成为HRBP，就不再是简单的操作层面的人力资源，会深入到业务，并以此来确认人力资源规划，人才招募，人才培养，绩效管理和人才激励等内容。

在一家完整的公司的人才管理框架中，我们可以看到在人才开发和管理体系下面，把每个流程环节如何进行，每个环节下属模块的具体工作内容进行了系统的整理。显然，公司的培训管理部门对这个以培训和发展为主轴人才管理体系花了不少心思。那么，这个体系还有什么可以改进的空间吗?

其一，仔细研究我们可以发现整个人才管理的活动与业务的连接是比较弱化的。作为人才管理源头的人力规划和需求盘点，可以引入这个体系。

其二，在人才识别中基本都是围绕任职资格和胜任力模型来进行评估的，如果我们的人才发展是面向未来的组织发展，那么理应增加潜力模型的评估。

其三，在人才培养模式中，还比较偏重于强调的培训发展体系，缺少员工职业通道的支持体系。

这里介绍的这家知名外企的人力资源管理系统相对比较完善，比较注重人才管理各个模块之间的配合与协调。同时，以笔者在这家公司的N年工作经历来说，切实感受到企业运行中比较成功的地方就是：有很好的推动人才发展的文化和机制。

比如员工晋升成管理者之后，会有专门的新任经理团队融入工作坊，帮助新任经理更好的适应团队，也让团队更好的适应经理的工作方式并给予反馈。

还有个人发展计划(IDP)，在这家公司的人才发展计划是可以由多方启动的。

如果人力资源在人才盘点中发现高潜员工可以来推动IDP;员工的主管如果在平时的绩效评估中发现有些员工需要个人发展的规划，也可以作为一个发起方;甚至员工本人，他希望在职业规划中有进一步的发展，也可以作为发起人。

人力资源为什么要做人才管理?

一个好的人力资源BP要完成以下两个视角的转变——

不仅仅是看到单个的人的存在，更要看到整个的组织。很多人力资源围绕员工进公司的吃喝拉撒来做事，比如安排招聘、员工入职、培训员工、激励员工，一直到员工离职，整个流程中只看到单个的人，这样的做事状态，公司其他人和部门看人力资源的地位就只能是“大行政”。

如若我们把人力资源的视野提高扩大，去看到整个组织，就会思考员工在不同的部门之间是怎么融合的，以及团队如何发挥最大效能去为外部客户服务，这时，人力资源思考的角度就会是怎么支持到员工完成这个工作，怎么支持部门发挥团队的作用，怎么支持组织去完成业务目标。

所以说，人力资源视野提高就会看到组织的需要，解决了组织需要，人力资源才会有话语权。

人力资源如果只会使用人力资源语言，言必谈人力资源的职能，那业务部门就不容易理解，就可能只看到人力资源有很多流程，而容易忽视人力资源的价值所在。

所以说，人力资源和业务部门的沟通应该从业务的实际需要入手，再配以相应的人力资源解决方案，取得成效后(也就是解决了业务的实际问题，满足了需求)，那么业务部门才能感受到人力资源的实际价值。

从上述HRBP转型的思维启发，我们可以知道，人力资源进行人才管理是想要支持业务发展，所以起点应该是业务需要。

在做人才管理时，一定是根据业务的需要去制定人才管理战略。战略是供需平衡的结果，也就是根据人力规划和人才需求的盘点，和人才库的盘点平衡的结果。

只做人才盘点、了解人才供给是不够的，而了解人才的需求才是真正的源头。做好需求的了解，包括了解人才的结构和能力要求是什么，因此要对岗位设定，关键能力，潜质能力都有一定程度的了解。

人才管理战略定位的关键：

1.在做人才供需平衡，要对需求标杆明确，能力模型是核心。

2.人才盘点一定要面向未来，需要有潜力模型作为标杆。

以下是企业常见的人才管理过程中遇到的困扰：

1.扯皮的人才甄选：无论是内部人选还是外部人选，业务部门的经理和人力资源之间对于候选人评价不一致时，该怎么办?

2.纸糊的职业通道：很多企业有双通道，三通道等职业发展模型，但员工却反应实际在企业中没有看到成功案例。

3.形式主义的个人发展计划：个人发展计划做了但不可实现，或者只是个简单的培训计划，员工觉得没有实际意义。

4.挡不住的人才流失：很多我们发展起来的人，我们想留住的人却离职了……

人力资源该做哪些准备?

