如若永久，瑾瑜陪你走一场 每晚20:30，与你不见不散~~~ 你的生活和工作顺利吗？ 世界这么大，每天遇见那么多人，我们该怎么提高自己的为人处世能力？ 我有自己的原则，也有属于自己的交际方法，分享给你看~~~ 别老是觉得不好意思，怕做错就不做，放开想，往大了想，错了一回下一回不久能避免了吗？ 那些教你为人处世的普世真理，对你而言仅仅是只言片语罢了，他们告诉你了，等你遇到的时候，你该怎么做还是怎么做。 女怕嫁错郎，男怕入错行，有2个朋友，A做了通信工程，B做了互联网，3年后，2个朋友都当上了各自领域的项目经理，A的年薪10万，B的年薪30万，A的直系领导才30岁，只能跳槽或者考取证书提升自己；B已经有了足够的能力，正在谋求创业的机会。 2、工作沟通要学会使用邮箱短信等等，保存备案 防止以后背黑锅！ 不止一次出现新人背锅被劝退的情况，一定记得通过任何方式来保存你的工作记录，出现错误的时候，记得分析原因，轮到责任的时候，有据可查。如果事情损失已经不能挽回，或者是莫名被坑薪资，劳动仲裁是你保护自己的重要手段。 3、不懂得一定要问，不会的要反馈给领导。但不要越级汇报！ 如果你不会，你要承认，本来是一个很简单的东西，你可能一时没想通，自己就去做了，没出错还好，出了错责任就大了。但是反馈给领导的时候，记得说清楚你哪里有疑惑，做好2-3个参考意见给他，让他觉得你是经过思考之后，让他做选择题。 4、对工作要有责任心，自己的事情要负责到底。 经手的事情一定要跟到底、一是锻炼自己对整个项目的环节把控、一是防止出现预料之外的事情，不然出了问题还是你背锅。 5、一定要和领导和同事,HR同事处理好关系，但是不要盲目站队。 确实关系好能使得工作效率高，理性的理解政治斗争。只有那些在残酷的内部斗争的最终胜利者，才有领导整个集体赢得外部斗争的可能性，才有可能被集体委以重任。所以别玩真感情，出事的时候，大家不一定帮你！ 很多初入职场的新人容易犯这样的错误，觉得自己初来乍到要勤跑腿、勤帮忙，这样就能建立起自己和同事之间的良好关系。 所以即便在自己忙得要死的情况下，同事请求的帮拿外卖、帮打资料、帮接电话、帮带早餐，这一切跑腿这活儿都应承了下来。 你可以做好人，但却要有自己的原则，有时候你有了花这么多时间跑腿，还不如多花点精力做好本职工作早点晋升的好。 7、学会表现自己，敢于向他人索取资源！ 读书时衡量你是否优秀的唯一标准是成绩。而在公司，大家不会关心你的过往，只看你能否把问题搞定，把工作做好。 家庭背景、身材外貌、个人口才、甚至连吹嘘拍马都可能成为你的竞争力。 因为害怕而别人知道你的不懂，而低调行事，这会成为一种负担。 会表现的自己的人，会通过自己的需求提出资源申请，给人一种自信的表现，而唯唯诺诺则会让人觉得不够自信，做事既没有章法，也没有规划。 8、学会反省自己，但是不可以在领导面前说自己不行！ 你的正确或者错误的行为，都是你人生经历的前进之路，学会自我总结，进行复盘，下次改进，不管对自己提升还是下一次跳槽，都会是你的工作经验，别表现的自己什么都不知道，同样的错误一犯再犯。 比如在谈判中，公司的利益和个人的利益，并不总是一致的，抓住这一点，事半功倍。 在特色环境下，不乏这样的对话： A：你太较真了，你这么计较干什么，公司又不是你开的。 B：虽然公司不是我开的，但这事是我负责的。请你记住这件事的人情，并在其他地方补偿。 这些话一般是不会有人明着说的，你需要心领神会。当然，你可以嘲讽这种现象，但是你不能不知道这种规则。 10.朋友圈急剧缩小的同时学会管理情绪、提升自己 工作以后，看似每天忙碌，认识了很多多，但是当晚上、周末回到家的时候，你还是一个人，就连处对象，基本都靠相亲。权衡交往的标准也从人转到经济上。 正确的认识到自己的人生定位，别为在大公司或者其他项目经历而沾沾自喜，陷入高估自我价值的误区，可能上一个项目的资源丰富，形成的这种光环，在这一个项目上不一定就行得通。这一点在80后和90后身上就更为明显。 在独生子女一代人以前（60,70后），学习好坏靠兴趣，家里有钱没钱差别不大，家长对子女的期待没有那么高，大部分人对自身能力比较具有自知之明，所以这代人后期潜力大，心态也较为平和。 而80后90后独生子女一代，不论何种资质，都被家长教导要成为精英和人上人，导致这代人的能力和自我期望严重不一致，很多人在社会职场打拼了十几年才真正明白自己的水平，到处充斥了心比天高、命比纸薄的悲剧人物。 总而言之，你的生活会从最初的无限可能性，逐渐变成枯燥乏味，不管如何，别放弃学习，提升自己，别让自己一眼就能看到几十年后，还是这个鸟样。 1、不要急于表达自己的观点，学做一个优秀的倾听者 当别人找你谈心的时候，很多时候希望你是一个好的倾听者，而不是给他出主意的军师。 2、重视价值而不是估值 不要因为背后的平台而高估了自己，不要让自己的估值过分超过实际价值，满则溢，保持空杯心态。 3、当你想要说服别人时，要诉诸于利益而非理性。 只有恒久的利益，如果想打动某人，必须要有能打动他的利益，不要画大饼，利益为王。 4、多接触不同领域或圈子的人，不被自己的成见所控扰 最难得是认识自己，必须要常常走出舒适圈，去接触不同领域的人，看书也是学习，从别人身上学习他的处事方式。 5、如果没有深仇大恨，不要和好朋友有过多的金钱联系 钱是个好东西，但是和亲近的人有过多的金钱联系，会让关系变得不纯粹。 家人是你最大的依仗，善待家人。如果连自己的家人都不能善待，还指望领导会器重你吗？ 7、多向年老的长辈寻求答案 现在很多的认为老人家跟不上时代，很少和老人家交流。但是人性的变化很缓慢，老人家积累的生活智慧能解决你大多数的困惑。 或许有人因为投机而上位，但是能够长久居高位的，都会是真诚可靠的人 多用“黄金原则”，少用“反黄金原则”。 黄金原则：以你希望别人待你的方式去待别人，即你希望别人怎么去对待你，那你就怎样去对待别人。 反黄金原则：违反黄金原则的，即你会对别人怎样，于是希望别人也怎样对你。 黄金原则是心理学中合理情绪疗法里提到的。反黄金原则是一种不合理信念，不仅会为自己增加很多烦恼和不悦，感到容易受伤，还容易和别人产生疏离感，难以和他人心平气和地相处。 很多时候我们不知不觉就会用上“反黄金原则”，比如： “我对她这么好，她却不喜欢我” “我为朋友付出了那么多，他们却对我只做了这么一点” “我生病了同事都没怎么放在心上，要换成我我肯定会很关心他们，多帮他们分担些工作” 人与人之间有太多的不一样，有的人大大咧咧，有的人心思细腻，如果处处都以自己心中的标准去揣度别人是否对自己好，是非常主观没有说服力的。 1.既要脚踏实地，又要抬头做人，做事要认真，不能敷衍，做完之后不要默默无闻，要让上面的领导或者自己的同事看见，这样才有更多的发展机会。 2.学会换位思考,理解体谅别人的难处；感同身受别人的痛苦；懂得珍惜别人的付出。 3.言多必失，做人要先学会听话，然后再学会讲话，要不急于表现自己，也不要急于纠正旁人，再听一听，再看一看，再琢磨琢磨。 4.如果我们想交朋友，就要先为别人做些事，那些需要花时间、体力、体贴、奉献才能做到的事。 5.别人恭维你时，偷偷高兴一下就可以了，不可当真，可能另有企图；别人批评你时，稍稍不开心一下就可以了，不可生气，或者因此记恨别人，因为十有八九是真的，是你需要提升自己的地方。 