马云曾说：在互联网时代，人与人之间的关系发生了重构，老板与员工的关系不再是雇佣和被雇佣的关系，而是合作关系。阿里巴巴，是所有阿里人的阿里巴巴。

老板提供平台、员工提供自己的才能与时间。因此，老板也要改变传统的做法，选择和员工站在一个立场上。

某公司一名清洁工，本来是一个最被人忽视的角色，却在一天晚上公司保险箱被窃时，与小偷进行了殊死搏斗。事后，有人问他的动机时，答案却出人意料。他说：“总经理从我身旁经过时，总会赞美我扫得真干净”。且不说各种看法，但有一点值得肯定——真诚的赞美，能激发他人的无限潜能。

管理是被动的，激励是主动的。管理是别人要求的，激励是自己要求的；人性的特点是不喜欢为别人做事，却愿意为自己做事。

如果一个管理者还是用过去几十年的管理方法来管理现代的员工，那只会把员工管跑。企业人员流失严重，不是管理出了多大的问题，而是负激励、负能量太多。

管理是管事，老板是带人。以事为中心，对人的关注就会减少，但事情要做好，必须要面对人。所以，管理者只是希望做好事情，而老板者的目标是通过激励带好团队。

不会激励员工的上级，充其量只是一个管理者。要想做真正的老板，必须掌握各种激励技巧，关注人的需求与感受。

1、企业为何要做好激励？

人在不同的环境、年龄、成长阶段、管理层次下有有各种各样的需求，这是激励的根源。没有激励，人的需求无法得到有效的满足。

例如，年龄稍大的操作工人，需要养家糊口改善生活，因此对金钱物质的需求较强，要多用利益驱动；大学刚毕业的年轻人，有理想有抱负还要尊重，多用发展前景、个人成长加以激励；而对管理层要用目标激励，对事业基础好的高管要用事业、使命激励等等。

一来访者问法师：“大师，您在公众场合是素食，若一个人在房间会不会吃肉呢？”法师反问道：“您是开车来的吗？”来访者：“恩”。法师又说：“开车要系安全带。请问您是为自己系还是为警察系？如果是为自己系，有没有警察都要系”。

启示：如果一个人是为自己而做，信念、目标、理想就是最大的动力。

在激励的设计上，管理者必须具备人本思维能力：

1、培养人不如招对人：只有先招对人，培养才有更大的价值；

2、招聘人不如留住人：新人的培养成本与风险高于留住老人；

3、留住人不如激励人：留人是为了让他有更好的表现，使其成为资本而非成本；

4、激励人不如培养人：给人真正有成就的未来，胜于一切激励。

2、如何看待员工追逐利益？

对于著名的马斯洛需求层次论，一般认为：第一层生理需求，就是满足人对物质利益的需求，而最高层自我实现需求，则是满足人的精神境界方面的需求。这种看法是片面的。

自我实现的基础是个人价值的实现，既然是价值，就一定有价格属性，价值背后必有价格支撑。因此，企业要支持员工实现自我价值，激励也要跟上。

开年有一老板向企股会诉苦说：员工的工资在行业同几乎是最高的，但每次做员工满意度调查，结果最不满意的一项依然是薪酬。

企股会认为：一、员工对薪酬不满意就如同老板对利润不满足；二、员工收入再高，也永远不会满意，因为他总希望获得更多。

在企业中，计较收入但愿意付出的员工其实是好员工，可怕的是计较收入却不付出不创造的员工，更可怕的是不计较收入也不愿意付出的员工，你要养着他还没有脾气。对于不计较收入用心做事的员工，你要挖掘他的其他需求，满足他更高层次的个性化需要。

一老板对大和尚说：“我有一位员工唯利是图，我想炒了他”。大和尚不答反问道：“你家附近的河有没有发过洪水？”。老板回答说“有啊”。大和尚又问道：“那你有没有想过堵死这条河”。

