文 | 华夏基石e洞察 高正贤

编辑 | 张晓倩 杨文雪

今天的课题是“点石成金，从数字到物化的神奇——战略指导下的集成供应链体系”，题目相对冗长，但这就是供应链体系的本质。如果说研发体系是价值创造，销售体系完成了价值变现，那么，供应链体系就是把原材料和人工成本一起产生工业“化学反应”，低价值组合变成高价值物件，产生了点石成金的效果。

智能时代的从数字指导物化的管理体系更是神奇，通过数字化的管理方式，实现整个供应链体系的极简，高效，弹性。在这个题目里面，我特意加上了“战略指导下”，来强调供应链体系是一盘完整的棋，我们要进行系统的设计和思考。

在供应体系里，集成计划、制造、采购、供应通过∑（求和）实现价值叠加，这就是点石成金的过程。通过市场收集的采购客户需求计划，匹配到生产计划，然后下发到整个制造环节中，什么时候排产？什么时候物料到位？工艺，流程等准备，什么时候做整体的集成？然后到下一步环节的仓储，物流，等供应交付体系，这一系列都是体系化打造的。

供应链最早来源于彼得·德鲁克提出的经济链，而后经由迈克尔·波特发展成为“价值链”，到今天为止，我们增加了非常多的元素，最终演变为“供应链”。供应链就是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及面向客户交付的完整产品，最后由销售网络通过可获得性管理，把产品送到消费者手中。

供应链中涉及很多企业之间的配合，人与人之间的互动，以及数据流和资金的交换。一条完整的供应链应包括供应商（原材料供应商或零部件供应商）、制造商（加工厂或装配厂）、分销商（代理商或批发商）、零售商（大卖场、百货商店、超市、专卖店、便利店和杂货店）以及消费者。

一、从传统供应链到新型供应链的跃迁

某标杆企业供应链发展历程

在供应链环节中，我们通过数字化的模型说明企业要经过哪些发展阶段？以国内成长起来的一家领袖级企业为例。

第一个阶段，自主研发，打开国内市场。很多企业在成立之初，束缚或者限制在自己擅长的区域，通过自主研发一些产品交付给客户。在这个阶段，企业面临三个挑战：一是纸件作业效率低，出错率高；二是多种事务处理软件协同性差，导致仓储效率低，运输周期长；三是订单及时交货率只有50%。业务变化体现在两个方面：一是企业的业务分布广，从原来的一个小区域，扩展到全国各地；二是成为国内市场领导者，发货量增大。

第二个阶段，区域经营，走向国际化。企业要服务很多国家，海外会有一些库存，甚至多地都有工厂或者物流转接点。在这个阶段，企业面临三个挑战：一是库存准确率和周转率低；二是供应链系统多，信息孤岛，效率低下；三是网络质量差，无法支持24小时业务处理。企业的业务变化体现在两个方面：一是业务遍及全球发展中国家；二是海外业务量增大，海外库存量增加。

第三个阶段，产品系列化，走向全球化。中国加入WTO以后，世界各国非常认可我们的产品，对中国制造的产品全系列拥抱，中国制造的产品非常受欢迎。在这个阶段，企业面临三个挑战：一是数百个仓库里的超百万级产品编码等海量数据带来的数据响应及时性和准确性差；二是全球运输业务的复杂度及运输成本的增加，物流成本率高；三是供应链全球分布，可视化程度低。业务变化体现在两个方面：一是产品种类更加丰富；二是客户精细化需求，如条码精细化、定制条码等。

1.供应链对财务业绩的影响

资产负债表、损益表和现金流量表是公司经营经常使用的三张表，供应链环节对这三张表的主要项目均有显著影响，从总供应链成本最优出发，进行整体的规划和运作对企业的财务业绩将产生巨大的贡献。

资产负债表中，流动资产包括产品库存、原材料库存、应收款，固定资产包括仓库及车辆，负债中包括应付款项，因为供应链完成了采购，还有一些对外的合作项目产生的费用，会有应付账款。

损益表中，销售收入包括缺货损失、降价损失，运营成本包括采购成本、员工工资。财务成本中，由于借款或者贷款，产生了利息。费用中包括机器和场地的折旧费用，以及运输费用、仓储费用、订单费用、租赁费用、客户服务费用。

2.新供应链模式——C2M

传统的供应链，或者发展到今天的供应链体系，有很多环节。就目前来说，供应链有一个趋势和方向——C2M（Consumer to Manufacturer，用户连接制造商）。C2M将消费者需求和供应端直接连接起来，打通用户C端到制造M端信息互通的一种生产模式，其影响范围包括制造业、电子商务、金融投资等诸多领域。这种新兴供应模式出现得非常偶然，原因是C2M其实就是C2C。假如我是卖凉粉或者米饭的，这种情况下，用户和用户之间就能完成交易，交易路径非常短，基本上没有库存，当天卖完就能结算。

C2M模式早期主要出现在一些小的C2C产品中，今天之所以能流行起来，是因为供应链的影响指标很长。从上图可以看出，在制造商这一侧，原材料经过库存、仓储以及跨省、跨国的物流，产生了税费，到了仓库和店面以后，还需要存储和租赁销售店面，以及广告营销。在消费者这一侧，溢价会产生成本。

如何把供应链控制好？很重要的一点就是成本管理要精细化，尽量缩短中间环节。当前的C2M模型，最重要的是有高效的供应链，缩短了中间环节。同时，还有高效的信息流，从消费者采购需求开始，一切以消费者需求为导向，让制造商完成整体供应。C2M实现了用户到工厂的直连，去除所有中间流通加价环节，连接设计师、制造商，为用户提供“大牌品质，工厂价格”的商品。这是C2M模式带来的供应链最大的好处。

3.供应链对营销的影响

营销绩效就是营销结果，它包括三个内容：一是市场份额，即市场占有率；二是顾客忠诚度，即客户对企业的品牌、价值是否认同；三是最优投资回报率。从上图中可以看到，营销绩效的右边有三个选项，分别是消费者选择权、客户选择、供应链效率。作为2B模型，最终会从客户到终端消费。在这个过程中，顾客服务、伙伴关系、快速反应会影响客户选择；灵活性、资本利用率以及供应商的成本控制，会影响供应链效率。在消费者选择权中，便利性就是让客户更容易实现可获得性。供应链对营销的影响是巨大的，有可能会反映到客户界面上。

SCOR由一个独立的、非盈利的组织——供应链协会（SCC）开发支持，作为供应链管理的跨行业标准。供应链协会（SCC）成立于1996年，由PRTM和AMR两家咨询公司组建。现在，SCOR模型大量地被全球化企业所采用。很多标杆企业做集成供应链开发（ISC）基础模型也是源自于此。

SCOR模型有两个目的：一是统一供应链流程和术语；二是建立一套相对完善的绩效衡量指标。同时，它还有五个主流程，包括计划、采购、制造、交付、返还或者逆向环节。在细节层次上，有MTS、MTO、ETO三种业务模型设计。在主流程和使能流程中，通过供应链环节的交互来完成供应商和客户之间的点石成金。

5.供应链与功能领域KPI的确定——价值驱动

供应链可以采用平衡计分卡的管理模型，把一个集成供应链体系，化解为几个有效的绩效衡量指标，包括供应链可靠性、供应链响应性、供应链柔性、供应链成本、资产利用。它们的含义如下：

供应链可靠性——供应链在正确的时间，给正确的客户，提供正确的产品。

供应链响应性——供应链响应客户需求和为客户提供产品的速度。

供应链柔性——供应链为赢得或维持竞争优势而响应市场变化的敏捷度。

供应链成本——供应链运作相关成本。

资产利用——管理资产以满足需求的效果。

这五个要素可以往下做很多拆解，这里面取其中三个供应链衡量指标来做具体说明。比如供应链可靠性中要考虑协调发货率、订单履行率；资产利用可以用库存周转天数或者库存周转率来衡量；供应链柔性可以用订单履行提前期和供应链响应周期来体现。除此之外，影响供应链成本的要素也非常多。企业在做平衡计分卡绩效管理时，可以把一些优秀实践放进去，形成基线指标，更好的来完成供应链管理。

二、如何选择最优的生产模式？

1.四种传统的生产模型

传统的生产和制造都会经过设计、采购、加工、装配、发运五个环节，主要有四种生产模型。

一是订单设计（Engineer to Order）。从设计环节到发运环节叫订单设计，这种模型从设计本身出发，给客户做贴身定制，需要消耗大量的设计资源、开发资源。在设计和开发阶段，流程周期很长，还要大量采集客户需求，而且开发人员成本很高，失败率也很高。

二是订单生产（Make to Order）。这种模型经常会用来做一些标准的大型器件、大型设备，比如飞机、汽车。在订单生产中，有一个很大的环节叫采购环节，假如企业生产的产品，需要大量地外采零部件，就采用MTO模型。

