上篇 西贝如何激励个体：西贝的产品是人
西贝文化坚决打击向上级表忠诚，这个风气在西贝蔓延开来会很麻烦，用行动来认同和支持企业才是真正的信任。
贾国龙有不少好朋友都是餐饮业同行，比如海底捞创始人张勇、喜家德虾仁水饺创始人高德福、巴奴毛肚火锅创始人杜中兵、乐凯撒比萨创始人陈宁、陈鹏鹏鹅肉饭店创始人陈鹏鹏等等。其中几个人经常学在一起，吃在一起，玩儿在一起，甚至参加彼此公司的内部会议。贾国龙说，他们的确是好朋友，但本质上是相互佩服、相互欣赏、相互尊重的对手。正因为彼此尊重，他们才能走到一起。
至于和西贝内部伙伴的关系，贾国龙说，自己有一条原则：从不和高管交朋友。“只要工作没做好，我能跟任何人瞬间翻脸。”贾国龙的姨父赵剑锋在西贝负责营建工作。“当我骂赵剑锋时真就是在骂部下，但一回家，我叫他姨父也叫得挺亲。”贾国龙说，作为西贝掌门人，他自己必须追求绝对的公正。在西贝，不乏贾国龙的亲戚朋友、同学故交，不难想象，有人会托贾国龙父亲给贾国龙捎话：某件事给行个方便呗！每次贾国龙听父亲捎完话，点头应道：“爸，我知道了。”可心想：你小子还耍这点小聪明？你不找我关照，咱们公公道道办事；找了以后，队往后排！要我关照你？看我怎么收拾你！
有人说贾国龙特别擅长和人进行情感链接。“纯粹误读，我最不愿进行个人情感链接。不在那个层面上相处，每个人都凭本事和贡献在西贝发展，心态就应该是：此处不留爷，自有留爷处。”
只看优点，不看缺点，领导者做到这条已经够反人性了。老板作为组织价值观的人格化身，当手下把你推上“神坛”，你一不小心就可能变成绝对正确的“教主”，于是如何管住自己，如何避免自我膨胀，是对一个领导者更大的考验。这里问读者朋友一个问题：如果你是一位老板，你有没有，或者要不要有自己的“心腹”？德鲁克的一句话值得每一位老板谨记心中，他认为，要求员工忠诚于企业本身就是错误的：“世上没有不辨是非的愚忠，相反，企业每天都必须争取获得员工的忠诚。”
德鲁克强调，好的组织精神应该强调个人优点，强调他能做什么，而不是他不能做什么。什么是“好的组织精神”？这位管理大师说，好的组织精神必须让个人的长处有充分的发挥空间，肯定和奖励卓越的表现，让个人的卓越表现对组织其他成员产生建设性的贡献。
没什么人是不能胜任的，组织的目的正是让平凡的人做出不平凡的事。
德鲁克早在《自我管理》那篇经典文章中提醒，许多才华横溢的人相信好创意可以“移山”，错了，只有推土机能移山，创意是用来为推土机指定作业方位的。
说一个人没用，其实是你不会用。
2018年，华为创始人任正非在与索尼CEO吉田宪一郎的会谈中说，2000年前自己曾是忧郁症患者，多次想自杀，每次想自杀时就给孙董事长（华为董事长孙亚芳）打个电话，当时他知道这是一种病态，知道关键时刻要求救……直到2006年的一天。任正非动情地回忆当年：“我在西贝莜面村吃饭，我们坐在大厅，有很多内蒙古村庄的农民姑娘在唱歌，我请她们来唱歌，一首歌3美元。我看到她们那么兴奋、乐观，那么热爱生活，贫困的农民都想活下去，为什么我不想活下去？那一天，我流了很多眼泪，从此再也没有想过要自杀。”这些年，西贝自上而下，一直在认认真真、里里外外地学习华为，任正非也是贾国龙极敬重的企业家。可谁也未曾想，多年前在西贝那次难忘的就餐体验，曾帮助任正非走出抑郁。9年后的2015年，西贝确立的企业使命恰好是八个字：“因为西贝，人生喜悦。”
2014年，西贝聚焦“西贝莜面村”业务和品牌
西贝赛场是西贝独创的战略绩效考核体系，全员覆盖，无死角，每一个干部和员工，每天都处于与全国其他西贝门店的竞赛中，赛场成绩与奖金、开店牌照直接挂钩。西贝赛场开赛后，全西贝的基础管理水平有了质的提升
李凤兰说，“贾老师，说实在的，赛场一两千条考核内容，我这么大岁数，哪能记得住？但我就抓最根本的东西，就是人、人、人。”
贾国龙说：“一个伟大的企业，至少要为行业做一次贡献。在餐饮业，任何一道菜都做不到这一点，只有模式的创新才能做到。”今天西贝能在全国50多个城市开300多家店，开一家火一家，成为中式正餐炒菜品类在全球最大的单一连锁品牌，西贝三代店的创造功莫大焉。
西贝店面模型的成长历程。一代店：21世纪头10年的西贝主力店面，通常开在城市边缘，数千平米的街边大店，近200道菜品。西贝骨灰级顾客一定还记得“丰收垛”“大柳树”“母女厨房”，还有歌队唱歌，真是“窑洞洞里吃莜面，山曲唱得乐翻天”。央视给西贝做的专题片就叫《守“土”成财》。二代店：2010年以后，西贝开始进驻城市商业综合体，
700～1000平米，100道左右菜品，朴实的乡村大妈变成了漂亮的莜面妹。三代店：全部开在一二线城市核心商圈，300～600平米，50道左右菜品。2014年西贝三代店开出来后，外界惊呼，西贝简直“变了个人”，从“西北大叔”变成了“都市白领”！西贝三代店还真不是贾国龙创造出来的。
2013年11月，西贝派20余人赴日本观摩“居酒屋甲子园”全国大赛，王龙龙是成员之一。决赛PK环节，获得冠军的那家餐厅让王龙龙特别有感觉：这不正是我心心念念的小店模式吗？大赛结束后，王龙龙和另一位分部总经理周昕专程打车去那家餐厅“探店”。王龙龙进餐厅一看，哇，全明档的厨房在餐厅中央，前厅与厨房一体化；厨师和服务员通岗，只有12个员工；顾客围坐在厨房周围，一边欣赏着厨师娴熟的厨艺，一边享受佳肴，厨师则不时询问顾客好不好吃，气氛温馨融洽。打听他们服务顾客的理念，“元气、笑颜、感谢”（元気、笑顔、感謝）。“元气”是正能量；“笑颜”是通过微笑和态度，展现你对人的感染力；“感谢”是感谢所有人：感谢伙伴，感谢顾客……顾客走的时候，厨师会一直送出门口，鞠躬致意。“这不就是西贝未来的样子吗？”看到这一幕，王龙龙心领神会地笑了，“西贝门店也要小型化，店要往小里开！”2012年夏，贾国龙组织中高管连开了5天“西贝模式讨论会”，主题为“我们到底要创造一个什么模式”。会议讨论了西贝门店的三种模式：“120道菜品模式”“90道菜品模式”“60道菜品模式”。最后，“60道菜品模式”被确立为西贝未来的主要模式。此外，会上还提出，由于炒菜最难标准化，未来西贝门店能不能不再“火中取宝”，取消明火炒菜？但具体怎么干，贾国龙也没想明白。回国后，王龙龙在北京财富购物中心发现两家小店，左边是鞋店，右边是花店，一共278平米。对当时的西贝莜面村来说，这是一个太小太小的店了。当时很多西贝门店光厨房就不止300平米，王龙龙大胆地把这两家店都盘下来。为了打造这家小店，门店设计期间，王龙龙再赴日本考察居酒屋及各种业态的小店。店还没开，内部质疑的声音就扑面而来：“西贝的厨房就得300平米，你278平米的餐厅能开？”“电磁锅炒菜哪能比过燃气灶？”“500平米以下的西贝能不能赚钱？”总部听说王龙龙要折腾这么一家小店，一度要否决，贾国龙就说了一句话：“试试嘛，谁知道行不行呢？”2014年4月16日，财富中心店正式开业第一天，贾国龙早早来到门店，背着手，里里外外围着门店进进出出好几个钟头，两眼放光：首先，小而美的餐厅。西贝一直有明档基因，如搓莜面明档、功夫鱼明档等，而财富店的厨房全明档，把就餐区设计在厨房后，是一家“厨房里的餐厅”，顾客一进店就感受到美食的诱惑，食欲大增。王龙龙还把华与华设计的超级符号“I[插图]莜”等品牌环境创新元素整合进小店，传统中餐馆摇身一变，成了现代时尚小店！其次，少而精的菜品。王龙龙大胆试验“60道菜品模式”，精选了66道菜。再次，模式的标准化。由于财富店厨房生产空间小，全明档，对生产效率、品质和食品安全要求高，因此，王龙龙团队在生产设备、工艺流程和用工上进行了多项创新，拉动了上游供应链的变革和创新，推动了门店生产、服务模式与供应链的标准化，大幅提升了运营效率。
“真是神来之笔啊！”在现场，贾国龙无比兴奋，“这就是西贝精选店的模式！不，这就是西贝莜面村未来的样子！”当天中午，财富店门口排满了顾客，小小的厨房应接不暇，显得非常忙乱。贾国龙目光扫射全场，突然走到王龙龙身边：“龙龙，能不能现在停止接待顾客？”王龙龙吓了一跳，不解地问：“这么多客人，这么好的生意，为什么不接待了？”贾国龙没再解释：“下午1点停止接待顾客，我们开会。”扭头离开。会上，一个决定更让王龙龙大吃一惊。“我们能不能把菜品种类再减下来？”贾国龙说。“减到多少？”王龙龙好奇。“再砍一半，33道！”在内部，贾国龙有时说话像钉钉子，一出口就带着不容置疑的语气。老板在开玩笑吧！王龙龙团队的头摇得像拨浪鼓：“这可不行，太少啦，会伤客的！”贾国龙决定动用老板“特权”:“龙龙，你这家店投了260万，如果赔了，我补给你；如果挣了，你我都是股东，该怎么分怎么分。”毕竟贾国龙“官大”，王龙龙点头。说干就干，同事现场拉来白板，按顺序写下销售占比最高的菜，只留33道菜。“连夜赶制新菜单”，减成33道菜后，贾国龙提出要把大本菜单改成单页手风琴式拉页菜单：“明天中午按33道菜开始营业。”第二天中午开餐，想就想得出，变化立竿见影！原来66道菜，10个师傅每人做6道；改成33道菜，变成每人做3道菜，菜品品质得到更好保证，同时出餐快了，不忙乱了。不光砍了菜，“33道菜品模式”的西贝三代店还砍掉了包房，全是散台。“西贝到底要搞什么？!
