB仍然作为一个有整体战略的公司，成为世界电气巨人。通过矩阵制结构，ABB有效地将全球化战略和本地化产品相结合，将跨国公司的规模优势和小公司的灵活、低成本优势相结合，但双重管理需要的沟通难度可想而知。ABB大部分管理文件的内容在描述区域经理和业务经理的职责和相互关系上，并通过不断地使经理们明白他们的。同时，他们还开发新的信息管理系统，加强信息共享。即便这样，沟通问题现在依然是ABB最迫切解决的问题。近些年来，、等著名的外国企业都采用矩阵制的组织结构。尽管在的上看到过对矩阵组织优劣的探讨，但很难有切身的感受。
矩阵制组织结构 - 案例深入
首先以一家软件开发企业（下面简称A企业）为例，说明一个矩阵制结构的运营模式。这家开发企业的组织结
矩阵制组织结构构图如下： A企业采用的是直线职能制和局部矩阵结构相结合的组织架构。各部门分工协作各司其职：产品部负责产品规划和市场运作管理，主要由产品经理组成。研发部负责新产品开发，并按专业分为四个部：由各科教师组成，负责软件的内容编写；美工部由人员组成，负责软件的美术；高级程序组由软件工程师组成，负责将教研组编写的内容程序化；信息部负责整个软件开发过程的技术支持。销售部负责产品销售，在全国范围内设立销售网络。大客户部主要负责为大客户提供定制服务和整体解决方案。客户服务部主要负责软件售后服务和客户关系管理。下面看一下矩阵结构是如何运行的： 产品部根据公司发展，收集信息，进行产品规划和市场；产品策划报营销总监和总经理审批通过后进入开发阶段，进入研发中心；研发总监根据产品策划方案的特点和要求，从研发中心各部门中选择合适的项目经理，项目经理将对整个软件开发项目负责；项目经理和研发中心各部门的经理一起协商进入项目组的候选成员，然后举行由所有参加的项目协调会，讨论相关的技术细节，会后将最终确定进入项目组的成员，软件开发项目组成立。项目组成员召开第一次项目会议，项目经理负责拟订总体开发计划，对软件开发的、、和人员做总体安排，相关负责人将对总体计划进行细化。开发项目按照计划进行，项目结束后人员回到各自部门。可以用一个简单的来说明：
项目内的员工接受项目经理领导，项目经理负责员工的指导、与管理。四个专业部门的日常工作是人员培训、技术攻关和资料整理，部门经理只对非项目成员进行日常管理。 矩阵结构的含义和特点 以上是一个实行矩阵管理的成功例子。通过这个例子可以对矩阵制组织结构的运行方式有一个清楚的认识：简单讲，在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏的缺点而形成的一种组织形式。A企业实行矩阵制之前，项目开发没有的组织，人员也不固定，只有一个开发协调人，协调人由于没有实际的权力，无法对项目的成果负责，造成项目开发的进度、质量和成本失控，客户满意度低。实行矩阵制之后，围绕某项专门任务成立跨职能部门的团队，并有专人负责协调整个的工作，原先的情况大大改善，工作效率明显提高。 从这个案例可以总结出矩阵结构具有如下优点： 增加了组织的弹性和扩展性，特别是在企业发展阶段，临时性项目较多，矩阵结构使资源的灵活调配和共享成为可能，而且避免了组织结构重大调整对企业的震荡；项目经理对项目内的事务具有权，并对最终的成果负责，责权利对等，保证了整个项目进度、质量、成本等各项指标的完成；在专业分工的基础上实现了部门之间的协作，促进了信息的交流和知识的共享，强化了团队意识和合作观念在组织内的形成；职能部门的设置使员工有归属感，同时也成为企业人才培养和制度体系建设的。当然，矩阵结构的不足在于协调难度加大，对项目经理等型人才要求较高，对企业基础管理有严格的要求等。 中国企业在组织结构变革中遇到的问题
矩阵制组织结构 特定组织采取矩阵结构获得了成功，并不意味着凡是有项目运作的企业采用矩阵制都会同样成功。采用矩阵结构需要具备一定的管理基础，如果盲目迷信它的先进性现实条件，就会适得其反。下面就以作者经历的一个企业组织优化的例子，对中国企业采用矩阵结构时遇到的问题进行一些分析，总结实施矩阵结构需要具备的条件。 某房地产企业（以下称为B企业）。这是一家的大型房地产开发企业，员工近300人，它的组织结构图如下：
房地产企业是典型的项目运作企业，从B企业的组织结构图可以看到，它目前采用的是项目单列式结构，每个项目部内都有招标预算部（负责工程预决算、招投标和采购）和工程管理部（负责施工管理），有一套完整的项目管理队伍，项目经理对项目内的资源和人员具有控制和；总部由于“天高皇帝远”，对项目的监控成了走形式，非但如此，冗长的审批花费大量时间，成了项目部进度控制不力的借口。最终结果是，项目部成了“独立王国”，而总部经常是进退两难处境。在这种情况下，B企业领导寻求咨询公司的协助，希望通过改变现有组织结构，引入矩阵制，将项目部权力上收，加强对项目部的控制。 