三是订单组装（Assemble to Order）。这个模型适用于做交换机、服务器，中间涉及到加工环节，即原材料运来了以后，要做二次处理。

四是现货生产（Make to Stock），也叫备货生产。日用品、家用电器之所以很便宜，是因为它们主要采用的是备货型生产，它是一种完全的标准件，产品生产出来后，贴个标签，把箱子一封就发运了，成本是最低的。

从订单设计到现货生产或者备货生产，这四种模型的供应链周期是不一样的，越到后面，供应链周期的影响越可控，即流程越短越可控。不同企业、不同产品可以根据具体情况选择不同的生产模型。

2.生产计划与库存控制系统

Control），简称计划和控制，包括PC和MC两大部分。很多公司都有PC和MC，PC（生产计划及控制）的目标是及时完成生产计划，负责订单管理（包括订单更改），生产计划的制定，生产调度与协调。MC（物料计划和控制）的目标是物料及时齐套与周转率的提升，物料管理（储运管理），负责物料需求计划的制定；对计划、ECO等变更的响应；物料进度跟踪，物料来料异常的处理；库存控制；储运管理。

生产计划及库存控制系统就是要把人、场地、物料这三样东西管好，整个环节要经历：订单发布——订单评审——PMC统筹物料——原材料采购需求下达——统筹原材料交期——原料入库及下发领料——确认订单排期——产能评估——排产计划——上线生产——订单交付——订单售后服务。

3.生产计划与控制业务的组织和分工

在上图中，我们对生产计划与控制业务组织做了简单的分工。假设一个公司有N种产品，不同的部门对应不同的任务，大生产计划主要负责需求管理，产品调度负责订单管理，滚动计划负责调度管理，采购计划负责物料计划，供应负责齐套管理，储运负责物料管理，物流负责物流管理。

三、从宏观到微观，做好需求供应

需求的供应方式可以从宏观到微观、长周期到短周期来进行管理。所以，宏观到微观的计划层次，会从战略上做规划。整个供应之所以是战略指导下的供应，是因为公司的战略一定会在供应策略上呈现出来。企业发展要快还是要全球化，这些都需要在战略策略上进行规划。

在供应的产品中，需求的预测经常被称为龙头，它有四个特征：一是不确定性，不变的需求很少；二是系统性，不能把产品1做得特别多、特别好，产品2就不管了；三是关联性，在需求预测中，上下环节之间相互关联，上个环节没做完，下个环节就打不通，容易产生阻塞。针对需求预测，给大家介绍一个方法——销售人员+项目分析，必须要有销售前端参与，并结合市场项目，相对准确地估算出供应需求。

2.市场计划牵引供应链：定货点方法和MRP方法

市场计划牵引供应链有两种方法：一种是定货点方法，这种方法非常简单，就是当某项目的库存量降到某一值（定货点）时，产生一个订单以获取一定数量的（定货批量）补充库存；另一种是MRP方法，现在大量采用的就是这种方法。MRP是物料需求计划系统，它根据需求所决定的主生产计划，按BOM清单结构逐层分解，同时考虑物料的库存量和计划接收量，算出物料的净需求，再按制造提前期或采购提前期倒排计划，确定所需物料的开始生产日期和采购定货日期。

MRP的龙头就是通过市场和项目分析，完成联合计划的模式。市场、研发、计划、采购等部门联合做预测和计划，由此形成了主需求计划。主需求计划来源于市场订单、销售预测，以及研发内部测试和操作样机产生的独立需求，跟市场和销售无关。主需求计划会驱动主生产计划，主生产计划主要是半成品，或者生产过程中出现的一些阶段性产品，这里就涉及到库存、载途量、BOM。再往下就是MRP，即加工件和采购件的计划订单，排到生产线的叫加工件，从外面买回来的叫采购件，这两个件称之为计划订单。由计划订单形成加工计划和采购计划，采购计划包括PR、预缺料、例外信息、采购预测等。

3.供应链中的信息畸变：牛鞭效应

在供应链中，从上游开始到制造，会产生信息畸变，很多市场人员都不理解这种情况。举两个例子。

例1：客户原本下了10万套订单，半个小时后，打电话给市场人员说要取消2万套订单，现在就只剩8万套订单了。结果市场人员就没当回事，正好赶上午饭时间，吃了午饭后，才给工厂打电话，通知取消了2万套订单。但工厂已经在赶新订单了，大量预订了元器件，有些元器件已经形成了在途物资。

这个情况下，发现客户要取消订单，整个供应链中就会产生库存，或者叫呆死料。

例2：客户下了100万套订单，并且明天就要，这时客户经理很高兴，打电话给工厂，工厂那边说只有10万套，而且明天交不了，一个月后才能交，客户经理就会很惨。

以上两个例子就是典型的牛鞭效应，即“提不起速，刹不住车”。“提不起速”就是客户想要快点拿到货，但工厂迟迟交不了货；“刹不住车”就是客户突然取消订单，但工厂所有材料都准备好了，要烂在手上变成库存，场地和人工就多余了。而我们做工厂的都知道，频繁换线是极大的影响我们工厂效率和运营成本的。

四、调度运营就是在做选择题

1.调度运营：调度优先权法则的选择

调度的作用就是让优先权做选择，调度的人就是在做选择题。在一个工厂中，员工人数和产线定了以后，加工量就可控了，人和场地决定了工厂的能力。这时候工厂要加工什么产品，调度运营就需要安排先加工谁的，后加工谁的，既不要让有些产线闲着，也不要让有些产线堵塞。通过统筹，保证工厂加工出来的产品能实现价值最大化。

调度运营有很多种计划原则，比如先到先服务（FCFS）、作业交货期（DD）、最短作业时间（SOT）、最长作业时间（LOT）、剩余松弛时间（STR）、每道作业的剩余松弛时间（STR/OP）、关键比例（CR）、照顾顾客订单（PCO）、随机选择（RS）。

在调度运营中有非常多的策略，可以根据企业的产线和客户优先级来做安排。比如最早到达的作业最先安排，最早交货的作业最先安排，处理时间最短的作业最先安排，处理时间最长的作业最先安排，按剩余松弛时间（交货期—剩余加工时间）最小的作业最先安排，按每道作业的剩余松弛时间（即STR/OP，“交货前所测时间-剩余加工时间”/剩余作业数）让最短的任务最先进行，按关键比例（“交货日期-当前日期” /剩余工作日数）比例最小的先加工，按随机选择的次序安排。其中，有一种策略叫价值客户订单，或者照顾客户订单，即受照顾的客户、VIP客户订单优先安排。VIP客户的价值高，产品的售价高，先保证VIP客户的供货。

2.控制度关键点：保齐套和平衡产能

对于欠料和齐套管理，给大家推荐五种方式：一是生产调度例会管理机制，采用例会的方式做终端；二是物料基础数据的监控与管理；三是IT工具的运用管理（ERP—企业资源计划、APS—自动采购系统及其它辅助工具）；四是库存报警机制的建设（RYG管理、预缺料管理）；五是有效跟单与追料。

平衡产能的方法比较原始，有五种。一是增加产能，可以增加人数、场地、设备，或者延长员工的上班时间。二是订单任务分批，把一个大订单拆分成几个小订单，这样就能让产线得到平衡，不会有些地方很挤，有些地方却很空。三是寻找替代资源，如果企业的订单很多，可以外包给一些小工厂或者合作伙伴工厂，让它们来加工同类产品。再比如，企业可以安排一部分生产加工环节，让别人帮忙加工，假设结构件做完了以后要喷涂，但是喷涂的产线不够，就可以外包给其他公司，这样喷涂的短板就不会阻碍整个产品的完成。四是工作订单提前安排。五是工作订单推后安排。

现代工业产品大部分都由功能和特性组成，可以通过组合零部件形成特殊功能。当你把一个产品打开以后，就会发现它有很多通用的模块。产品模块化使得延迟成为可能，产品的差异化只是添加附加模块。在这个过程中间，延迟差异化战略要推动建立大量标准部分，无差异化的产品按长期预测进行生产和配送，差异化产品要根据市场需求作出反应。

举个例子，有些客户喜欢蓝色毛衣，有些客户喜欢绿色毛衣，如果一开始就把毛衣的颜色设计好，但是大部分的客户喜欢蓝色毛衣，绿色毛衣有可能就会变成呆死料。所以，毛衣的印染要推迟到最后一个工序。这就是延迟差异化战略，在生产中经常会用到这种理论来指导生产。

五、采购要尽早介入产品开发

1.采购策略的基本认知

行业里遇到的很多困境都是关系生产造成的，要么自己垄断产业链，或者产业链几家公司互相交叉持股，还是兄弟企业，形成关联交易，这个模式挺好。但这种模式也有问题：1.缺乏竞争，产品价值难以评定，产业链中弱势企业的生命和发展受影响。2.不聚焦在深度，而在广度上了。所以好的采购能力是一个企业聚焦和取舍的关键。