”这一变革后，被顾客骂了整整半年，“店太小，菜太少，西贝怎么都成快餐了！”挺着。贾国龙心里有数，不舍哪有得？“相比菜单丰富，品质和好吃更是顾客利益。”挺过半年，顾客习惯了，也不骂了，三代店各项经营指标都显著高于二代店。三代店带来的小店模式、少而精的菜品，也让西贝更有底气践行“好吃战略”。贾国龙说，只有好吃才有叫客力，过去我们提出“非常好吃、非常干净、非常热情”是平均使力，现在调整为超配好吃：“非常非常非常好吃，非常干净，非常热情”，西贝也才敢对顾客公开承诺“闭着眼睛点，道道都好吃，不好吃不要钱”。财富店成功后，王龙龙快速复制这一成功模式。4年时间，从只有3家店的小分部跻身拥有27家门店，1500名员工，2018年年营收4.5亿的大分部。
三代店的诞生更带来了西贝莜面村的爆发式发展，门店数从2014年底的60家，飙升至2018年底的325家，跻身中餐龙头。因三代店的突出贡献和成就伙伴方面的突出贡献，王龙龙竞选成为首届“西贝好汉”。
王龙龙2011年独立开的第一家店——北京西直门交大店，6年营业额1个亿，可才赚区区100万，在选址、经营上都有很多教训，最后关店。但贾国龙就是给机会让王龙龙“练练手”，攒够经验，还培养出陈真、刘权章、狄玉刚等一批颇具创新意识的大将，后来才有了开金源店、王府井店的成功，创造出三代店这一“神来之笔”，以及西贝顾客熟悉的那些经典服务：25分钟沙漏上齐一桌菜、员工去洗手间要穿隔菌工衣、服务员手捂胸口承诺“西贝不好吃不要钱”……
三代店大获成功后，贾国龙没有醉心于数钱。从2015年起，他就把自己的大部分精力投入“西贝五代店”的创造。在三代店的基础上，他想亲手创造出一个全新的“五小模式”：小吃、小喝、小贵、小店、小老板。之后的几年，贾国龙像一位迷宫中的将军，带着团队兜了无数个圈子，屡战屡败，屡败屡战
2018年3月底，在五代店项目上吃足苦头的贾国龙发誓不再“亲自上场做运动员”。
探索出“超级肉夹馍”这一品类方向后，有一次，他给在华南的齐立强分部老大齐立强打电话，直接点将：“小齐，你创新点子多，可在西贝天天被洗脑，现在给你个选择，愿不愿意全面接管肉夹馍事业部？”我能做些什么？我擅长做什么？我能为超级肉夹馍事业贡献什么？齐立强思考了两天，给贾国龙微信发了几段话：“老板好，周六接到您的电话，特别意外，但也让我特别兴奋，您能把这样的机会给我，让我考虑，我感受到了您对我的重视。能为西贝的未来作出我独特的贡献，这特别能激励我。“独立操作这个项目，我一定不是最合适的人，但在研发初期，为这个项目提供一些不一样的实践，我一定是最适合的人之一。而且，对于创新，对于营销，对于新项目的开发，我有天然的热情，我特别愿意参与进来——以我的方式。“对这个项目，我有一些自己的想法。这个项目对西贝极其重要，但不紧急，我很想在季度会上和您细谈一次，如果我来深度参与这个项目的话，我打算怎么做，我希望得到您怎样的授权和支持。”其实，这件事正中齐立强下怀。齐立强擅长探索新事物，和王龙龙一样都是西贝创新能力特别突出的干部。
2018年4月13日，西贝一季度会结束后，齐立强找贾国龙约法三章：叫什么名字，开多大，选址在哪儿，卖什么产品，齐立强不向贾国龙汇报，贾国龙也一概不许过问，齐立强想怎么干怎么干，想调用谁调用谁。“好！什么时候店开了，你叫我去我才去！”不想再亲自上手的贾国龙当然乐意。“对了，这家店需要总部拨你多少启动费？”贾国龙问齐立强。“100万吧。”“300万！”贾国龙拍板，“还有，小齐，把我过去说五代店和超级肉夹馍的话，全扔掉！”2018年9月19日，台风“山竹”过后第二天，深圳“老贾家肉夹馍”在福田区一个居民区开业。和4年前财富店开业一样，贾国龙又领着几位干部，背着手晃进店，晚上6点进店，夜里11点才出来。到处张望，一言不发，但贾国龙的神情让齐立强心中有数：这回，成了。和对面的肯德基比起来，自己的门头是那么不起眼，但上座率比肯德基还高。90多平米的小店，日均营收2万多，因为主卖西贝的馍、粉、面、粥，丰俭由人，从早到晚，从小区富商到物业保洁阿姨，客人络绎不绝。2018年11月底西贝战略会，听完齐立强汇报他的五代店模式，好几位西贝高管激动地起身冲向齐立强：“这下，五代店终于落地了！”
多少老板在抱怨，身边缺少厉害的人。贾国龙说，身边的人不厉害，不是身边的人的问题，是老板自己的问题。
如今，西贝总部副总裁以上级别干部将近20位，大多数从跨国公司员工、创业者、大学老师、政府部门职工等身份“空降”到西贝，尤其在2016年，西贝更是成建制地从外部引入专业干部。贾国龙如何用好这群知识精英？答案是一把钥匙开一把锁
下文讲的就是一位知名媒体人、管理顾问。他在人生低谷遇见西贝，从顾问到高级副总裁，最后操盘整个西贝数字化和新餐饮布局的故事。张兴旺在西贝“一步步越陷越深”，实属一场意外。他担任《销售与市场》杂志主编多年，2010年开始创业，追随著名管理学家包政研究德鲁克思想和社区商务理论，公司业务包括咨询、内容、培训，张兴旺任CEO。2014年至2015年，贾国龙参加了几次张兴旺公司举办的线下课程，还和60多名西贝干部一起线上付费学习包政、张兴旺等人创办的“包子堂”。虽然很多内容听不懂，但贾国龙感觉，以小米公司为代表的，通过互联网把用户大规模组织起来的方向是对的。2016年5月29日，张兴旺在四川遭遇车祸，卧床养伤之时，得知其他几位联合创始人退出公司业务，创业7年后公司面临解体，年过四十的张兴旺陷入人生低谷。“大不了下半生当个个体户，讲一天课也能挣几万块，50岁以后集中精力，写一本关于社区商务的书算了！”伤心时，躺在病床上的张兴旺想。一个多月后，出院回京后第二天，腰上绑着支架的张兴旺约贾国龙见面，贾国龙做东，地点安排在京城高端会所健一公馆。为了听张兴旺讲传统餐饮究竟能和移动互联网产生什么样的化学反应，贾国龙点了上万块钱的红酒。张兴旺的PPT没放到一半，贾国龙就挥手示意不用讲了：“哎呀，别讲了别讲了，就这样干吧。”难道我没讲好？张兴旺还一度纳闷儿。后来有一回，贾国龙问他微信订阅号和服务号到底有啥区别，张兴旺才明白，自己讲的东西，这位贾总当时确实没太听懂。
2017年春节后，张兴旺加入西贝，分管新成立的会员部。从外脑变内脑，从贾国龙的顾问变手下，张兴旺的处境会有很大不同吧？结果是，贾国龙一没有KPI，二没有预算，就让张兴旺放手去干，还是那句话：“你们做的事情我不懂，但我全力支持，你们要多少资源，公司给多少资源。”
“他从来不问：兴旺，今年甄选商城干多少营收啊？亲子莜面活动全国搞多少场啊？他总是问：兴旺，钱够不够？还需要什么支持？”张兴旺说，“他给我最宝贵的是信任，无条件的信任。因为这份信任，我更要特别谨慎。万一干不成，坏了自己的口碑哪行？”张兴旺后来被称为“西贝牛人——牛人自带战略”是有道理的。他不是纸上谈兵，而是能把事情实实在在干出来，且上手快。加入西贝后，张兴旺自定战略，自搭班子，自带队伍，自选办公地点，在西贝平台上开始新的创业：移动支付、客访系统、在线点餐、外卖接单平台大规模地把顾客连接起来。亲子莜面体验营、亲子私房菜、亲子集体生日会、相亲大会，从更多维度感动了顾客。更具战略意义的一步棋是西贝的线上“好市多+小米模式改造”。2018年起，推出VIP会员卡并上线西贝甄选平台，深入顾客的生活方式去提供服务。贾国龙形象地比喻，过去西贝打仗都是“地面肉搏”，兴旺团队就是西贝的“空军部队”，为西贝插上了移动互联网的翅膀。2017年12月，西贝年度战略会前，贾国龙特意带全体高管走进张兴旺的会员部，这也是贾国龙第一次迈进张兴旺团队办公区的门。听完会员部的运营思路，环视办公区里短短几个月就组建起来的近百位员工团队，再用手抚摸内蒙古武川莜面、新疆大枣等为即将上线的西贝甄选商城准备的商品，贾国龙踱步在人群中，轻轻摇晃着脑袋，脸上露出难以置信的夸张神情，情不自禁地不停念叨两句话：“哈哈，牛人干牛事，牛人干牛事啊！”“哎呀，难者不会，会者不难！难者不会，会者不难啊！”听见的高管一边觉得老板可爱，一边心里嘀咕：老板啊，你也是见多识广的人，兴旺团队是厉害，可你也把他们抬举得太高了吧！后来贾国龙和我谈到这一幕：“林男，你知道我对我不懂的东西，人家真强了，我就会发自内心地佩服，怎么出来这种人呢！我不会刻意，对人认可不认可一下就表达出来了。能不能装一下，忍一忍？很难。这方面可能也需要修炼吧。”这一幕背后，其实是贾国龙管理知识精英的心法：“高级人才怎么管？不是‘管’着干活，是‘捧’着干活！我只想，我对他的开发、支持、激励够不够？”高级人才本质上是自我引导的。“对高层，千万别玩儿‘前边有肉，后边有狼’这一套。对高层就是责任心、使命感、成就感。你想想，有条狼断着他后路，多不爽啊，要是我就不爽。”“你后边有狼吗？”我追问。“没有啊，难道把海底捞设为狼？没有啊，各跑各的赛道，但西贝的愿景是激励我的。”
包政在一篇文章中告诫老板们：“与精英们在一起工作，千万不要自作聪明，千万不要装模作样，当你打算拿架子、端起来的时候，得弄清楚自己几斤几两，弄清楚在别人心目中的实际地位。拿捏不好，相互折磨的过程就立即开始，没头没脑，愈演愈烈。”