想要真正实现一个基于业务发展的人才管理模式，人力资源有许多需要做的准备工作：

1.与业务团队达成人才需求共识，人才能力的共识，人才选拔标杆的共识。

2.建立有效的能力标杆，包括胜任力模型，也包括潜力模型。

3.规划可实现的职业发展路径图。

解决案例：我们曾经做过供应链内部转岗路径图，把公司供应链所有岗位罗列出来，岗位间横向纵向发展的路径打通，提供现实的可能性。

4.规划可视化的能力发展路径图。不同员工想提升能力应该怎么做，现在自己的能力水平在哪里，未来可以提升到哪里，人力资源和业务部门可以共同打造这个路径图。

解决案例：之前我们公司就做过“老师发展”项目，把老师能力和岗位通道进行了梳理和可视化，还进行了“奔跑吧老师”的活动，直接让老师去和高管对话，提议、完成战略型项目，体现他们的专业价值。

5.规划开放的学习发展路径图，不同的人可以有不同尝试可能性。比如721模型，除了培训外还有多种混合式模式，向他人学习，转岗等等。

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　　沸沸扬扬的华为HR实名事件 任正非这样回应了

　　一起沸沸扬扬的华为HR实名事件，任正非这样发声了。

　　11月5日上午，华为心声社区发布总裁办电子邮件，转发了《研发兄弟们对不起，我尽力了——实名来自2012人力资源部》，任正非同时写了自己的三点意见。

　　第一点，实名投诉是公司管理民主的一个好现象，我们要支持保护当事人，当事人要坚持实事求是。心声社区是罗马广场，大家可以充分表达不同意见，就事论事，基于事实和证据，不能臆想和猜想，也要注意保护被投诉人与公司业务无关的隐私。员工讨论应集中在内部社区，不要输出到外部社区去干扰社会，人家也要生产。

　　第二点，华为三十年来从一毛不毛发展到今天走向世界前列，华为的员工，特别是研发员工，都是干得非常好的，干部和HR也是非常努力的，这是基础，蓝军只攻其一点，红军要统筹全局，顾及方方面面，又要进攻又要防御，要困难得多。例如，给19.4万人发工资、评奖金、配股票、调整职级、进行分类分级的考核，都是一件很难的事情，当然也有不尽公平，我们要换位思考一下。发现一件事、一个人的不合理是容易的事，解决全局平衡的红军要动许多脑筋。大家要互相宽容、互相理解，协商沟通调整。

　　第三点，我们的干部、HR要虚怀若谷，闻过则喜，注意方法，战时时期不宜大风大浪、大起大落、波涛滚滚，改革要静水潜流。

　　以下为华为HR胡玲《研发兄弟们对不起，我尽力了——实名来自2012人力资源部》帖子全文：

　　2017年2月硕士应届优招14级入职，我怀着所有工科学生的梦想“工程师改变世界”来到华为，成了一名光学工程师。偶然的机会，在2019年4月转入2012人力资源部，成了一名“员工活力体验官”。

　　“员工活力体验官”所涉及的公司发文，我不知道反反复复看了多少遍。我一心想着能为研发兄弟们发声，身体力行的改善公司的工程师文化，发现问题、推动问题解决。领导常常告诉我，我面对的群体是2012实验室2.5w+研发员工，我一刻也不敢懈怠。每天睁开眼，想的都是怎么去解决问题，改善研发兄弟们的体验。

　　5月到8月，我进行了一系列的尝试，有的被领导否了，有的可以开展。用公共邮箱给大家发全员邮件，收集问题，用espace一个一个回复，一个一个解决。我只有一个人，发一次全员邮件，收到70多个问题，我整理记录就要1周。由于我只有14级，好多问题解决的时候，推不动，所以我想办法申请了一个“2012员工活力体验”的espace组织账号，隐去了我的个人信息。领导说个体问题太繁杂了，行政问题太多，人力资源领域的问题太少，要针对重点问题和重点人群写专题报告，像人力资源秘书处一样。我也做，只不过我只有一个人，二层院和研究所的体验官，都是兼职的，这部分工作并不是他们的主要绩效来源，我是体谅的。所以我顶住领导的压力，从来不派发强制的“作业”给他们，我来做就好，毕竟我是专职的，我的时间都是属于这个岗位职责的，我常常跟研发兄弟说“我挣的每一分钱都是研发兄弟们产的粮食”。7月份写的一个报告，写《博士生存状态和诉求》的，还被部门奖励了500块钱，转岗绩效B+。截止到7月末，我共计收到了193个问题，推动解决了100+。组织上不认可我这种工作方式，让我暂停了这部分常规问题的收集。

