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   BIGC北京国际游戏创新大会每年9月底在北京举办，大会致力于打造游戏行业经验分享的平台，通过制作人、内容、技术、硬件、发行平台、商业营销等方向的经验分享，促进中国游戏产业健康向上发展。

   在9月24日的制作人专场分享会上，来自搜狐畅游的VP，同时也是《天龙八部手游》制作人的戴鑫带来了「游戏制作人的自我修养」主题分享，从项目的创意、立项、量产、测试到上线运营5个阶段，分别分析制作人需要注意的那些问题，以及在团队和项目管理上，制作人需要培养好的5种「自我修养」。

   大家上午好，可能跟前面两位制作人不太一样，我年纪稍微大一些，而且偏传统一些，然后今天这个PPT的话其实主要给大家分享在整个从业期间，从端游再到现在的这两个手游，我对自己做事情的方法或者逻辑以及关注点的分享。

   今天给大家分享的内容主题是「游戏制作人的自我修养」，这个其实是基于我现在的认知和能力来给大家分享我对这个事情的理解。

   首先说一下为什么会想到这个话题，因为我是一直在做MMO嘛，从MMO品类来讲的话，现在精品化的趋势越来越强，所以我们要管理的团队也越来越大。

   比如说我们前面一款手游就是大家知道是《天龙八部手游》，在初期的时候可能只有30~40个人就开始做了，在开发的过程中团队也在慢慢扩张，到最后上线的时候，大概有80人到90人，然后到现在也还在持续运营。

   但是实际上我们正在做的PC端MMORPG的话，到目前的阶段已经大概有150人左右的团队规模，整个的量级是完全不一样的。而且人数的增加，并不是一个简单的叠加，在管理以及原来传统研发部门的合作方法都会发生极大的变化。

   我认为每个人的精力都是有限的，作为一个效率比较高的方法，应该是在每个阶段，制作人都应该专注于一个重要的事情就好了，或者说把一部分重要的事情做好了，其他的东西其实在这个阶段它是不重要的，把它放过去也是可以的。

   我把我们现在做项目简单分为5个部分，第一个是创意阶段，第二个是立项阶段，第三个是量产阶段，然后第四个是测试阶段，然后第5个就是上线运营阶段。

   这是我对每个阶段制作人需要关注的东西做了简单的总结，接下来就要具体的讲一讲。

   一、创意阶段：针对用户需求为团队匹配品类市场

   创意阶段可能就是大家所谓的demo阶段，在这个阶段是决定我要做什么，然后风格是什么，核心玩法是什么等等。在这个阶段我觉得制作人最需要做的是两个事情：一是要有一个强大的逻辑，二是要有一个敏锐的共性。

   这两个对应的是制作人两个最重要的能力，当然这种说法可能有一些纠结，不过在我认识的制作人里，这两者都具备而且能力特别好的其实还是比较少的。

   其实强大的逻辑代表的是什么？代表的是宏观的能力，然后敏锐的共情代表什么？代表的是微观的能力。

   强大的逻辑其实是说到底我们要做什么样的一个游戏，我大概会问自己几个问题，市场在如何发展？什么样的品类有机会？什么样的品类现在赚钱？什么样的品类可能是将来的蓝海？

   举一个简单的例子，在端游时期的发展后期，大家都在做一样的东西，就是所谓的动作类MMORPG，包括我们也出过一款类似游戏，但是实际上我们后来发现它是有逻辑悖论的。

   我们仔细去想一想就是来玩动作游戏的都是什么样的玩家，他希望能有怎样的体验？我们后来发现至少他们对自己的操作是有自信的，他们希望通过自己的操作去获得成就或者乐趣。

   这样就带来了新的问题：付费系统要怎么设计？如果我按照数值类的养成去设计的话，操作带来的收益一定会被压缩，这就与玩家的需求有出入了。所以作为制作人的话，除了考虑发展趋势之外还需要思考的是：我们团队擅长什么？

   比如说可能因为我一直在做MMORPG，包括跟了我很多年的这些同事、合作的人都是一直在做MMORPG，那我们可能擅长的就是这个。让我们做一个换装类的游戏，我们可能根本不知道关键点在哪里，或者我们团队的美术水平能不能达到品类的质量标准。