贾国龙说：“我怎么用兴旺？就是‘欣赏’！他做一点事不错，我就鼓励，再做，再鼓励，一点点放大。”2018年初，贾国龙让张兴旺接管了西贝数字化部，与会员部合并成立西贝新餐饮中心，张兴旺成为操盘西贝数字化转型和新餐饮布局的高级副总裁。“我就一点点信任他，如果一开始就让他接任，他还不一定接呢。”加入西贝头1年，张兴旺把自己多年积累的功夫在西贝尽情释放，过得如鱼得水。但2018年，尤其是大部分精力杀进西贝数字化转型战役后，张兴旺头发一把一把地掉，1年掉了15斤肉。最艰难时，他也会在朋友圈转发阿里云王坚的创业故事：《真正的强者，是在最孤立无援时依然坚持到底》。“我真是无知者无畏，早知道B端供应链这么复杂，打死我也不接！”张兴旺私下说。而围绕面向C端的西贝甄选商城的打法，张兴旺和贾国龙还有一次公开冲突。西贝甄选商城上线半年后，一次在沙漠复盘，贾国龙发现甄选商城上有不少大路货——在别的地方也能买到，只是贴上西贝的LOGO而已。“要是我都懒得做这些，看不上。”贾国龙对张兴旺团队说，“如果你们真牛，就只做特供，强制性配齐200个买手、‘星探’，奔波在整个大西北挑最好的羊肉、最好的阿克苏苹果、最好的白兰瓜，小批量优中选优，接受C端用户线上预订，按需订货。”贾国龙提醒张兴旺团队，不要因为追求销量而动作变形，要坚持做用时间才能积累出竞争优势的事，“你说咱们甄选商城一定要做多大？该多大多大，自然长大，但咱们一定要做一个牛逼的公司——就是永远供不应求。做牛逼公司，日子就会很舒坦，我们就有定价权。”贾国龙对张兴旺说：“听你们的汇报，一不是生意人，二没有老板思维。”
当时，张兴旺陷入B端供应链改造，正焦头烂额，西贝甄选商城有些商品的确没有档次，被老板公开批“不是生意人”，张兴旺感觉脸面无光，当众反驳贾国龙：“我们就是拿那些商品练练手。你说的方向我认，但说甄选商城上卖的是大路货，我会犯那样的错误吗？”贾国龙说：“犯错是回避不了的，你只要不犯错，就不可能有大成绩。我不是说你错，而是说你不厉害。”“那总得有一个对标吧，现在谁比我厉害？”张兴旺站起来，语气中流露出抗拒。“未来的你比现在的你厉害啊！”贾国龙脱口而出。眼看气氛变僵，有高管出来圆场：“贾总，其实您和张老师说的方向不冲突。”“我俩必须有冲突，”贾国龙瞪圆眼睛说，“怎么能没有冲突呢？没有冲突就是回避矛盾，咱们不要回避争吵，就是要用语言打拳击，你打我我打你，互搏中出智慧。最怕的是风平浪静谁也不争论，最后问题搁置。你们都准备好吧，反正我是有语言暴力倾向的。”“别怕冲突，人没那么脆弱。”贾国龙说。面子有时不是用来保护，而是用来撕破的。当与张兴旺建立起足够的信任，贾国龙开始有意识地“撕”张兴旺的面子——那是会卡住张兴旺的东西。关于面子问题和自我批判，任正非在华为有一句名言：“不要脸的人，才能进步。”吴春波先生在《华为没有秘密2》中写道，任正非在华为内部说：“我唯一的优点是自己有错能改，没有面子观。”任正非还多次声明，在华为，他最“不要脸”，所以进步最快。谈到张兴旺的“脸皮薄”，贾国龙说：“人们常说‘秀才造反，三年不成’。为什么？秀才通常在乎过程中的面子和感觉，而武将不是，武将最终打赢了才有面子，没打赢扯什么面子？!
”贾国龙说，当自己渐渐理解了张兴旺在西贝的实践，就可以和他“叫板”了，双方的关系也就更健康了。“关键人家兴旺接受你叫板啊，说明他也是高手。”后来张兴旺对我说，贾国龙说话有时不近人情，一度给他“扣帽子”:“你们这种知识分子……”“我就是要用土匪的方式对付你们”……但回头一想，“你还能找到像他一样无条件全力支持，不计短期回报，1年在数字化改造和新餐饮布局中砸进5000多万的老板吗？真要在餐饮业干成小米模式，你还真得忍。”“再说，到了我这个年龄，只能成功，不许失败。”张兴旺今年44岁，创业多年，辛劳很多，但一直在追求真正的成就感。成果说明张兴旺是成功的：2018年，西贝VIP付费会员（299元一年）数超过67万；开启了以堂食为核心，外卖和线上甄选商城业务为辅助的一体两翼业务驱动模式；数字化改造方面，西贝与京东前首席技术官李大学的磁云科技成立“磁贝”公司，用一种新模式推动西贝数字化，实现“换道超车”。
梁飞告诉我，他从广州直奔内蒙古，寻找“牛锅锅”原料，请食品科学家论证工艺。两天前，他在贾国龙家里首次试验出这道菜。梁飞这样的大厨，就是餐饮业的科学家和研发人员。他说，“牛锅锅”的挑战在于原料的前端工艺处理。如牛肠，生牛肠外有一层黏膜，如不去掉，腥、扎。先要用滚揉机洗肠，肠子剪多长不绞在一起？西贝禁用工业火碱，头一遍冲洗，多大比例的食醋、苏打和盐，才能既去掉牛肠黏膜的腥，又不损坏牛肠本身的弹性？第二遍冲洗，哪些蔬菜熬成的酱汁最能去腥、增香？如何冷冻？如何在中央厨房都处理好，回门店撕袋、倒水、开火……
贾国龙经常说，人都是“练”出来的，你掏心掏肺跟一个人讲管理心得，希望他能够收到，结果往往无效。所谓“练”就是让他犯错，让他把该经历的都经历了，练“够”就好了。
中餐大发展最大的命门是什么？很多人都说：相比西餐，中餐原料、温度控制等都太复杂，和标准化天然对立。贾国龙不信邪：“中餐复杂，能复杂过制造汽车吗？汽车都能标准化，中餐为什么不能标准化？”
我问贾国龙：“听说干部打了败仗，你从不指责、罢免？”“如果他没有全力以赴，我会不依不饶；如果他全力以赴了，我根本不会计较他的结果。”
“打败仗免人没道理。”贾国龙瞪圆眼睛，提高嗓门儿，“人正，能力有，打过败仗，更有价值啦！”
西贝确实是一家文化重于制度的公司，新员工入职，有没有一本详细的员工行为规范手册？没有。
“那你哪些权力不会下放？”那位创业者穷追不舍。“这么说吧，第一，我不过问钱，基本不看财务报表，基本不签字，花钱你们看着花；第二，我不过问底下用人，谁用人，谁选人，谁负责。”那位创业者不解：“因为西贝经营状况好，所以你才不看财务报表吧？”贾国龙的头摇成拨浪鼓：“不、不、不，就因为不看报表，业绩才好。”
贾国龙常说“谁犯错，谁成长”:“人从错误中学到的最多，成长也最大。她认了错，改了错，结果刚一成长，你把她开除了，你傻不傻啊？换来个新人，没错过，也许更麻烦。首先犯错是有概率的。王小华错了，损失100万，来，换你去，没准损失更多呢。再说，做企业要有一点父母心，王小华要是你女儿呢？西贝的传统就是因事修人，咱们的分部老大都是赔过大钱的人，后来才挣了大钱。”
“总部各部门给店长赋能，但坚持店长就是第一责任人。”
贾国龙推荐干部看印度电影《摔跤吧，爸爸》。“员工犯错好比小孩子摔倒，一种办法是，各种措施预防摔倒；另一种办法，摔倒了自己爬起来。受伤怎么办？治好伤接着练。
谁犯错，谁成长。西贝对员工如此，对认可的外部合作伙伴也是如此。为什么很多与西贝合作多年的合作伙伴，都是死心塌地地服务西贝？“当对别人做的案子不满意，也不放弃他，来年合同继续签，我觉得这是对他最大的成就。”贾国龙说，“他今年没做好，不代表明年不能做好呀，再说，养一个自己的部门得花多少钱，还未必找得到合适的。”
餐饮业的核心命题，就是怎么能把人带好。贾国龙说，本质上是“带”，而不是“管”:“人们总觉得人力资源管理有许多技术、技巧，其实西贝没那么多技术和技巧，就是自上而下、真心实意地带你的员工成长，同时也舍得给他设计合适的利益。”
真实往往比正确更有力量
贾国龙说，带人这件事，是需要人带人的。分部总经理的核心任务就是带人。西贝十几个分部总经理，个性一个比一个不一样，每个人都用他自己的个性打动人。
严的背后是爱，没有爱，没法儿严。
2018年西贝新年致辞，贾国龙提出“把利分下去，把爱传出去”，也就是“把利实实在在地分到基层，把爱转化成无数个爱的行动传出去”。
“你生命里发生的一切都是由你吸引而来的。”“感恩什么就会得到更多什么，感恩越多，得到越多。”“所有成功的人都发现了这个秘密，而普通人只有在找对象时才用：成功取决于对事物所倾注的关注力和意图的纯度和强度。”
西贝菜品“不好吃不要钱”，还规定总营收1%～2%的退菜率，顾客退菜，从不让员工赔，而是一起找真因帮他成长。
有人把中国餐饮企业分为几派：以海底捞为代表的服务战略，以外婆家为代表的性价比战略，还有就是产品战略，代表企业是西贝。
西贝的战略，简单说就是“好吃战略”。西贝用六个“非常”定义极致顾客体验：非常热情！非常干净！非常快！关于“好吃”则连用三个“非常”：非常非常非常好吃！贾国龙相信，只有好吃才有叫客能力。什么叫好吃？就是对顾客承诺：“闭着眼睛点，道道都好吃，不好吃不要钱。”2018年西贝菜单上，有几道年销售过亿的大单品：羊肉串，3.6亿；西贝面筋，3亿；浇汁莜面，1.5亿。新推出的蒙古牛大骨一道菜，
2019年要冲刺10个亿。
西贝2万员工，有一支近1万人的工匠厨师队伍。
德鲁克说，领导力就是把一个人的精神境界提到前所未有的高度，把一个人的责任心提到前所未有的高度，然后才能把一个人的潜力、持续创新动力开发出来，让他做出他自己以前想都不敢想的那种成就。
贾国龙有个观点，在西贝组织里，人一当老板就绽放了，所以真正的成就人是树更多的老板。标部导师要打开收入边界，就得转型为产品老板，即“创造性地将产品变成高价值商品的第一负责人”。每位标部导师建立菜库，对菜品从原料、生产、设备、工艺、工匠师傅培训考核、给顾客理想的呈现，直至最终销售结果的全链条负责，西贝13个创业分部就是标部导师们的内部顾客，分部老大有权选菜。到时，标部导师就不是按级别领工资，而是按市场表现取酬。标部导师与分部老大一起挣钱，一起分钱。
