学者管清友说，我从未见过如此严峻危机之情景。

上海疫情，我也被封在家里。3月11日踢了最后一场球，没想到，从3月13日开始，小区封闭至今，下一场球，还遥遥无期。这期间，我做了13场直播，我们劳动法团队做了近20场。我们希望能以我们的绵薄之力，陪伴我们的客户/伙伴们到解封的那一天。

五四青年节那天，我邀请了人力资源服务行业的三位大咖（万宝盛华大中华张锦荣、法国里昂商学院全球人力资源与组织创新研究中心唐秋勇、盖雅工场章新波），一起聊了聊“不确定性下人力公司的应对之道”。在微信视频号直播间，将近3000名观众一起参与，聊得很嗨。

观众们反响热烈，表示很有收获，我也想把这些收获，分享给你。

人力公司可以分两类机构，一类是做咨询、培训、招聘、测评的，我把它称为A类，A类机构需要养自己的员工。第二类除了养自己以外，还要养一些外包的员工、劳务派遣的员工，这一类企业我把它称为B类。A类员工少一点还好一点，现在主要的问题是没有收入，或者说应收账款现在收不上来，这是困难的。但是B类企业，不仅要养自己的员工，还要承担大量的劳务派遣员工或者外包员工的费用，这个就尤其困难了。

做外包的比较好的状况，账期是30天，还有60天的，甚至极端的有90天的。3月份封小区到现在已经5月了，对于一家外包公司来说已经进入了第三个支付周期。那么90天的现金流量，再加上自己的员工、外包的员工、派遣的员工，这个就是特别困难的。可能会有一些企业撑不下去了，尤其是现在的收款环境也趋于恶劣，因为人都走不出去嘛。这就是我们行业的困境。

我们跟锦荣老师遇到的情况会略有不一样，因为我们是一家以科技、以软件为主体的一家企业，我们在客户方资金的压力方面相对来讲会小很多，我们还是以自有员工为主。我们总部在苏州，客户在北上广深，2月14号，苏州的疫情开始，到深圳，然后北京冬奥会，再到上海，我们的总部以及我们服务的所有核心城市基本上都出现疫情反复状况，这对于我们的挑战就在于说过去我们有很多面对面的沟通，跟客户的面对面的交互，现在全部被变成远程了。

我们已经连续三年没有开过公司的年会了。我们花了很长时间要解决的就是远程办公的效率问题，因为我们都是知识工作者，原来干研发虽然说看上去已经有具备远程工作的基础，但是你真正把他散落在家里以后，第一个礼拜第二个礼拜可能还可以，但到第三个礼拜开始，整个居家办公的倦怠以及团队协作的能力大幅下降，这不是个人的问题，有很多基础条件的问题。我对中国的居家办公坦白来讲不是太看好。一个很客观的原因，大量的同事在家里头他都没法有一个书房，你连个独立的书房都没有，你经常可能在卧室在餐厅在客厅，小朋友在跑来跑去，家人在跑来跑去，对吧？尤其上海的同学们还要每天抢菜、取快递、做志愿者、做核酸，哪有闲工夫？

另外，有些客户的事情也遇到了一些挑战，比如说我们差不多30%的业务在上海，新客户签约、新客户沟通，就基本上处于暂停状态了。远程如何沟通？远程怎么保证服务效果？远程怎么来推进我们的商务活动？这个过程是很麻烦的。我们过去对电子签约还没有太大的感觉，今年我们确实上电子合同了，现在变成了发票问题。上海很多企业发票开不出来，也有的是发票开出来后送不过去。

在去年年底，我们做的战略是全国布局，更大范围地扩张，高增长。没想到春节后整个疫情和经济状况急转直下，我们2022年的战略要调整。去年11、12月花时间做的事情，需要在今年2、3月份重新再做一遍，做完以后短时间内要跟团队达成共识，说不好意思，我们这个战略因为基于这样的原因要变成这样的，那你的预算，你的目标，你的激励政策，都要做一系列的调整。这个工作压力就非常非常大。