6.减少无效的社交活动，无效社交常常是那种无法给你的精神、感情、工作、生活带来愉悦感和有效进步的社交活动。这种社交活动不仅浪费时间，让人身心疲惫，而且特别容易让人迷失自己。浪费时间和精力，不如拿这些时间去学习，去工作，提升自己的能力。 7.学会借助外力去成事，专注目标的同时也别忘了让自己多观察周围的机会，很多人在学习如何做好一匹千里马，还不如研究怎样当好伯乐去发现一匹千里马。骑上它你会很轻松的到达目的地，推荐书籍《人生定位》。 因为父母都是生意人的缘故，在我小的时候，他们会经常带我出去吃饭，在酒桌上我也会被父母要求端起杯子给每位长辈敬一杯（饮料），在这个过程中我就有在思考酒桌上吃饭聊天的意义。长时间下来，我也从中学到了很多人际交往方面的东西，知道哪些应该做，哪些不应该做，题主也许可以借鉴一下。 人际交往中非常重要的一点，待人有礼，如果做不到这一点，我想双方在交往的过程中就没有继续的必要了。除了父母，没有人愿意和一个没有礼数的人交往。而礼貌这一点也是一切为人处世的基础，有理走遍天下，我认为也可以是有“礼”走遍天下。 另一方面，儒家思想对我国的影响深远，而其中的礼亦是如此。如果一个人连基本的礼貌都没有，甚至会让人怀疑其家教的问题。千万不要把性格直率当做没礼貌的借口，直率不背锅！ 酒桌上的交往一般都是你来我往的，说实话有时候我也受不了父母的要求，感觉自己都要“发作”了，但一般情况下都控制住了，除了个别情况。。。事后回想起来都感觉自己当时的行为确实不合适，希望自己的脾气能改改。可惜目前看来还是有点困难的。。。 这里说的谦卑不是一味的谦卑，而是适度的谦卑，或者说是适当的放低自己的身子，以表现出对对方的尊重。 比如，酒桌上敬对方的时候，我爸总会让我站起来敬，并且提醒我将杯子放低，双手接对方递过来的名片。这些其实都是很小的细节，通过这些所有的细节可以给人完全不一样的感觉。试想一下，如果别人这么和自己敬酒，你是否会对对方高看一眼，对方在你的记忆中又会是一个怎样的人，对接下来的交往是否有好处呢。 酒桌上的劝酒文化我想大家都是听说过的，大家只能简单的通过劝酒者与被劝酒者的行为和语言来判断真实意思表示，如果希望更好的体会这种感受，最好还是自己体会一次了。 当我刚上大学，回家和长辈们吃饭时，我已经将原来的饮料换成了酒。虽然自认为酒量还过得去，在北方上大学和同学也能喝一点，但和这些长辈们一比。。。我在学校喝的都是啤酒，因为涨肚，也就能喝五六瓶，再多肚子就受不了了。和长辈们和就是白酒了，他们的热情我也不得不接受，有时候就是半杯白酒一饮而尽，最后什么感受只有自己知道。 既然我体会了被劝酒，那么在我以后与朋友喝酒时，我也会尽量不劝酒，毕竟那种感觉真的挺难受的。 在日常的交往中，做好换位思考也是很重要的。己所不欲勿施于人都学过，简单的讲就是换位思考，我们在作出行为的同时，试想一下，如果自己是对方，自己会有什么感受，长时间下来，这种作出行为前的思考方式对为人处世有很大的帮助。 第一点就是要“把人当人看”：任何一个人，他在被贴上其他任何标签之前，首先他一定是个人，是人也就意味着他有心、有情感、有需求、有弱点，也因此他值得被重视、被理解、被包容； 第二点是给自己定位：知道自己是“谁”——我知道什么领域的知识、我具备什么过硬的技能、我能提供什么资源、我看重什么、我想要什么、我的底线是什么； 最后也最重要的一点是“把自己当人看”：从自己走向他人的过程中，要用心，所谓心明眼亮，说的就是当我们足够真诚、足够用心的时候，就能看清对方的定位与需求。没有人会拒绝真诚。 所有为人处世能力低的表现，比如说了不该说的话，说白了就是你没有给自己定好位、没有给对方定好位、没有给场合定好位，你没有看清对方此时此刻的真正需求是什么，或者你根本没有以一个非常真诚、诚恳的角度去专注于眼前的这件事，而是为了要面子/逞强/不同于此情此景的其他目的/……等等，所以“说了不该说的话”，得罪了人、没办成事。 胆子放大，脸皮放厚！！！ 我一毕业就去了“等级森严”的国企。入职的很长一段时间内，都是处于小心翼翼，如履薄冰的状态。 领导不给我安排实际工作，我害怕显得自己很闲很没用，我焦虑的不行 领导给我安排工作，我害怕自己做不好，我焦虑的不行 同事大多沉默寡言，我不知道该怎么去拉近关系，我焦虑的不行 同事聚会很热情，我不知道自己能不能接住梗，我焦虑的不行 因为初入职场的压力，我一度神经衰弱，药物都无法帮我入眠。 后来，一个同事可能看出了我一直神经紧绷的状态，他就给我说了八个字：胆子放大，脸皮放厚！ ——工作任务尽自己最大的努力去做，既然是初入职场的新人，就有不怕犯错的资本； ——多说多做，才能更好的知道各个同事的性格品性，更好的融入工作圈子，既然是初入职场的新人，就有“直率不圆滑”的资本； ——敢于接受挑战，培养锻炼自己更多更广的能力，既然是初入职场的新人，就有“初生牛犊”的虎劲； ——工作完成的不够好，被领导批评。没关系，失败是成功的妈妈！复盘总结，不再犯错就好； ——不会就问，多和其他同事沟通请教，往往让自己的工作事半功倍； ——和领导同事聊天，非工作时间，大部分人都不喜欢过于压抑的氛围； 我敢入职3个月就向外单位介绍方案，虽然第一次介绍的磕磕巴巴、满头大汗，但以后却越来越敢，越来越好； 我自学便承担起整个项目的BIM应用，虽然没有得奖，但却增加了难得的项目经历； 我时常寻求同事、甚至领导的帮助，发现往往越请求帮助，越能拉近大家的关系；我还时常把我做的丑陋无比的蛋糕、饼干拿给同事吃，哈哈哈，他们不好意思不喜欢的； 我遇见领导批评，越来越不影响自己的情绪，我接受自己的不足，接受领导的批评，但绝不接受犯第二次错误； 初入职场，工作压力扑面而来，试试“胆子放大，脸皮放厚”，解决一切问题！  社会高速发展，人与人之间的社交已经越来越趋于形式化，人们不自觉地互相提防，戴着面具各自推诿。这大概是物质社会带来的弊端。 所以，我认为与其想着如何提高社交技能，不如先学会真诚待人。你若以真心待我，我必以真心回馈，人际关系自然就变好，这是很简单的道理，只是太多人做不到。 ACG圈子流行一个词----肥宅，指一些不愿意出门而更喜欢宅在家里的人群。他们刷番玩游戏，戏称纸片人是真爱，肥宅快乐水是营养。他们在自己的小圈子里怡然自得。然而对一些人来说，走出房间去与人相处会略感不自在。这大概是一种轻微的社交障碍。 因为身边有这样的朋友，包括我自己也是，所以特别希望当我们走出去的时候社会人们能对我们多一份真诚与包容。 还有一点，为人处事中，遇事要乐观。满满负能量的人，时日一久大家便敬而远之了。不要做祥林嫂，那于己于人都没好处。也不要总是抱怨，能解决的问题都不是靠说来的。“丧”这个字很形象。 当你真诚而乐观做人处事时，自然一切都不会太差。 为人处事和不要脸有什么关系？ 很长一段时间我把“世事洞明皆学问，人情练达即文章”当作座右铭。 为人处事是一个大课题，方方面面都有很多东西需要去学习，无论工作中，生活中都非常重要，好的为人处世可以让你交到很多朋友，商业伙伴。为人处事与一个人的情商确实有关。 做事情要考虑每一个方面，是否会引起别人的不舒服，说话不能太直，要考虑听者的感受。 如果本文和你有所共鸣，欢迎留言， 瑾瑜看到会第一时间回复你~~~