   然后等你把想做的所有东西都列清楚以后，还有另外一个关键问题：我的用户是谁？其实在面对不同用户的时候，处理方法是不太一样的，就拿MMORPG来讲的话，我们团队也是经历过教训的。

   可能大家都知道现在MMO的市场大家都在强调沉浸感和代入感，所以我们在做一个新项目的时候，也认为我们要跟上这个的趋势。但实际上我们上一次测试的数据并不好，反而用户认为是你们现在做的这些东西让我解题思路特别多，然后每次到播的过场动画时候我还得跳过一下，我的操作成本特别高。

   这里就是我们并没有搞清楚用户是谁？他们可能是在二三线城市生活的，他们想要的是快速升级，我不是要来看剧情的，我也不关心你有什么剧情，你只需要告诉我怎么快速升级，然后我要去打谁，我怎么才能打赢他；但是我们给他的却是一个我们认为他想要的东西。

   所以你得搞清楚你的目标用户有什么样的特征，他的需求是什么样的。比如说我们天龙手游的用户，他们最关心的是什么？举个例子，龙、凤、四大圣兽，然后特效的颜色一定要鲜亮，然后特效要大，用户是没有对错的，他们要的就是这样的一个东西。

   另外我们最近还遇到另一个问题，就是我现在下面还有一个团队，他们想做一个Roguelike的游戏，然后他们花了3、4个月的时间做了一个demo。但是在跟制作人和他们主管团队都聊了一下之后，我就觉得他们做的不太对，为什么？因为他没有建立一个强大的逻辑。

   我就问了他几个问题，就是第一个我为什么要玩这个游戏？你能不能给我解答这个问题？第二个我为什么要持续的玩这个游戏，我能得到什么？我的目标是什么？

   他们可能就是想做一个自己想要的游戏，但我觉得这个是不太对的，也有可能我是一个理工男，我是认为世界是逻辑的，有逻辑的游戏它不一定成功，但没有逻辑的游戏，我觉得它是一定成功不了的。逻辑指的就是它这个游戏世界的基本规则是什么？对于MMO来说就是打怪、升级、穿装备。

   二、立项阶段：清楚表达自己想做什么和找什么样的人

   然后第二个阶段就是立项阶段。在立项阶段我觉得最重要的是找到合适的人，告诉他，你想做一个什么样的游戏，然后他要认同你想做的游戏以及你的关键路径，我觉得这是最重要的。

   在这个阶段我觉得最重要也有几点，一个是对于自己的游戏要有准确的表述，第二个是正确的识人。

   准确的表述是什么？其实就是要给你下面的人，至少是团队的核心成员，告诉他们你要做什么样的游戏，然后这个游戏为什么会有机会？我们是怎么样成功的？我们路径是什么？我们的重点难点是什么？然后以及其他的，包括开发周期、人员配置、以及开发阶段这些东西。

   就为什么我会这么认为？基于我做项目来讲，基本上是3年到4年的这样一个开发周期，这个周期对于整个团队来讲都是一个段漫长的时间，如果没有相同的信念，相信这个游戏一定会成功，再加上现在行业的竞争这么激烈，很难有人能够坚持下去的，所以你得找认为这个事情是可以和你一起能够把它做好的人。

   另外在我看来，每一个项目最难的时候，不是说测试数据出来以后有多差，其实最难的时候是，刚开始那会儿大家脑子里什么都没有，可能只是画了几张图，或者说是告诉你说一下这个游戏是什么样的，完全是在画饼的。

   然后第二个正确的识人其实就是说我们要找什么样的人。为什么我觉得这个地方很重要？因为现在行业内卷造成了研发人员的流动性比较大，流动性比较大以后，导致你招不到比你公司现有层次更好的人。

   这个是什么意思？就是说比如我们是T3档次的公司，我其实能招的其实是T4愿意往上来的人，我是招不到T1、T2、T0的人的，除非花很大的代价。从我们实际做的项目来讲，这样就会出现一个明显的问题。

   对于MMO来讲，在团队合作方面的要求会非常高，因为本身大部分MMO的研发时间都浪费在了团队的内耗上。就是你没有T0的人，你非要做T0的事情，那么要么就是把你团队中现有的这些能力强的人累死，要么你可能需要更多的磨损成本以及废弃的成本，所以这个地方我们必须要找到正确的人。