太阳底下没有新鲜事，人类史上发生过很多危机。有一部电影，英文叫“Too big to fail”，中文一般把它翻译为“大到不能倒”。电影里边两个主角，一个是美联储主席，还有一个财政部长。那时候美国经济已经接近到崩溃的这个状态，开始他们还不当回事，突然有一个人：通用电气的首席执行官，给财政部长打了一个电话，说我们账面没钱了。通用电气是一个几百年的公司，能活百年的公司不多，而且它是在工业领域、金融领域非常多元化的一个巨头，说账面没钱了，所以美国政府后来就采取了紧急行动，那个时候解决的方法很简单，叫注入流动性。

所以这就引发一个问题，就是经济的本质是什么？我觉得其实经济的本质就是流动性，人的流动、资金的流动、能源的流动、信息的流动、货物的流动等。所以要解决经济问题，本质就是改善流动性。那现在对于我们这个行业的问题，往大了说，就是人的配置问题，是一个经济里面最重要的要素之一了，对吧？我觉得其实我们这个行业呼吁的不多，不像有一些像工业汽车行业，你看他们敢讲啊，对吧？行业不断在呼吁，那问题解决的速度起码是会加快的。

我们这个行业相当部分公司，比如说外包或者派遣或者类似的这种staffing公司，不仅要发自己员工的工资，实际上还要帮客户去发工资。我粗略地看了一下我们这个行业的上市公司，从他们的财务报表上大致可以看得出来，基本上要平均帮客户垫付工资到三个月以上了。这其实就是大客户困境。5月份这些公司都会出现或多或少程度不同，在现金流量上的巨大危机。所以我觉得5月份是一个非常关键的点，我们大概只能寄希望于说流动性（从人到资金）要尽快恢复。如果能够及早复工，那么会避免很多的悲哀。

大客户把他的现金流压力转嫁到我们人力公司身上来了，这是一个方面，另外还有一个更大的麻烦，中小企业客户他干脆就“甩锅”给人力公司了。

我知道有些人力外包业务，跟客户签的是“全风险外包协议”，对吧？那到了现在这个时候，客户说把人退还给人力公司，他说退就退了，他还合法合规。但是这些员工呢，你自己又用不了，又很难再转派出去，基于劳动法的保护，你还很难解雇，怎么办？继续维持法律关系的成本，或者违法解雇的成本，你是否扛得起？即使是劳务派遣型的业务合作，人力公司也存在着一个连带责任的风险。

以前的话，基于流动性，可能在我们常规的一个市场经济活动当中，我们基于客户总量的优势，会有一些风险的对冲。但在当下这种很难流动的时期，所有的风险全部集中起来，有些中小企业它可能真就撑不住了。

我觉得目前的这个状况对任何一个行业，任何一个企业几乎都是一场危机，除了那些做核酸检测之类的小部分外。现在绝大多数公司的战略都变成三个字了：活下来，我给我们的公司再加三个字：剩下来。

我们SaaS行业过去是一个资本密集型的行业，大量的资金涌进来，导致我们这个行业存在一定的虚假繁荣。当然好处是说也储备了一定的现金，能够支撑过这个压力，但是如果你的基本面、你的商务的本质有状况的时候，那你能熬多久？就像大潮退去的时候，到底谁在裸奔、谁在裸泳？其实在危机过程中是很容易被看见的，所以你活下来、剩下来最核心的方法还是现金流的保卫战。

我们作为一家SaaS服务供应商，不可能独善其身的，大家好才是真的好，真正共同富裕确实是个好东西，对吧？你的上下游都很富你才会富，如果上下游都很穷了，你中间这个环节上是不可能发财的。