区域经理竞聘工作计划篇1

要：扁平化管理能够更加快速响应不断变化的市场需求，避免因为层级过多导致员工发挥余地较小、成长速度慢，有效减少政策执行中效能传递流失。本文在研究扁平化管理基本原理的基础上，结合遵义市烟草公司湄潭分公司实践经验，重点介绍基于扁平化管理的精益烟叶生产模式构建的主要思路和做法，以满足需求为导向，通过整合资源、人员协同配合，精练经营管理层级、缩短经营管理通道和路径、扩大经营管理的宽度和幅度，达到提高生产效率的目的。

关键词：扁平化管理；精益烟叶生产；提质增效

当前我国经济发展步入新常态，农业发展的外部环境、内在条件发生了深刻变化，也对烟草经济产生深远影响。随着重点品牌加快发展，工业需要质量更好、结构更优的烟叶原料；发展方式从粗放增长加快转向集约增长，更加重视向管理要进步、要效益，实现烟叶生产稳定持续发展，迫切需要探索新的管理机制与方式，推动烟叶生产由规模速度型向质量效益型转变。

近年来，随着现代烟草农业发展，烟草职工老龄化、文化素质偏低、工作效率参差不齐等问题凸显，传统老烟区机构人员偏多，管理效率、劳动效率偏低，人均担烟量小等现象普遍存在，这些问题的背后是管理体制与机制的制约，需要通过行之有效的管理创新突破管理瓶颈，从根本上激发动力与活力。扁平化管理在减少管理层次、增强适应能力、提高决策民主化和决策效率、促进人才成长、节约管理费用等方面有诸多优势。

按照管理层次与管理幅度的关系，组织结构有两种形式，即扁平结构和直式结构。扁平结构是管理层次少而管理幅度大的结构，直式结构是管理层次多而管理幅度小的结构。扁平化管理是指通过减少管理层次、压缩职能部门和机构、合理优化人员结构，使企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少，以便使企业快速地将决策权延至企业生产、营销的最前线，从而为提高企业效率而建立起来的富有弹性的新型管理模式。扁平化管理摒弃了传统金字塔状企业管理模式诸多难以解决的问题和矛盾，强调管理层次的简化、扩大管理幅度、管理职能的转变、管理权力的下放和各种信息的快速传递、获取，增强管理能力和核心竞争力。

二、基于扁平化管理的精益烟叶生产模式构建的主要思路

按照国家局“分类管理、科学设置、明确职责、严格考核、落实报酬”的总体要求，结合湄潭烟草现状，借鉴西河基地单元试点扁平化管理成功经验，以烟叶生产业务为主线，以缩短管理链、提高工作效率、精益生产管理为目的，全面构建基于扁平化管理的精益烟叶生产模式，进一步转变职能、理顺职责关系、优化组织结构、规范机构设置、优化人员编制。

一是坚持市场导向。以市场需求为导向，优化和整合人力资源、生产资源、信息资源、服务资源配置，保障烟叶生产管理制度化、考核明细化、质量稳定化。

二是坚持精简管理链。以烟叶生产收购业务为主线，以财务管理线、安全管理线、信息化管理线及综合管理线为重心，整合和简化烟叶生产部内部行政及综合管理工作，减少中间传达管理层级和行政管理人员。

三是坚持专业化分工。遵循因主要业务流程设岗、因事设岗的原则，从纪检监督、生产收购管理、生产技术指导、综合内勤管理四个方面设置工作岗位，体现专业化分工。

四是坚持因地制宜。结合湄潭烟区布局、烟叶生产基础设施、社会经济状况、基本烟农情况，按照因地制宜、适度超前、效率优先的原则，构建各项政策技术标准执行效率高效的新型烟叶生产管理体制。

三、基于扁平化管理的精益烟叶生产模式构建的主要做法

湄潭烟草在试点的基础上，不断探索实践，立足于精炼管理层级、提高企业适应市场能力、提高决策民主化和决策效率、促进优秀人才资源成长，通过精简组织机构、完善岗位“四定”、实施竞聘与分流、精织管服网格、优化业务流程、加强队伍建设、搭建信息平台等措施，全面构建基于扁平化管理的精益烟叶生产模式。

通过对目前烟叶生产组织的深入调研和分析，科学合理进行组织机构变革，撤销原有的烟叶生产收购股、烟叶工作站、农场管理办公室和收购线，整合成立烟叶生产部，内设服务点，烟叶生产部采用以行政管理、技术服务和纪检监督三条主线直接管理到服务点的扁平化组织结构，使管理层次由原来的四个层级减少为两个层级，形成最短的管理链条。

根据省、市局人力资源管理规范性要求，实施定岗、定编、定责、定系数，完善岗位管理。定岗上，以业务流程为依据，从综合管理和生产收购两大职能进行岗位设置；定编上，以保证生产运作和网格化为基准，最优配置人员；定责上，按照扁平化管理要求，体现分权管理，突出单元经理、区域经理、客户经理等一线岗位的主体责任；定系数上，对单元经理、区域经理、客户经理三个生产一线岗位实行岗位弹性价值系数，从工作区域路程远近、工作的难易程度、工作量大小等因素考虑，设置岗位弹性价值系数，建立差异化而具有激励性的价值分配机制。

烟叶生产主营岗位除支部书记通过选举产生外，其他岗位均实行竞聘上岗，严格落实干部聘任制和员工聘用制，充分体现了“公开、公平、公正”。为未能竞聘上岗的人员设置了辅助岗位、合作社和离岗休养三条分流安置途径。

按照“稳定老烟区、发展潜力区、开发新烟区”的思路，根据自然生态与社会经济条件、烟叶生产基础、烟农生产积极性，高起点、高标准做好基本烟田布局和轮作规划。在优化烟区、优化烟地、优化烟农“三优化”的基础上，以单元组团队，以区域划网格，以网格定专人，把网格作为烟叶生产的基础数据单元、管理服务单元、绩效考核单元，从而真正成为价值创造单元。

按照充分体现烟叶生产收购主营业务原则，系统梳理“合同管理、计划分解、物资管理、育苗管理、大田管理、烘烤管理、收购管理、设施管护、信息管理”主要业务，并按照ECRS法则（取消、合并、重排、简化）对作业流程、管理规范、标准作业程序（SOP）进行系统梳理优化，促进整个组织由职能导向向流程导向转变。

从严格考核制度、加大教育培训、规划职业生涯等方面建章立制，加强队伍建设，打造适应扁平化管理要求的员工队伍。考核制度方面，分环节周期性对综合管理人员、生产收购人员有差别的进行考评；教育培训方面，建立分类培训制度，每月实施针对性培训，提高员工综合素质与业务管理能力；职业生涯规划方面，按照行政管理、专业技术、后勤服务路线，根据各自不同的特长、优势，合理规划员工职业生涯，打通晋升通道。

充分借助遵义市局（公司）信息化平台资源，从“PSCA”烟农综合服务信息平台、物资精细化管理信息平台、固定资产管理信息平台、绩效考核管理信息平台四个方面完善支撑扁平化管理的信息网络。“PSCA”烟农综合服务信息平台对区域经理、客户经理工作开展情况进行动态监管，对烟叶收购和物流现场进行全天候监控，利用信息化看板管理，解决扁平化后的信息共享问题；物资精细化管理信息平台对各类物资库存、入库、调拨、销售数据化，实现烟用物资与财务结算精细化管理；固定资产管理信息平台规范固定资产领用、调拨、报废流程，实时掌握资产的流向和状态，实现固定资产精准管理；绩效考核管理信息平台支持在线制定工作计划和完成绩效评价，实现绩效考核精准管理。