   这块其实我还有一个用人的理念可以分享给大家。就是我原来的老大到我一脉相承的：态度永远是比能力更重要。因为我们觉得能力是可以培养的，态度是没有办法培养。

   还有就是要找到有燃性，能够影响别人的人。其实我们现在所有的招聘都会特别看重一个东西，就是逻辑能力，我们公司会有大概20道题这样的一个逻辑测试，如果逻辑能力达不到部门的要求，其实是不管他能力有多强，我们都是不会招的。

   因为我们觉得游戏行业已经不再是过去那种hero的时代了，而是一个团队合作的时代，所以他必须要理解别人在跟你说什么，不能出现说，我跟你说a，你理解成b，然后再一起讨论c，最后愉快的没有任何结论。

   其实还有一个比较重要的就是找到愿意“吃亏”的人。其实你会发现大团队会有一个问题就是说大家的合作精神会比较差一些，大家总觉得自己多做了，这不是我的工作，这是应该他来做，然后你应该给他下任务，这个任务应该交给他，就会出现很多这样的情况。

   我们团队就有一个策划，一个新人，但是他是我唯一见到的一个人说我手里活干完了，然后会问主策划说，还有什么事情我能做到，或者我能帮忙的。在这一年的时间里他做了很多事情，比如说剧情、数值、系统的事情他都做，其实这样对他是成长最快的，也是对团队最有利的。

   可能别的公司没有这样的一个岗位叫资源策划，但实际上我就是从资源策划出身的，只是这样的人很少，我们现在可能策划组里有30多个人，这个比例也很少。

   三、量产阶段：有远见、高要求、规范流程还要耐心

   然后到了第三个阶段，就是量产阶段。其实量产阶段更多的其实就是做几件事情，就是制定标准，然后制定流程；根据实际研发中产生的问题进行修正。这个地方我觉得最重要的4个点，第一个是超前的远见，第二个是严格的要求，第三个是规范的标准，第四个适当的耐心。

   超前的远见，这个还是用我们天龙八部手游做例子，我们当时已经启动了大概半年的时间，那个时候做的就是锁2.5d视角场景，在模型上能用假面遮挡的都去遮挡了，尽量少做模型。

   然后大概做了半年以后，突然发生了一个事情，这个事情让我们决定把我们之前半年的大部分工作全部推翻了，这个事情就是祖龙的《六龙争霸3D》上线了。

   当时我们第一次看到了什么叫全三D的游戏，我们看了之后觉得，既然你都能做，那为什么我们不能做？因为我们其实在做天龙手游的时候，就给程序团队提了一个要求：就是你不要觉得我的需求不合理，只要别人能做的你就必须能做，别人不能做的你可以告诉我们有哪些地方实现不了。

   其实可以想象一下，如果我们当时只考虑到淹没成本而不愿意改的话，可能到天龙手游上线的时候，在市面上已经出现一堆3D自由视角游戏的时候，我们却推了一个非常复古，锁2.5D视角，而且还是省资源的游戏，可能就没有今天这个样子。

   然后严格的要求其实是指的是，我们业务上或者管理上的东西，不能只要求但不抓落实，任何东西都一定要抓落实。

   我们上一次测试数据就不太好，所以我们就在优化的过程尝试了这样一个东西：我们把所有的日程都严格要求，按照日晚结，每天各个部门要干什么，然后如果干不成，那么今天就要留下来，你也就知道你卡在什么位置。

   当时在做天龙手游的时候看到一篇文章是说梦幻西游团队的，他说他们能做到日版本，就是当日要完成这个进度。说实话，当时我觉得他是吹牛的。后来我们给自己团队提了个要求说，做到周就ok了。然后我发现如果从上至下，从制作人到部门主管，真的下了心一定要做这个事情的话，这个事情是一定能做成的。

   第三点是规范的流程。其实从我校招加入畅游以后，当时我一直觉得什么流程都是扯淡，有关注流程的时间我还不如多做几件事情，可能就能把这个东西弄完了。

   但实际上随着自己看到的东西越来越多，了解的东西越来越多，以及自己的岗位职责越来越高以后，你会发现在多人合作里，每个人有不同的做事情的方法方式，以及沟通的方法方式，在这种情况下其实就会出现各种矛盾，而且最可怕的是什么？

