IPD（Integrated Product Development）-集成产品开发，自华为师从IBM引入产品研发变革，构建了华为强大的产品竞争力后，也在中国企业圈成为热潮。很多企业也效仿华为引入了IPD的变革，但令人遗憾的是，很多实施过IPD的企业，似乎并没有真正提升自己的产品竞争力，并没有达到自己想要的效果。

　　都是同样的IPD体系，为何有如此大的差别？

　　本文通过华为成功的实践，并对比很多企业的做法，来给你详细解析这其中的玄机。

　　一、正确理解IPD的本质和目标

　　1、IPD的本质是什么

　　相信即便很多企业没有实施过IPD，也都经历过不少华为IPD的相关培训，讲起概念来，也差不多头头是道，从名词和概念来说，也能说得像模像样。但即便是实施过IPD的企业，如果深入探讨起来，他们是否真正理解了IPD的本质？未必。

　　正确理解IPD的本质和目标是有效实施的前提，否则，效果可想而知。

　　那么，该如何正确理解IPD的本质？

　　任正非：IPD的本质是商业产品从需求到变现。

　　从任总对IPD的概括可以看出，IPD的核心思想和目标是产品开发的经营意识。

　　什么是产品经营意识？

　　1.投入产出的思想：开发是投资行为，是要讲资源投入回报的

　　2.围绕着收入、品牌和利润为出发点和实现目标，必须保证产品能够在市场（占有率、品牌）以及财务（收入、毛利、净利润）两方面要取得成功。

　　可以说，只有深刻理解了IPD的本质，才有可能在实施过程中有正确的方向和方法，也才有可能取得IPD实施的效果。

　　很多培训过IPD乃至实施过IPD的企业，很多人并未真正了解这个本质和目标，结果就是方向、方法选择不对，其结果也可想而知。

　　2、企业实施IPD中最大的2个误区

　　误区1：IPD就是建立流程

　　这个可能是最大的实施过程的不足了。IPD当然包括流程建设，但IPD的本质和目标是产品经营，他的理念、组织、协同、职责、能力、流程工具和方法都是为了产品经营这个本质和目标服务的，流程只是IPD其中的一个部分，如果只是把着眼点放到流程建设上，那IPD实施效果基本上可以估计出来：效果不佳，没抓住IPD的本质。

　　从很多企业实施IPD时可以看出，往往只是建立流程，复杂的流程和模板，到最后却忘记了产品经营这个本质。企业在验收顾问成果时，双方也都会聚焦于提供了多少流程模板，看到这个，基本上就知道这个企业实施IPD不会有太好的效果。

　　建议企业在实施IPD时，让有产品线业务实际经验和具有经营思维的顾问来主导实施，站在产品经营的角度去构建IPD体系，而不是只站在流程的角度。

　　误区2：IPD是开发的事

　　其实，很多人培训时可能也知道了IPD是贯穿从规划、销售、研发、供应链、上市和生命周期整个体系的事情，但是在实施时，往往又忘记了这点（根本原因是没有真正理解IPD是产品经营这个本质），总是会回到IPD是开发的事这个角度，没有把各体系的运作真正打通。导致最后IPD真的成了研发部门在吭哧吭哧地做，自然会偏离IPD是产品经营这个本质和目标。

　　从很多企业实施IPD的项目组织安排上就可以看出，往往都是研发的负责人在负责IPD项目，这本身就不是很对的安排。

　　IPD的本质和目标决定了：传统的研发组织必须转身为从以前只对技术负责到要对产品在市场的经营结果负责上转换；所以，最好企业IPD的变革实施负责人要具备跨领域经验（战略、研发、营销多领域经验）。

　　二、企业实施IPD的几个发展阶段

　　从华为实施IPD的过程以及很多企业的实践来看，IPD的实施阶段和状态大概有5个阶段，对应着不同的成熟度和不同的效果。见下图：

　　IPD实施的几个阶段

　　这5个阶段（0级、1级、2级、3级、4级）的成熟度和效果是依次上升的。

　　最初级的0级是没有实施过IPD的企业，还处于无序的野蛮生长阶段，成功靠的是某个市场机会和创始人的能力以及不可复制的个人英雄，类似于华为早年的发展。可以称之为0级。这个阶段如果不尽快提升，很快就会陷入红海竞争和靠价格战生存的阶段。

　　到了IPD实施的最高级4级的阶段，企业已经构建了完备的管理体系，组织能力大幅提升，自己具备了对IPD进行改革和创新的能力，并能一直优化和改进，最明显的效果就是实现了IPD的本质和目标：管理效率转化为了经营结果-业绩提升。华为目前就处于4级这个持续优化的阶段。