这其中给我们的启示是：通河道，建河堤，可令其自然顺流。凡人皆有利己心，通心脉，建机制，可令人正心顺气，逐己利不损人利，善分利得正力。

企股会结合多年的线下企业股权激励实操经验，将新员工分为以下几类：

A型—鸡肋型：不计较利益也不愿意付出的员工，增加企业成本；

B型—索取型：计较利益但不愿意付出的员工，损坏团队价值；

C型—交换型：计较利益且愿意付出的员工，引导与强化；

D型—雷锋型：不计较利益且愿意付出的员工。

不怕员工计较，就怕不付出还很计较。而不计较也不付出的员工，同样是一种悲哀。

3、老板与员工是对立关系吗？

老板与员工是天然的“敌人”：老板要的是利润不断增长，员工要的是工资持续上涨；老板要的是员工拼命干、干出成果，员工想的是少干多拿、责任少福利奖励多；老板希望员工理解企业经营困难，员工希望老板体恤自己生活不易；老板想员工把事情当事业来干，员工只想做完现在的事情、不要加班。

有这种感觉，首先来源于思维上的差异，老板是做事业、员工是做事情。合伙人时代，如何让员工心态转化成为事业合伙人心态？丨企股课堂 然后是利益分配上的偏差，老板得到的是未来剩余价值，而员工得到的是当下价值。如果老板和员工方向不一致，可能会产生以下问题：

1、如果老板只想着让公司赚钱：员工就会对公司没有归属感。

2、如果老板只会想办法压榨员工收入：员工就会想办法违规谋取收入。

3、如果老板只会画饼诱惑员工：员工就会想办法另谋高就。

4、如果老板只强调业绩结果：员工就会牺牲公司的未来利益来达成眼前业绩。

一老板对员工说：“我知道你的工资低，公司现在需要更多资金来发展，给你加工资还不现实，我们一起奋斗，未来我们什么都会有的”。员工回答说：“如果现在不来点现实的，那你要实现公司未来发展也是不现实的”。从现实出发，理想才会变成现实。

那些喜欢画饼的老板要留意了，可以不让员工吃得太饱，但千万不可以饿着肚子。画饼还要让员工闻到饼香。老板要经常问自己：

1、这是谁的企业？——自己一个人的企业就自己一个人累；

2、业绩与员工收入是什么关系？——让员工感受到企业是大家的；

3、目标管理如何做到位？——要有目标激励机制来保障；

4、我的角色定位是什么？——是对自己负责？还是要对全体员工负责？

老板希望员工敬业，但必须给他们一个理由：

1） 员工为什么要敬业？敬业能得到什么好处？2）员工凭什么要敬业？因为又不自己的事业；3）敬业与个人长短期利益有什么关系？让每个人都清楚敬业给自己带来的好处；4）员工敬业绝不是天经地义的，为了组织利益而要求员工牺牲个人的利益是是不可能持续的。

4、老板与员工统一思维利益关系？

我认为，老板必须先拥有“利他共赢”、“分享事业”的高度与态度。老板要站高一线先愿意舍，员工才能脚踏实地努力创造。老板开始关注员工的需求与情感，员工则会体恤老板的压力与辛劳。这样才能形成良性的互动。

俞敏洪曾经说道：现在年轻人进入职场，都希望先拿高薪，再认真工作，心里想的是我工资待遇不够，凭什么努力工作。

但实际上最后真正在职场取胜的，是那些不计较个人得失辛勤工作、持续不懈努力的人。

原因是老板和员工的思维差异：员工希望先得到报酬再工作，老板喜欢那些先拼命工作不计报酬的人，然后就会重用这样的人。

那么，如何才能统一老板与员工的思维利益关系呢？股权激励。只有通过股权，把员工变成股东，让员工成为老板一条船上的人，才是达到二者统一的正确途径。

所以，说到底，还是股权激励比较实在，不是么？

在人才为王的商业社会里，企股以“为靠谱的人，做靠谱的事”为核心价值观，致力于打造“让股权激励简单有效”的互联网平台，帮助企业大幅度优化人力成本，激发员工核动力，最终实现人力资本的价值优化。