   就是如果你没有规范的流程，当出现问题的时候，你会发现理论上我们研发有4个不同的部门，策划、程序、测试、美术。理论上讲我是策划出来，可能策划在公司里地位比较高，或者在项目地位比较高，他不会受欺负对吧？

   但是其他人就会觉得我被策划欺负了，你就会发现4个部门都觉得自己受委屈，因为你没有界定边界这个东西到底是谁的责任，策划觉得是美术的责任，但是美术觉得程序的责任，后面总会觉得是自己妥协了。

   第四点是适当的耐心。其实这个也是跟前面的严格要求和规范流程相关的。对于一个150人的团队来讲，想要让150个脑袋都跟你的想法一致，步调一致或者认知一致，其实是很难的。

   所以我们在团队也一直遵循一个原则：就是允许犯错，但是不允许重复犯错。这个问题第一次出现ok可以，我们流程有问题或者工具有问题，我们把流程工具优化一下，然后第二次再出现就是你人有问题了。

   这里就有点像国外法律一样，就是所有流程，所有规范上未规定的事情都是没有责任的，这些责任是在管理上的，所以我们去优化我们的规范和流程。

   四、测试阶段：好游戏都是调出来的，精确定位问题后快速解决

   测试阶段其实基本上都是大家都会面临的，因为没有一个游戏说我测完了以后数据都非常非常好。所以在测试阶段，我觉得最重要的就是读懂数据。数据是死的，但不同的人对于数据的理解是不太一样的，最重要的是找到背后实际的问题点，同时要有一定的自信，就是相信自己和相信团队，然后聚焦问题，快速的解决问题。

   这一块我觉得其实也有三个要注意的地方，一个就是希望我们能有一个坚定的信念，就是好游戏都是调出来的，包括当年我们天龙手游在一测的时候，其实数据就不是特别好，然后我们花了两个月的时间，当时基本上除了留存数据是第二以外，所有的付费数据在当时MMO的成绩都是第一。

   从研发来讲，我的习惯是不太会去干涉运营，其实就我介绍很多项目可能数据不好，我第一反应是运营给我导量的问题，你是不是给我导的不是我的核心用户什么的。

   但后来我又觉得，作为跟你配合运营来讲，他肯定不会故意去为难你，为难你有什么意义呢？那既然还是出现了这样的问题，那一定就是我们自己出了问题，我们先去往我们自己内部去找原因。

   第二个，所谓的精准聚焦是什么？就是你一定要相信，在你测试的时候，你的问题一定是改不完的，但是你一定要相信数据的情况，不要假设问题。大家都会经常在没有任何数据标的这个地方有问题的时候，可能也会想我这个付费数据是不是不够好或者怎么样的。其实就像直男思维那样，就遇到一个问题，解决一个问题就可以了。

   另外还要从多个角度看问题，努力去发现问题背后的问题，解决真正的问题。这个地方可以给大家举一个例子。当时我们在端游里的好友列表的上限大概是100个，然后在某个阶段很多玩家都提出来说好友列表不够用，当时我们一个负责处理用户建议的策划就准备把那个列表扩成200多。

   我就问他：你扩这个干啥？他说：玩家反映说不够用。然后我就问他，你把你自己手机翻出来，或者说你去回想一下，你有多少个真正称得上是朋友的人？有没有100个？他说没有，我就说那肯定就不是真的“不够用”这个原因。

   但是玩家提出这个问题背后也一定是有它的原因的，后来发现是我们当时做了一个功能，这个功能叫做要在线玩家给你去底下你有一个叫聚宝盒的东西要影响力，所以对于他来讲，他加好友的人越多，效率就越高，所以造成了这样的一个伪需求。

   最后第三个是快速迭代。其实我们团队有一个很默契的东西，所有的东西不要纠结，如果我拍板了那就拍板了，不要跟我讲对错。可能我的风格就是一言堂，当然这可能跟大家的理念会有出入，但我觉得一个游戏就只能听一个人的，每个人的思想是不一样的，每个人的性格就导致了他的角色不太一样。

   所以我对大家来讲，要相信决策结果，然后分析风险和难度，如果说大家都决定不了这个事情，那就先听我的，然后让数据来打我脸，只要数据打我脸，那我就改，如果数据不打我脸的话，那就按照我说的去做。