西贝羊肉品质是如何保障的？像吴俊义一样“吃”过，更准确地说，“糟蹋”过这么多羊的，全中国可能盖无第二人。西贝人爱叫吴俊义“吴老”。吴老在西贝以“死磕”闻名。吴老名言：“西贝没有什么绝招，就是玩命。”“只要学不死，就往死里学。”2016年底，两个月时间，光研发“烤全羊”一道菜，吴老团队就吃了不下200只羊。为一块“羊酥皮”够“酥”，付出30头羊的代价。因为种种原因，烤全羊没火，一年才卖1180万，“烤全羊”成了“羊坚强”。“哪家餐饮企业允许一个厨师这么造？疯了？”吴俊义说。贾国龙爱用一个词：超配。“宁可过一点，不要欠一点，半张火车票到不了北京。”这句话对产品研发也适用。
好厨师是“吃”出来的。贾国龙说：“不吃遍高级餐厅，舌头能练出来？”在西贝，“吃”没有预算费，实报实销。吴老说，他一个厨师，刚从澳大利亚、新西兰“看”羊回来，6次去日本，每次光吃，两万块人民币打不住，一天几顿米其林是标配。
“厨房没好设备，菜品标准化真搞不定。”吴俊义说， 2013年西贝还不怎么挣钱，贾国龙派他到德国慕尼黑考察Rational烤箱，那是当时五星级酒店才用的烤箱，一台小的5万，大的7万，西贝每家门店配两台，当年光买设备就花了上千万。“今天西贝烤箱烤出来的羊肉嫩滑，皮酥而脆，肉滑而嫩，好似婴儿的舌头。”“西贝就是战功论。18年，我们没给老板拜过一次年，有拜年的工夫，还不如花在带徒弟上。”
来西贝，就得吃羊肉。西贝羊肉为什么好吃？因为用的是锡林郭勒盟草原羊，吃青草，喝泉水，自然放养。西贝羊肉采购量，中餐第一，2017年集中采购羊50万只，6000吨。从源头上保证西贝草原羊品质，天大的事。
国内羊肉屠宰厂不够发达，行业集中度低，从锡林郭勒到海拉尔，西贝需要从绵延1000多公里的十几家羊肉加工厂采购羊肉，且工人流动性大。每年宰羊季一到，西贝、海底捞、呷哺呷哺、新辣道等餐饮品牌都去草原工厂现场采购羊肉。西贝有何不同之处？为保证质量，西贝每年从门店选拔几十名工匠厨师，作为西贝草原羊质检员去现场，和工人一起工作，选羊肉，盯排酸、分割、包装、急冻、冷冻、储藏。羊棒，一根一根挑；腰子，一个一个过；每一片羊排，每一根羊腿……一盯三个多月，苦。内蒙古大草原，9月就开始飘雪花，每天天刚亮跟工人一起进厂，每天面对“血淋淋的现场”，不出一周，人会莫名其妙地烦躁。怎样激励分布在1000多公里草原上的几十个兄弟？解决这道难题，西贝真有几手绝活儿。一是激发梦想。
吴俊义说，每晚下班后，这几十位兄弟会在群里写工作分享，然后朗诵一遍《西贝草原羊质检员宣言》：“心怀人生召唤和企业使命，身处美丽的大草原，肩负西贝好吃战略的重任，实现‘闭着眼睛点，道道都好吃’的承诺，践行西贝核心价值观和工匠精神，传播西贝文化，荣耀自己的承诺，创造喜悦人生。西贝因我而精彩，我因西贝而辉煌！”二是责任落实到“每一个人”。
西贝每箱验收好的羊肉箱底，都盖有一方印，印有质检员的名字、手机，还有以分部老大名字命名的所在分部的名字。
比如一个质检员来自李凤兰分部，印章上就刻着“李凤兰分部”的大名，谁想给自己老大丢脸？三是《羊肉采购组家规》，规定草原羊质检员不许酒后上岗，上班不许玩手机、吸烟。更重要的是不许跟工人吹胡子瞪眼，要对工人好。
“出了问题，别和工人吵吵，说两刀把肉割坏了，这只羊我不要就算了。饭点一到，工人们都急着忙完手头的活儿去吃饭，西贝人不会双手插兜，他们会搭把手和工人一起战斗。工人戴的切割手套，一周就发一双，西贝从厂里多要出一副塞给工人；九月九飘雪，西贝人给工人熬一碗姜汤送到手里……说工人不知道货好赖，你信吗？他一摸就知道哪块羊肉好。谁对他好，他就把好东西给谁。”一群厨子、采购员，和“建教堂的建筑师”，和在一件艺术品上签自己名字的艺术家似乎风马牛不相及，但其中的道理都是相通的：管理之道，就是领导者最大限度地激发手下的善意。艾萨克森《史蒂夫·乔布斯传》中，有一个令我印象深刻的故事：一天，乔布斯对Mac电脑工程师抱怨开机启动时间太长了，工程师开始解释，但乔布斯打断了他，问：“如果能救人一命，你愿意想办法让启动时间缩短10秒吗？”接着乔布斯走到一块白板前开始演示，如果有500万人使用Mac，而每天开机都要多用10秒钟，加起来每年就要浪费约3亿分钟，相当于100个人的终身寿命。这番话让那位工程师十分震惊，几周过后，乔布斯再来看时，启动时间缩短了28秒。
德鲁克说，管理者有别于他人的最重要角色，就是他的教育职能——赋予他人愿景和执行能力。只有当员工拥有管理者的愿景，站在管理者的角度看待企业，认为自己的绩效将影响企业的兴衰存亡，他才会承担起达到最高绩效的责任。企业家和管理者都应该想一想，在你做经营管理的过程中，你是在提升自己和你追随者的境界呢，还是在让自己和他们堕落？
你不仅雇用员工的双手，还要雇用员工的大脑。即使我知道答案也不说，你们提方案，我再指点。”为什么？张慧说过一句话：“管理者事必躬亲，是对下属的不尊重。”张慧还有许多“名言”，比如：“生意不好，是生意好的时候造成的。”
“不理性，没路子；不感性，没动力。”“拿罚款当真理，傻×都能搞管理。靠吼搞管理，毛驴都能当经理。”
西贝激励的逻辑是“幼儿园逻辑”。所谓“幼儿园逻辑”，就是创造性地、“巧立名目”地发奖金——如果发成固定工资就起不到效果了。
“我是送我女儿去幼儿园时受到启发的，”贾国龙说，“我发现墙上有一大片小红花，每个孩子名字后面都有，都不少。老师就是在巧立名目地奖励小朋友。你吃饭好，吃饭小标兵；睡觉好，睡觉小标兵；唱歌好，唱歌小标兵……反正就各种理由奖励你。没发现孩子自从进了幼儿园都很开心吗？”贾国龙说，西贝干部要学会创造性地发奖金，创造性地激励。
要学会赚钱之前先分钱，而不是赚了钱之后再分钱。善于分钱，才能越赚越多。
“2017年圣诞节，恒隆广场店卖的大菜是‘阿克苏苹果烤鸡+浇汁莜面套餐’,149元一套。一早岗会，我让门店A、B、C三个区的部长报销售目标，每区50份，共150份。我哪肯善罢甘休，每区追加到60份，共180份。平常都是每晚闭餐后统计销售，第二天发提成。这次变个玩法，先发。每份提成10元，每区600元，每区散服5人，每人任务12份，开卖前，先发钱，每人120元先拿到手。”“120元拿到手以后，拍照，造势。然后我说，A、B、C三个区PK，第一名奖励100元，第二名奖励5毛钱。”“5毛还奖励？”我好奇。“真奖励。5毛钱的一张票子，或者一个钢镚儿，现场发给团队，然后拍照，发到门店、支部大群，领导、伙伴，全看得见。获奖者分100块钱，年轻人并不在乎那点钱，关键是很好玩儿，100块跟5毛钱比，翻了200倍！玩法还有很多，或者当天闭餐工作交给最后一名，另外两个区早下班，或者输了的给赢了的买奶茶。”贾国龙说过，西贝组织的基础逻辑是“赛”。一个人在什么环境和场合最积极？比赛的时候。李阳在恒隆广场店搞起了内部小赛场，一开始PK，前边有肉后边有狼，就变成自我驱动了。
“卖‘阿克苏苹果烤鸡+浇汁莜面套餐’，第一个开张的，现场打赏50元，于是大家都抢着卖。谁卖出个人第一份、第十份、第二十份，凑整数，都有打赏，就不断调动氛围。员工会想，我都卖出八份了，怎么今天也要凑到第十份。”“那天目标卖出180份，结果一共卖出多少份？”“192份！”
2015年10月，西贝“好吃战略”提出一年后，西贝全国各地开店也开始提速。如何保证“好吃战略”不走样？西贝提出“八个环节保障”：超级营销统领、全球大师研发、优质食材供应、高级导师贯彻、工匠师傅呈现、喜悦服务保障、精益红冰箱反馈、企业文化托底。
“我们现在对顾客的承诺是‘闭着眼睛点，道道都好吃’，我觉得这个承诺还不够厉害，就像宾馆门口经常贴块大牌子‘宾至如归’，但真正打动你了吗？所以我想在‘闭着眼睛点，道道都好吃’后面加一句话：‘不好吃不要钱’。假如大家面前有两家餐厅，一家标着‘不好吃不要钱’，一家没标，你会走进哪一家？”重点是下一句：“‘不好吃不要钱’要玩儿真的，我想设计一个浮动的强制退菜率，比如1%～2%，这会倒逼我们的内部管理，把菜越做越好吃。”“1%～2%！那可是牺牲掉的净利润啊！”因为也是股东，台下的分部总经理们一脸诧异，很多人在心里念叨着“别啊，别啊”。“我是怎么算这笔账的，”贾国龙解释，“2016年西贝大数4000万客流，4000万乘以2%就是80万，如果2016年有80万人次客人亲身体验了西贝‘不好吃真不要钱’的承诺，他就会记住，就会口口相传。什么是营销？营销就是不断建立并深化和客户的关系，做生意最难的是让人信。2016年西贝大数销售30亿，30亿的1%就是3000万，拿3000万的付出换得客人一个‘信’字，你们说多吗？”你一定关心后来西贝到底退了多少钱的菜，结果出人意料：大多数时间不是退菜率超标，而是退菜率不足。人通常不愿意干公开占便宜的事，这或许也是一种人性吧。
2017年，全国羊肉价格飙升，人们戏称羊肉成了“羊贵妃”，西贝羊肉成本激增。此时，西贝食安部门发来监测报告，赤峰地区羊肉疑似发现质量问题。西贝首席运营官张慧第一时间向贾国龙报告，贾国龙指示，从供应商工厂到西贝华北、华东、华南三大央厨，彻查羊肉原料，一旦发现问题：一、采购金额两个亿的羊肉全部销毁；二、销毁后不许找供应商的麻烦，我们认赔。经日夜检测，虚惊一场，张慧心里一块石头落了地。“‘钱没了还能挣，品牌没了就完了’，老板就是这么说的。一旦发现问题，2个亿啊，老板手都不抖一下的。”张慧眼睛发亮，“这就是老板。”
