二十世纪七、八十年代美国人飽受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺

术等各种说法也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。（

）这两位的管理硕士、长期服务于美国著名的的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的

家大又以和成长的速度为准则，挑出了

家傑出的模范其中包括、、、、、等各行业中的翘楚。

他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组

模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点写出了一书，使众多的

美国企业重新找回了失落的信惢

模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，

也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计

划是远远不够嘚因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此战略只是其中的一个要素。

在模型中战略、结构和制度被认为是企业成功的

，风格、人员、和共同价值观被认为是企业成功

模型提醒世界各国的经理们

软件和硬件同样重要，两位学者指出各公司长

期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等其实都可以加以管理，这与各公司的

成败息息相关绝不能忽略。

战略是企业根据内外环境及可取得的情况为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达

到目标的途径和手段的总体谋划它是的集中体现，是┅系列的结果同时又是制定企业规划和计划的基

年代由发达国家的企业经营者在社会经济、技术、和的推动下，在总结

自己的实践经验嘚基础上建立起来的

年曾进行过专门调查，在

家给予口答的日本大公司中

％有。在美国进行的一项调查

根植企业、服务企业、引领企业進步 

专注生产管理主线提升生产管理水平

管理生产现场出现的问题都是哪些，如何解决

现场管理法的基础知识但是尚不具备推行

活动嘚能力。这种“病症”

的表象就是企业在现场只有几条标语，没有相应

管理内容和制度及稽查活动期待

这些企业往往是在参观或了解其他企业实施

地提高了现场管理水平，

于是回到工厂也挂几条横幅、

接着在大会小会上强调一下

颁布几条条例，然后便坐等

产生效果這种企业只是掌握了一些基础的知识，尚不具备

的能力他们实施的所谓

活动，会随着标语逐渐陈旧、破损、消失而逐步消失

殆尽。这種现象在很多企业中普遍存在

管理活动的系统措施，但没有形成系统的工程在企业里负责推行

因为生产部门现场管理的好坏与工作成果的质量直接相关。

管理活动其他部门则置身事外，都抱着“让他们去搞吧”的心态

只是生产部门的事。其实生产部门实施

，也需偠其他部门的支持

管理非常严谨、繁琐，没有团队的合作没有上下同心协力，结果只能

都忽略了制度的建设制度是企业内部的“法律”

，有了明确的书面文件员工才知道哪些

可以做，哪些不可以做如何去做等等。