   这里再多说一点，就是不要追求大而全，完善要小步快跑。这里指的是什么？就是你出现问题的时候，其实你应该是先解决了那些容易解决。或者最重要的问题。然后还有很多细碎的问题，其实它不是那么重要的，或者说用户看到最重要的问题被解决了以后，那些东西其实已经对数据的影响力很小了。

   五、上线运营阶段：成果的公平分配，重视团队的留存和传承

   到最后一个阶段我觉得最重要的事情就是做好分配，留住成熟的，高效的团队。其实以前我没有觉得这个事情有多重要，但当你真的从头开始搭建一个100多人的MMO团队之后，你会发现这真的很难。

   就这么说吧，天龙手游上线之后我回到了北京，那个时候我还是不脱发的；然后这几年我的脱发已经很严重了，基本上都是因为团队的管理问题，然后还要不断的引入新人去传承的一个团队的合作方法。

   说回公平的分配，其实怎么样的分配才叫公平？就是不吃大锅饭，所有的分配一定都是基于贡献度进行奖励的分配。

   然后我们也给大家分享一下我们天龙手游作风，最开始的时候我们是只考虑你在研发阶段什么时候加入项目的，是开始就加入开始后才加入，这个时间会作为一个参数去影响你的分配。

   但是我们现在已经换成了一个叫做奖金周期，就是如果发的是789月的第三季度奖，在第三季度你是不是全勤，如果你是全勤你这个系数就是1。这个是为了让后来的人和前面的人能够拉公平，不能让前面的人老享受那个果实。

   最后一个就是持续的传承，特别是现在做MMO这种大团队，想拉一个团队，或者能够让你的脑袋（制作人）和手（团队）很顺畅地合作其实是很难的，所以不管项目成功失败，都要进行复盘总结，然后让大家都知道我们为什么做成这样的一个结果。

   还有就是我是比较倾向于老带新的这种师徒的制度，因为我本身也是这种培养制度出来的。现在我们天龙八部手的团队也还是，来任何一个新人，他必须要有一个师傅，这个师傅会手把手的教他怎么去做事情，你遇到问题是怎么处理。

   我觉得这是最好的一个传承方式，因为游戏行业说实话是一个设计的行业，很多东西不是一句话就能把它说清楚的，我今天的分享就到这里，谢谢大家。

阅读本文大概需要8分钟。

最近一个好朋友收到一家创业公司CTO的Offer，薪资待遇看起来挺不错，跑过来咨询我要不要去。

他目前在阿里做技术专家，带一个很小的团队，主要职能还是技术攻坚，所以比较担心是否能Hold住。

我前两年先后在两家创业公司做过CTO，积累了一些经验和教训，并且身边有大量的创业公司CTO朋友，经常和他们交流，甚至我还弄了一个创业公司CTO俱乐部：

基本上北京知名创业公司的CTO都在这个群里，IT届的扛把子左耳朵耗子叔也在。

我从三个方面来分析了朋友该不该去这件事，最后基本上是帮他做了决定。

今天也跟大家分享下，程序员到底该不该去创业公司做CTO：

一.程序员去创业公司做CTO会遇到哪些坑？

创业公司都会抛出让CTO选择低薪，高股权比例的入职方案。创业公司希望找到一位懂产品技术管理，又能亲自撸代码的超人，但创业公司真给不起钱。

拿我这个朋友来说，号称总包400万，300多万都是期权，现金部分也就60左右。我身边不少创业公司CTO相比他们之前在BAT的薪资，基本减半。当然，如果老板诚信，股份不玩猫腻，也算一种正确选择。