现代先进的采购理念是什么？首先，通过集中认证（专家团），寻求公司整体最佳利益。供应商和企业之的战略合作都是基于尝试开始的，而是所有的合作，尤其是采购这个环节，首先要经过一定的认证，实现门当户对，才能谈是否进行战略合作。其次，集中认证形成了战略供应商和潜在供应商之间的关系。采购的方式是分散采购，即各个采购组根据所在的市场需求满足局部需求。

为什么叫各个采购组？我们看一种模式——履行、商务、技术与认证分离。采购履行，即给供应商下订单的人。商务就是管这个东西多少钱。技术和认证，就是要考虑引进的某个器件采用的技术规格，能否达到我的要求，要进行认证。把这几个东西相分离的好处在于，能够使整个采购体系阳光透明，而且能保证公司利益最大化。

采购一定要早早地介入产品开发，而不能等产品生产了一半，马上就需要这个东西时，才去采购。在采购及认证体系中，可以把采购履行单独成立一个部门，然后把采购认证专家团和技术质量认证放在采购委员会中。相对来说，采购认证及认证体系有上层能力，可以把履行部分分离出来，由另外一个部门负责。在采购委员会中，把能力和专项分类，按照器件、结构件、配套件、整机来做分割。

采购策略有六种：一是一般物资采购策略；二是低附加值加工类的采购策略；三是配套类的采购策略；四是高技术定制加工类的采购策略；五是垄断及准垄断供应类的采购策略；六是价格频繁波动类的采购策略。企业要根据不同的品类，制定相应的采购策略。

在采购认证体系中，供应商的支持非常重要。好的供应商能确保器件的可用性、可采购性、成本和支持能力满足产品需求，达到TQRDCES综合最优。可以从七个维度来考虑供应商的支持，分别是安全、技术、质量、响应、交付、成本、环境。供应商的认证和选择由采购专家团、采购履行及技术质量认证一起执行，按照竞争性招标、竞争性评估、价格比较及成本构成分析等方法来选择。

一个企业作为另外一个企业的长期供应商，但是供应关系并没有随着时间变长而逐渐加深，原因是企业的业务对供应商产生的价值不大。企业的份额=企业采购项目的支出/供应商的营业额*100%，如果供应商有80%的订单来自于你这个企业，你对供应商就相当重要，因为供应商主要是为你服务。在这种情况下，企业和供应商就会往战略联盟、伙伴、命运共同体方向发展。

有时候，企业也不能一厢情愿地构建紧密关系。虽然企业占客户业务的大头，但客户或许没有把你当做命运共同体。如果企业想要成为战略供应商，除了自己努力和所在企业的价值比例以外，还要思考如何建立紧密的供应关系。好的供应关系，会影响企业的价值获取，当供应商和客户是命运共同体关系的时候，就会成为客户的内部供应。退一步讲，即使是交叉持股或者合资关系，双方也是一个非常强的联盟。这时候，供应商跟客户的关系就很紧密了。当然，供应商和客户也存在松散关系，比如现货采购，就属于是纯粹的利益关系、交易关系。每个企业心中都有一张供应商地图，就像每个人身边每天都有一群需要联系的人，大家都比较清楚哪些人是真正的朋友，哪些人是你不关心的。供应商和客户之间的关系也是如此。

六、库存管理的八个关键要点

1.加强库存控制，提高库存收益

加强库存控制，提高库存收益是供应链环节中非常重要的一点。因为库存是一把双刃剑，一方面能提高供应柔性，有库存就有余粮，可以增加或者提高应对订单的能力；但另一方面会占用大量的资金，如果库存太大，企业可能会出现资金流断裂。今天有非常多的房地产企业就面临着这个问题，房产囤在自己手上卖不出去，房价很高，但是没有现金流，就会无法买新地造房子。所以，只有建立合理的库存结构和水平才能达到最大收益。

在这里给大家推荐一种库存模型——枣形，也可以称之为椭圆形，原材料和成品分布在两端，在制品在中间。这种模型相对灵活，产能柔性很好，不会有大量的产品库存呆滞。另外还有两种库存模型：一种是三角形，成品特别多，导致库存占用很大；另一种是倒三角形，原材料占用很大，大量的资金投入在原材料上，但原材料无法变现，变成成品后才能变现。

2.采用ABC分类法进行库存管理

二八原则，又可以称之为ABC管理方法。即根据事物的经济、技术等方面的主要特征，运用数理统计的方法，进行统计、排列和分析，抓住主要矛盾，分清重点与一般，从而有区别地采取管理方式的一种定量管理方法，又称巴累托分析法、分析管理法等。比如A类产品的特征是实物量少而价值高，其成本金额约占70%，而实物量不超过20%；C类产品的特征是实物量多而价值高，其成本金额约占10%，而实物量不低于50%；B类产品介于这两类之间。针对这三种不同种类的库存，A类产品的供应天数一般为7天，C类产品的供应天数一般是30-60天，B类产品介于这两类之间。总的来说就是，价值低但是预测不准的物料，可以适当多存放一些；价值高并且预测比较准确的物料，应当降低库存。

3.不同的物料采用不同的采购、计划和库存控制策略

针对价值高、需求较平稳的物料，可以采用VMI的采购模式；针对通用性较强，价值较高的物料，可以采取consignment（寄售）的采购模式；针对通用性强，价值低的物料，可以采取candy（糖果人）的采购模式；针对专用性强或体积大的物料，可以采取JIT或DUN的采购模式。

根据通用性强弱的差异，可以运用“八坛八盖、八坛九盖、八坛七盖”等计划策略。简单点说，就是要对战略性物料做适当的长单或储备，根据一定的方法，比如根据其历史用量和未来6个月需求量、ABC分类法等，对各种物料设定安全库存。

4.提高计划的准确性及执行力度，加强齐套性管理

企业在做采购计划和库存控制时，为了提高计划的准确率和执行力度，要加强齐套性管理。计划的准确率对库存的影响非常大，一方面要通过先进的计划方及把握市场准确需求信息，提升计划制定的准确性，另一方面要提高计划执行力度，如果朝令夕改或阳奉阴违，再好的计划也白搭。因此要设定一定时间跨度的生产冻结期，冻结期内计划不允许变动，并定期审视计划的执行情况，及时调整后续计划，做到固而不僵。

齐套性管理是指完成某个半成品或成品的生产时，其构成的所有物料级全部到位，能够进行全部工序的生产。物料不齐套将造成生产停线待工，浪费机台和人力及管理成本，影响生产的进度。齐套性管理主要从两个方法入手：一是预缺料管理，企业要提前管理好生产中哪些地方需要补哪些料；二是风险预警和升级机制，在齐套性管理中，每个环节都会有风险变化，比如物料消耗环节，生产力中某个器件可能会发生意外状况，就需要进行风险预警。如果企业的库存水位不够深，出现红色的警告，就需要紧急提拉物料，补充库存。

5.严格控制物料到货的进度和节奏，维持进出平衡

控制物料的到货主要是加大对例外信息的处理力度，控制不合理到料。物料如果到得太快，就会把仓库占满；出得太快，就会欠料。这里给大家介绍三种控制物料的方法。一是把例外信息处理的比例列入采购的考核指标（按金额），每周公布统计排名。二是把控制物料到货的进度与节奏列入供应商考核指标中。这样的话，供应商在送料时，就会对物料到货的进度和节奏进行管控。三是把控制物料到货的进度与节奏列入计划的考核指标中，要求计划每周分析不合理到货。比如DUN物料库龄超过7天的物料、库存量超过未来一个月的毛需求、已经成为呆滞库存的物料，还有没到货的部分，需要进行分析，并给出改善报告。当然，战略物料除外。

6.及时处理呆滞物料，减少恶性库存沉积

呆滞物料（低周转物料）的定义原则有六条：一是成品库龄超过1个月；二是半成品库龄1个月；三是原材料—器件，比如IC、电容阻感、LED等，库龄超过3个月；四是原材料—normal结构件、配套件，比如壳体、按键、touch lens等，库龄超过1个月；五是原材料—DUN物料（包材等）库龄超过14天。

呆滞物料要积极处理，有四种方法：一是物料替代或降级使用，有些物料库存周期长了之后，可以把它降级到品质要求低的产品上使用；二是做半成品或者成品的改制消耗，在呆滞物料到期之前，把它稍微改一改，在不同的项目中消耗掉；三是物料的低价转卖，把呆滞物料低价卖给有需要的公司；四是报废处理，把呆滞物料当作废品卖了。