　　纵观实施过IPD的企业，可以说，很多都处于1.0这个阶段，也都止步于此阶段。

　　这个阶段的企业，有个特别明显的特征：就是你和他沟通讨论起来，对照华为的实践，他会说，华为做的这些，我们也都做了。但是呢，就是效果非常不明显。

　　1.0这个阶段的特点是：

　　企业大概明白IPD的大概念，说起来也都知道大道理；但是是否理解到位，那还有很大上升空间

　　主要特点是有了开发的流程，但是各模块体系的运作（特别是产品规划、需求管理、产品线/PDT）并没有真正落地到位，只是有个表面的形式，很大原因在于对IPD本质和目标理解不深，更关键的是对应的能力没有建立起来

　　各模块体系没有真正打通（尤其产线与销线没打通、财经与业务线没打通、业务线与人力资源没打通等），多张皮运作，自然效果不佳

　　这个阶段的企业，最大的问题是各体系对应的能力没有构建起来，只有表面的功夫，止步于流程，自然各体系难以真正运作到位，尤其是最为核心的产品线组织/PDT的运作没有真正到位。

　　2.0阶段是真正突破IPD实施效果的关键阶段，只有完成了这个阶段，企业的IPD实施才真正有可能进入后续的突飞猛进、产生效果的阶段。

　　能力构建见下节描述。

　　三、产品经营成功的关键能力构建

　　前面讨论过，观察很多企业IPD实施效果不好的重要原因（原因很多）之一是：只是在流程构建这个阶段，没有把组织的能力建设真正贯穿于流程之中，导致流程就像练武术的花架子，没有内力，何谈有效果哉？

　　产品经营成功的3大能力建设保证

　　保证产品经营成功必须要有3大能力支撑，也可以称为3大铁三角能力建设，分别是：

　　1、营销能力铁三角：

　　面向客户的界面组织，主要构建引导客户的能力和与客户建立普遍关系的能力。

　　2、产品能力铁三角：

　　产品线组织/PDT的能力构建，主要建立：

　　产品规划、洞察和先发占领市场的能力；

　　SE的产品架构设计的能力（设计能力决定了产品的大部分质量和成本，这个后续专篇分析）

　　带领产品线团队落实IPD产品经营理念的PDT经理这个团队和能力建设。

　　3、研发能力铁三角（后续专篇论述研发效率）：

　　架构设计能力（产品竞争力的保证）

　　技术规划能力（是确保产品长期领先的保证，也是降低产品成本和质量的保证）

　　技术实现能力（确保开发质量，降低成本）

　　前文已经论述，很多企业实施IPD，很多止步于1.0阶段，重要原因是内功没起来，没有构建对应的能力体系做支撑，花架子多。

　　四、提升经营业绩的方法论

　　那如何站在产品经营的角度设计和实施IPD？本节告诉你答案。

　　业绩提升的方法论体系

　　前文已经叙及，IPD的本质和目标是产品经营，因此IPD的整个体系其实就是围绕着构建产品核心竞争力、实现产品经营结果而构建的。

　　上图是我们基于华为IPD的成功以及我们观察辅导企业的实践基础上，提出的系统的、面向产品经营的IPD咨询方法论体系，包含4大方面：

　　战略目标及商业路径设计

　　资源、财务预算核算以及结果的经营分析

　　组织建设、能力提升和流程效率

　　组织活力及土壤肥力

　　企业要想真正实现IPD的效果，必须围绕上述4个维度进行。

　　但是，现实情况是，很多企业在实施IPD过程中，往往只关注第3个层面的流程和组织，即便是该领域内容，也没有真正落实到位，比如：各模块没有真正打通，各体系能力没有建立起来，只有表面的流程这个层面，导致各体系并不能真正运作起来；更不用说其他3个象限的面向产品经营的体系建设，可能有不少顾问自己本身就缺乏经营思维，所以很多企业即便实施了IPD多年也没有真正构建起来产品的核心竞争力。

　　当然，罗马不是一天建成的，IPD的实施也需要分阶段进行；但是只要方向正确、方法对路，长期坚持变革实践及优化改进，必将真正提升产品的长期核心竞争力，实现企业的战略和经营目标！这其中的核心是采用的方法论要对。

　　下一篇，我们将解析很多企业为之困扰的研发管理效率的难题。通过分析华为研发管理效率的构建，企业该如何提升自己的研发管理效率。敬请期待。