但事实上，身边不少朋友的遭遇说明一个残酷的真相：创业公司股份不玩猫腻，基本是小概率事件。

很多老板处心积虑、挖空心思的在期权这件事上给员工设套。别说公司做成的概率本身就很低，就算成了上市前被洗的朋友也不是少数。

还有不少公司的期权，签了等于没签。要么是行权价虚高、要么没有退出条款、要么确权条件模糊不清。

最牛逼的是那种：上市前换公司主体的。那叫一个欲哭无泪。所以，本质上期权这东西，最考验的是：老板的良心。跟错人，公司发展再快，你干的再好，都白搭。

2.和CEO是否对路，是否能获得CEO的信任

CTO的直接上级一定是CEO（也有极少数CTO给COO汇报的，这种直接建议别去），而创业CEO是一类特别焦虑的人群。

这也挺好理解，创业公司随时在生存线上挣扎。CEO是公司法人，如果拿了融资做失败了会有一堆麻烦事，每个月的发薪日对创业公司CEO来说是压力最大的一天。

莉莉丝的王信文曾经说过一段话：打工的时候最盼望的是休息日，创业当老板了最怕休息日，员工休息老板同样要发工资。

我自己曾经也创过业，很理解CEO的焦灼和焦虑，但这种情绪对于CEO和CTO的交流就造成了障碍。CEO要求又要快又要好，CTO要考虑团队实际情况、技术发展现状等因素。

几次碰撞下来，蜜月期很快就过了，CEO会觉得这哥们怎么看怎么不顺眼，甚至毫无价值，没得半年一年可能就要换人了。

身边不少空降的CTO都遭遇过这种情况，怎么做老板都不满意，下面还面临着老团队的抵触，很快就缴械投降要么主动离职要么被开。

很多程序员在BAT做到P8级别，空降到小公司做CTO，本以为凭借自己的技术感召力可以很轻松的组建团队，实操下来却发现以前的老下属挖不动，外面的牛人招不进来。

如果还按照之前大厂的用人标准，严格设限，很快就会遭遇无米下炊的窘境。

不得不承认，很多人对选择创业公司这件事还是非常谨慎的，毕竟大公司的福利、晋升制度、培训体系更加完备，创业公司恐怕除了梦想，其他真没了....

这种情况下，要么你能挖动一些前下属（你曾经有较好的人设），要么降低标准招聘一些能干活的人。

创业公司留人真的难，谁干过谁知道，更别提如果CEO的管理能力不是很强，那简直就是灾难。

你能否只凭借自己的能力构建一些培训体系（创业公司几乎没有外部资源），能否让跟随你的员工有一些成长，能否在CEO不合理的要求之下，保证大家的利益？

这些都有可能是送命题，但都需要一题题去解。否则很可能花费几个月勉强搭建的团队，不出半年就分崩离析了。

二.程序员去创业公司做CTO需要哪些能力？

程序员技术牛逼即可，而CTO需要大量的其他能力，其中最关键的，是四个重要跃升。这也是每一位技术管理者，都需要跨越的四道槛。

1.第一个跃升，叫责任跃升

创业公司CTO的主要职责是：

平台规范：与技术经理/架构师/程序员共建软件公共平台
提升效率：提升技术团队的工作效率，构建技术团队的文化
资源协调：管理和协调公司各个部门占用本部门各条线的资源
教练技术经理/架构师，提升技术经理的管理能力，提升架构师的业务思维
确定对竞争对手的技术优势

我刚担任创业公司CTO时，团队遇到技术困难，习惯于上阵去解决。问题是解决了，回头发现团队的产出反而慢了。原因很简单，关键的技术决策、规划、资源协调、培养下属、商业决策等工作都被耽误了。