人们通常认为，西贝多年生意兴隆，一定是赚了好多年的大钱！其实不然，负责财务和审计的西贝副总裁张文华告诉我，从财务层面看，1988年创业的西贝直到2013年资金才不再紧张。2003年12月，西贝创立的第十五个年头，贾国龙在那次董事会上透露公司“净资产第一次转变为正数”。这句话把当时的西贝行政总监，之前在国企做职业经理人的温一恩吓了一跳：“没钱怎么能大手笔投资开店、投资员工学习？”翻完西贝历年财务报表才发现，2003年西贝营收首次突破1个亿，净利润438万，但冲抵公司历年累计亏损后，公司所有者权益只有21.03万。温一恩大惑不解，问贾国龙：“西贝都干了15年，怎么还没有存一点钱？”这是贾国龙在2003年的回答：“我的钱都存在组织能力上，存在公司品牌上了。西贝未来组织能力与品牌势能强了，赚钱是水到渠成的事，对此我信心十足。”“西贝从不仅仅以高利润为荣耀。”西贝“贝龄”15年，后来独立创办陈鹏鹏鹅肉饭店的陈鹏鹏说，西贝随时可以很赚钱，只要贾国龙不“闹”——不把那么多钱砸在员工身上，不花那么多钱折腾新模式……“那些整天说西贝‘糟蹋钱’的人根本就不懂贾国龙，他们眼里就是钱、钱、钱……但你知道老板最厉害之处是什么吗？”陈鹏鹏自问自答，三个字以概之：“不爱钱。”
钱是待释放的能量，能量是释放出的钱。钱释放得越多，能量就越多。
用合理的价值分配，撬动更大的价值创造。
贾国龙说，“其实就是用分利的方式分权、分责。”
贾国龙对比西贝和海底捞，海底捞中高层收入不一定比西贝高，但基层员工待遇上，西贝和海底捞还有差距：“作为顾客，我在海底捞没遇见过一次冷脸，但在西贝自己的店里遇到过。”“利益向一线倾斜这一条，谁也别动小脑筋！”贾国龙经常敲打分部总经理们，“总觉得2万多员工，每人每年多给1万块，一年2个亿利润就没了。其实人都是有良心的，多给2个亿，没准儿给你干出4个亿，至少干出2个亿，不会让你多掏腰包。”贾国龙深知，激励最难的是价值评价，但西贝分利有一条基本原则：一旦陷入精算逻辑会很麻烦。
西贝不是省钱省出来的，他更关注通过激励让人们创造出更多增量来。他说西贝30多年始终在打一场品质游戏，只要把产品做好、做极致，顾客不会跟你斤斤计较几块钱价格的高低。“你们只管把东西做好，钱不够找顾客要！”
贾国龙如何给干部发年终奖？西贝总部干部年收入由基本年薪和各种奖金组成，年薪首先在行业内处于高位，但年薪只是底数，真正的魅力在奖金。论功行赏，取得大成果者，一年奖金不低于甚至超过年薪。每年，贾国龙和妻子张丽平会从自己的分红中拿出至少一半激励总部干部，2018年，大数8000万。贾国龙如何发好这8000万？做法是让干部们“自己述职，自己要钱”。2019年1月，西贝总部干部在位于内蒙古库布齐沙漠腹地的西贝铁军拓展基地连开了15天会议，总部各部门年终述职，讲自己2018年干了什么，取得什么成果。每个部门发多少奖金？参照前一年标准，自己在会上公开报出来，虽然奖金是从贾国龙夫妇的分红中出，15位西贝分部总经理（也是西贝股东）和总部近20位副总裁职级以上的高级干部，也与贾国龙一同现场提意见。有没有报超的？“砍掉一点奖金的部门很少，几乎都是报多少给多少，有的还多给。”齐立强分部总经理齐立强更有感触：“把谈钱的事放到桌面上大家一起讲，你知道多挑战人吗？”会议尾声，近20位副总裁职级以上高级干部的年终奖还没讨论哪，怎么办？“你们每人给我写份简短的述职报告吧，一周内发给我。”贾国龙说。写什么？两点：第一，你干了什么，干成了什么，借华为语言，多打了多少斤粮食，提高了多少土地肥力；第二，你去年总收入多少，你期待2018年总收入多少，给一个区间，扣掉已经发你的年薪，我评估后给大家补齐。其中两个细节：一是去年总收入自己写。贾国龙说：“自己肯定忘不了自己的收入，省得我再去财务查。”二是想要多少奖金，自己报。贾国龙对高管们说：“大胆地报出来，别不好意思说。”一个月后，我问贾国龙，高管奖金发得怎么样？自己要奖金，有没有要“超”了？“90%靠谱，极个别要得特别少，我就多给一些。”贾国龙说，关键是“拿贡献要奖金”的规则明确以后，人们就会主动把2019年的任务领走，准备抢2019年的奖金，作为老板的自己就一身轻松。“14天，8000万奖金发出去了，加满油，那就不一样啊，2019年绝对干不差！”
组织里很重要的一件事是分配压力。贾国龙说，越是高级干部，越是创意工作者，越要激发他们的创造性，让他们全身心地投入工作，创造出突出贡献，从贾国龙自己身上往外分工作，让西贝从贾国龙一个老板变成多个老板。
贾国龙说自己有同学做建筑设计，最烦遇上砍价的老板：“60万报价想尽办法抠成50万，结果人家说不定就给你干出20万的活儿，你说傻不傻？”“关键人家咨询公司干的是创意工作，用的是脑和心，人家少干一点你也不懂啊！”贾国龙说。所以面对咨询公司，西贝同样基本不砍价。麦肯锡一周要80万咨询费？“没问题，你就安心干好了。”
2009年，当时国内制造业引进精益管理都是新鲜事，餐饮老板们大多没接触过精益，贾国龙听说“精益”是一种科学的管理方式，就拿出一家门店，花50万请咨询公司来试点推进精益。2011年初，西贝副总裁邓德海还是华制咨询公司的联合创始人，在国内推广精益生产方式。贾国龙请邓德海进西贝给一帮餐饮人讲了一天精益管理。课后，贾国龙拉着邓德海说：“你来给西贝做精益咨询吧！”邓德海及手下顾问暗自思忖：2011年西贝才30多家门店，营收不足10亿，利润只有几千万，两年咨询费超600万，一个餐饮老板真的愿意在精益管理上投这么大一笔钱吗？邓德海报出方案，没想到贾国龙好像不过脑子便脱口而出：“可以！”当时把邓德海吓了一跳。合作过程中，邓德海才明白，其实贾国龙在决定做精益咨询时，并没真正搞懂精益生产是怎么一回事，只是感觉对西贝来说，精益早晚会变得很重要，就要搞！“他是个做大事的人，这是最吸引我的地方。”合作结束后，邓德海加入西贝。贾国龙说：“企业家要相信自己有局限，有些东西搞不定的，就得花钱去买。我们花钱买原料，买羊肉，其实知识、创意也一样，也需要花钱买。创意有创意领域的高手，管理有管理领域的高手，企业家就是组合各种资源，组合原料，组合人，组合创意，最后再把它销售出去，把钱收回来，然后继续循环。”关于企业与咨询公司合作，贾国龙总结过两句话。第一句：“咨询的价值在于过程。”潜台词是，咨询当然要有成果，但有时，咨询最终的价值还真不一定是最初预设的结果。咨询过程中最大的价值在于点悟、启发，善于捕捉的老板会找到对自己决策最有价值的信息。
第二句：“咨询是企业家的生活方式。”“和全世界顶尖高手过招，就是西贝人的工作方式和生活方式。”贾国龙说，“就是要花钱和不同的咨询公司过招，找够量级的人来跟自己吵架。就像下棋要找高手陪练一样，在互相陪练中，双方的水平都越来越高。”贾国龙号召每一位西贝副总裁都配备一个贴身外挂顾问，品牌营销配的是华与华团队，人力资源之前配的是房晟陶团队，食品安全配的是美国艺康……不同领域的顾问，自己找，别怕贵。“你们给公司未来竞争力投资，我领情；你们给公司省钱，结果牺牲了未来竞争力，我不领情！”贾国龙对高级干部们说，“别怕我们暂时不挣钱、少挣钱，就是要倒逼我们将来挣大钱！”
2017年，西贝一年请外脑的咨询费用大数4000万。多吗？相比当年西贝43亿营收，接近1%营收用于咨询，不少；但相比华为创业30多年花掉的380亿咨询费，西贝和全球顶级高手过招的游戏才刚刚开始。任正非有两句话，贾国龙肯定深有感触：“当公司出现机会和成本的冲突时，我们是要机会还是要成本？首先要机会。抓住了战略机会，花多少钱都是胜利；抓不住战略机会，不花钱也是死亡。节约是节约不出华为公司的。”“这世界上最不值钱的就是金子，最值钱的是未来和机会。”
西贝分钱、带人，有一句很有性格的话，六个字：“要想好，大让小。”
很多公司都处不好和离职员工的关系，但因为各种原因离开西贝的人，会说西贝不够意思的，少。员工离职时，公司是大，离职员工是小，贾国龙一直影响手下干部：大方一些，最后一个月干了10天，按全月工资发。所以自己面对离职员工就有心理优势，可以随时找他，如果换种做法，明明能给一块，非抠成五毛，那你哪来的心理优势？都说贾国龙包容，“对事较真儿，对人不计较”，可一旦有干部在原则问题上表现出自私，贾国龙一点也不手下留情。
贾国龙说，因为不上市，西贝就可以玩儿一个“高投入、高费用推动的高收入，产生合理利润”的大游戏。“干餐饮够苦啦，要有好待遇，”贾国龙常说，“如果变成一台纯粹的挣钱机器，会很无趣！不可持续！”
西贝不上市，偏偏要利润费用化，“花钱，就是我们的目的”。
贾国龙说：“西贝的使命是创造喜悦人生，我们要随时随地给顾客提供一顿好饭，提供美好的生活品质，首先我们自己要过美好生活。自己过的不是美好生活，我不相信能给别人提供美好生活。”在“吃”的预算上，西贝从来不卡干部。“干餐饮的如果自己不把吃饭当回事，就干不好工作。对我们来说，吃饭就是工作，吃胖就是工伤。”贾国龙说，“西贝的干部一定自己吃好每一顿饭，很挑剔地去吃。”贾国龙说自己一顿吃不好，三天不高兴，吃到一道粗制滥造的菜都想骂人。为什么要这样？他对西贝干部说：“因为我们必须保持我们对饭菜口味的鉴赏力。假如你连着几天没吃到好吃的菜，会直接降低你的口味标准，会把普通菜当好菜，你店里的饭菜质量下降了，你根本感觉不到。所以，你爱顾客的具体行动，便是自己成为一个美食家、馋鬼。”