7.延伸管理，多种方式实现控制库存

控制库存的方法有三种：

首先，计划提前介入研发IPD进度（TR3），严格把关物料的可计划性、物料归一化管理、物料的多家供应等评审。

其次，推行分级备料的方式，让整个供应链条一起承担库存风险，也能提高供应柔性。举个例子，正常情况下LCD的备料周期为60～90天，行业旺季的时候可能会达到120天。把LCD的构成分解为四个部分：一是IC，备料周期是120天，同尺寸的LCD业界基本通用；二是玻璃面板，把大块面板切割成需要的尺寸，周期一般是30～60天；三是PCB/FPC，这种专业性很强的物料，备料周期是30～45天左右；四是连接器，日系或者韩系的连接器备料周期在45天左右，较通用。可以提前授权供应商备IC/PCB/连接器（承担责任），供应商自己或授权其供应商备玻璃面板，并滚动提供预测（3～6个月），货期一般可以做到30～40天。

三是建立计划、采购、核心供应商的定期沟通机制，提高供应链各个环节的信息透明化。还有一些好的管理方法，比如企业定期与战略供应商召开例会，避免因为一颗螺丝钉导致整个生产暂停，并且出现非常多的过程件、半成品压制库存。

8.进行库存分析，减少库存风险

进行库存分析，减少库存风险，有三种方法：一是库龄分析法，通过对库存物料的库龄进行分析，对库龄较长且未来毛需求较少的物料要进行重大分析和处理；二是Item级分析法，针对单个物料（一般一周选择50个左右）进行分析，通过对比月历史消耗量，未来几个月的毛需求和现有平均库存量，找出不合理的Item，进行回溯并给出后续控制方法；三是产品系列分析法，从产品的维度分析该产品系列的所有成品、半成品和原材料（专用及按分摊比例分配的共用物料）的库存情况，并分析其与实际订单及预测的差异。分析完以后，就可以对产品的内容有比较好地把握，知道未来生产中哪些产品成为呆死料的可能性比较大，不能备得太多。有些产品，订单的提拉速度很快，提前备好半成品，就可以及时响应客户需求。

七、保障供应连续性的关键措施

1.供应链交付运营KPI与改善

在计划指标体系中，包括计划准确率、订单完美率、订单及时齐套发货率、订单平均运作周期以及急单响应率。在库存指标体系中，包括库存准确率、库存周转率、低周转及呆滞物料比例、超期库存比例、待处理品比例和替代品比例。

2. 保障供应连续性的关键措施

如何保障供应连续性？从原厂的角度来看，有六个关键措施。

一是多种设计。在新产品的早期设计阶段，在组件级别、板级和产品级别构建多解决方案支持（包括一些自行开发的模块和组件），以降低独占供应的风险并提高可用性。进行多方案设计，当这种供应方案出问题的时候，可以用另外一个方案。

二是按情景预留。建立合理的储备，包括定期、停产、质量安全储备。

三是跨区域布局。在不同地方充分部署多个工厂的合理布局。比如，现在很多地方都发生了疫情，假如企业只有一个工厂，这个工厂就会受到疫情的影响，产能低下。但如果工厂分布在多个地方，企业就可以在疫情高风险地区停产，在疫情低风险地区，大量扩展产能。

四是供需管理。深入了解行业供需关系的变化，及时调整供应保障策略。

五是低层材料管理。识别低级材料的供应风险，预防和应对风险。

六是应急响应机制（IMP/BCP）。及时制定和启动风险应急计划，定期组织BCM模拟练习，以验证风险应急计划的有效性，并不断优化。今天我们遇到了很多不确定性的环节，可以提前做一些应急响应机制，一旦触发了某个环节，就能马上进行应急响应。

从供应商的角度来看，有五个关键措施。

一是建立BCM系统。促进供应商建立BCM系统，并组织专项审计以推动改进。

二是建立战略合作伙伴关系。企业可以和供应商建立合作伙伴关系，在遇到一些问题的时候，可以在战略合作伙伴的帮助下渡过难关。

三是敏捷供应模式。部署多种供应模式，比如VMI、JIT、DUN，并为成品、半成品和原材料建立三级库存，以便及时满足需求。比如，企业采购了一万套产品，但原厂只能存1000套，另外九千也已经买了，可以放在供应商那里。

四是供应能力的可见性。通过IT系统可视化订单和库存，以确保快速传输客户需求和供应能力。

五是生产能力布局。对于客量不足的关键部件，签订协议以锁定生产能力。企业的高层出面，去和厂家谈战略合作，这就是生产能力的布局。

在供应链环节中，有非常多的规则、原则、方法，企业只要严格地遵守相对应的内容，就能做好供应链体系管理。

目前在全世界，美国制造、欧洲制造、日本制造都有自己供应链体系的方法论。比如六∑方法、日本的精益生产管理方法，都是供应链体系打造的内容。今天的中国，也有很多新模式，比如C2M模式。在互联网体系下，中国走在了世界供应链体系的前面，率先打造了C2M模式，这也是我们在供应链体系上走的一些特色道路。

我相信未来经过大制造产业的努力，一定能打造出有竞争力的集成供应链体系，让中国制造屹立于世界产业之林，铺设中国制造的崛起之路，也让今天的每一个制造人，成为中国民族复兴的重要力量，未来能被载入史册。

以上是今天的内容，谢谢大家！

Q1：大量在制品会导致新订单，特别是MTO和ETO 生产模式的交货期延长，枣形库存结构可能不具有普适性，而倒三角应该是企业追求的目标，这样可以在满足客户需求的前提下，最小化库存并保持最大的供应柔性，我的理解对吗？

答：不同的产品适配不同的生产模型。如果一个产品像交换机一样，有电路板和外设备的盒子，这种产品不采用枣形库存结构的话，可能会形成很多库存。大家都知道微笑曲线，现在很多制造企业，处于微笑曲线的中间环节，也就是微笑曲线底部。大量的企业聚焦在设计和提升竞争力以后，让大量的在制品在跑，能够减少库存占用，人工也能利用起来。在微笑曲线设计模型中，大量产品都会采用枣形库存结构。

倒三角模式的成品率很低，会产生大量的库存成本，好处是废品率比较少。定制型的产品适合用倒三角模式，这类产品最好不要加工，加工之后原材料就会报废。最小化库存并保持最大供应柔性的前提是，所有原材料都不存储在自己的工厂，而存储在别人的仓库。企业的库存少，后加工能力强，但成品率低，就比较适合加工环节，比如口罩机，出货速度很快，一秒钟就能生产几百个口罩。如果能保证原材料变成成品的时间很短，可以用倒三角模型。

Q2：疫情后，全球供应链布局会发生怎样的变化？合理的供应布局下，本土和海外占比应该各是多少？

答：疫情对全球供应链的影响很大。往往生产成本、原料成本、人工成本、场地费用低的地方，都是稍微落后一点的国家。如果疫情没有传进去，不影响本国的生产，大批量的加工就会往那儿移。受疫情影响后，中国的复工率是最高的，很多工厂都已经开工了。中国开工了以后，供应链体系又出现了一个变化，即产品生产出来后，客户那端的接收员受疫情影响，无法接收。中国的供应链最大的痛点就是，海外订单利润高，国内订单利润低，未来很多工厂会做海外订单。假如企业生产的是库存长周期的产品，可以把需求方当地的加工厂变成仓库，把长周期的产品先放到仓库存储起来，等到当地的疫情结束后，马上就可以把货给客户。

供应链的灵活性需要重构。一是供应链的柔性化，工厂怎样及时复工？本地化的一些仓储，能及时把我们的货放在那里，等到当地疫情解除后，马上去做，这些都是供应链的一些动作。如果全球疫情得到解除，或者得到控制以后，在全球供应链中，中国恢复得很快，这是中国整个供应链体系能真正拖着全球往前走的机会。

供应链在这次疫情中会得到很大地发展，企业要做到两点。首先，企业要准备好大量的现金流，有了现金流才能生产成品和半成品，大胆地接订单。其次，不同工厂之间的柔性调度，比如我在全球有4个工厂，原来每个工厂生产不同的产品，受疫情影响后，有两个工厂停工了，这时供应链柔性就成了一个模型，会倒逼产线适配不同产品。

合理的供应布局下，本土和海外的占比跟企业的产品、市场有关。供应有一个核心竞争力就是即时可获得，当客户有某种需求时，马上就能得到满足。所以，供应布局要贴近客户，提前到达客户。本土和海外在供应链上的占比，是没有固定答案的。客户在哪里，供应就要到哪里。当企业走向海外之后，本土不仅要有销售点，还要有库存中心，甚至需要迁移一部分制造，来实现本地化的定制。

Q3：计划准确率和订单完美率怎么衡量？

答：这个有很多考核指标。市场计划准确率，可以采用货效评估。每一个区域或者每一类客户，根据实际结果进行评估，会提前报市场预测量，比如三个月的滚动预测量是100台，结果三个月后，订单只有60台，预测偏差就很大，可以计算得出市场计划准确率不高。生产计划准确率，比如企业的产能、产线、装备、物料齐套非常大，理论上10天可以生产300件，10天以后发现，只生产出了200件，生产计划准确率肯定很低。