股权激励系统，让员工由雇员心态转化为事业合伙人心态。

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本篇文章使用有道云笔记编辑

1、领导总是没时间，而下属总是没工作

（1）老板不懂得授权与监督；

（3）员工没有工作的动力。

老总没时间思考公司的战略，导致公司发展战略不清晰。老板能力太强，导致员工能力得不到提升，很难把公司战略执行出结果。责任总在老板身上，员工得不到成长，打造不出一支有利于公司长远发展的执行力团队，限制企业做大做强。

（1）明确监督和授权的平衡；

（2）明确一对一责任，制定奖惩；

（3）培养下属的思考及解决问题的能力；

（4）公司战略和个人战略一体化。

2、老板有方向、没力量，员工有力量、没方向

战略与执行脱节，老板有战略，沟通不到位，员工不知道如何去执行。

有好的战略，因执行不到位，达不到预期的结果。

（1）老板要与员工沟通企业的战略，让每个员工清楚自己的努力方向

（2）制定战略目标时，要具体量化、有可操作性；

3、企业高层思想不统一，各自为政，互相拆台

（1）企业远景、战略目标、价值观不明确、不统一；

（2）高层以自我为中心，而不以公司的结果为导向。

（1）战略无法执行，达不到结果；

（2）企业失去凝聚力，导致内耗增大。

（1）通过明确企业远景、战略目标、价值观，使高层思想统一；

（2）把高层个人发展跟企业远景、战略目标相结合；

（3）根据远景、价值观、战略目标制定企业的制度和规范。

4、在渡过创业阶段后，高层激情消失，官僚化倾向严重，内耗出血

（1）高层跟着老板打拼，积累了一定的财富，同时年纪也大了。为了保住自己拥有的地位，便会在企业中培养亲信，并且把有能力的人干掉。甚至抓住供应商和渠道商和老板谈条件及加薪；

（2）企业没有更加长远的战略；

（3）企业没有建立短期和长期的激励机制。

企业中拉帮结派，形成不良文化，导致制度变形。

（1）制定绩效考核及晋升机制，能者上，平者让，庸者下；

（2）老板要有狼性，企业要形成狼性文化。

5、元老级人物思维僵化，自以为是，无功劳也有苦劳的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成企业失去活力

（1）在老板层面及元老层面不以结果为导向，而以过程为导向，元老没有危机意识；

（2）老板人性化管理严重，缺乏狼性精神；

（3）老板缺乏忧患意识。

给新员工设置障碍，新的管理方法无法执行，企业管理方法陈旧落后，跟不上时代的发展。

（1）老板要有狼性，企业形成狼性文化，

（2）制定淘汰机制，制造危机意识。

6、企业越做越大，管理者越来越累

（1）管理者不懂授权；

（2）公司治理结果需要改变；

（3）制度流程还不健全。

管理者没有时间去做自己应该做的事，不能很好地把企业战略执行下去。

（1）领导者要学会授权；

（2）建立合理的治理结构；

（3）完善企业的制度流程。

（4）建立合理的责、权、利制度

7、领导相互牵制，“三个领导一个兵”，下属做事，不是“左右为难”，就是“进退两难”