　　8月开始，我和“体验官”业务一起被调整到员工关系组，领导承诺说给我找个帮手，一个人实在做不过来。8月底，西研所高雁，资深hr正式作为我的搭档加入了“体验官”的队伍。我很开心，之前申请帮手这件事就是我“越级”上报，偷偷求助领导的，他非常好并没有责怪我，还立刻就答应我了。

　　进了员工关系组，又增加了一个伙伴，我满腔热情却突然被兜头一盆冷水浇灭了。这个高雁在第一次见面后，就火急火燎地拉着我和文员mm开会，美其名曰分工，岗位所涉及到的所有子任务不是分给我就是分给文员mm，我突然醒悟“这大姐是来当指挥的”。而且她在会后就跟员工关系组长杨瑞锋打电话说我不适合这个岗位、我挑活。我挑活？我一个人做了几个月，没有文员支撑，所有的输出、试探都是我一个人完成的，我用得着挑活吗？我挑活的话，这个岗位还能做到今天吗？我多次跟杨瑞锋核实我和高雁的关系，是否是上下级，如果是的话我没意见，他都明确表示是合作关系，不分上下级。几番沟通都没有好结果，最终按照工作我负责下半年的7个专题调研，深度参与3个；她负责沟通渠道的建立和常规问题收集和解决闭环，还有什么一大堆的机制建立，就是安排大家干活，我们还有研究所和二层院的15个兼职“体验官”。我觉得可以，不知道工作的全貌，我也无所谓，我专心做专题，解决一个问题算一个问题，只要能改善研发兄弟们的工作体验、提升大家的效率，我做什么都可以。岗位职责如此重大，我虽不才却一刻也不敢懈怠，我是研发出身的，深知研发有多苦，个人能力有限，没能跟兄弟们并肩作战，转岗后也不敢渎职。2012人力资源部在深圳F1-19楼，这里远离炮火硝烟，这里莺歌燕语，有30多个hr，40多个文员mm，还有ssc支撑过来的20多个文员mm。这里每周都有民主生活会，这里经常搞活动，看电影，这里的小姑娘穿着漂亮的连衣裙、10cm的恨天高。

　　跑题了，再回来哈。常规问题的收集是高雁负责，这大姐闭关修炼了一个月，写出来一份工作机制，我是在会议纪要中看到她所谓建立的沟通机制就是把我之前的espace账号上交出来，由我、文员mm和她一起三个人轮值，再配合公共邮箱进行宣传。核心跟我之前的运作方式并无不同，只是现在3个人轮值。我考虑到之前的espace账号是我自己用的，上面有很多聊天记录，有的涉及主管问题，而且我跟员工有承诺绝不会给别人看，短时间内无法一一删除，所以就跟杨瑞锋和高雁商量着能不能再申请一个公用，我这个还是我自己用。杨瑞锋尤其不同意，说除非我之前的回复有什么不得体的，否则没什么不能公开的。我没办法同意，我个人的隐私我无所谓，但是面对研发兄弟我是承诺过的，绝对不会将他的个人信息泄露给他人。hr体系早就没什么诚信了，还记得以前杨瑞锋给我当导师的时候，不经意的提过“应该看看反馈问题的人是谁，天天有时间在这琢磨班车食堂的，清退了算了”。我非常非常诧异，原来在收集问题的时候大多数兄弟都反映食堂班车问题，还很忐忑地问我“没事吧，我这样说”，我觉得吃好才能工作好，都拍着胸脯保证“战时优先满足战士的需求，放心哈”。但是现在他要我的账号密码，我怎么敢给呢？我一直说“如果您不让我用，那我保证一次都不用了，行吗？”他还是不同意，说是不上交就提电子流取消之前的账号。我没办法，一一给兄弟们回复“本账号即将取消，有问题请联系胡玲41265。不便之处请见谅。”

　　收到好多回复，其中一个让我泪奔“本账号取不取消没关系，只要胡玲还在，员工体验就很好！”

　　再说回专题，由于体验官的其他工作高雁不让我介入，除非是像文员mm一样给她干活，所以我下半年的工作只有专题报告。我觉得做好了也是一样的。现在正在做的是《加班洞察》，下一个是《绩效管理》立项汇报的当天，杨瑞锋拍着胸脯跟领导说“BCM的项目都结项了，加班数据早就降下来了。” 我很诧异，还没开始调查呢，怎么能瞎说呢？通过数据分析，发现今年的加班比去年严重的多，而且还在升高。前段时间某研究所出事情了，我很担心兄弟们的身体，希望能给大家带来点帮助，改善大家的状态。加班多的个人也分析了，也访谈了；加班多的团队也分析了，也访谈了，一共访谈了33个人，我一个人访谈了20多位。报告早就写好了，他一不审二不发，放在那里好久了。