每个公司对于订单完美率的评估标准可能都不一样，总体而言，订单完美率的衡量指标就是，拉通整个环节来看，客户下了PO（采购订单）以后，是否能够按照客户的要求，准时完成每一个动作。

Q4：怎样提高计划准确率？

答：计划准确率分为生产计划准确率和市场计划准确率。首先，企业如果能管理好人、场地和物料之间的关系，就可以管理好生产计划准确率。其次，市场计划的准确率必须要拉足够的人来做综合评定，比如拉完成市场项目的人，一起来做综合评定，评估市场计划有多大？市场需求有多少？什么时候交付什么类型的产品？要预测好。同时，从管理的角度上讲，要做事后指标的考核。市场人员报少计划了，或者夸大计划了，在交付过程中，我们要反向评估他，对他进行考核，影响他的奖金，这样就可以提高市场计划准确率。

Q5：我们企业是做技术改造业务的，产品中钣金和加工件、定制件品类多，批量小，交期紧，供应商几乎不愿接单，或者接单后不能按时交付，老师有无好的解决方案？

答：做技术改造业务，首先要有模块化的能力，比如钣金中可以用两个标准线拼装成三种模型，就可以提前做延迟差异化服务。如果定制品类多，可以用七巧板的方式，把定制品类变成几种产品组合，就能解决交期问题。当你做好延迟差异化服务，你的供应商就会接单，否则，供应商会觉得你的量很少，又是定制的，就不会愿意接这个单。

如果你的产品不能模块化，只能定制，而且不进行拆分，那么，最好的方法就是不向供应商订货了，自己投资购买设备，进行产品生产。完成一个工业产品，要么把它变成模块化，要么就精细化管理好企业的生产过程。一般情况下，定制化特别强、批量比较小的业务，别人如果不愿意接，可以买一些CNC（数控机床），自己设计、加工。但凡未来要外发的业务，就要把一个产品、一个结构件拆解成几个标准模型，采用延迟交付的方式，提前预加工好半成品，通过组合完成。并且这个模块化，未来还要标准化，不要变成呆滞料，这样制造业就能做好。

Q6：调度优先算法有没有组合选择的成熟应用案例？

答：当然有了。工厂管理要有好的内容，或者要有好的组合方法，比如VIP价值客户优先法，这种方法比较常用。VIP客户优先建立的前提是先来的定单先服务，给予VIP客户插单的权利，使VIP客户的订单能够优先完成。

在这个过程中，如果产品的加工需要由多段作业来完成，就可以选择处理时间最长的作业最优先安排的方法，原因是需要换产线的这种加工方式，耗费的时间很长，把长期占用企业产线的产品先安排好，剩余的耗时短的产品就可以零星地插进产线去完成。现在还有一些组合型的调度方法，比如剩余松弛时间，用交货期前所剩余的时间减掉剩余加工时间的最小作业优先安排，这种方式也很不错。

Q7：如何协调内部自供应与外协供应？在任务层层分解下的多备选方案调配选择有哪些原则？

答：如何协调内部自供应和外协供应？首先，要建立外协的供应管理，你要知道单极的时候，有谁可以为你加工。第二，外协供应与自供应之间会存在价格竞争机制，有时候外协供应的成本比自供应成本还要低，这就需要我们去协调。一方面，企业要利用外部成本形成鲶鱼效应，刺激供应成本、供应交付期；另一方面，又要管理好核心供应能力，制造型企业本质上还是自己生产，但是有些急单来了，或者为了削峰填谷，有一些订单就要发给外企业。

多备选方案调配选择可以结合质量、成本和进度来考虑。首先，质量在多备选方案调配中排第一位，如果放松质量把关，产品迟早要付出大的代价。其次，在成本影响不大的情况下，可以优先保证进度。三是选成本相对合适的方案。

Q8：我们的行业定制化非常强，行业标准化极其弱，需求极其繁杂，而且量还小。疫情期间，产品交付更加困难，请问如何应对？

答：首先在利润很高、单价很高的前提下，这个生意才可以做。基于这种情况，如何完成交付？每个交付环节，如果都是有针对性的只做一个动作，而且还会有等待时间，就要把它拆分成一个行业。比如一个产品加工要经历10个步骤，就要把这10个步骤中有可能在产业中形成共性的步骤，外包给有共性产品生产能力的人，帮助你完成这个产品环节。定制化的产品，需要经过很多工序，外购很多原材料，行业中谁做的原材料最多，就把产品包给谁，因为定制产品对你来说，可能只生产一件，而他可能会生产1万件，甚至10万件。把产品包给他，你只要管控好他返回来的结果就行了。

所以，在标准化很差的情况下，因为你的利润和单价很高，可以给钱让专业厂家来做定制产品。企业应对定制化的方案就是把大定制化放到社会制造平台里，否则，企业自己制造平台，成本会很高。

Q9：工业互联网会对供应链产生哪些大的影响？

答：工业互联网中，人工智能是一个典型场景。人工智能中，视觉识别、自然语言处理、语义分析等内容，在整个供应链中会得到大量应用。举个例子，视觉识别可以对供应链环节中的质量进行管控，通过视觉识别就可以判断这个产品的好坏，就不需要在最后环节再增加一个人去检查产品质量，并且人都有主观性，在状态不好的时候，很难检查出问题。

工业互联网会对生产制造环节产生很多影响。首先，在生产过程中会替代很多人，来完成更高质量的生产管控。其次，在库存方面也会有很大的影响。比如电子标签，以前做库存管理，大家搬了一个箱子丢进去，什么时候进去的？进去了多久？里面的环境、温度、湿度怎么样？这些我们都不知道。在工业互联网中，大量传感器应用了以后，库存的温湿度、入库时间、出库时间等等，所有周期都显性化了。第三，生产管理更加清晰化，能指导我们及时地管控好每一个环节。

每一个制造企业都要大量拥抱工业互联网。随后我会做一个工业互联网对制造体系影响的专题，结合制造型企业的实践，总结经典案例，到时候我们再详细地去看每一个环节，比如来料环节、加工制成环节、计划环节、仓储环节等等。

Q10：OEM受到预测波动很大时，物料备货策略应该如何调整？

答：这就是很典型的牛鞭效应，牛鞭效应就是源头一波动，后面就乱摆。在这种情况下，如果预测出了问题，就要从源头上解决，减少波动，让生产一条线。当需求波动很大时，最重要的是找到一个最小损失点，来实现你的备货。利润情况好的产品就多备一点，利润情况不好的产品就少备一点。

Q11：丰田的just in time是大家学习的榜样，减少了库存和浪费。但在这次疫情中，丰田是最先受影响的，因为没有库存，优势反而成了劣势，企业应该选择哪种战略？

答：在疫情期间，没有库存，就无法开展生产。但有了库存，可能也无法开展生产，原因是在大工业加工体系下，物料、人和场地都具备才能开展生产。假如只有物料没有人，还是没有物料好，没有物料就没有库存，而且也不用租场地了，这样损失就不会很大。最怕的是有库存，却招不到人或者人跑了，恢复不了生产，这就出问题了。

供应链的管理方式，不管是用just in time还是库存或者DUN，都要结合全产业链进行分析。举个例子，做口罩机的过程中，接订单重要和备原材料哪个更重要？当然是备好原材料更重要。如果做口罩机的原材料没有备好，即使接到订单了，也无法交货。在一定程度上，库存会起积极作用，能让订单接得很稳。

如果用just in time来比喻一个人的体重，平时大家都会希望自己能够瘦一点，但发生地震的时候，可能瘦的人死了很多，胖的人反而更容易存活。疫情和地震一样，都属于特殊情况。总的来说，大工业化生产中，just in time是衡量公司精益生产一个很关键的指标。如果能把工厂管理到零库存，你这个企业就做得很好。

Q12：“C2M”模式与海尔“人单合一”是不是一回事？集成供应链体系的建设在组织上需要进行什么样的变革？

答：首先，“人单合一”做得好的情况下就是C2M，C2M这种模式缩短、外包了很多环节，中间有很多环节是在互联网或者数字化上完成的。

第二个问题。如果你的企业是一个很大的传统供应链，有计划、采购、制造、交付，那么在集成供应链体系中，加强数字化，才能适应未来这种C2M的趋势，否则，企业以后的加工周期会很长，人与人之间的沟通成本特别高，组织越运作越缓慢，制造产能越来越差，交付速度、响应时间、质量管控成本越来越高。

假如你是一个早期的企业，管采购、生产、制造、计划的都是一个人，或者各个部门很混乱，没有在专门的岗位设置管理人员，这时集成供应链体系就要把计划到交付的流程梳理出来。有了流程以后，才知道流程中间有哪些评审点，并安排有能力的人去完成这些评审点。同时，采购环节要设置采购履行、专家团、技术认证工程师。

