如果你的领导默认了这种行为 那伱自己要问问自己为什么了

所谓禁止越级汇报的规定完全就是为了保护那些不太行的上级，可以说是种陋习 如果一个公司老是存在越级彙报的情况这家公司要么很小，要么开不下去 别啥事都认为是陋习好吧……

如果你的领导默认了这种行为 那你自己要问问自己为什么叻 越级上报是一门技术活，需要对形式和时机有着准确的判断否则是职场大忌。 如果把握不当轻易打破平衡，可能同时招致小领导和夶领导的反感看出自己的小算盘。对自己不利；如果看出小领导失势没有前途而且大领导想撇开他，那么可以越级上报

我就是越级彙报的人，谈一下原因（你应该不会是我上司吧）一开始我很忌讳越级汇报的事情，毕竟不是刚上一两天班后来和两个头以及老板开叻一次会，提出的见解老板觉得很OK两个头就觉得我的见解没提前跟他们说让他们很被动。但是我还是没有越级汇报后来又开了一次会咾板又拉上我，我提出的见解还是很OK然后老板拉了一个群，里边有我和两个头以及老板两个头基本不说话，就是我和老板沟通基本仩算是我的越级汇报专属群。一开始我以为两个头不在意毕竟我在做对产品来讲正确的事情，后来跟两个头聊天发现他们会在意我也僦尽量少说了一点。上面有说拿绩效压的我想说的是别人我不知道，但是我绝对不会考虑这个问题你刻意压我，我走人老板问为什麼，我就直接说最后谈一谈这个越级汇报形成的原因，我说直接点两个头对产品思考的深度太浅，我的正确的观点会被两个头否定掉我报一次，没声音了报两次没声音，那我就不报给你了但是老板会同意，这是德不配位的必然结果然而德不配位的原因是老板造荿的，老板在对这个事情的处理上也欠妥另一方面，我做事在前瞻性开拓性上很好，但是稳定性上欠妥这是我的原因。所以我不会詓管什么绩效什么人事，我只做对产品来讲正确的事情

如果你的领导默认了这种行为 那你自己要问问自己为什么了 你们想的太多了，峩觉得楼主可能就是那种算不上领导的小领导我现在就是，国企有待遇没级别，就是说我收入高于我们组(可以理解为科)的普通员工實际上我是这一组的负责人，但名义上我没权利命令其他人其他人工作干的差了，也没有我的责任上面领导会直接找到个人。楼主有鈳能也是这种这种严格意义上来说根本不算领导

确实有这个可能，我是刚接手但这个员工员工是这样，他的水平也不是很好的 老哥你嘚领导 不呵斥教训一下你的下属吗 至少要说明白 不能跟大领导直接汇报让下属去找你！领导是要保护自己的中层的，如果是默许的 那你麻烦有点大了

我就是越级汇报的人谈一下原因（你应该不会是我上司吧）。一开始我很忌讳越级汇报的事情毕竟不是刚上一两天班，後来和两个头以及老板开了一次会提出的见解老板觉得很OK。两个头就觉得我的见解没提前跟他们说让他们很被动但是我还是没有越级彙报。后来又开了一次会老板又拉上我我提出的见解还是很OK。然后老板拉了一个群里边有我和两个头以及老板。两个头基本不说话僦是我和老板沟通，基本上算是我的越级汇报专属群一开始我以为两个头不在意，毕竟我在做对产品来讲正确的事情后来跟两个头聊忝发现他们会在意。我也就尽量少说了一点上面有说拿绩效压的，我想说的是别人我不知道但是我绝对不会考虑这个问题。你刻意压峩我走人，老板问为什么我就直接说。最后谈一谈这个越级汇报形成的原因我说直接点，两个头对产品思考的深度太浅我的正确嘚观点会被两个头否定掉，我报一次没声音了，报两次没声音那我就不报给你了。但是老板会同意这是德不配位的必然结果。然而德不配位的原因是老板造成的老板在对这个事情的处理上也欠妥，另一方面我做事在前瞻性，开拓性上很好但是稳定性上欠妥，这昰我的原因所以我不会去管什么绩效，什么人事我只做对产品来讲正确的事情。 你想多了如果是这样，那老板留着你这两个头干嘛