在项目诊断阶段项目组发现，项目部管理的失控不仅仅是由于目前项目单列式的结构造成的，更多的是管理系统本身的问题，而这些问题正是实施矩阵的： 总部职能部门的定位不清晰，管理职能成为制度化的系统，“名不正则言不顺”，管理监督权力无法落实；总部与项目部职权界面不清晰，总部有哪些权力，项目部有哪些权力没有制度性规定，应该控制的没有控制好，在不应该控制的地方花费资源还“落埋怨”，更严重的是，产生了很多管理的模糊地带，造成了双方的矛盾和责任推委；管理及业务流程不畅，总部各部门之间横向协调低，各类审批流程需要耗费大量时间，妨碍了项目部的正常工作，还直接影响了总部的权威性；管理制度不健全，总部管理人员素质低，无法真正担负监督和管理的职能；分配体系处于原始状态，完全固定，考核体系缺失，公司没有建立有效的内部责任制和相互关联的考核指标体系，这种情况下，项目经理必须拥有很大的权力才能对整个项目的成果负责。从这个案例可以看到，B企业首先对矩阵结构的理解就有偏差，矩阵结构并不是集权的工具，更不是改善管理问题的“”；作为一种组织结构形式，它是组织外部环境和管理水平发展到一定阶段的，需要管理基础和运行平台作支撑。
矩阵制组织结构 - 实施条件
从软件开发公司成功实行矩阵管理的，我们可以看到，矩阵结构的实施并有效发挥作用至少应该具备如下条
矩阵制组织结构件： 职能部门与项目部的职责与权力划分，岗位的职责描述明确。在A企业，人员管理权力划分十分清楚，项目经理对项目内的人员有完全的领导和指挥权，职能经理只对非项目人员行使管理权力，这样就避免出现多头领导的现象，员工也不会左右为难无所适从；集分权设计合理，总部与项目部之间的职权分配适度。在A企业总部负责制定各项制度政策、市场开发和品牌建设等职能，而项目部对项目的人员、质量、进度和成本有完全的决策权。合理的权力分配，可以在总部控制与项目的效率之间达到有效的平衡；公司运作规范化、流程化，通过制度规范各项工作流程并对流程实行管理与优化，在总部和项目部之间建立高效率的工作协调与沟通；具备良好的分配机制，薪酬与考核有机结合，通过考核体系促进内部责任制的完善，指标要相互关联，各部门与各岗位以项目的目标任务为中心协作与配合；制度完善，各级管理人员具备较高的管理素质和职业化素质，员工具有较强的规则意识和责任感。建议 首先对矩阵结构有正确的认识，对矩阵结构的特点、实施条件和实施风险有全面的了解；对自身的管理现状有的认识，对企业目前在制度、流程和员工素质等各方面做全面审查；根据现状判断是否具备实施矩阵的条件，如果不具备就不能盲目上马，制定可行的分步实施计划；“磨刀不误砍柴功”，沉下心来打基础，逐步完善各项管理规范；采取逐步推进的策略，首先在较小范围内试行矩阵，增加先期的可控性，随着矩阵管理模式的不断成熟，逐渐增加矩阵范围，加大项目授权力度，最终形成适合企业现状、运行顺畅的矩阵结构。
矩阵制组织结构 - 特点
矩阵制组织是为了改进横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。
矩阵制组织结构 - 优缺对照
矩阵结构优缺点 矩阵结构：是专门从事某项工作的工作小组形式以展而来的一种组织形式。它具体又可分为二维矩阵和三维矩阵 矩阵结构的优点是： 加强了横向联系，克服了职能部门相互胶节、各自为政的现象，专业人员和专用设备能得到充分利用；具有较大的机动性，任务完成，组织即解体，人力、物力有较高的利用率；各种专业人员同在一个组织共同工作一段时期，完成同一任务，为了一个目标互相帮助，相互激发，思路开阔，相得益彰。具体体现以下三点 （1）将企业的横向与相结合，有利于协作生产。
（2）针对特定的任务进行人员配置有利于发挥，集众家之长，提高项目完成的质量，提高劳动生产率。
（3）各部门人员的不定期的组合有利于，增加互相学习机会，提高。
矩阵结构的缺点是：成员不固定在一个位置，有临时观念，有时责任心不够强，人员受双重领导，出了问题，有时难以分清责任。项目负责人的责任大于，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为"会战"而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。 三维组织结构，由专业职能部门、产品事业部及地区管理机构三方面结合，共同研究某种产品的开发、生产和销售等重大问题，协调各方面产生的矛盾，加强信息沟通。这种组织结构适用于大规模生产和跨地区经营的大型工业企业。 矩阵制组织优缺点 矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统。可称之为“非长期固定性组织”。人员受双重领导，有时不易分清责任。 优点：加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用。具有较大的机动性。促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。 矩阵制的缺点是：成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强。人员受双重领导，有时不易分清责任。
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