高正贤，华夏基石高级合伙人、首席产品管理专家，曾任某世界级企业产品总经理（副总裁）

基本的采购过程可以分为采购计划的制定，采购行为的发生，采购过程的监督，跟踪制造商的生产，交付，检验，产品仓储，仓储和仓储，外向分销，供应和采购。采购成本是在上述采购过程中发生的费用。一些成本是可见的，即更容易分析或可以直接从财务表格中得出的成本;有些是不可见的，也就是说，更难以分析或更容易被忽视。这两种类型的成本分为“显性成本”和“隐藏表单成本”。

　　1.准备购买计划的成本。

　　准确的采购计划可以准确地预测和掌握企业的生产计划，使企业在满足产品生产需求的前提下，最大限度地减少采购资金的占用。同时，它必须对供应市场进行全面分析并调整订购计划。，评估和选择供应商。采购计划的准备可以说是整个采购过程中的第一环节，其支出也称做准备采购计划的成本。

　　2.原材料，半成品或制成品的成本。

　　原材料，半成品或制成品的成本是指商品的购买价格，影响购买材料价格的原因很多，包括商品市场价格，商品质量，市场供求等。

　　3.采购管理费用。

　　购买业务活动过程中发生的费用为购买管理费用，包括人工费用，招标费用，建筑物费用，招待费，办公室费用，差旅费用等。

　　采购物料的运输必须产生成本，即运输成本。选择科学，经济，合理的运输方式可以为企业节省大量运输成本。具有一定规模和实力的企业应更为看重运输环节选择合适的运输工具，规划合理的运输路线，以节省货运，降低采购成本。

　　购买的原材料，半成品或产品入库前需要进行检查，以防止不符合合同约定的原材料，半成品或半成品进入或质量不合格的产品，我们必须严格检查物料的进入情况。一旦发现产品不合格，损坏，数量欠缺，甚至入库后产品种类不正确，公司将不仅面对由于种类，质量和数量疑问而退换货的成本和时间成本，而且还可能由于原材料或半成品的短缺而导致生产线终止运行，从而导致成本下降。短缺。

　　仓仓储成本是指库存过程中物料的成本，一方面要妥善保管商品，对商品进行分类管理，还要对一些特别商品(如易碎品，另一方面，要建立完善并妥善保留库存文件，并及时对库存商品进行盘点。如果存在积压的库存，也会增加仓储成本，因此，科学合理的仓库管理是降低采购和供应成本的有效手段。

　　隐性成本相对于显性成本。隐性成本是成本中非常重要的一部分，不容易在财务表格中显示且不容忽视，例如：

　　由于需要较长时间来响应客户需求而导致的时间成本。

　　缺货成本是指由于库存耗尽或供应暂停而无法满足公司正常生产经营需要而造成的损失，这部分成本从未反映在财务表格中，而是一旦出现短缺发生的话，不仅会带来极大的经济损失，而且还会对公司的声誉产生很大的影响。

　　3.库存积压成本。

　　相对于缺货成本，库存积压的成本是由于库存产品过多造成积压现象造成的成本，库存积压大大增加了运输和仓储成本，也占用了公司的发展资金同时，由于仓储失当等原因造成的产品损坏会在仓库存储过程中造成一定的损失，因此库存过多也不利于企业的发展。

　　4.其他容易被忽略的成本。

　　上述采购活动中发生的显性成本和隐藏成本之和称作总拥有成本。

　　在采购业务中，必须从采购拥有成本入手，同时根据不同的材料区别采购成本的重点，分析影响采购成本的因素，制定有针对性的采购计划和策略，以实现目标。最低的采购成本。

　　影响采购成本的因素

　　1.采购批次和采购批次

　　供需原理告知我们，采购物料的单价与数量成反比，即数量越多，采购价越低。其实，公司不可能一次采购太多物料，因为虽然可以节省部分采购成本，但积压的库存和占用公司发展资金的成本远远超过节省的成本。因此，采购批次和采购批次会影响公司的采购成本。

　　2.交货日期，供货地点和付款期限

　　尽管采购物料的价格成本占采购总成本的很大一部分，但供应商的交货日期，供应地点和付款期限等因素也会影响公司库存的尺寸和采购成本的水平。上述条件不能满足公司的正常生产经营，无论价格多么低廉，都无法满足公司美妙完成采购业务的需要，因此，供应商的交货日期，供应地点，付款期限等因素也是影响采购成本的一组重要因素。

　　3.部门之间的沟通与协作

　　采购业务的实施不仅是采购部门的职责，还涉及计划，设计，生产，销售和质检部门，因此，需要企业各部门之间的良好沟通与协作才能完成这项业务。如果计划部门的物料需求计划不正确，则生产计划将相应改动。一旦变动频繁，将增加紧急采购，采购成本昂贵;如果设计部门不进行价值工程分析，仅考虑设计的美观性和独特性，将导致材料类别的庞大差异，无法形成批量采购，供应商的价格优势将不复存在。形成;也可能是因为质检部门对所购材料的质量标准过分严格，而采购部门对供应商的选择也非常审慎，最终会导致采购成本增加。

　　4.价格成本分析与谈判能力

　　对供应商产品的成本和价格构成进行分析是确定采购价格和主动与供应商进行谈判的基础。采购部门必须在进行采购谈判之前详细调查和分析市场现状。只有这样，我们才能为不同的供应商选择不同而有效的谈判方式，最终达到降低采购价格的目的。

　　市场供求情形直接影响采购成本。相反，如果供应超过需求，他们将选择降低价格。

　　2.供应商的生产能力和技术水平

　　若供应商的生产能力强，生产工艺先进，产品质量好，产品销售价格广泛较高，因此，采购部门应根据自己公司的要求科学合理地选择合适的供应商。针对产品的技术功用，质量和交货时间，力争达到良好的性价比。

　　当公司处于新产品开发和投资阶段时，采购数量会相对较少，供应商成本通常会更高;之后，它将进入成长期，随着采购量的增加和技术的早熟，供应商的成本将降低。产品供应价格将下降。

　　4.供应商的营销策略

　　供应商的销售策略和报价方式直接影响着采购成本。如果供应商为了开辟市场并获得订单而最初报价较低的价格，那么在攻陷一定的市场后价格会上涨。

　　5.企业与供应商之间的合作关系

　　在经济全球化的背景下，供求双方可以建立长期的合作伙伴关系，通过共同努力，可以降低采购成本，实现双赢。

　　基于总拥有成本的采购成本控制策略

　　1.建立和完善采购制度

　　采购成本控制的基础工作是建立和完善采购体系。在展开采购业务活动之前，有必要做最基础的工作-制定采购体系非常必要，这是公司的前提条件。有效控制采购成本。

　　2.传统采购价值观的转变

　　公司必须遵循“最低拥有成本”的原则，不仅要注意显性成本，还要注意“无形”的隐性成本。采购业务行为应基于“最低总成本”的原则，而不仅仅是追求“最低采购价”。公司必须变动现有的传统采购定义，具有远见卓识来控制总成本，并能够评估采购过程中涉及的关键成本环节以及其他相关的“长期潜在成本”。只有这样，才能从所有链接和详细信息中节省采购总成本。正确的采购定义是决定企业是不是可以科学合理地控制采购成本的主要关键因素。采购成本的控制不仅是采购部门的事，而且还肩负整体成本管理的义务，进而影响后续的研发，生产和销售环节。

　　3.建立严格的采购体系

　　为了应对某些采购人员的“佣金”等**行为，为防止发生采购**行为，公司应建立严格而完整的采购体系。这不仅可以防止诸如采购**之类的不好行为，而且可以规范公司采购业务行为，优化流程并提高采购效率。采购系统应根据公司需要采购的产品的类别来制定。不同的产品项规定了材料采购的应用类别，授权人员的批准，原材料采购的方法以及最终批准。有必要弄清相关部门的职责和关系，决不能穿过业务，导致最终程序混乱，权责分工。当然，采购系统能否如愿以偿实施取决公司整个采购团队的素质。采购人员的专业素质和职业道德将成为影响公司采购活动的稳定性和效率的关键因素。

　　4.合理制定采购计划

　　制定科学合理的采购计划的前提是了解需求部门的实际要求和物料的供应信息。采购业务活动自始至终处于为企业生产服务的位置。物料采购计划主要是根据生产计划的实际要求，并根据生产需求部门的实际情况，而不是随意采购，同时，还必须考虑一系列因素，例如供应市场波动的可能和库存成本，最终获得合理科学的采购时间，采购批次，订单周期和交付方式，并制定科学而可执行的采购计划。

　　供应定位模型是根据公司购买产品的支出额及其对公司的影响，供应风险和机会对购买的产品进行分类。它是企业采购在确定需求，得到和选择报价中使用的一种分析工具，在供应商评估和其他活动中起着指导效用。本文将从采购总成本的角度从另一个角度使用供应定位模型所有权，并使用模型分析来协助探究采购成本控制策略。