四、基于扁平化管理的精益烟叶生产模式构建的主要成效

扁平化管理精练了管理层次，促进了人力资源等管理资源优化配置，很大程度上消除了过去普遍存在的人力的浪费、无序的浪费、协调不力的浪费、低效率的浪费等管理浪费现象，显著提高了组织效能。湄潭县烟叶生产收购人均担烟量从2014年900担增加到2015年1500担，服务面积从人均305亩提高到536亩，人均烟叶收购产值从2014年118.34万元提高到2015年196.92万元。

实施扁平化管理后，新的信息化平台、新的生产技术、新的服务模式，促进了专业化服务水平和烟叶质量明显提升。同时，每个网格成为最小责任单元与最小价值创造单元，客户经理管理与服务的精细化水平明显提高。2015年烟区规划100亩以上连片率100%，烟叶标准化生产技术措施落实覆盖率100%，烟农技术服务知晓率100%，烟叶分级纯度合格率80%，烟农满意度达95%。

通过扁平化改革平稳分流58人，员工节约价值系数74.95个，每年节约劳务派遣人力成本50万元，同时，办公设备、用品、办公室及活动经费开支等都明显减少，管理费用较2014年下降5.5万元。

扁平化管理彻底打破了以往吃大锅饭的工作状态，职务能上能下、工资能增能减、人员能进能出，员工危机意识和进取意识得以焕发，工作积极性明显增强，勤服务、肯学习、讲精益蔚然成风。员工职业方向更加清晰，促进了优秀人才成长。

本文立足于遵义市烟草公司湄潭分公司烟叶生产扁平化组织结构优化的实践经验，从思路、做法、成效具体阐述了以“扁平化组织、网格化管理、标准化作业，专业化服务”为内涵的精益烟叶生产模式，探索了一条烟叶生产由规模速度型向质量效益型转变之路，使组织更精干、管理更精细、作业更精准、服务更精良，对于烟叶产区县级单位提高组织效率、实行及时化生产调度、降本增效具有良好的借鉴价值。

区域经理竞聘工作计划篇2

手机产品多元化，销量分散；利润空间缩小，不足以支撑大批发，要求精简高效的队伍；渠道扁平化、清晰化的趋势要求深耕细作，积少成多，市场管理突显重要。

1、人员监控不力：睡觉、玩嘻、松弛。

2、人员配备不均：市场开发深度和广度不一，整体积极不高。

3、人员选拔不严：补充人员委托招聘和面试者本人素质不高，选拔程序不严格。

4、业务指导不力：只有压力没有方法，“以罚代管”。

5、人员更换频繁，有一定能力人因不满待遇(或物质或机会或不公平或得不到关怀)而主动离去，没业绩者则随遇而安被调来调去。

6、市场操作模式混乱：多处放货，价格混乱，地市-县级-乡镇价格体系不合理，利润空间得不到保证。窜货既违规有伤害渠道，也不利于市场管理。

7、客户缺乏信任感：开发成本高，遗留问题多，客户群越做越窄。

8、流程不畅：售后支持因为衔接问题，责任人不清等造成客户不满。

9、销售政策不连续性造成客户严重不满。

简单的注重出货数据，高压的管理模式，形成的是追求月度销售业绩短期效益，这种粗放式经营模式必将被深耕细作市场形势所淘汰，造成与客户之间长期的合作不畅。我们需要的是建立以销售为目标，以市场管理为基础，以终端拉动为手段，实现渠道清晰化，终端掌控市场目标。

经营上要算细帐，管理上抓落实，人员上要精简高效，市场上要深耕细作，资源上要形成产品线。

经营工作两手抓，一手抓产品资源，一手抓团队建设。在保证稳定的产品价格体系之下就能正常经营，如果再加上优良的产品性价比，应该更上一层楼。团队要做到精干高效，并强化客户服务意识，就能赢得客户网络。

1、细化管理，强化执行。

(1)、计划目标做到岗位职责明确，市场管理不仅要有销售任务量，更要细化到经销商，掌控到零售店，明确责任区域，责任人，同区域不竞争原则；

(2)、改变过去只要结果不问过程做法，执行力在于每天督促，做到日清日结，每天的工作检查：一看销量，二看工作日志，三求证，四帮助；行政管理由行政内勤一级到底，区域经理业务管理，交叉管理。通过表格化管理做到每天工作日志、周进度、月绩效、季评估，每一个人的工作可量化，每一天的工作可控化，每一个客户有效。

(3)、改变过去只有压力不讲方式做法。成绩来之于每周的指导，上级对下级不仅要督促更要指导和帮助，每周的销售帮促：对于进度差的业务人员，区域经理要及时驻地传帮带；总经理要及时指出区域管理不足。在工作日志和周进度基础之上积极给员工帮促和指导，成长一批、培养一批、带动一批。举例说明，过去我们曾在驻马店地区月销不足百台却投入3个人(直供客户8个)，而有地市月销300余台却只有1个人(直供客户11个)；还有的人一个月下来销量是负数，对于这些人如果能由原来的月末结果考核转变为每周进度监控和帮促则可能是另一番新景象。

(4)、优秀团队在于赏罚分明，执行力记入基本工作考评。每月一次绩效考评，及时远甚于重金，信守承诺不怒而威。

(5)、表格化管理，强化细化落实：核心经销商合作进度表和重点零售店零售份额表。

(6)、快速反应，强调速度和时间概念：充分的授权，特别是大区经理给一定的销售政策灵活空间和客户遗留问题决定权，本着：A、只要是客户有理的事，我们要立即解决，解决第一，办法第二；B、只要是对客户有利的事，我们有能力解决的，甚至有点小成本，要立即解决；C、对客户有利的事，但超出我们的能力或成本太大，汇报或请教他人。本着效率优先，总体有利原则更快速决策，谨记市场不等人；要善于总结经验，特殊问题日常化、轻松面对。

2、客户网络建设方面。(1)|、清晰化渠道：加强地包覆盖网点清晰化，圈定网点；县包及其覆盖店要明确，要掌控的重点零售店明确，责任到人，签订区域目标责任，严格价格和货流管理。(2)、扁平化渠道：建立二级网络覆盖结构，不放弃地包的覆盖部分市区和部分县，发展重点县县包覆盖县、乡镇市场，掌控重点零售店要讲究数量和质量。(3)、多元化渠道：强调包销主线，地包和县包分行的多元化，重点零售店的多元化。(4)、市场无小事，客户问题为大。每位员工包括分公司总经理都要善待客户，对待客户态度要诚恳，处理问题要讲效率优先，要用速度表达我们诚意，要用服务感动客户，用利益留住客户。

(5)、核心零售品牌店建设和推广，整合品牌产品线，实行网络和资源互动；我们机会：产品品牌终端认可度高，行货、水货混杂，现有品牌已形成一定的产品线，品牌店操作经验；通过品牌形象店强化正品行货终端形象，通过产品调配实现货全，产品利润空间较高，再辅之适度价格政策和礼品支持，一定能圈占新的品牌形象店，从而促进后续资源引进。

(6)、争取厂家人员投入，加强县级市场开发。各开发县配备业务化、市场化的促销员，终端奖励模式，网点开发采用1+N模式，强点以1家核心零售点带动N家覆盖零售点，价格管控下的利润保证，服务及时跟上。

(7)、大客户维护：特别是运营商合作，要做厂家工作，共同争取与运营商合作，提前准备入手。

3、产品资源管理：产品线必须构建两类：畅销机型(单款月销量1500台以上)3款以上，以量定价，紧跟市场性价比有一定的优势，并力争单款毛利20元以上；利润产品(单台毛利100元以上)3款以上，以利润空间和强化终端来推动销量做到单款月销量500台以上。考虑现在资源线短没有形成核心产品的现实情况，增加过渡产品或现有其他机型3款(非核心产品)，按照短平快操作思路，在不伤害渠道前提下追求效益最大化。