　　杨瑞锋还是不满意，要求我把访谈纪要和名单全部上交。上周在某hr的考军长问答中，他得意洋洋的说他识别到一个问题“有的员工假装自己加班，去健身房锻炼了，8点40才回到位置上，假装热火朝天地工作。这种情况往小了说叫考勤造假，往大了说就是业务造假。”“劝大家不要小看了考勤数据，只要认真挖掘，这里能挖出大问题的。”然而我十分不认可。兄弟们占用自己休息时间免费加班，一不给钱二不给调休，难道运动一下也不行吗？如果不可以，那公司为什么要建这么多健身房呢？我不同意交名单，因为访谈纪要里面还有几个敏感问题，我跟被访谈的兄弟说好了：保密。我说只能交一样：访谈名单或访谈纪要。他不同意，一言不合，我们就吵翻了（），最终他恶狠狠地丢下一句话“好好想想吧”，上一次这样说是让我交出espace密码的那一天，我没办法“我不干了也不会交的”。之后的几个小时以内，他给别人施压，电话逼我交出名单。我深知没办法抗衡，只能缩在19楼的楼道里，一边哭一边给大领导写邮件：干不下去了，不行的话我辞职，我也不会交的。我解决不了兄弟们告诉我的问题，算我能力不足、才疏学浅，但我万万没办法把兄弟们供出去。责任面前，我没办法做一个乖宝宝。虽然我做hr没几天，但我深知这个访谈信息和名单一旦交出去，我无法保证它会辗转到谁的手里，我不能保证他是不是会给我的访谈对象“穿小鞋”。又不出力给研发兄弟解决问题，又想要大家的心里话，我夹在中间，每一天都难受。转到员工关系组的3个月，他多次在会上表示“我这人可狠了，别惹我”“XX领导特别倚重我”“XX不听话，还想升级？想去吧”“不允许越级上报，发任何东西出来必须经过我同意”“有没有什么新颖的问题，提出来就让领导眼前一亮的”，每次基于工作讨论，我的意见都输入不进去，他听了不到3min就一定恶狠狠地说“你自己好好想想吧”。这一次又是一样，让我交出来我手里的问题是谁提的，我退无可退，理由也说了，立场也说了，没有用。在岗位职责和领导意志发生分歧的时候，基层员工如何取舍？

　　我本不是什么道德高尚的伟人，只因每一个名字后面都有“十年寒窗苦”、都有一个“改变世界”的工程师梦想，我虽不才但也愿意守护这份梦想。

　　到这里，我的“2012员工活力体验官”估计是正式结束了。2012人力资源部已经派了4个人跟我谈了，问我要什么？如果干得不开心，可以将我调整到我喜欢的岗位。我出于岗位职责建议清退杨瑞锋和高雁，他们的品质无法胜任当前的岗位职责，3个月无输出。至于我自己，我已经顾不上了，能撼动两个不当职的HR是我能想到为这份岗位做的最大的贡献了。一个HR成为某人的私有权利、随意处理员工个人隐私、随意葬送别人的职业生涯，这是公司赋予他的权利吗？

　　杨瑞锋，他多次表示希望有多一些的基层问题反馈，这样他就可以去跟领导讲了，要不然他没有输入，这是“体验官”工作的失职。我不明白，体验官才设立几个月，层层管控，这也不让做那也不能干；而员工关系一直都负责基层问题的，你们员工关系收不到问题，不是应该先从自身找原因吗？还有一次会上，杨瑞锋提议每次跟员工沟通访谈的时候，都带个录音笔，然后线上某hr说好像犯法，需要征得员工同意才行，所以就作罢了。员工关系高级专家，每年最主要的绩效就是“紧急事件处理”，如果有兄弟累死了，他能想办法让公司没有责任。“人血馒头”，怎么咽下去的？据说美国还有两套别墅，收入不菲。前两天，杨瑞锋去苏州参加“紧急事件处理”的案例学习，回来以后得意洋洋地说苏研所的招待很好，菜品顿顿不重样，“其中一餐，每人一份螃蟹，一公一母，200块”，花的谁的钱呢？战时状态，研发兄弟们浴血奋战，这里依然迎来送往、夜夜笙歌、高朋满座、把酒言欢。

