员工绩效评估是管理企业效率的关键方面之一。在定期和专业评估的帮助下，HR可以跟踪个人和团队的进展，奖励表现最好的人，并指出需要改进的领域。制定个人改进计划和纠正人力资源战略，也依赖于绩效评估过程。
在某些公司，绩效评估往往被视为一种形式。尽管如此，对每个人的表现给出公平公正的意见，也是提高生产力的关键，因为在此过程中，您会讨论对员工的期望，以及他/她如何为部门的使命做出贡献。
以下是一些指导方针，可让您的绩效评估流程在与业务目标一致的员工发展和保留方面有效：
根据设定的绩效目标和标准，访问员工绩效。评估表用于跟踪员工达到（或超过）标准的程度，以及在所需的质量水平下管理所需的任务数量。除了完成的工作量之外，您还需要获得工作能力和态度。管理评估表还包括关于领导力和沟通技巧、激励和解决问题的能力的陈述。省略对工作不重要的问题，以节省时间和精力，并专注于最重要的绩效领域。
将自我评估的结果与您给员工的评级进行比较。有时，员工无法客观地评估其绩效的不同方面。有些人倾向于为自己的低绩效找借口；其他人可能认为，仅仅在工作的某一方面表现出色，就会自动使他们表现出色。比较评估结果是一个很好的讨论起点。
判断应基于员工在评估期间展示的事实、可衡量的结果。不要仅仅因为你相信他们“有很高的潜力”，或者他们一年前表现良好而给任何人信用。正在进行的项目或员工目前正在参加的培训不接受评估，因为他们尚未使用新获得的知识做出任何贡献。
请记住，评估必须仅涵盖特定时间范围内的性能。例如，如果您进行年度审查，一个月的出色表现不应该决定您的最终意见，一个月的表现不佳也不应该成为将某人全年表现不佳的基础。保持一致并密切关注员工大部分时间表现出的属性。
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每个接受评估的工作内容，都应该独立于其他方面进行访问。遵循此规则是准确和公平评估的保证。员工通常在工作的某些方面取得成功，而在其他方面缺乏能力。因此，识别和讨论他们的弱点，可以让他们有机会达到绩效标准并提升他们的职业生涯。
为确保评估结果可靠，请确保您对员工的个人印象或“直觉”，不会影响评估过程。以下是最常犯的评估错误：
光环效应——总体评级仅基于一两个陈述
近因效应——员工评分受他/她最近表现的影响，而不是受评估期间的表现影响
集中趋势——避免给出非常高或非常低的评级
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导读: 那么企业到底绩效评估都有哪些期望，绩效评估的目的或功能都有哪些?理清这个问题有助于我们更好的把握绩效评估的重点和针对性的建立评估体系。
在困扰世界的管理十大难题评选中，绩效管理被列为首位，可见绩效管理的难度。而绩效评估又是难中之难。在笔者几年的咨询经验中，曾经辅导过许多企业建立他们的绩效评估系统，但无论采用何种绩效评估方法，都或多或少的存在着一定的局限性。纠其原因，一是绩效本身就是一个企业各种因素相互作用的结果，各因素之间互相影响，使得绩效结果的产生过程比较复杂，对绩效的认定就较难;二是企业内不同的人员对绩效评估的期望及希望通过绩效评估达成的最终目的都有不同的预期。这两个方面的原因使得绩效评估成为管理的难题。曾有企业的老总对我说：我要建一个不依靠人，仅靠这个体系就可以很好运作的绩效评估系统。我听后对他说：那么世界上就不存在绩效管理的难题了。
那么企业到底绩效评估都有哪些期望，绩效评估的目的或功能都有哪些?理清这个问题有助于我们更好的把握绩效评估的重点和针对性的建立评估体系。
第一、传递组织的价值观和文化。
员工有时可能无法对组织的目标有一个很清晰的了解，尤其是组织对员工所任职职位的要求。一个员工可能很想按组织的.要求来工作，但如果缺少指导，这一目标可能无法实现。绩效评估是一个非常有力的工具，可以告诉员工哪些是重要的，哪些是次要的。同时，就结果(组织寻求的目标)和过程(可接受的方法)而言，绩效评估对于明确组织文化和行为准则也是一个重要的方法。这种价值观的传播不仅仅针对企业内部，同时还针对企业外部：组织各项和外部重要关联性的评估。
第二、监测战略和目标的执行情况。
有统计资料显示：80%的企业战略不成功，主要原因不是战略本身的问题，而是战略执行不利。评估系统可以将组织战略转化成可衡量、可控制的要素，通过定期的收集相关数据，可以清楚的看到战略和目标的执行情况，便于及时的采取措施，保证组织战略和目标的实现。
第三、发现问题，寻找组织的绩效改进点。
通过绩效评估，便于发现组织中存在的问题，将问题界定清楚，将原来隐藏在冰山之下的问题突显出来，推动管理者去寻找解决问题的方法，最终达到改善绩效的目的。
第四、公平合理的评价与报酬员工。
绩效评估可以向员工表明哪些地方做得较好，哪些地方做得还不够，需要改进。公平合理的绩效评价对组织内成员非常重要。在此基础之上的报酬可以包括：薪酬、福利、职位晋升、职位调整、培训、淘汰等物质与非物质的内容。
第五、提升管理者(评估者)与员工(被评估者)的技能。
绩效评估最直接的是管理者能影响其下属的行为，让管理者随时关注下属的工作状态，促使管理者去推进、改善原有的行为方式和管理难题，特别是那些平时不会主动、不太愿意去做的事情，这对管理者和下属都是一种挑战。管理者在这个过程中将会提升自身的组织管理能力、沟通能力、计划能力、监控能力等基本管理技能;下属将更为关注自已的绩效，想办法改善工作方法以达成更高的绩效结果。在绩效压力下，管理者与员工将提升自身的技能。
第六、建立沟通与反馈的平台。
绩效评估是一个沟通、反馈，再沟通、反馈的过程，在这个过程中，上下级不是在绩效结果产生之后才进行评估，而是在这个过程中就需要不断的沟通与反馈，从而能及早的发现问题，有利于组织内部的信息交流。
第七、建立基础管理平台。
要提升绩效评估的客观性，就需要“一切用数据说话”，这需要许多基础数据的支持，通过绩效评估的推进，可以加强组织内部的基础管理，建立起规划的基础管理平台。
很明显，绩效评估的这些功能要想都发挥出来，那么对绩效评估系统的要求之高是显而易见的。不难看出，一个绩效评估系统在某些方面可能发挥很好的作用，但在其它功能上却不一定有很好的表现。例如：绩效评估是希望建立一个沟通与反馈的平台，但如果在如何运用绩效结果上处理不当，会使员工对绩效评估产生抵触，从而使“提升管理者与员工的技能”难以实现。此外，绩效评估往往关注的是某个绩效周期的绩产，而对战略有重大影响、长期的绩效行为难于衡量，可能并不全部看好，从而造成绩效评估的失误。
综上所述，绩效评估的多种功能是伴随评估本身的必然因素，也是造成绩效评估难度的重要方面，组织在建立绩效评估系统时，即要考虑评估的有效性，也要考虑其要达到的不同目的和功能，从而更好的利用好自己的评估系统。
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