产品政策决策要慎重和适度调控。看数字再决策。

窜货管理：第一，出台省内外窜货管理办法，严格执行；第二，正本清源，严禁公司人员进行跨区销售；第三，销售跟踪体系，核心经销商+重点零售店监控体系。只有这样才能为渠道健康发展创造一个良好的环境，这也正是实现渠道扁平化和清晰化之阻力所在。否则公司销量犹如浮萍一样虽然越长越大，但经不起一丝风吹草动。

4、组织管理机构：采用扁平化的管理结构，总经理----大区域经理(主管)---城市经理(业务员、督导)----兼职促销(编外人员，采用店员奖形式)，最多三级管理机构。设立市场资源岗位，增强产品线建设和终端零售掌控建设。人员数量要精简高效，地区暂设一个人岗位，每个人至少300台以上提货量，月零售公司机型30台以上为一个掌控零售店(100台则折算为2个，200台折算为3个，300台折算为4个)，每个人至少掌控10家以上零售店；与此相对应是享有标准工资费用。

人员定岗定编：根据服务客户多少来定岗，根据服务区域市场容量定任务量，降低差旅费用，人员工作考核到过程，考评在结果。根据现有分公司业务情况，暂编制30人，不包括重点县人员，具体分为基层销售市场人员16个地市共18人(郑州3人、鹤壁归入安阳、济源归入焦作)，地区经理暂不设，给基层人员上升空间，基层业务尽量采用本地人员以降低费用和增进当地业务能力，并保持一定的稳定性(半年内)，强调执行力；骨干销售市场人员8人(市场资源1人、安鹤濮1人、焦新济1人、洛三1人、郑1人、开商周许漯1人、平南1人、信驻1人)，高素质较高待遇，有独立的销售市场操作能力，并保持一定的机动性，分公司给予重点关注和激励的团队；行政人员3人，明确责任分工，互相配合和支持；机动编制1人。人员多少增减根据标准工作量来衡定，由人均效益来决定，坚决杜绝盲目扩大编制和因人设岗。

(1)、行政内勤：协助总经理开展行政管理工作，具体负责考勤、工作纪律、人事(定岗定编、人员档案、选拔工作)、考评(工作量、绩效、特殊奖励)、客户服务、费用控制和对总公司工作协调等行政工作，贯彻人员上要精简高效；销售内勤：协助总经理开展销售管理工作，具体负责销售计划、销售进度、销售政策传达和对销售人员工作协调等销售服务工作，贯彻管理上抓落实；市场内勤：协助市场资源部开展工作，具体负责重点零售店掌控、终端销售、促销政策传达、团队文化、物料分配和对上家工作协调等市场服务工作，贯彻市场上要深耕细作。在人员选拔上，无论任何岗位，总经理要亲自把关。

(2)、市场资源部经理：负责上家接洽、资源政策争取、库存管理(无超期、无跌价损失、无断货、三周之内销量库存)、促销方案、重点零售店建设、管理、推广及各区经理的市场工作进度考评等工作，贯彻资源上要形成产品线和市场上要深耕细作。

(3)、大区经理：负责大区整体销售管理工作，具体负责区域操作模式、对辖区人员指挥和指导，并至少直辖一地区销售任务；其考评大区销售管理工作(价格、货流、地区权重、客户服务、人员管理)为基本工作，由总经理评分，大区销售任务完成和直辖地区销售任务完成各占20%绩效考评。贯彻管理上抓落实，贯彻市场上要深耕细作，半月工作蹲点制。其中郑州大区兼大客户工作。

(4)、业务员(委派)：负责地区整体销售及市场工作，具体负责客户管理、销售任务完成、市场工作完成等工作。其基本工作考评由行政内勤、大区经理和市场资源经理根据基本工作完成情况(有效终端量、终端建设、工作日志等)评分，绩效工作由所负责区域销售完成率(20%)和重点零售店零售量(20%)所决定。

(5)、市场督导(本地人员)：负责地区整体市场工作，具体负责客户服务、重点零售店掌控、终端建设、促销活动实施、市场体系维护(价格和区域内销售)、终端销售报表等，并协助大区经理执行销售工作。其基本工作由大区经理、市场资源经理、行政内勤评定，绩效工作由区域销售任务10%，终端消化(重点零售店)30%构成。前期采用促销员编制形式，降低费用成本，促进核心经销商销售，低工资，主要是与终端销量挂钩店员奖励的考评形式。

(6)、相关职责说明：终端建设包括：主位、主推、生动、价控工作；重点零售店掌控是指月零售在200台以上的零售店，终端建设工作要做到位，公司机型零售量要达到60台以上。

(1)、日清日高：日工作监控，周进度沟通，月绩效考核，季度工作业绩奖励，半年度岗位评估，适度压力下的自我管理，定期的工作指导，充分竞争机制。三月考核周期倍增，竞争绩效，自动晋升。

(2)、团队文化：建立电子信息平台，一是低成本二是高效三是可行(各办事处都有电脑)，及时将日清日高监控反馈给大家；建立<<内讯>>，开展销量比拼活动，实现团队士气激励，培训学习，企业文化塑造，工作经验交流等，每月一次培训讲座，市场形势及操作模式更新，及时统一思想认识，重点零售掌控，沟通协调经验交流，提高营销水平。

(3)、团队管理：杜绝原来的“以罚代管”，简单粗放的管理模式，取之教育培训、沟通学习、素质提高到程序化逐步制度化的“人性化管理”。

(4)、梯队培养：会员(店员奖励对象)----督导----销售代表----地区经理----区域经理----大区经理----营销经理，拉开职位层次，给员工更多晋升激励，但扁平岗位管理(三级管理)，低一级试用到高一级竞聘(临时)或岗位评估(6个月)，公开选拔程序，所有空缺管理岗位采用公开竞聘。在一年之内为公司打造一批有销售水平、有营销能力、懂管理骨干队伍，为下一届打造一个铁打营盘，这是本届工作目标之一。打破个人英雄，建立组织卓越，真正实现本次调整目的，让中鑫更加成功，而不是个人更加出色。

6、团队激励和考评体系：由基本工作考评(包括考勤纪律、日常工作、报告工作)占60%，绩效工作考评(销售任务完成、市场任务完成等)占40%，奖励工作考评(费用节约、推广机型、销售状元、市场先锋等特别奖励)，通过奖金体现；以提高反应效率和节约人力成本。周销售工作，月市场管理，季终端拉动，节奏性工作重点督促和指导；周进度公告，月度绩效考评(薪资待遇)，季度工作考评(奖金)，半年度岗位考评(晋降)。每天工作必须有按照规定格式的工作日志，考勤，周销售进度，市场管理(价格体系和区域内销售)达标；与此相对应是负激励。超额完成任务奖，市场推广奖，利润机型奖，人均效率奖，费用节约奖；与此相对应的是奖金。月度考评优秀，客户满意度，区域销售稳定增长，人员传帮带，区域市场管理；与此相对应的是职位晋升。对应时间公布相应的考评结果，对于优秀者并打电话鼓励，并在大会上表扬和奖励。

7、费用控制方面：费用总额偏高，主要在于物流费用(争取上家解决)，人员工资总额(通过精员高效)，招待费用(严格控制)，差旅费用和电话费用(定岗定位)等几项有控制空间。卯吃寅粮的费用控制，首期投入两个月，固定费用和固定任务及奖励。根据定岗定量衡定每个人月度费用预算，每个县级区域(核心零售30台以上的店县区3家以上，市区5家以上，总量不低于150台)起点100元电话费标准，50元交通费标准，每增加一个县级区域增加50元交通费用和50元电话费标准，每人月住宿费用200元。人员类费用总计控制在9万元以内。根据服务核心零售店多少和区域跨度来定额费用；畅销产品销量任务完成情况与工资挂钩；利润产品完成情况与奖金挂钩。