贾国龙本身以学习为乐。贾国龙每年专门花在各种课程、培训、企业访问上的时间就有大几十天。更重要的是集体学习，贾国龙学了觉得好的，一拨拨送干部们去上。很多动辄几万、十几万学费的课程上，通常一上来自报家门，别家公司去的都是董事长、CEO、总裁，西贝这边经常是分部总经理或总部的中高层干部。西贝历史上，累计付出千万以上学费的学习机构就有4家：台湾江又毅的圆桌课程、刘一秒的思八达培训、林晊丞的支生健康课程，还有如今美国教练理查德领衔的产通天下领导力培训。
贾国龙认为学习就是一种生活方式：“学习跟吃饭要吃杂食一样，酸甜苦辣都是营养，关键是为我所用。好比你吃豆包长不出豆包，重要的是你的消化吸收能力。”贾国龙说，集体学习真比光老板一个人学习重要。很多公司是老板学完了自己给干部讲，为什么？第一省钱，第二可以和手下形成落差——要是咱们水平差不多，我还怎么领导你们呢？但时间长了老板和手下落差越来越大，老板的意图，底下接不住会很麻烦。再有，虽然贾国龙在西贝拥有足够权威，但有时要推进一件事也有很大阻力，搞不定干部们怎么办？拉你们一起上课！通过集体学习、讨论来达成共识。本质上，集体学习就是西贝组织能力构建，应对未来竞争的过程。
中篇 西贝如何驱动组织：激励与约束
西贝式组织：要有山头，不要有山头主义30年来，西贝组织结构最与众不同之处，是西贝独特的创业合伙人制。即，在西贝平台上，有很多老板，他们自我驱动，自主经营。
西贝全国13个创业分部和60多个创业支部。它有几个特点：第一个特点，创业分部和西贝总部是利益共同体，创业分部占40%股份，总部占60%股份。创业分部下设创业支部，分部老大、支部经理和分部骨干都持有公司股份。每个创业分部的决策权很大。贾国龙的定位是，老板和大家一起设定方向，总部赋能，分部各自创造，老板兜底。
第二个特点，创业分部、支部以分部总经理、支部经理的名字命名。
第三个特点，西贝创业分部打破传统企业按地域划分的方法，即使在同一区域，也可以有多个创业分部同时开展业务。如：北京和华北地区就有李凤兰、王龙龙、高泽平、张慧琴等四大创业分部；以前上海和华东地区由打下该市场的周昕一家分部独占，2015年后，董俊义、刘旭东、丁波等几个分部也杀入华东，区域不独占，相互比、学、赶、帮、超。
贾国龙驾驭整个组织的管理哲学不是管控，而是德鲁克提出的“目标管理，自我控制”。在战略方向一致的前提下，每位分部老大不只是听命行事，而是自己决定必须怎样做。于是，30年来，西贝这台戏不是老板贾国龙在“单挑”，而是一群创业老大在市场上“打群架”，是“集体创作”。
在西贝的“放养”年代，创业分部制在西贝总部能力薄弱的情况下，保证了组织的整体活力，但弊端也显而易见：各创业分部犹如各守一方的诸侯，除了总部年会和重要活动在一起，其他时间“老死不相往来”，各吹各的号，各唱各的调。当时的西贝，每家店的菜单、环境、餐具、服务员服装都不一样。同在北京，有的分部发现其他分部的茶杯不错，问从哪儿进的货，对方也支支吾吾。
随着2014年西贝提出“好吃战略”,2015年西贝提出“全球每一个城市、每一条街都开有西贝，是顾客最爱用餐地”的企业愿景，西贝进入快速扩张阶段。2015年开了50多家店，2016年开了60多家店，2017年开了40多家店，2018年预计开100多家店。如果西贝不强化总部系统能力，在保证各创业分部活力的基础上，让西贝“全国一盘棋”，组织一定会崩。关键时期，贾国龙在组织上最重要的一项制度设计，就是西贝独特的战略绩效体系：西贝赛场。
2015年盛夏，贾国龙请海底捞创始人张勇在草原上喝了几天酒，吃了几天肉。临别前，张勇对贾国龙说了一句话：海底捞的真正法宝不是服务，而是在高报酬、高福利的环境里一套严格的淘汰机制。“海底捞那一套我学不来，但我得搞我那一套，你是‘踢足球的’，我就‘打排球’。”但张勇的话更坚定了贾国龙在西贝启动赛场。整个西贝是被贾国龙“一脚踹进赛场”的。2015年8月底，贾国龙宣布，当年四季度开始，所有开业3个月以上的门店进入赛场。赛场每季度竞赛一次，特别之处在于，竞赛不比营业额和利润，比顾客满意度、员工积极性和门店的基础管理。
从准备到开赛，只有1个月时间，而赛场是一个系统工程，涉及标准建设、评分规则、裁判队伍组建、激励机制设计等方方面面。来得及吗？大家都很担心。当时贾国龙对干部们说：“等大家全部准备好再开赛，不可能！我一旦吃准的事，就非常霸道。不要担心，要创造。贾国慧召集大家拿出一个初步的评价方案，先赛起来，赛的过程中不断完善，逐步走向专业化。”2015年第四季度的西贝赛场是模拟赛，正式比赛从2016年第一季度开始。西贝赛场有两个核心目的：一是追求极致顾客体验。就是“闭着眼睛点，道道都好吃，不好吃不要钱”；就是“保证有（菜品），保证好，保证快”；就是六个非常：“非常热情！非常干净！非常快！非常非常非常好吃！”二是培养一支“动力十足，训练有素，并且人生喜悦”的非凡团队。西贝赛场的独到之处在于：首先，赛场是一套考核和监督体系。全覆盖，无死角，一切导向创造极致顾客体验。西贝赛场分为服务赛场和厨务赛场，分八大项目比赛：顾客体验——要的是“好口碑”；服务标准化、生产标准化——要的是“系统能力的不断提升”；食品安全、安全保全——要的是“不出事”；客流增长——要的是“高营收和利润”；环境标准化——要的是“好印象”；员工生活、人事实务——要的是“组织成长”。从店长、厨师长到洗碗阿姨、撤餐大叔，每个人、每个岗位都被卷进赛场，处于和全国其他门店的竞争之中，成绩时时可见，涉及从前厅到后厨的2000多个工作点。
西贝员工在岗期间去洗手间，必穿隔菌服，戴隔菌帽；每天中午、晚上接近闭餐，西贝服务员都会和一只小小的辣椒油瓶较劲，捏着纸巾擦了又擦，确保瓶身清洁无油点。这些都是赛场的考核点。西贝厨师、服务员服装为什么那么整洁？环境标准化考核员工仪容仪表。
西贝等位为什么快？前任西贝服务裁判长张丽丽说，因为前厅服务考核有“四个一分钟”：客人离开一分钟内撤台收台布；一分钟内领客人入座；菜做好了一分钟内传菜；一分钟之内恢复台面，椅子归位。西贝赛场细到什么程度？如今西贝红白格桌布已成为企业的一个视觉符号，为保证桌布四个边高低对齐，桌布每边的红白格必须在8—10个之内，铺出11个就会被扣分。红白格桌布，每清洗一张的成本在1.6元到1.8元，光洗桌布一项成本，一年就要大几千万，占西贝总营收1%。
其次，西贝赛场“玩儿真的”，全国门店大排名。根据赛场成绩，按比例从自家门店营收中提取奖金。后来玩法更刺激，赛场奖金按一定比例从每家门店季度营收中提取，统一到西贝赛场奖金池中。成绩好的门店不光能赚回自己的投入，还能“抢”来成绩不好门店的投入。西贝员工收入中很大一部分增量正来自于赛场奖金。赛场成绩还直接与员工晋升以及开店牌照挂钩。西贝赛场成绩分A+、A、B、C、C-五档，比例分别为15%、45%、30%、5%和5%。实行牌照制，一个A+等于2个A，累计4个季度A，总部颁发一张开店牌照。最后，也是最为独到的一点，赛场是西贝最有效的训练场和人才培养系统。不同于很多公司由总部派出专职裁判的做法，贾国龙认为，专职裁判就一定会疲惫，走向死板和官僚主义，所以西贝裁判主要来自于“运动员”，是轮值裁判。跨区裁，比如华东裁华北，西北裁华南。每个季度从门店抽出“运动员”，经过集中培训赋能使之成为裁判员。裁判员身兼两职，不光是铁面无私地考核成绩的“裁判”，还是交流其他店成败得失，为门店赋能的“陪练”。
会不会有一家门店的部长、三星师傅去裁别家门店级别更高的店长、厨师长的情况发生？常有的事。很多稚嫩的基层干部就这样被作为裁判推上了西贝赛场。真大胆！不专业乃至作假的情况有没有？有。但贾国龙说，西贝赛场的核心目的，就是培养未来的优秀店长、厨师长。裁判与所裁门店间互相学习，放胆让他们“互搏”，可以“在战争中学会战争”。西贝赛场还有自己的app，记录着裁判每天全国门店的巡店报告。北京阜成门店店长郑涛说，巡店报告是他最好的学习资料，每天必读，看一家门店扣分在哪里，加分在哪里。“因为他犯的错，我可能也会犯。”“当裁判是最大的赋能工作，当一次裁判，什么都懂了。”贾国龙说，当过裁判员的运动员更会比赛。在西贝要晋升店长，必须拿到裁判员合格证书。
作为一名金牌裁判，李学武让门店“又恨又爱”。恨，是因为捍卫标准，眼光犀利，全面暴露问题。在北京通州长楹店当裁判时，他发现门店油烟味重，影响顾客体验，店长三德子承诺下午立即整改铁板档口位置，看能否先别扣分，但李学武还是根据标准扣分了。半个月后，李学武第二次去这家店，发现虽然调整了铁板位置，但油烟味还有，第二次扣分。爱，是因为不光发现问题，还能给出解决方案。第二次扣分后，李学武陪三德子现场找真因，发现有油烟味是排风风力不够导致的，于是花费3000元更换了铁板档口的排风系统。几天后，李学武第三次去这家店陪练追踪，油烟味已经没有了。不光是门店从李学武身上学东西，李学武本人才是最大的受益者。一个季度，李学武走过50多家门店，他把每家门店的“绝招”一一提炼出来：“北京六里桥店的传菜岗托盘总是非常干净。有什么秘诀？首先，餐前，每个档口准备一条专用蓝毛巾，头一遍清洗干净后，用浓度30%的清洗剂再清洗一遍，半干备用；其次，要求传菜岗所有伙伴，用托盘传菜回来后，不管托盘是否有油渍，都用蓝毛巾擦拭一遍；第三，上述习惯，当区部长持续追踪检查15～20天，每餐做得不好的伙伴负责清洗所有下一餐用的蓝毛巾。还有六里桥店的岗会，不光有每个岗位的目标，更有完成目标的有效动作是什么，店长王大威都会一一和伙伴沟通清楚。”