　　高雁，一个由于个人原因无法搬到深圳的人，2012人力资源部只有她一个人异地办公，几个月以来一直占用上班时间从西安-深圳直接往返。每次来深圳不是围着领导转、就是围着hr转，有一分钟时间花在员工身上吗？记得有次来深圳，要去团泊洼，她住在百草园都不能起早坐8点以前的班车去，而是到F4坐9点的班车，堵车，11点多才到。连续3个月没输出。为什么研发人员部门调动就都以工作为重搬家了，一个hr为什么可以异地办公、工作时间通勤呢？我们的研发兄弟，32岁绩效B+，都被认为是发展缓慢，被劝退；hr为什么可以以40岁的高龄，三连B，还可以作威作福呢？

　　“员工活力体验官”定位是面向基层，发现问题、推动问题解决的。实际上是个天大的笑话，一场hr的自嗨。我原来是那么憧憬着这个岗位，希望解决研发兄弟地位低、没有话语权的问题，现在想想是我想多了。当时转岗的时候，电子流莫名其名卡住了，我说了所有的礼貌用语，也换不来HRBP的一个回复，我作为员工没有权限看自己的电子流走到哪里了，我的HRBP居然20天都没有回复。我辗转问了5、6个人才打听出来当前处理人是谁。

　　最后奉劝各位兄弟，不要相信hr。他们没有诚信。

　　前几天因为要进行《绩效管理》的专题调研，整理资料，我重温了西点军校 罗伯特的讲座《领导力和敏捷团队》，什么是领导力，就是高尚的品格，始终如一地践行高尚的品格，也绝不允许别人拉低这个标准。否则就代表组织允许了这种行为，那么标准将被持续的拉低，最终丧失客户对我们的信任。在西点军校，客户是美国人民；在hr体系，客户是我们广大的员工。

　　别了，2.5w+研发兄弟们。我以前常在访谈的开始，会先介绍我的岗位职责，然后说大家没听过是因为我做的不好，以后会继续努力的，截至到今天面对面访谈过100多位员工，输出了3个专题报告。以后再也没机会努力了。就此别过。

　　再说一下咱们公司的文化，“工程师文化”是要基于信任和尊重的，当前hr体系都不尊重我们的研发人员，激励原则说不清楚、绩效原则说不清楚、人岗原则也说不清楚、退出原则也说不清楚，一切都是暗箱操作。有谁能对hr体系进行监督？有谁能对hr体系的专业性进行负责？hr的工作交付都只是数字，招了多少人、去除了多少人、多少人是绩优、多少人是平庸，从来没有什么环节审视这个交付质量。去除平庸，hr说谁平庸谁就平庸，一句话就断送别人的职业生涯。没有信任没有尊重，我前几天面谈了好多月加班160h+的研发兄弟，研发兄弟们意志都比身体坚强，一边说血压高血脂高心悸什么的，一边加班工作到深夜。回来以后我一边擦眼泪一边写报告，然后杨瑞锋在会上听了不到3min，就问我“你有没有去了解一下，他们哪些是有效加班？哪些是无效加班呀？是不是有划水的？”划水能划40小时，我相信肯定是有个别这样的情况，划160小时？哪个HR划一个我看看。今年2012研发员工平均每人月加班57小时，国家劳动法规定如下：

　　用人单位由于生产经营需要，经与工会和劳动者协商后可以延长工作时间，一般每日不得超过一小时；因特殊原因需要延长工作时间的，在保障劳动者身体健康的条件下延长工作时间每日不得超过三小时，但是每月不得超过三十六小时。

　　用人单位不得违反本法规定延长劳动者的工作时间。

　　有下列情形之一的，用人单位应当按照下列标准支付高于劳动者正常工作时间工资的工资报酬：（一）安排劳动者延长工作时间的，支付不低于工资的百分之一百五十的工资报酬；（二）休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于工资的百分之二百的工资报酬；（三）法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于工资的百分之三百的工资报酬。”

　　所以，我从没有怀疑过他们的努力，从没有怀疑过他们的付出，一次也没有。“荣誉应该属于那些浴血奋战的人，这样他们永远都不会跟怯懦卑鄙的人站在一起。”——西点军校罗伯特准将。

　　天空没留下翅膀的痕迹，但我已飞过。那个尊重工程师的时代，终将到来，愿世界在你们手中更加美好。————写给我挚爱的研发兄弟们，很荣幸跟你们一起扛过枪。