8、经营效益分析：每位销售人员销售工作目标是人均销量300台，其基本工作内容是做到每人负责1-3家包销商，10家月零售分公司机型30台以上的重点零售店，分公司主要产品线保底销量在6000台，整体月度压货覆盖量力争达到10000台，毛利35-60万，减去费用11-15万，年度目标350万以上。

9、经营风险控制：主要通过客户多元化来摆脱大客户销量压力从而在应收款上有更多主动权；建立进货批次管理来控制库存规模，加强库存管理，重点是进货批次时间调控。面对上家压货，要调控进货时间、机型、批量，不造成集中性库存，一次调价影响全盘经营效益大幅波动。个人风险控制，专款专用，借款限额，明确借款清还期，对帐单和名片明确经销商不得向个人借款。

10、促销推广：本着费用规模控制，量入为出的原则，采用“卯吃寅粮，提取预算”制，设立营销费用基金，集中使用，轮流耕耘；使用对象主要集中在核心经销商、重点零售店、潜力地区，使用范围主要集中在店员奖励，渠道奖励(类如模糊返利，增进利益)，终端拉动(制造强势区域)，终端形象；申请批准，共同实施，监督核销形式。这是我的强项，也是通过实践摸索出来一个销售和市场合二为一的操作模式，打造成为一支“能推能拉”的营销团队。

(1)、熟悉和稳定阶段，为期两周，对人员、流程、费用、产品、客户等初步了解。

(2)、定岗定编(一周之内完成)。

(3)、公布考评办法，管理岗位重新竞聘，非管理岗位进行一次工作评估。

(4)、产品资源构建，形成合理的产品线。

(5)、客户资源管理，拜望客户，调整市场操作，明确核心经销商和重点零售店。

(6)、市场拉动和团队培养。

对于公司来讲效益差的分公司换一种经营风格未尝不是一种进取做法，我们不畏阵痛进行本次变革的目的就是要实现调整，激发新的活力。对公司和个人来说都是一次阵痛和机会，我绝无意贬低别人，但是每个人经营风格是不同，与企业经营现状匹配问题我们不得不考虑。我相信“细化、勤俭、创新”的我一定会给该分公司带来新的面貌，对于公司来讲所有分公司采用一种经营管理模式也是不可取的，最好是各分公司各有操作模式，这种差异化才能互不竞争和增强整体抗风险能力，越是关键岗位我们越要有人才梯队机制，越早打破这种“优秀”人才补充问题，其代价也越小，越有利于公司长期发展，这也是正是本次变革所要达到的目的之一。

我热切期望能够成功应聘分公司总经理，但也不排除其他经营岗位机会，希望大家支持我，我也不会让大家失望的。

区域经理竞聘工作计划篇3

王尔德说：“如果你要造艘大船，首先要做的，不是张罗大家去砍木柴，而是激起所有人对无尽大海的渴望。” 当薪资福利失去了吸引力，企业要怎样才能激发关键人才的原动力与创造性？

当个人成长与企业发展失衡

做人力资源工作越久，越觉得以前感觉很奇葩的离职理由现在俨然成为常态。“公司里找不到女朋友，我要辞职”“雾霾太大，找不到公司的路”“不习惯领导的工作作风”“公司的装修太压抑”……当大家把这些离职理由当成笑谈时，或多或少也能品出其背后的潜台词，归结起来无非就是一句话：企业发展步伐已经不能满足个人成长需要。那么，是什么原因导致企业发展和个人成长难以同步呢？笔者以为，这是企业发展与员工职业发展规划不协调所致。

与T工个人相比，企业在发展过程中，反应速度往往慢于个人，无法及时获得并满足员工对于职业发展的诉求，甚至于有的企业还保留着传统时代的管理思路，基本无视个人的发展诉求。这就很容易使员工的职业发展与企业的经营规划不相适应，从而使员工有陷入职业发展困境之感。

从员工的角度讲，员工的成长速度因人、因时而异，而企业通常只能对所有人采取一套通用的考核鉴定制度，无法具体到每一个人，无法关照到每一个人的动态变化情况。当一个员工的能力增长脱离了企业的制度监控范围，导致岗位胜任力不足或岗位胜任力过剩的时候，就会让员工产生不如意、不得志、不充实等状态，在不能改变现状的情况下，他们通常会选择跳槽来改变自己的状态。

从企业的角度讲，企业在招聘时给出的岗位要求其实只是岗位需求的一部分。如冰山理论所说，80%的岗位需求，被隐含在日常工作或新增的企业运营需求中。而员工从入职的那一刻起，却是以岗位说明书来匹配自己的发展规划的，如果员工工作一段时间后发现，现有的岗位并不符合自己的预期和能力，而企业也没能适时给出一个合理的解释，那么员工就会产生危机感、失落感和压迫感，迫不及待地想要摆脱这种错位现象。

在互联网尚未普及时，员工换工作的成本相对较高，制作简历、参加招聘会、参加面试等环节都要消耗大量的时间。但随着互联网时代的到来，无论企业还是个人，都驶入了发展的快车道。企业打破了地域和时间的限制，得以在全球开展业务，归集资源；个人也不再受信息壁垒所限，通过互联网、移动端甚至微信朋友圈就可以获得新的工作机会。个人和企业的界限也越来越弱化，电商、微商在互联网上就能完成以前只有经济实体才能完成的各项交易。所以，在以前，员工遇到职业天花板时可能会选择隐忍，但在“超职场”时代，员工一旦觉得岗位与自己不符，便会义无反顾地选择离开。

互联网给企业发展和个人成长都造成了颠覆性的改变，人力资源工作者（以下简称“HR”）的角色不再只是面试官、管理者，而是员工与企业的引荐者、对接人、协调者，通过提供信息、打造平台、整合资源来发挥人力资源的效能，实现企业目标和个人目标的双赢。随着角色的转换，HR势必要在管理方式上做出改变，否则，遭遇职业发展瓶颈的员工会“反噬”企业，拖慢企业的发展速度。

现今，很多企业和HR还没有意识到自己的角色转变，所以在面对人力资源市场的时候，表现出的仍是居高临下的姿态――“请员工来，就是为了干活赚钱”。事实上，这种想法已经过时，取而代之的是组织与个人从雇佣关系转变成伙伴关系，企业必须创新管理模式，把员工变成伙伴，在灵活的组织机构下，为员工提供实现人生理想的舞台，激发人才活力，提高运营效率。

说到底，企业之于员工来说，是可有可无的，而不是可以为之奋斗的事业。在羡慕优秀企业员工可以接受“奋斗者计划”“996工作计划”的同时，不妨借鉴一下他们的做法。

人人都能成为CEO。以前的海尔，员工只是打工者的身份，现在，海尔在企业内部设立了专门的创业基金，并与专业投资公司合作，支持员工进行内部创业。员工只要有好主意、好点子，公司就可以提供资金，鼓励他们组建队伍去创业，而且员工可持股。

每个员工都可能是合伙人。在云味馆，每一家店面都是一家独立的公司。只要员工达到一定年限，成为优秀从业人员，即使是洗碗工、前台服务员、收银员，也可以成为公司合伙人。有合伙人身份的员工，根据入职时间、岗位、贡献不同分为核心合伙人和普通合伙人，股份比例从2%到10%不等。普通合伙人可以通过努力晋级为核心合伙人。因为有了科学合理的制度，该餐饮公司在没有设定绩效指标的前提下，仍能圆满地实现企业的战略目标。

内部竞聘加创业平台。赤坂亭餐饮投资管理公司采取“内部晋升为主，外部招聘为辅”的策略，规定干部必须从内部提拔，不允许外聘。部长是门店的基层管理者，也是普通员工“看得见的未来”。对于店长、区域经理等职位，公司每年安排至少两次竞聘，在内部公平公正地筛选人才。竞聘时，由公司组建一支12人的评分团，通过演讲和笔试，对竞聘者进行考核。