下属不知道听谁的，责任无法一对一。

8、“张飞”领导“诸葛亮”，不懂装懂，对专业人士指手画脚，评头论足

领导没有自知之明，利用权力，妄加批评。

影响执行的结果，下属因为惧怕领导权力，有可能把对的做成错的。

（1）领导做对的事，下属把事情做对

（2）对事情结果负责任。

9、人才结构老化、多数不胜任者占据公司的主要领导职位；人才战略产生管理内耗

（1）老板没有狼性，对家庭成员、创业元老，碍于面子问题，不愿下手；

（2）人力资源储备不足，不敢下手。

（1）不胜任者占据位置，能人有能力没有发挥余地，人才内耗；

（2）员工不进步，企业逐渐丧失战斗力，甚至倒闭。

（1）企业家要有狼性，以结果为导向，建立淘汰机制（优胜劣汰）

（2）人力资源的储备；

（1）员工付出与回报不成比例；

（2）员工不知道工作的意义，看不到自己的未来；

（3）缺乏做事的流程和考核标准。

员工只做任务，不做结果。

（1）与下属沟通他所在职位的意义，树立公司远景；

（2）让所有员工明白：员工与企业是商业交换的关系，交换的是结果；

（3）让每个部门制定工作的详细流程

（4）用淘汰机制激发员工行动能力。

11、制度一条条，执行没办法

（2）流程可操作性不强；

制度形同虚设，达不到结果

制度制定后，执行力实施的三化原则：

（1）流程化：事前做什么？事中做什么？事后做什么？

（2）明晰化：流程中的每个工作内容都要明晰化。强调什么，就去量化什么。不能量化，就难以考核；

（3）操作化：把明晰的流程做成可操作的、有数量目标的，还要有行动措施

12、总有许多理由让你的决定在执行一半时放弃

（1）执行中追求完美；

（2）老板对结果不够坚定。

0<0.1，过于追求完美的结果往往等于0。

（1）执行中，速度第一，完美第二；

（2）阶段性地检查结果；

（3）真正的执行型人才三大标准：信守承诺、结果导向、永不言败。

13、不开会不知道做啥，开会了也解决不了啥

（1）议的结果不明确；

失去了开会的意义，不是为了解决问题而是形式。浪费时间，影响效率。

（1）会议前：准备好会议所需资料。定义会议结果，一切以结果为导向。

（2）会议中：只谈与结果有关的话题。

（3）会议后：总结，作出具体实施方案。

14、付出比计划多10倍的精力，可往往只得到计划中10%的结果

（1）没有定义好阶段性的结果；

（2）计划太完美，执行没有重点；

付出很多，计划没有得到预期的结果，因为企业是靠结果生存，长期没有结果，企业就无法持续。

（1）跟执行层沟通计划的意义，明确计划所要的结果；

（2）定义好阶段性的结果，并检查与监督；

（3）根据结果设立计划实施的流程

15、部门之间相互推诿，人人规避风险，没人对结果和业绩负责

（1）责任没有锁定好；

企业内部形成推诿、扯皮风气，导致团队丧失凝聚力，业绩滑坡。

（1）明确部门责任，界定清楚（一旦出现错误，没有推卸责任的机会）；

（2）对主动承担责任、对结果负责的员工予以嘉奖或肯定；

（3）培养或选择愿意主动承担责任的人作为晋升对象，树立榜样。

16、员工总有很多“道理”，让你觉得他没有做好事情是有原因

（1）老板对结果的定义不明确；

（2）员工只是在做任务没有做结果。

（1）员工做事，但没有做到想要的结果；

（1）领导者要明确结果。

（2）员工跟上级沟通上级想要的结果。

（3）明确执行力的定义：任务≠结果

17、有些制度、规章在老员工身上执行时就会拐弯、变形

熟人文化，凡事“情在前，理在后”

（1）领导者观念要突破，凡事“理在前，情在后”