还有一个更大的压力，来自于对未来的不确定性。我们发现，疫情它其实就代表了大家一直在说的“乌卡（VUCA）”，代表了不确定性，对吧？我们假设5月底之前跑赢了这一波疫情，然后下一波疫情在哪里？下一群“黑天鹅”什么时候来？我们面临着一个又一个不确定性。

不确定性，就是我们现在这个世界的基本特征，我们必须是要跟不确定性活在一起的，所以我们接下来有一个非常巨大的挑战，就是我们如何去应对这样的一些不确定性？我们如何去克服、如何去战胜，或者如何在这种巨大的不确定性当中活下来？

其实大家心里都很明白，我们现在是现金流保卫战，保卫住现金流就活下去，保卫不住现金流就活不下去。不确定性现在变成了唯一的确定性了。应对不确定，前提是你现金流保卫战能够打好，如果活不下去的话，你也就没有机会继续跟不确定性共存了。

对于一家企业内部来说，人力资源部是帮助企业达成战略目标的一个支持部门，我们人力资源服务行业呢，其实也是帮助其他行业，帮助制造业、服务业达成企业的市场目标的支持行业。所以我们毫无疑问一切为以客户为本，好的机构，跟客户是唇齿相依的关系，资金流就好些；不好的话，那就是相互甩锅了。与不确定性共存，我们顺势而为才是生存之本。 

不确定性成为确定性了，多变、异变、突变成为常态了；这时节，特别体现出企业的成功取决于它的资源获取能力。抗压能力强的机构，主要体现在团队里每个小单位都有自己高度的灵活性，与甲方处在一个天然友好的小宇宙中，共担风险，宅在家里也能周转。企业有韧性，体现它的组织机制上的优越性。

现在不得不做减法了，做减法靠老板的决断力；疫情后才有机会做加法，做加法靠老板的格局。你有什么样的格局，什么样的价值观，你有什么样的一种能力把你的精英团队调整到最佳状态，这是你的本事。

2020年相比较的话，这一次对经济的影响是要更大一些。我之前一家公司，在我离开的时候，我待了有十七八年，这十八年一直处于增长的状态，从来没有出现过亏损。我离开之后我自己就在反省，我发现我只有一个能力，我只会做加法，每年都在扩张、业务在增长、团队规模在增长，其实我从来没有做过减法，一直是一帆风顺的状态。市场总体上是相对稳定的可预期的，我可以做预算，明年的收入多少成本多少，然后拼死拼活达成这个目标，基本都能达成。

我想过去整个中国的人力资源服务行业20多年，大部分公司基本上都是这么走过来的，很多公司白手起家，现在动辄都已经上百亿的流水了，这个增速可想而知。但是其实我们没有见过大的风浪，也就是说我们过去只会做加法，我们不会做减法的，我们只会进攻，不会防守。所以疫情到来实际上考验的是我们做减法的能力，我们打防守反击的这个能力，我们在不确定性中捕捉机会的这种能力。

所以，其实很大程度上我们可以学习一下魏老师谈的“自组织”。巴西的塞氏企业，它在组织文化、组织架构等各个方面，激发了全员的主人翁意识，风险不再是由一个人来承担。塞氏这家公司之所以能做大做强，能够持续经营80多年，就是用“自组织”所建立起来的强大的组织力。在管理学上，我们可以把它称之为叫组织公民意识。

老板的认知要提升，在组织架构、在管理理念等各个方面，经过这个疫情，我觉得可能是一个企业管理哲学，包括管理理念、价值观、老板思维的一个迭代升级的机会。还在用过去20年一帆风顺那种环境下的管理哲学、管理思路是很难幸存下去的。

我们谈到现金流，现金流对于一家公司的意义，相当于空气对人的意义。一家公司要活下去，基本来说一定是进水管大于出水管，我们简而言之叫开源节流。在今天这种情况之下，开源是很困难的，你唯一能做的大概只能是节流，你要控制成本，只有把负担降下来，用空间换时间才能活得更久，你活得越久，你才可能有很多的机会，那个机会可能是在5天以后，那个机会可能就是一个爆发性、爆炸性的增长机会。