公司鼓励内部创业，每家店单独投资，约有5个股东，其中2-3位属于原始股东，另外2位属于公司的高管或店长，吸纳有意愿在餐饮领域发展的员工投资，大家共同经营“赤坂亭”这个品牌。该公司从第四家到第十三家店，都是以这种方式让高管参与到新店投资中来。公司也从注重个人价值转变为如今的创造团队价值荣誉，整个团队更具向心力与执行力。

当然，要实现员工与企业的协同发展，非一方之力所能完成的，需要企业和员工双方共同采取必要的措施。

员工方面，要合理规划个人职业发展

如今，“忠诚度”已经不是员工在一个企业做多久，而是工作的每一天能否为企业创造足够的价值，能否全心全意承担岗位职责。对于员工来说，你或许不缺少工作机会，但也要认识到，好的工作机会是留给有能力、有责任心的人的。因此，员工在做职业发展规划时，不能仅以收入高低和工作是否轻松为考量指标，还要考虑行业积累、经验积累、人脉积累，并适当考虑工作的连贯性和专业性。

在求职环节，充分了解企业对于岗位的真实需求，除了在面试前充分了解公司业务及动态消息，在面试中也应积极主动了解岗位详细内容，尽量挖掘实际工作中的80%的岗位职责，从而准确判断自己的胜任力与岗位的匹配度。

在入职试用环节，保持空杯心态，尽量多接触企业里的人、事、物，竟一份工作除了工作本身，还要考虑环境、企业文化、沟通效率等等。经过试用期考察，员工将更加准确地定位自己的职业发展步伐与企业的经营发展是否在同一频率上，如此也能提高工作的稳定性和持久性。

在工作汇报环节，要积极主动向上级和公司反馈自身对于职业发展的期望。企业里的沟通机制很多，工作汇报可以及时有效地传达员工对于工作内容、工作形式、工作饱和度、岗位胜任情况的认知与建议。员工与其绞尽脑汁在离职申请里编造理由，不如在工作汇报里分析一下自己的工作完成情况及效率，从而获得更多承担重担的机会。

企业方面，合理兼顾员工成长需要

伴随着外部市场环境变化、内部业务进展变化，企业的经营规划也需要定期进行调整，用工需求也随之发生改变。传统时代，个人只有在组织里才能发光发热；而互联网时代，个人对组织依赖性越来越弱化。所以，企业不是要用最优秀的人，而是用最合适的人。同时，在企业发展过程中适当兼顾个人成长的需要。

在初次接触的面试环节，企业除了关注员工的工作能力和工作经历，还要关注员工的期望值、个人规划是否与公司现状及下一步经营规划匹配，从而在招聘时避免一味追求“满分人才”。一个“满分”的人才在企业没有成长空间，其稳定性会大打折扣。

在员工培训环节，除了业务技能培训、职业素养培训外，在培训课程方面适当给予员工自主选择权，提供一定的外训机会，让员工在满足岗位需求的同时获得能力拓展。这些投入间接地提升了人才的稳定性，降低企业因优秀人才频繁流失造成的损失。

最后，企业应当搭舞台而非“做模子”，不应以工业时代的思维看待员工管理。如今的员工，即便是职场新人，也有自己独到的职业发展观，他们不像传统时代的员工那么容易被洗脑，因此，企业管理也不再是批量模式化地制造人才，而是搭建舞台让员工展现自我。企业必须正视员工的个人需求，正视员工成长与企业发展的匹配度问题，否则难免失去员工的认可。

要取得人与企业的协同发展并不难，关键是平等地看待企业和个人的合作关系，激发员工的理想。临渊羡鱼不如退而结网。相信，在市场经济大背景下，人力资源的价值蛋糕是可以做大的。

在当下的职场，让员工参与他们认为有意义、激动人心且有利于个人持续发展的工作变得越发重要。这对企业也提出了新的要求，如果它们想在新常态的人才市场招揽到自己想要的人才，就需要做出一些改变。这些改变或许会给企业带来前所未有的挑战，但也能给劳资双方都带来前所未见的回报。

许多商界领袖都在问，职场何时才能重归正常。如果他们所说的“正常”是指“2019年”的情况，那么答案非常简单——“不会再有那么一天了”，而这未必不是一件好事。无论是功是过，这笔账都要算到新冠疫情头上。

新冠疫情加快了职场中的三大既有趋势，即寻找工作意义、追求灵活工作安排和技术转型，这些趋势不仅使混合办公和远程办公成为可能，也从根本上改变了工作的性质和职场所需的技能，还引发了所谓的“大离职潮”（great attrition），也就是说，大量劳动者开始变得“不安分”起来。正如人力资源专家大卫·格林（David Green）指出的那样：“员工的胃口变大了。”因此，各大企业都在审视自己招聘、培养和留住人才的方式。

在吸引人才方面，薪酬、晋升等传统激励手段的作用依然不容忽视，并且在相当一部分劳动者身上可以取得良好的效果。但许多人（事实上是大多数潜在人才）想要的不止这些，或者有其他更想要的东西，至于是否要吸引、留住这些人才，则要由雇主决定。这一过程可以称为“劳资关系重塑”（the great renegotiation）。劳资双方的关系正在发生永久、根本性的变化。即便经济不见好转，这种态势可能也不会终止，因为市场对那些最抢手人才、技能的需求依然旺盛。

研究发现，工作的目标感与收入、敬业度和忠诚度之间存在相关性。如果人们认为自己所做的工作无聊或毫无意义，或者工作场所本身令人不快，那么其他条件都将变得不再重要。因此，在雇主为员工提供的价值主张中，让员工参与他们认为有意义、激动人心且有利于个人持续发展的工作将变得越发重要。雇主需要打造更为个性化、灵活、动态、包容的体系，从而在数字化、数据化的世界中创造更亮眼的业绩。近期，麦肯锡公司（McKinsey）正以自己在人才吸引和培养方面的优势为基础（不过也进行了一些重大调整），努力打造这样一个体系。

基于相关研究和过往经验，我们发现，企业如果想在新常态的人才市场招揽到自己想要的人才，需要做出六大改变。这种大幅度改变将给大多数企业带来前所未有的挑战，但也能给劳资双方都带来前所未见的回报。

从“看重出身”到“潜力为王”

在职位描述中，用人单位通常会列出求职者所需具备的教育背景和工作经验，如此一来，许多原本能够胜任相关工作的求职者可能因缺少一纸证书望而却步。要想扩大自己的人才搜索范围，企业可以将筛选重点从学位转向技能，这样不是降低门槛，而是更换一种标准。

例如，在招聘管理人员时，企业可以对求职者的相关素质进行测试，而不是假设合格的候选人必须具备高等教育学位、一定年限的工作经验或能够理解特定术语或概念。 麦肯锡也扩大了优秀人才目标院校名单，从2020年的约700所核心院校增加到了现在的约1400所，并计划在未来几年内扩大到5000所以上。 现在，我们会使用游戏评估法来评判候选人的批判性思维能力，这样可以为那些没有从业经验或没有案例研究准备作支撑的人员提供公平的竞争环境。

在劳动力市场持续紧张的背景之下，部分用人单位正在向这个方向转型。例如美国政府官方政策规定，在联邦合同中应“限制对求职者的教育背景做出要求”，2021年，政府呼吁各大机构“增加技能和能力在招聘中所占的比重”。为了扩大招聘范围，安全商业应用提供商——Okta公司对某些销售职位不再要求大学学历，还面向这些员工开设了相关培训项目，大获成功。

职场发展：从“按部就班”到“自我规划”

研究表明，人们普遍希望拥有那种能让自己灵活安排时间、享受生活乐趣的个性化工作。此外，在职场发展方面，他们更希望“独辟蹊径”，而不是沿着前人定好的职级“拾级而上”。在这样一个工作性质迅速变化、技能快速淘汰的时代，员工必须掌握自己职场发展的主动权。