（2）制度的执行是自上而下的，先从老总以身作则开始。

18、能人来了，制度却坏了，能人走了，业绩就滑坡。

（1）老板过于依赖能人；

（2）人力资源储备不足

（1）制度变形让员工感觉不公平；

（2）能人可以成就你，也可以毁灭你。

（1）在制度面前，人人平等；

（2）作好人力资源储备

19、你的团队不缺能人但缺乏活力

（1）员工不明确自己的结果；

（2）公司激励机制和淘汰机制不完善。

员工有能力，没有发挥出来

（1）把员工的个人发展战略和企业的发展结合在一起；

（2）设立完善激励机制、淘汰机制。

20、关键人员“叛逃”造成巨大损失

（2）授权与监督不平衡

给企业造成人力、物力、财力等巨大损失

（1）完善人力资源制度；

（2）授权与监督平衡；

（3）备人力资源，建立不依赖于能人的制度体系；

（4）加强对核心员工的管理

21、协调的事很多，却越协调，事越多

职责不明确、都在以自我为中心，没有以公司结果为导向。

部门间相互推卸责任，相互扯皮，造成企业内耗。

（1）明确公司结果，统一目标；

（3）建立完善的工作流程

22、小企业犯大企业病，程序繁多、部门壁垒、信息不通等

（1）组织结构臃肿，以显示企业管理的水平

（2）各部门以自我为中心。

企业内部沟通不畅，部门之间互相设置障碍，效率不高。

（1）有效简化组织架构；

（2）以客户价值为导向，统一企业核心文化。

23、存在着大量的花拳绣腿、虎头蛇尾、好人主义等种种形式主义现象

（1）管理层对员工做事的结果没有清晰的定义；

（2）没有检查和监督；

（3）没有明确的奖罚机制

（1）“好人主义”导致企业的权谋文化，都去搞人际关系，而不提供结果

（2）员工不能提供结果，导致企业无法生存

（1）把工作流程化，标准化，规范化；

（2）设立监督和检查机制；

24、人浮于事，碰到事情互相推托、遇到责任互相推诿、遇到荣誉争相邀功的现象屡见不鲜

（1）职责不明确、范围界定不清楚；

员工失去工作动力，企业发展缓慢。

（1）设定一对一的责任；

25、老板压榨高层，高层压榨中层，中层压榨一般员工

（1）老板注重短期利益；

（2）老板通过这种方式得到过好处

（1）如果企业有难，没有员工会与企业同舟共济；

（2）员工没有忠诚度和责任心。

（1）用好的“结果”引导员工；

（2）用不好“结果”的事例警醒员工。

26、员工没有安全感，缺少忠诚度、归属感

（1）员工的付出没有得到利益和价值的支撑；

（2）企业没有远景、核心价值观、战略目标

（1）员工流失量大 ；

（2）员工工作不尽力员工工作不全力以赴。

（1）树立公司远景、核心价值观、战略目标，并跟个人发展战略相结合

27.“嫡系部队”领导“非嫡系部队”，上下级之间很难建立起真正意义上的信任

（1）企业晋升机制、利益分配不公平；

（2）企业中倡导的是人制文化，而不是法制文化；

（3）没有严格按制度、按流程办事。

（1）上下级之间不信任，使公司战略执行打折扣。

（2）“非嫡系部队”人才流失；

（3）员工工作动力不足；

（4）权谋文化转移了员工工作的目标：注重拉关系，而不是结果。

（1）从“人治”转向“法治”；

（2）晋升机制、利益分配与结果挂钩。

28.部下都在“打小算盘，敲怨气鼓”，一肚子不满和愤懑

（1）晋升机制、利益分配机制没有公开、公平、公正；

（2）上下级之间，沟通渠道不畅通，没有有效的沟通。

（1）员工情绪化，工作效率低下，影响结果。

（1）晋升机制、利益分配机制要公正、公平、公开。

（2）保持沟通顺畅，采纳合理建议。

29、虚假“团结”：老板说一，高层马上说一，不敢说二，有异议也不敢提

（1）老板个人能力太强，太有主见，不喜欢听取别人的意见和建议；

（2）高层唯唯诺诺，怕得罪老板，也不敢承担责任。

（1）老板个人能力太强，员工产生依赖思想，导致企业缺乏组织执行力。没有组织执行力，企业很难做大也做强。

（2）老板不能听不同意见，会增加决策的风险。