“销售羊三香。北京公益西桥店会在顾客一进门的地方摆一排羊三香，小火慢炖，顾客一进门，羊肉香气扑鼻而来。北京西单汉光店传菜岗伙伴怎么上羊三香？端着羊三香，绕远路，围着区域转一圈，高喊三遍：‘汤香、肉香、骨髓香，28号桌的羊三香上桌啦！’还有门店，先请客人免费品尝，也不强推，您觉得好就来一份，‘三香引来众人尝’。”“北京通州长楹店店长三德子，提高顾客满意度有技巧。寒冬腊月，5分钟给顾客加一次热水。5分钟巡台催凉菜，给顾客加一次热水，画一笔正字；10分钟巡台催热菜，再换一次热水，画第二笔正字……极致顾客体验都是设计出来的。”一个季度下来，李学武总结了很多条绝招，制成PPT，在西贝系统内分享。一些方法，他要带回门店亲自尝试。
西贝裁判很辛苦。裁判督导（管理裁判队伍的岗位）王健有个季度在华东做裁判督导，在华东10多个城市巡店，90天里，用了74张高铁票、3张机票和1张大巴票，最多的时候一天跑5个城市。西贝赛场成本不低。王健说，全国前厅、厨务共400多名裁判，每名裁判一个季度下来，直接成本有2万。直接财务成本，2016年大数3000万，2017年大数5000万，2018年直接成本6000万，间接成本高达1个亿。为了公平、公正，赛场一切费用全由西贝总部支付。
裁判机制是对西贝干部一种独特、有效的轮岗培训。贾国龙说，一名干部在裁判员岗位上轮岗时，他会从另一个角度体验、评价、交流、学习门店的各项价值创造，因此他的能力会有极大提升。贾国龙觉得，拿出西贝营业额1%，培养一大批李学武这样的西贝未来顶梁柱，值！
中餐，后厨是手工业，前厅是服务业，彻头彻尾依靠人，依靠一个个活生生的人。这个行业，钱不难复制，野心不难拥有，最难复制的是一大批动力十足、训练有素的员工。
在贾国龙眼里，干部“集体迷失”太正常了。“集体迷失太正常了！为什么？老板是拿着望远镜，能看到500米外敌人来了，但其他人只能看到100米外，说‘没有敌人啊，我们瞎折腾什么啊’，这时候怎么办？靠信任，真的靠真实、信任的企业文化。”
分部老大不是要“拆”赛场吗？说明他们还没有真正融入赛场。2017年初，贾国龙祭出一招：把全国赛场分为四大赛区：华北赛区、华东赛区、华南赛区、西北赛区。过去分部老大是“被裁”的，而这次，每个季度请分部老大做轮值裁判长。考核项目仍是全国统一赛，但四大赛区分别排名。轮值裁判长可以对赛场提出完善方案。这下，就不是总部出题“赛老大们”了，而是总部和分部老大一起出题，“赛一线门店”。西贝赛场开赛近3年，其间规则修改无数，始终处于快速迭代中，这里无须赘述。重要的是，西贝赛场的管理逻辑是什么？我总结出三条：第一条，出现任何问题、非议，西贝赛场可以不断完善、进阶，但不能停“赛”。什么是西贝赛场的最大作用？防惰怠。
不要活在新闻里。“新闻里什么最多？暴力、色情、八卦、战争。你如果整天关注新闻，这世界乱得简直没法儿活了，人怎么都这么坏呢？可回到真实世界，我们的周边生活不也挺正常嘛。西贝赛场也是，把负面的东西汇在一起，赛场简直该死。不要被小声音吓住，大家不要被一些具体的事卡住。说赛场里多么好的一个人被冤枉了，被冤枉了很正常，我们吸取教训，减少被冤枉的概率就行了，但永远无法杜绝。要算大账，因为赛场，西贝整体组织竞争力提升了多少？
第二条，西贝赛场，千万不能赛“死”，要赛“活”。西贝赛场的一个作用是“标准化”，稳定生产和服务的品质，把关于顾客体验、员工积极性的2000多个考核点“标准化”起来，但这只是最基础的一个层面。2017年，西贝推出了一道凉菜：蒙古鲜奶皮拌芝麻菜。鲜奶熬制24小时后，表面凝结出的精华物质即鲜奶皮。西贝赛场关于这道菜的考核，有一条“鲜奶皮不能冰牙”标准。结果，到了门店，为了不被扣分，出现顾客投诉鲜奶皮“黏牙”。因为总被扣分，这道新菜后来夭折。很多顾客喜欢吃西贝黄馍馍。赛场中曾有一条规定：黄馍馍出餐中心温度65摄氏度以上。怎么不被扣分？门店每出一份黄馍馍都要测一下温度，大大影响出餐效率。贾国龙说：“这些都是小聪明的设计，不是智慧的设计，是办法，不是好办法。”“老说我们要盯着顾客，不要盯着分数，胡扯！我们就是要让分数和顾客体验一致起来。”贾国龙反复强调，西贝赛场不是高考，不是应试教育，而是素质教育，要鼓励创新，赛创新点，可以加分。贾国龙深谙管理的艺术：“拧麻花”，既要“乱中求治”，又要“治中求乱”，就是让公司在稳定与不稳定、平衡与不平衡间交替进行，这样公司才能保持活力。
第三条，起心动念，一定要正。西贝赛场，不是为了“考”谁，为了“治”谁，而是为了帮每一个人成长。
西贝裁判不能选择做强管控型的“黑衣裁判”，西贝裁判的身份是既有管控，又有赋能的“裁判+陪练”，有时一餐是专门去“裁”的，有时一餐是专门“陪练”的。关键意图一定要正，一切都是为了帮门店。贾国龙说：“西贝赛场追求的是不断进步，是超越自我，是喜悦竞争的过程。起誓、对赌、放狠话这种复仇心理绝不适合西贝赛场。这些行为会扭曲运动员的心理，使其偏离赛场的正向轨道，最终脱离赛场。”
关于西贝赛场的逻辑，我再多说几句。第一，西贝内部间的PK、竞赛，最终是为了成就西贝市场上的竞争力。这个道理，就是华与华创始人华杉说的“兵法的关键在于练兵，练兵的关键在于比武”。
第二，赛场上，争的是工资、福利、年底双薪之外的“增量奖金”。
“只有节制股东利润，激励一线奋斗者，才能保证西贝长盛不衰！”贾国龙说。
我们的人习惯了管控，总要把人管住，但优秀的人不愿受管控。你评价对了，优秀的人向你靠拢；评价不对，人家用脚投票。”而西贝赛场不是简单地由领导进行绩效评价，是让每一个员工都感受到，平时的工作都处在与他人的竞赛之中，有裁判评价，有排名与奖金。西贝赛场好比微信里的每日计步
任何人都不可能是“客观公正的化身”，企图依靠个人意志和主观评价来决定他人的命运
赛场真正的作用是，通过竞赛导向员工自我驱动，使员工能够做到“无须扬鞭自奋蹄”。西贝每季度一次大会，近千名干部参加，解读赛场成绩，分享经验，彼此赋能。2017年三季度会前一天晚上，贾国龙琢磨，报告质量决定赋能效果，如何让报告质量更高？他临时召集干部开会，即兴决定，从本季度起，给所有报告者PK、排名、发奖。季度会三天，每天25万奖金，现场投票，每个报告者都有奖，第一名奖金5万！有干部质疑，一个店长辛苦一个季度得A+，奖金也未必有5万，分享一次报告拿5万，疯了？贾国龙说：“你这是降价思维，降价思维就是偷懒，而提质远远比降价难。今天夜里加班，还不知道加到几点呢。我们能不能换个思维，能不能把一次报告提到值5万？”我们在工作中经常面对两条路：一条路是降标准，一条路是长本事。贾国龙常常敲打干部，非凡的组织就是要驱动人们迎难而上。
真实是西贝赛场的生命线，真实的挑战也最大。因为大部分裁判员来自门店，这个季度裁你的门店和分部，或许哪个季度就会被你的门店和分部裁。西贝内部又多师徒、亲朋。为防作假，总部裁判部绞尽脑汁，比如每晚12点后，裁判督导才把当天裁判去哪家店的信息单独发给裁判，每天哪个裁判来，裁什么，都是当天裁判到了门店才知道。凡泄露信息、赛场作弊者，亮红牌一张，累积两张红牌，从西贝开除。
西贝要有更高水平的手段，让造假大大下降，但不是杜绝。永远杜绝不了，这是事实。奥运会，全世界运动员不惜冒伤身体、终身禁赛的风险，兴奋剂、违禁药物屡禁不绝，现场不是用不用兴奋剂，而是我用了兴奋剂还让你查不出来，魔高一尺，道高一丈。西贝赛场也一样，如果有高水平黑客，一个人就可以操纵赛场成绩。这就是真实的赛场。
所以今天我为什么不想拿道德说事，因为说不通，真说不通。
我最怕赛场上的人变成一群清教徒，不好玩儿了，最后没法儿赛了。
回到“打造真实西贝赛场会议”。贾国龙表态后，大家现场讨论解决方案。除对作弊者通报批评外，几条：技术上规避客访作弊行为；取消客访“再加星加10分”设置；2018年1月、2月客访成绩作废，以3月成绩作为第一季度成绩；今后再有作弊者，立即除名。此外，客访造假反映出，一线干部的收入几乎全部来自赛场，一名店长一年得4个A+，年薪可以翻倍到36万，还可以得到两张开店牌照，因此他们必然死盯赛场成绩。今后，是否可以从每天公布成绩变成每周公布成绩，每天只暴露门店出现的问题点和鼓励创新行为？总之，贾国龙不许干部们一出现问题就低头认错，就找态度上的原因。西贝学习实践精益管理多年，形成西贝自己独特的精益管理方法“红冰箱工作法”。西贝门店曾在每家门店里都有一台一人高的红冰箱，所有有问题、被投诉的菜品，都被放进红冰箱内，每晚闭餐后进行复盘。红冰箱工作法是一种解决问题的思维，包括五个步骤：暴露问题，界定问题，寻找真因，持续改善，员工成长。最终的目的是让员工成长。
“它很慢，我们每天的红冰箱会议，屁大点儿事儿，找真因就找2小时，明明知道他错了，把他揪出来，让他认个错，罚5块钱不就行了吗？但处罚文化只能掩盖问题，变成猫和老鼠的游戏，不能解决问题。就像这次客访集体造假，必须让犯错员工跟着一起找解决方案。他自己找到了，今后就不再犯这个错误了，他就成长了。”“成长是会上瘾的。”