　　日常产品采购属于低值采购，其机会，风险和影响相对较低。因此，基于总拥有成本，此类产品的采购成本为显性成本中的采购管理成本。采购管理成本包括很多方面：供应商管理成本，人工成本，信息成本，办公成本和其他成本因此，我们在这里的重点是降低供应商管理成本，并根据日常产品的属性采取一些成本控制策略。

　　瓶颈类产品采购属于低值采购，但是它的机会，风险和影响相对较高，风险的发生意味着成本的上升。这些成本是我们在某些所谓的报告中看不到的隐性成本。因此，控制此类产品的购买成本的重点是控制其风险的发生并最大程度地减少供应风险。

　　杠杆产品采购具有较高的支出水平，它们的机会，风险和影响不太可能发生。对于这种产品采购成本控制，关键是产品价格的变化。产品，我们应专注于其市场供应价格，并通过降低价格和交付成本来降低采购拥有的总成本。

　　关键产品的采购是高价值的采购，可能会出现机会，风险和影响，采购金额和支出水平也很高。这时，我们需要重点关切的是产品的质量和连续性。质量关键元素一旦出现疑问，不仅会增加采购成本，还会给企业造成无法补救的损失。质量风险所带来的成本是隐性成本。我们无法预测何时会发生损失以及损失将是多少，因此提早防止将是一个很好的预防措施。

　　当前大行其道的采购成本控制方法包括供应商数量决定，采购授权，VA/VE价值分析法/价值工程法，四象限分类法和采购标准化等。本文重点研讨四象限分类法和采购标准化。

　　将购买的产品分为不同类型并有针对性地使用不同的采购策略是降低采购成本的基本前提条件。四象限分类法是基于所购材料对公司的重要性以及影响采购成本的因素而定的。如图2所示，纵轴表示采购物料对公司生产的重要性，横轴表示采购物料对采购成本的影响程度，因此获得了由四个区域构成的矩阵，分别对应以不同的采购物料和相应的采购方式。

　　1.一级材料：招标采购

　　这种材料对企业的生产非常重要，对采购成本有很大的影响。企业应努力在价格和非价格因素之间寻求均衡，避免由于信息不对称交易而造成资源浪费。通过招标和采购，企业在不同供应商之间产生了良性竞争，从而改善了采购业务中的毛病，按照最具成本效用和最佳服务的原则进行采购，不仅可以确保公司生产的高质量，而且可以大大降低采购成本。

　　2.ii类材料：战略库存

　　这类物料采购一般不贵，采购量相对较小，但是直接影响企业生产的辅助物料，企业在采购此类物料时应考虑是不是能保证如愿以偿进行及时地了解其生产和业务活动以及最终产品的质量。此类材料的采购的主要目标是维持足够的库存，而价格仅是参考条件。通过库存控制来确定采购频率采购数量减少了不必要的浪费，同时又保证了公司生产经营的如愿进行。

　　3.iii类材料：反向拍卖

　　对于此类材料的购买，价格是最关键的考虑因素，它对采购成本的影响大大超过对企业生产和运营的影响。反向拍卖是指一家公司在互联网上宣告了期望的最高价格，然后是供应商供应商的报价必须最低公司的最高价格或当前供应商可以提供的最低价格。最终，公司将选择和评估投标供应商。

　　4.第四类材料：指定采购

　　此类物料通常是办公用品等零散物料，对企业的生产经营和采购成本并未影响，但此类零散物料的采购和管理通常会开销大量人力和物力。采购部门，因此如果计算成本会增加管理成本。因此，采购部门将把采购任务授权给需要它的每个部门，并使用指定采购的方法来满足每个部门的不同需求。只需在设定的期限后结算并支付购买付款即可。

　　在实际的采购业务中，该过程涉及很多方面，非常繁复，遇上的难于也千差万别。企业应根据自身能力和实际情况灵巧实施采购成本控制策略。

　　采购标准化是指尺码，性能，质量，安全规格，技术要求，标准化测试方法，指示可接受或引荐使用的代码，安装，操作和维护方法等，内部标准化可以减少人力，物力和为公司创立详细发票所需的时间，使公司可以购买更少的种类，然后与一些供应商达成更好的协商价格，结果也将提高质量水平。总而言之，内部标准化对隐性成本和显性成本减少都有影响。这是企业选择的一种很好的采购成本控制方法。

　　如果企业愿意降低采购成本，则应细心分析影响采购成本的因素，选择适合公司的采购成本控制策略和方法，并从拥有总成本开始降低采购总成本。

　　如何做好物业管理企业购置成本的控制

　　(一)建立完善采购制度，做好采购成本控制的基础工作;

　　通常情况下，物业管理公司将采购活动分为外包服务采购和材料采购。外包服务采购一般指清洁服务，升降机维护，外墙清洁，工程改造等，被确定无法自行完成外包服务。材料采购是指物业管理公司的常规物资采购，包括办公装置和日用品的采购，给排水装置和商务材料等。结合大多数公司的实际做法，让我们谈论如何有效地控制采购成本。

　　采购的关键是同等重视系统的监管和监督，完善制度，提高监督，讲求制度。

　　监督是相辅相成的，两者是相辅相成的，两者都是必备的。因此，如果公司不制定严格的采购监督制度，不仅采购工作会出现混乱，而且还会为相关人员提供解决方案。黑箱操作的温床。要改善采购系统，我们必须注意以下几个方面：

　　1.建立严格可行的采购体系。建立严格，完整，可行的采购体系，不仅可以规范公司的采购活动，提高工作效率，防止部门之间的不法行为，而且可以防止相关人员的不好行为。采购制度应该规定外包服务采购和物资采购的申请，授权人的批准权限，招标项目和物资的采购过程，有关部门的义务和责任，有关规定，采购报价和报价。各种外包服务以及材料和材料。价格审批程序等，例如可以在采购系统中规定要与供应商进行询价，比较和协商，最终选择供应商，也可以规定采购活动超过一定数量需要通过招标确定供应商，其制定包括项目启动，招标文件编制，招标团队建立，基础招标预算和入库，中标原则，发/开/fixing方法，合同签订，实施及监督等制度和内部审计部门进行审计的程序。

　　2.建立供应商档案和访问系统。由于相关国家法规法律不完善以及市场发展不佳

　　由于均衡和其他原因，当前市场中供应商的身份参差，需要精心选择供应商。基本方法是为合格的供应商建立文件。供应商文件应具有序列号，合作范围，合适的区域，关系信息，银行帐号，详细地址等，并建立相应的供应商信誉评估系统。每个供应商档案仅在经过严格审查后方可存档。企业的采购活动必须在已存档的供应商之间进行，供应商文件应定期或不定期更新，并由专人管理，并建立严格的供应商访问系统。除上述方法外，还必须要求每种类型的供应商对3家以上的公司进行存档，并通过严格的数据审查，现场检查，供应商审查等方法公开和认定选择结果，并建立了完整的供应商信誉评估系统。仔细选择和优胜劣汰，确保了成为公司合格供应商的严肃性，并符合“最好就是最好”的广泛适用规则。

　　3.建立供应商价格体系和价格评估体系。采购部门应建立与市场上所有公司常规材料和材料吻合的价格体系。在初始阶段，可以通过招标确定此类合作供应商和价格。对于一组物业管理公司来说，由于地区和环境原因，相近材料的价格存在一定差异，可以分别建立适合该地区的地区价格体系。在建立价格系统后，每个需求部门都可以通过计划采购，紧急采购等方式完成采购。如果采购的物料不在价格系统中，则可以通过建立“指定物料”渠道进行采购，然后输入购买任务完成后的价格体系。简而言之，价格体系不是一成不变的。随着市场价格的上涨和下跌以及需求调整，情况将发生变化。价格体系具有不断补充，调整，更新和改进的过程。

　　4，建立制衡监督机制。建立需求，采购，审计部门，履行职责，互相配合。

　　限制内部监督机制。材料采购部门执行采购职能，同时接受需求部门的监督，并听取需求部门的观点和提议。需求部门执行采购和接受的职能，提出采购的类型和数量，并与物料采购部门及时沟通。内部审计部门执行对付款的审查功用，从而形成了需求，采购和审计部门之间制衡的监督机制，真正将特定采购与使用分离，将特定采购与验收分离，将特定采购与采购分离。支付。在实际操作过程中，审计部门通过披露所有供应商的称谓，联系对讲机和材料价格，了解市场情况，并每月通过电话机或市场查询披露调查结果，从而真正避免出现黑屏风险。框操作，实现开放性和透明性。“日光采购”。