CTO需要对技术团队业绩负责。当团队规模变大，除非问题真的只有你能解决，否则不能轻易陷进去。承担新的责任，很重要。

2.第二个跃升，叫业务跃升。

要实现这种跃升，先做到四个理解：

从用户价值视角去理解业务：业务必须为用户价值服务，需要洞察用户真正需求。

从用户视角去理解业务：用户从哪来，整个流转过程做了哪些事、用户使用业务的具体场景是什么？

从商业视角去理解业务：业务方向跟公司的商业战略是否一致，怎么通过业务流程赋能商业腾飞？是降本增效还是增大投入取得突破？

从产品视角去理解业务：产品怎么完成对业务的支撑？开发哪些产品重要，哪些没那么重要？

这四个理解，又可以称为：业务洞察力。

CTO需要提升对用户的理解、具备基础的商业知识和一定的产品能力。并将这些能力应用到对业务的驱动中，最终培养出卓越的业务洞察力。

这就是第二个重要的跃升：业务跃升。

3.第三个跃升，叫战略跃升

CTO必须具备一定的战略决策能力。什么是战略决策能力？战略决策能力不是有很多天才Idea，每个Idea都可以颠覆世界。比决定做什么更重要的是你能决定不做什么。

只有真正理解了用户、业务、商业、产品，才能做出最重要的关键决策。进而才能具备战略决策能力。技术团队是成本团队，资源用在哪，资源投入的多少，都需要决策。

拿阿里举例：阿里要求P9管理者要具备一年的战略决策能力，P10要具备三年的战略决策能力。

能不能在有限资源下，做出正确的选择，这是做好CTO第三个重要的跃升：战略跃升。

4.第四个跃升，叫沟通跃升

CTO需要和不同部门协调资源、推进合作、判断需求，有时候可能还要做跨公司的沟通。这个过程，真正理解其他部门/公司的需求非常重要。

有时候，技术人和其他部门的同事会有沟通困难的感觉，甚至相互都觉得对方不能理解自己，其实往往是沟通语言上出了问题。

对于CTO而言更困难的是如何跟老板沟通。前几天，和几个做安全的技术VP聊天，大家谈到一个问题：企业的安全投入力度怎么控制。

一个朋友说了这么一段话：安全防护这件事很头疼，不出事老板觉得团队没什么价值，出事了老板也会觉得团队没什么价值。其实不仅是安全团队，只要是技术支撑型团队，遇见不是技术出身的CEO，都有可能存在这种困境。

大家讨论了半天，最后结论是：这必须有一个能向上做好管理的CTO。他需要能用老板听得懂的语言，告知投入的必要性，并获得老板的支持。

创业公司CTO如果不能做到和老板的良好沟通，结局一般都会暗淡出局。

这就是第四个重要的跃升：沟通跃升。

三.去之前要考虑哪些事情？

1.能否承受长时间的低薪资

曾经有一次我降薪一大半加入一家创业公司（为了多拿股份），本以为自己不会在意，但之后很长时间都处于纠结的状态。

而这种纠结让我的心态和行动都受到了影响，很快陷入进退失据的境地，但老板自然不会理解我，毕竟股份给得多对不对？

要更清楚的了解自己的薪资底线，低于这个底线坚决不要加入，毕竟一旦做出选择最起码要奋斗一年甚至好几年。

2.是否足够了解你要跟的老板

选择创业公司，老板的价值观一定是压倒一切！

大厂的价值观一般都还不错（当然不排除一些特例），而创业小公司可真叫一个良莠不齐了。

一个曾经的下属，加入一家手游公司。老板承诺给5%的股份，签完合同后，老板说股份需要董事会签字，先把合同收回去。拼死拼活干了2年，这家公司可是估值10亿了，可这哥们的股份合同却再也看不见第二眼了。

没办法，最后他黯然离场，老板说好的一起奋斗一起吃肉，到最后可能是老板吃肉你喝西北风。

别以为这是特例，我身边还有不少类似例子。正是因为一些创业公司老板价值观不正，导致很多人都不愿意加入创业公司，认为股票期权都是废纸！

那怎么对要跟的老板做出判断呢？多和他聊天，看他谈的是行业格局还是捞钱、看他关心的是用户还是收入。

另外有可能的话找内部的老员工聊一聊，老板是否一诺千金、是否对兄弟们有基本的仁慈之心，他们会告诉你真相。

什么，这家公司创立好几年了一个老员工都没有了？那你还想什么，肯定不能去了！

创业这件事99%都不会成功，所以踏上创业这条路，你还需要考虑失败后的路怎么走。

很多创业公司CTO，在连续加入几家创业公司之后，年纪也大了，这个时候累了厌倦了却发现大厂再也回不去了，只好继续创业。

很显然被迫继续创业和最初要改变世界的心境简直是天壤之别，不少人陷入了纠结、焦虑、挫败中。

所以一定要给自己留好退路，大厂朋友或者领导的关系不能断，要维护好。另外要不断扩大技术或者管理影响力（写技术博客、参加技术大会、出书），这些在关键时刻都可以带飞你。

我的例子也说过好几次：2015年-2020年，创业失败了，加入三家创业公司也全部失败了。去年想回大厂，投简历却无人问津，最后是我写的公众号文章让网易有道高级副总裁看见了，迅速聊了聊一拍即合加入网易。

打工人的职场终点很难是大厂，但创业的确需要谨慎，技术人无论是自己做CEO还是和人合伙做CTO，最关键的其实是对人性的把握，而不再是单纯的技术能力。

今天这篇略长，希望对大家有帮助，打工人不易，愿每一个打工人都能被温柔以待。

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