（1）改变老板思想：用好的“结果”引导他；用不好“结果”的事例警醒他。

（2）公司内部建立向老板反应意见的通道。

30、一竿子插到底，事情解决了，类似的事情却越来越多，治标不治本

上级发现一竿子插到底非常有效，往往是一去，问题就马上解决了；

（1）员工用老板压中层；

（2）中层领导权威下降；

（3）中层都等着老总失败。

（1）高管要从根本上改变想法，在授权之前清楚地跟下属界定授权的内容、经常沟通，帮助他提升。

（2）设立流程：需越级指挥的，必须先跟所需越级的管理者协调，由员工所在部门领导发出指令。

31、急需人才，但跳槽人数却急剧增长

企业只注重员工的物质收入，而不是精神回报。

但工资、工作条件、工作环境等都是企业吸引住人才的比较竞争优势，是可复制的，当别的企业提供更好的条件，员工就很容易跳槽。而工作成就、社会认可、发展前途等（企业文化、机制）才是吸引人才、留住人才的持续竞争优势。

企业人力成本过高，但员工忠诚度不高。

①让员工了解公司有明确的发展战略目标，并与个人发展相结合；

②注重员工个人发展，搭建公平的竞争平台，提供学习、培训机会，促使优秀人才脱颖而出；

③有情的领导。（使员工在精神和人格方面得到尊重，公司有良好的人际关系和工作环境；

②建立合理的分配制度与晋升制度，使员工的劳动贡献与劳动报酬能获得合理的肯定。

32、工作不到位，借口一大堆，每个人都很忙，业绩却不断滑坡

（1）工作职责不明确，没有锁定责任；

（2）员工不明确结果，只对过程负责任；

员工整天忙忙碌碌，却没有为企业提供结果，导致企业业绩滑坡。

（1）定义好每个岗位的工作职责。

（2）建立一对一的责任承诺，每个人对自己的结果负责，奖惩跟结果挂钩。

（3）改变员工的时间管理。（做重要不紧急的事）

33、以德服人，以情服人，就不以“法”服人，缺少公开、公正、公平的氛围

（1）靠权谋来带领企业

（2）制度不健全或没有执行制度

（1）企业内耗过多，成本增加，很难做强；

（2）员工工作缺乏动力，组织执行力打折扣。

（1）完善并执行制度，自上而下彻底执行；

（2）倡导有情的领导，无情的管理，绝情的制度

（3）并建立以结果为导向的奖励机制，把结果跟利益挂钩

34、几个人得势，大多人失意

（1）老板的权谋文化，凭感觉重用员工；

（2）公司晋升机制不合理，利益分配不公。

员工缺乏动力，对企业忠诚度不高。

建立跟结果挂钩的公平、公开、公正的奖励、晋升机制，并坚决执行

35、公司没有核心文化，核心理念混乱

（1）部门领导者不同，形成的文化也不同，各个部门自成一派，只遵循自己部门的文化，公司没有核心文化；

（2）战略决策层不明白核心文化和核心理念对公司的价值所在，

企业各个层面没有统一的目标和方向，削弱员工动力、企业组织执行力。（管理者和员工没有共同的目标，不清楚企业前进的方向，不能体会到自己工作的意义和价值，也没有从事一项事业的使命感，因而也无法从工作中得到成就感。）这就必然会导致企业战略错位、组织和制度混乱、企业文化不良等一系列问题。企业的内耗就会大大增加，战斗力就会大大降低。

（1）让公司战略层明白核心文化、核心理念对公司的价值所在。

（2）围绕客户价值，确定公司的核心文化、核心理念，并贯彻到员工工作中。

36、员工国事、家事、天下事，事事关心，就是不关心自己的事

员工对自己的长远目标不明确。

不能做好本职工作，不能很好地为企业提供结果。

（1）领导让员工明确他工作的意义，以及公司要的结果。（领导的时间花在哪里，员工的重点就在哪里。）

37、员工在思考，老板在行动

（1）分不清战略和执行的区别，员工在执行层面还在讨论该不该执行；

（2）没有流程，员工不知道如何去执行。

老板为了及时得到结果，自己去行动，导致总是没时间，下属总是没工作。

（1）改变员工思想意识：评估风险在制定战略之前，对错成败在执行

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