达尔文曾经讲过，不是最大的物种，也不是那些最聪明的物种活下来，而是最能适应变化的。适应变化的前提是表现出比较高的敏捷性、柔韧性以及适应力。在今天而言的话，考验的是一个组织的韧性。你唯一能控制的就是你能控制的那些事情。今天我们可能就需要组织内部去求索，具体方法搞不清楚的，可以找魏老师上他的课。

面对这种高度的不确定性，说实话，做创始人、做CEO是很焦虑的，过去我们确实发展速度太快了，过去中国的企业家，中国的创业公司，中国的各行各业的人士，他没有经历过危机，没有经历过大萧条，没有经历过巨大的这种冲击变化。这个过程中，到底我们是跟着电梯往上走的，还是自己爬上去的，有时候搞不清楚，那突然电梯在往下行的时候，我们怎么办？过去讲究要快，现在来讲，我说要慢，越是混乱的局面，越要慢，要看得更稳一点。很多事情要延迟判断，延迟质疑，让子弹飞一会。

五一期间我跟我们的高管团队每天晚上8点学华为。在华为的历史当中，在这种高度的不确定性危机的状况下，华为是怎么应对的？有四句话是让我感触深刻的，我认为非常适合我们当下这个状况。

在战术上我们学华为，首先是稳住阵脚，第二是收缩战线，第三是夯实基础，第四是等待时机。危险跟机遇总是并存的，一定是有机会的。我始终相信在中国这么大的一个国家跟体系当中，有足够的机会，有足够的长期向好的能量在发展。我绝对相信中国的劳动者们是全世界最聪明、最勤奋、最最拼命的一个群体。所以在危机之后，他一定有机会能够爆发式的增长。

过往很多公司的快速增长，掩盖了我们的不足。企业家们没有意识到能力的缺陷，无论是战略层面还是战术层面，包括组织层面，很多该干的事没有干，不该干的事干了。因为我们市场太大、发展太顺了，大家都在享受中国这样的一个黄金发展期的红利。所以，我觉得有很多企业的增长（尤其是人力行业），其实是假增长。我们看到销售额、利润每年都是两位数以上的增长速度，但我们的组织力，我们团队的能力，并没有发生真正意义上的成长。所以越是现在这种危机时期，越能暴露出来我们企业的真正短板。我们很多企业真正的核心竞争力，并没有建立起来。

我觉得我们现在最大的危机，不是现金流的问题，站在组织层面的话，最大的危机是我们领导力的危机，是我们组织能力的危机。换句话讲，假设现在这个疫情全部已经被解决，我们恢复正常了，你是不是还能够可持续地一直往前走？或者说，假设疫情在未来很长一段时间都将是我们的常态，你的公司就没法发展必须关掉了？我们现在面临的市场竞争越来越激烈，加入这个战场的聪明人越来越多，牛逼团队也越来越多，你是不是还能够一直这样再走下去？

我们过往的管理办法、组织办法，更多的是基于预测和规划，对吧？那我们今天的不确定性，我们谈的是一个无法预测的一种场景，所以基于预测去搭建的这样一种组织管理形态，你的一个指令，从上到下层层去传递这样的一种做法，在今天不确定性时代是不是还可以？团队的灵活性、敏捷力、适应性、创新能力，来自于哪里？它是来自于规划、来自于层层管控，或者说来自于指挥和监督吗？这些是非常值得我们去思考的东西。

你如果想继续留在这个牌桌上的话，要活下来、要剩下来，我觉得当下的最大考验是，你是不是能够凝聚起整个团队的力量，共克时艰，一起往前走。当下是一个必须要做组织重启，也是一个做组织重启最好的时机。重建企业组织内部的凝聚力，重建信任，是当下非常重要的一个问题。

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