在疫情期间离开职场后又重返岗位的人群中，大多数去了新的行业。对于那些拥有各行各业都需要的技能的劳动者（比如数据科学家和区块链工程师）而言，改行特别容易。可以看出，老员工离职后，企业不能只是简单地用与他们相似的员工来填补空缺。

最近一项调查显示，近三分之一的员工离职是为了创业，显然他们相信自己自立门户可以做得更好。用人单位可以通过为员工提供他们自己无法获得的发展机会、学习机会和个人机遇来扭转这种想法。要想实现这一目的，企业有许多新颖的方法可以尝试，比如允许员工自己选择团队，或者在重返岗位之前在公司之外学习一段时间。

员工自主学习既有助于实现个人抱负，也有助于帮助企业达成优先目标，在某些情况下，甚至可以在最恰当的时间满足各方需求。借助麦肯锡交互式学习平台LearnNow（其中包含自有资源和Coursera、Cloud Academy等外部平台上的资源），员工可以在闲暇时间学习自己感兴趣的技能，从公开演讲到数据可视化再到财务会计，不一而足。

自主学习也有助于推动长期的技能提升，借助“徽章”（公开认可某项特定技能）即可实现这一目的。徽章代表着信任，说明学徒已经掌握了老师的专业知识，同时也能激励人们不断学习。IBM在2015年启动了自己的数字徽章计划，自那以后，员工的学习热情、敬业度显著提高。要想让此类项目具有吸引力，我们需要赋予徽章真正的价值，比如外部认可或内部奖励。

最后，还可以将此类证明汇总成易于更新、查看的学习记录，方便员工了解自己的学习进度，也让公司其他部门能够更方便地找到具有其所需技能的员工。

从“单向学习”到“教学相长”

传统的学徒制是“老带新”，即年轻人向老师傅学习技艺，现在则必须做到“教学相长”，比如一对师徒中，可能有一位是高级财务经理，另一位则是初级人工智能专家，二者就可以互相学习。

作为一家总部设在美国的跨国消费品公司，宝洁（P&G）就践行了这样的学徒制度。通过该公司的“双向导师”制度，不同职级的同事结成了对子，相互学习、相互指导。年轻人可以为年长者提供数字工具方面的指导，而年长者则可以向年轻人传授营销或制造方面的基础知识。

双向学习机制为员工提供了持续成长的机会，并且有助于提高忠诚度和生产效率。麦肯锡全球研究院（McKinsey Global Institute）最近的一项研究发现，如果某家企业在建设学习型组织方面表现突出，则它在吸引人才方面也会做得更好。

从传统工作模式到科学化团队合作

数字工具、先进分析技术和人工智能（AI）的出现改变了人们工作的方式。在混合办公技术的加持之下，只需点击几下鼠标、拨打几通电话便可汇集全球力量。在麦肯锡，无论身在何处，我们的设计师都能与数据科学家、行业专家、实施教练、MBA和客户团队紧密合作。借助这种敏捷的工作方法，企业可以创造出更灵活的工作形式。现在，越来越多的员工已可以自主选择心仪的合作、联络伙伴。

可以合作不代表可以高效合作，不过要想培养团队协作能力，我们也有一些行之有效的方法。谷歌的亚里德项目（Project Aristotle）发现，团队效率与团队组成无关，而是取决于团队成员间的合作方式。该项目发现，成功团队具有的最重要特征包括：心安、可靠、结构合理、职责清晰以及工作意义明确。

为测试并不断提升团队工作效率，麦肯锡基于相关发现和数据科学打造了一个面向其全球部署的4000多个团队的持续学习系统。例如，我们会使用各种数据点来找到那些在职责划分、生活工作平衡或项目成果方面存在问题的团队，并为其提供支持。我们会对团队在整个项目中的运作情况进行分析，并在项目完成后对团队进行调研，评估在团队完成的各项工作中，哪些有效，哪些无效，从而不断改进团队的工作方式，优化各种工具。通过这项工作，我们得以深入了解如何在实地办公的优势与远程办公的灵活性、紧凑的高效工作与个人修整之间达到最佳平衡。

从“论资排辈”到“唯才是举”

在传统职场中，绩效评估和晋升与工作年限高度相关，升职基本就是论资排辈，跟工作能力关系不大，甚至可能根本没有关系。不过，在后疫情时代，由于员工胃口越来越大，对离职也等闲视之，这种模式已经走进了死胡同。现在的职场中，员工频繁流动（而非保持稳定）已成常态：《2022年领英学习报告》（LinkedIn Learning Report）中的调查显示，在2019年10月至2021年10月间，更换工作的受访者的占比上升了25%。

长期以来，麦肯锡一直以奉行“非升即走”政策而闻名，按照这种政策，员工依循一定的时间框架一路晋升，不然则可能会被劝退出局。我们在这方面的想法也已发生变化，现在更类似于“不长能耐就得走”。我们期望员工能够不断提升自己、掌握新的技能，至于学习哪些技能、如何设置学习进度则由员工自行决定。此外，员工也不一定要一直待在同一领域。如果我们的咨询师愿意花时间在新的职能或行业领域培养自己，或者去掌握新的技术和分析技能，并以之为公司贡献更多力量，我们也十分欢迎。

麦肯锡对职业评估办法进行了修订，新办法以员工的贡献和技能掌握情况为基础进行考核，与之前的方法一样严格，但对员工而言却更为灵活，使我们能够更加动态地满足快速变化的客户需求。新办法施行之后，员工可以根据各自的生活目标来规划自己的职业生涯，因而也更加公平和包容。所有公司均应按照这个思路进行思考。我们通过研究发现，缺少职业发展方向是员工辞职的最常见单一原因，也是重返工作岗位的主要动力。一个灵活的、以结果为导向的体系有助于解决这两个问题。

从“适应企业文化”到“兼容并包、任人唯贤”

许多企业承诺要在打造多元化、包容性员工队伍方面付出更多努力。相较于管理层组成较为单一的企业，管理层中女性和少数族裔比例较高的企业的盈利明显高出平均水平，而且时间越久，这种优势就越明显。要想尽享员工多元化的好处，我们不应去寻找那些能够适应既有企业文化的候选人，而是要确保企业文化本身能够接纳各类人才，为他们提供支持。只有这样，企业才能获得多元化所带来的创造力、创新力和不同的思维方式。要想实现这一目标，需要有数据支撑，还需要明确各方责任，比如可以将其纳入绩效评估和晋升考核之中。

人员分析（如脉动调查、自然语言处理和网络分析）可以帮助企业从杂音中分离出有用的信号。经验数据可以帮助管理者了解员工辞职的真正原因以及辞职员工的身份特征：是否为人父母？是否为女性？是长者还是新人？在此基础上，企业可以对自身文化进行优化，让员工感觉自己得到了更多重视，从而更有可能留任现职。

早在新冠疫情暴发之前，已有90%的企业担心自己现有技能无法满足未来的需要，而只有16%的企业认为自己有能力弥补相关不足。据世界经济论坛（World Economic Forum）估计，技术将会改变10亿个工作岗位，加之许多国家面临招工难的压力，全球人才竞争以及劳资关系重塑的激烈程度只会进一步加剧。新时代已经拉开序幕。

但劳资关系重塑是一个过程，而非结果。企业要做好“攻”（制订更具吸引力的员工价值主张来招揽新人）、“守”（提高留任现职对员工的吸引力）两方面的工作。对于企业而言，采纳本文建议、进行相关调整绝非易事，麦肯锡在推动相关工作时也遇到了许多难题。但是要想满足未来人才市场的需求，这些改变非做不可，实际上，即便从现在的情况看，也已经到了必须改变的时候。

作者简介：凯蒂·乔治是麦肯锡高级合伙人兼首席人才官。

本文来自微信公众号，作者：凯蒂·乔治（Katy George），编辑：刘隽，36氪经授权发布。