听一位负责赛场标准制定与执行的干部汇报时，贾国龙捕捉到问题所在：“西贝赛场快3年了，如今掉进了细节的坑里，管理学有一个术语叫‘专业陷阱’，考核行为的标准越来越多，越盯越细，如果细到门店没有一点点自由行动的能力，赛场就失败了。”之前有位店长就对我说：“贾老师，现在赛场标准越来越细，谁还有工夫抓生意？”还有人说：“海底捞的员工围着顾客转，西贝的员工围着裁判转。”
西贝赛场的宗旨一直是“盯住过程要结果”，赛场主要考行为而非结果。西贝赛场三年了，贾国龙也在重新思量这件事：“一开始赛场考行为，那时人们还不知道怎么作弊呢，后来普遍造假，怎么办？惩罚造假？拿道德说事？得想清楚，什么是造不了假的。利润能造假吗？客流能造假吗？”
半年会上，贾国龙提出“正动机，训行为，考结果”，西贝赛场下一步进阶方向：更多导向考核结果。
无善无恶心之体，有善有恶意之动，知善知恶是良知，为善去恶是格物。
底层逻辑想通了以后，2018年底，西贝推出了基于每位员工经营成果的“全员在线绩效系统”。这是一个“在线化”的西贝赛场：从前厅到厨房，把员工的行为、成果、评价在线化，每个人每天干了多少活，顾客反馈怎么样，自己每天挣了多少钱，在全国同岗位排名第几，拿起手机一看，全都记录得一清二楚。
西贝赛场担负的作用，则更多转向帮助门店“抓红线”和“守底线”，为公司生产、服务、食品安全、品牌形象等保驾护航，把更多的经营自主权交给门店，激活一线的创造力。
3年时间，西贝赛场从主要考行为，回到重视结果指标。
在餐饮行业，中餐标准化是一个世界级难题，很多餐饮老板私下请教贾国龙：西贝一个中式正餐炒菜品牌，如何做到全国300多家店菜品质量稳定的？西贝赛场居功至伟：首先有标准，然后全员熟悉标准，更重要的是全员执行标准。
管理是一种实践，唯一验证其有效性的就是成果。
世界上绝大多数公司只靠金钱激励员工做事，而伟大的公司由使命驱动。如果组织里每个人都能找到自己的梦想，这个梦想与组织使命的方向一致，然后公开说出你的梦想，大家相互成就，共同去追梦，那就是非凡组织。而西贝大学就是激活基层员工的梦想，实现员工心灵成长的一个“场”。
首席体验官马燕说，自己3年后想去澳大利亚开店，贾国龙当场把开店牌照提前发给马燕。
贾国龙很警觉员工以忠诚为名“绑架”企业，“每个人都应该为了自己的梦想而活。”
下篇 贾国龙如何自我激励
2014年，著名投资家、高瓴资本创始人张磊与贾国龙面谈后，对贾国龙的格局和个性印象颇深：“做企业要做有个性的事，员工都自豪。”创业路上，贾国龙做过哪些有个性的事？这就要讲讲贾国龙的“不、不、不”理论。早年间，贾国龙就有一个“三不”理论，一时闻名于临河餐饮界：不赊账，不打折，不陪酒。“不赊账”上面讲过了，那么为什么“不打折”？早年贾国龙提出一句口号“满意不打折，不满意不要钱”。
更有意思的是“不陪酒”，贾国龙专门印了一张不喝酒名片，上面颇为幽默地写着：本人因喝酒犯过严重错误，决定戒酒，请您成全。
2015年6月，阿里巴巴集团与蚂蚁金服集团合资成立口碑网，专注于本地生活服务的转型与升级。11月，阿里口碑网向餐饮行业的三家领先企业海底捞、西贝、外婆家抛出橄榄枝，邀请这三家餐饮企业投资口碑网。今天看来，如果当年投资口碑网，今天数十倍的溢价肯定是有的。面对这样难得的股权投资机会，当年如果你是贾国龙会怎么选择？贾国龙这样回复口碑网：非常感谢口碑给西贝的投资机会！经董事会研究，西贝决定放弃这次口碑股权投资的机会，我们希望专注做好餐饮主业。敬请谅解！再次感谢口碑网给西贝的投资机会！贾国龙2015年11月19日
贾国龙不投口碑网这个决定，今天一定也会有人不解。贾国龙解释说：“西贝不是不投口碑，是谁也不投，不靠投资赚钱，只投自己。”
西贝这么多年是挣钱也干，不挣钱也干，不挣钱先挺着。多少年我们就赌在餐饮业，其他行业什么也不碰，就是因为我们有理想，西贝就是要把餐饮做牛逼。”
贾国龙在一次餐饮行业会议上对我说的这句话：“中国有全球独一无二的美食基因，缺什么？缺的是管理，缺的是梦想。”
西贝创业成功后，正赶上内蒙古、山西、陕西挖矿热，很多人劝贾国龙投资开矿，投了就大赚，身价动辄几十上百亿。“老贾，这可比你一盘菜一盘菜地卖来钱容易多了！”贾国龙心想，做一件事如果内心里没有一种自豪感，天天忙着数钱有什么意思？那是出纳干的活儿！他是这样婉转拒绝这些发大财的机会的：“天下还有比70亿张嘴更大的矿吗？”
2001年2月，北京六里桥店开业，成为“西贝莜面村”首店
杰出的领导者都是激励大师，但首先必须是一位自我激励大师，通过真干、真学，不断拉高自己内心的使命感、危机感和成就欲。对于一家公司的命运，老板的认知和能力是最大的天花板，因此每位老板必须永无止境地自我突破、自我成长。“西贝封顶就是贾国龙封顶，”贾国龙曾讲过一句话，“老板进步一小步，企业进步一大步。”
2009年，西贝也不过20多家店，年营收不过5亿，别说比海底捞，行业地位还未必如眉州东坡、俏江南、净雅、湘鄂情、味千拉面等一长串名字。21世纪前10年的西贝，基本没总部，几位创业总经理天各一方，贾国龙对他们说：“你们好好做，慢慢做，咱们彼此感恩，挺好。”贾国龙自己呢，自称“甩手掌柜”，朋友一叫就走，开着越野车到处玩儿，顺便开开餐馆。心里能不惦记企业发展吗？可一去店里就闹心，当年西贝就那么少的店，去了还各种不满意，因为管理体系缺位，发现问题也没有解决抓手，只好刺激一顿干部，之后转头走人，一进沙漠玩儿就不想出来。后来贾国龙自己总结：“做企业是越管越上瘾，越不管越不想管。”
贾国龙也曾一度低迷，但好在没转行，也没无止境地挥霍，除了生意、穿沙，就是到处报名听课。贾国龙选课有讲究，经营管理之外，很多课都和心灵成长有关：“我一直觉得领导力是自己的强项，我要强化这点。”
作为一个领导者，把这些真实的东西——尤其是人情、人性区辨清楚就是力量，你会更释然，你就知道应该靠什么来驱动一个组织。
西贝创业阶段性成功后，贾国龙始终找不到持续做强事业的内心动力。刘一秒的几个观点对他启发很大：“一个人的学问永远超不过他的志向。如果你心中就想帮500人，无论如何也教不会你驾驭5000人的智慧。”“小老板忙着管理人，大老板忙着成就人。”“老板是干什么的？老板就是搭一个平台，帮助你的员工实现梦想。你能帮多少人实现梦想，你的事业就有多大。”
2013年中，经历了西北民间菜、西贝西北菜、西贝烹羊专家三次改名，贾国龙决定第四次改名：回归西贝莜面村。之后，华与华创作了“I[插图]莜”的超级符号，朗涛设计了如今西贝的方形LOGO，让西贝莜面村品牌一下子时尚起来。这一路折腾，外部议论纷纷，内部晕头转向，但贾国龙说：“西贝四次改名，就是为了搞清楚‘我’是谁，定位这几千万花得值！”
2019年5月29日第14次修订版《西贝蓝图》
什么是人生召唤？简单讲就是扪心三问：你这辈子为什么而活？想过成什么样？什么事真正触动了你的内心，并让你愿意为之奋斗一生？
贾国龙说：“顾客到底来西贝买什么？真的是来过肉瘾？其实顾客是既理性又感性的，顾客来西贝真的是来买体验，真、善、美就是体验：西贝能不能更真？能不能更善？能不能更美？品牌最怕做着做着变得很功利，很生硬。”
贾国龙驾驭西贝几万人大组织，有一条“实线”，比如分利机制、西贝赛场；还有一条“虚线”，比如西贝蓝图、梦想工程、好汉工程。实的虚的，虚的实的，配比要好，还要把虚的做实，把实的做虚。如何激励，如何约束，最终让组织自驱动，如何拿捏其中的方向、节奏、火候、尺度，真是件“手艺活儿”。可这正是贾国龙乐趣所在！
2015年，贾国龙描绘了未来西贝业务的“五小”模式：1．小吃：少而精的健康特色菜品，闭着眼睛点，道道都好吃。2．小喝：健康而有特色的饮品。3．小贵：物有所值。4．小店：小而美的门店。5．小老板：操心+职业+稳定的店长。
“莜面村开到1000家比麦香村开到10000家还难，因为管控点太多，模式太复杂，跑不快。”当时贾国龙咬定的认知是，“快餐是在大市场里抢一小块，正餐是在小市场里抢一大块，多累啊，稍一松懈就滑下来。再说，下棋得找高手下，正餐里高手不多啊，西贝要参加国际比赛还得靠快餐。”
快餐是需要强大系统支撑的食品工业，与中餐简直不是一个行业。
弯路也是路。记得任正非说过，在飞机上鸟瞰长江，发现她总是弯弯曲曲地流向大海。弦外之音：她怎么不直接流呢？贾国龙说，这和做企业是一个道理，做企业哪能不走弯路？绕不过去的。也许不错那一下它就对不了。真实的商业就是不停地对对错错，错错对对，怕错，你就不会有大成绩。
2018年1月西贝年会上，麦香村项目团队获得了2017年度CEO特别奖，奖金100万元。从麦香村摇篮中孕育出的一支人马，带着西贝莜面村杀入了外卖大市场。至于贾国龙敢于公开认错，他说：“我属于对失败脸皮厚的，好了伤疤忘了疼。我对我犯过的错没有一点点不好意思，无论对内对外，讲自己做错的事，经常脱口而出，当时就是那样想、那样做的，就是那样幼稚、糊涂、犯傻、不靠谱……没有面子问题。最终决定一个老板面子的是成果，企业办好了老板就有面子，企业办不好，老板有什么面子！”
贾国龙真正在乎的不是物，是人。陪伴西贝这几年，我懂得了“家和万事兴”，此言非虚。贾国龙和妻子张丽平，总是形影不离，人称“神雕侠侣”。2017年底我采访完张丽平，她说有句话不好当面讲，要之后找机会告诉我。几天后，她给我发来一段微信文字，张丽平写道：“20年前贾国龙给我写过一句话：一生只做一件事，打造西贝；一生只爱一个人，张丽平。”
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