　　（二）.有效降低采购成本的方法和手段

　　1.通过选择付款方式降低采购成本。如果公司有足够的资金，通常可以通过及时支付合作供应商的各种付款方式带来较大的价格折扣和良好的公司声誉。超过20万元，符合相关条件的，供应商可以预付材料价格的20%-30%;在材料采购方面，可以使用一次结算或每月结算来维护供应商的权益，同时有效地建立公司的良好声誉，确保供应商提供优质的服务和低廉的价格。

　　2.以有效的竞争方式压制供应商。对于大宗物料采购，一种有效的方法是实施竞争性招标，这通常可以通过比较供应商之间的价格来获得底线价格。此外，对于相同类型的供应商，您应当找到更多的供应商，并通过选择和比较不同的供应商使它们互为容纳，从而使公司在谈判中处于有利位置。著者公司的方法是断然执行合格的项目通过涉及3个以上投标人的投标方法。其他采购项目必须具有3个以上相同类型的供应商，并且在内部将它们分为a，b和c类。如果谈判受挫，请及时找到下一个家，以确保不会影响采购工作的如愿以偿进行。

　　3.直接从制造商或制造商那里购买。直接从制造商或制造商那里购买可以有效地减少中间环节，降低采购成本，同时获得更好的技术和售后服务。产品的直接供应商，舍弃许多物流或中间环节，并在条件成熟时直接替换合作供应商。

　　4.选择一个信誉良好的供应商并与之签订长期合同。与诚实确实的供应商合作

　　它不仅可以保证材料的质量，及时性和售后服务，还可以引起其付款和价格的关注。特别是在与它签订长期供应合同时，通常可以获取更多的价格优惠。

　　5，全面展开市场调研和信息收集工作。为使企业达到一定的采购管理水平，应充分注意对采购市场的调查和信息的收集与整理。只有这样，我们才能充分了解市场情况和价格趋向，并处于有利的地位。如果条件容许，公司可以任命专职人员进行这项工作，并形成定期的研究报告。

　　（三）.实施战略性成本管理，指导采购成本控制

　　1.估算供应商产品或服务的成本。一切都有两个方面。采购管理也是如此。我们不仅要强调企业内部的努力。要真正实现对采购成本的全面控制，仅内部努力是缺少的。我们还应当了解供应商的成本情况。只有这样，我们才能在价格谈判中占有主导地位。实情验证，可以通过对供应商的现场检查，参观供应商的相关设备，了解原材料的管理成本来估算供应商的成本。，人力，物流等。估算成本并了解哪种材料占成本的较大百分比后，您可以主动进行价格谈判，并寻求与供应商尽量降低成本的方法，从而降低您的成本自己公司的采购成本。要进行这样的谈判，我们必须一直争取双赢，我们必须与供应商建立长期合作关系，我们绝不能强逼供应商在谈判过程中遭受损失。

　　2.实现物业管理企业的采购联盟。联盟是指合格的物业管理公司之间达成的共识，

　　组建采购联盟，与同一供应商就某种物料，某类项目进行谈判，推行集中采购，避免了因数量少而无法获得更多优惠的分歧。几个公司可以制定合理的操作程序，建立安定的联盟关系，或临时合作以实现某些日常物料的长期联盟采购和某些特定项目的临时联盟采购。买卖双方之间的双赢形势，深信更多的公司和店家希望出席。

随着我国制造大国地位的确立，以及产品制造技术的飞速发展，如何有效管理生产计划与库存？如何进行计划组织与流程的创新？并不断提升供应链管理水平与能力，将成为衡量制造企业核心竞争力的重要指标之一。企业需要根据自身的情况，制定出合适的生产计划与物料控制策略，以便取得竞争优势。为此，基于对供应链、PMC理论知识的研究，并结合曾经在多家知名企业的亲身工作及辅导经历，特推出该《生产计划与物料控制（PMC）》课程。

    本课程详细介绍了供应链环境下的“生产计划与物料控制（PMC）”的基础理论、业务框架及主要业务流程，对PMC业务中出现的各种问题与困难进行了详细的分析，并融合教学、研究、实践、实务为一体，能令越来越多的中国企业关注PMC管理的经营战略，并得以从中受益：

    2、掌握计划、调度、齐套、库存的管理策略、流程、方法、工具、模板等，并熟练运用；
    3、了解并掌握PMC业务的衡量标准与考核体系，并持续解决与改善具体工作；

第一部分 生产计划与物料控制(PMC)概述 PMC是什么？为什么制造业如何重视PMC管理？
生产模式与PMC应该如何匹配（流程式、装配式、单元式…）
传统生产模式的特征与不足分析
现代生产模式的特征及形式详述（（MTS、ATO、MTO、ETO等）
备货型生产方式（MTS）的特点
订货型生产方式（MTO）的特点（ODMOEM）
定制型生产方式(ETO)
“三来一补式”生产方式介绍
多品种小批量生产的特点
如何选择最优生产模式？
生产计划与物料控制基础知识介绍
如何进行PMC业务组织与分工？
PMC业务的八项关键工作（职责、关键点、监控点）
★案例：某通讯设备制造企业计划与控制业务KPI体系介绍；
★案例：华为公司PMC人员工作理念和行为准则介绍
★案例：某通讯设备制造企业“PMC管理月报”分享

第二部分 生产预测与计划管理 如何做好“工厂的龙头”---需求管理（预测、计划、订单等）？
制定预测与计划的一般步骤与方法
如何管理及发放预测与计划信息？
★案例：某通讯设备制造企业生产计划结果及其处理（采购预测）
常用计划方法（10余种预测与计划方法的详细介绍）
不同类型的生产计划的管理方法与技巧
生产计划的管理策略及其选择（均衡生产、柔性控制）
制定滚动生产计划的基本要求和流程
主生产计划（MPS）的基本形式
★案例：某通讯设备制造企业生产计划体系介绍；
如何保证计划的严肃性与灵活性（如何“锁定”与有限“锁定”）？
如何管理与评估计划变更？
如何应对计划变更带来的风险与成本损失？
如何处理计划例外信息（计划提前、延迟、取消、变更的管理）？
★案例：某设备制造企业例外信息业务处理办法探讨；
如何制定各种PMC管理监控报表及报告？
★案例：某500强制造企业S&OP机制简介

第三部分 生产调度与控制管理 生产调度在生产运作中的地位与角色
生产调度业的原则、要求、方法与技巧
如何保证生产调度的权威性与变通能力？
如何营造生产调度平台，保证信息的顺畅？
★案例：国内某著名家电制造企业生产调度平台介绍；
如何做好事前计划与决策、事中跟踪与控制、事后分析与总结？
企业常见的生产异常的原因分析与解决要领分析
生产进度落后原因分析与改善措施
生产进度的跟踪与控制方法研讨
★案例：某通讯设备制造企业生产调度体系分析；

第四部分 生产齐套交付管理 什么是欠料（欠料的标准与定义）？
什么是物料齐套管理（齐套的标准与定义）？
如何从组织与流程上进行齐套工作的分工与管理？
如何从策略上保证物料及时齐套？
相关需求独立需求的管理
长周期物料、高价值物料的计划方法分析
如何从技术上保证物料及时齐套？
物料基础数据的监控与管理
IT工具的运用管理(ERP、APS及其它辅助工具)
★案例：某大型通讯设备制造企业PMC IT系统应用状况介绍；
库存报警机制的建设（RYG管理、预缺料管理）
★案例：某大型通讯设备制造企业预、缺料处理办法介绍；
★案例：某OEM制造企业欠料（RYG）处理办法介绍；
物料齐套管理的其它办法及工具
★案例：如何建立完善的生产调度与控制平台？

第五部分 库存控制与管理 库存控制的重要性
降低库存的有效途径分析
供应链管理环境下的库存控制方法
产品预测准确率的控制方法（产品预测准确率模型及应用）
VMI、JIT、“糖果人“等模式
其它库存控制方法与策略(50多种降低库存的方法)
案例：系列库存控制的精典案例分析与分享

第六部分 库存监控与风险管理 如何做好库存分析与监控？
物料呆滞产生原因的分析
如何监控与处理呆滞物料（处理的原则、要求、途经…）
如何及时处理呆滞物料（替代、消耗、变买…）
★ 案例：某知名制造企业呆滞物料处理处理办法探讨；
库存积压资金的原因分析
案例：某电器生产企业库存失控的案例分析；
内部物流的监控与风险管理
在途物料的管理（供应商在途、内部转仓、外部借料、发货在途…）
★ 案例：某通讯设备制造企业《库存分析报告》模板研讨；

第七部分 生产计划与物料控制（PMC）KPI体系及改善 制造业物流与供应链指标体系分析
合同及时齐套发货率(%)
生产存货周转率(次/年)
合同平均运作周期（天）
计划及时齐套发货率（％）
原材料库存周转率（次/年）
低周转及呆滞物料比例（％）
★ 案例：某家电制造企业PMC业务流程再造（BPR）及KPI绩效提升计划介绍；
经验分享：现场答疑与经验交流