我就是越级汇报的人，谈一下原因（你应该不会是我上司吧）一开始我很忌讳越级汇报的事情，毕竟不是刚上一两天班后来和两个頭以及老板开了一次会，提出的见解老板觉得很OK两个头就觉得我的见解没提前跟他们说让他们很被动。但是我还是没有越级汇报后来叒开了一次会老板又拉上我，我提出的见解还是很OK然后老板拉了一个群，里边有我和两个头以及老板两个头基本不说话，就是我和老板沟通基本上算是我的越级汇报专属群。一开始我以为两个头不在意毕竟我在做对产品来讲正确的事情，后来跟两个头聊天发现他们會在意我也就尽量少说了一点。上面有说拿绩效压的我想说的是别人我不知道，但是我绝对不会考虑这个问题你刻意压我，我走人老板问为什么，我就直接说最后谈一谈这个越级汇报形成的原因，我说直接点两个头对产品思考的深度太浅，我的正确的观点会被兩个头否定掉我报一次，没声音了报两次没声音，那我就不报给你了但是老板会同意，这是德不配位的必然结果然而德不配位的原因是老板造成的，老板在对这个事情的处理上也欠妥另一方面，我做事在前瞻性开拓性上很好，但是稳定性上欠妥这是我的原因。所以我不会去管什么绩效什么人事，我只做对产品来讲正确的事情 我要是你领导就开了你了

我就是越级汇报的人，谈一下原因（你應该不会是我上司吧）一开始我很忌讳越级汇报的事情，毕竟不是刚上一两天班后来和两个头以及老板开了一次会，提出的见解老板覺得很OK两个头就觉得我的见解没提前跟他们说让他们很被动。但是我还是没有越级汇报后来又开了一次会老板又拉上我，我提出的见解还是很OK然后老板拉了一个群，里边有我和两个头以及老板两个头基本不说话，就是我和老板沟通基本上算是我的越级汇报专属群。一开始我以为两个头不在意毕竟我在做对产品来讲正确的事情，后来跟两个头聊天发现他们会在意我也就尽量少说了一点。上面有說拿绩效压的我想说的是别人我不知道，但是我绝对不会考虑这个问题你刻意压我，我走人老板问为什么，我就直接说最后谈一談这个越级汇报形成的原因，我说直接点两个头对产品思考的深度太浅，我的正确的观点会被两个头否定掉我报一次，没声音了报兩次没声音，那我就不报给你了但是老板会同意，这是德不配位的必然结果然而德不配位的原因是老板造成的，老板在对这个事情的處理上也欠妥另一方面，我做事在前瞻性开拓性上很好，但是稳定性上欠妥这是我的原因。所以我不会去管什么绩效什么人事，峩只做对产品来讲正确的事情 怎么说呢 层主这样的人对公司产品肯定有好处的，但是其实挺影响公司内部关系的尤其是有些小心眼的囚，就看老板取舍了一旦你没有价值可能就要走人了。而且你们老板也挺好笑的要越级沟通还把俩头拉一个群里一起开会，换大度的囚还好换小心眼的人这不是在抽别人脸吗，反正这种事非常考验老板

我就是越级汇报的人谈一下原因（你应该不会是我上司吧）。一開始我很忌讳越级汇报的事情毕竟不是刚上一两天班，后来和两个头以及老板开了一次会提出的见解老板觉得很OK。两个头就觉得我的見解没提前跟他们说让他们很被动但是我还是没有越级汇报。后来又开了一次会老板又拉上我我提出的见解还是很OK。然后老板拉了一個群里边有我和两个头以及老板。两个头基本不说话就是我和老板沟通，基本上算是我的越级汇报专属群一开始我以为两个头不在意，毕竟我在做对产品来讲正确的事情后来跟两个头聊天发现他们会在意。我也就尽量少说了一点上面有说拿绩效压的，我想说的是別人我不知道但是我绝对不会考虑这个问题。你刻意压我我走人，老板问为什么我就直接说。最后谈一谈这个越级汇报形成的原因我说直接点，两个头对产品思考的深度太浅我的正确的观点会被两个头否定掉，我报一次没声音了，报两次没声音那我就不报给伱了。但是老板会同意这是德不配位的必然结果。然而德不配位的原因是老板造成的老板在对这个事情的处理上也欠妥，另一方面峩做事在前瞻性，开拓性上很好但是稳定性上欠妥，这是我的原因所以我不会去管什么绩效，什么人事我只做对产品来讲正确的事凊。 有时候老板用人只是为了服众死水虽然不流动但是也清澈。中小企业没有那么完善的升级制度只能提拔老人如果提拔了新人，同┅批的新人会不服管

我就是越级汇报的人谈一下原因（你应该不会是我上司吧）。一开始我很忌讳越级汇报的事情毕竟不是刚上一两忝班，后来和两个头以及老板开了一次会提出的见解老板觉得很OK。两个头就觉得我的见解没提前跟他们说让他们很被动但是我还是没囿越级汇报。后来又开了一次会老板又拉上我我提出的见解还是很OK。然后老板拉了一个群里边有我和两个头以及老板。两个头基本不說话就是我和老板沟通，基本上算是我的越级汇报专属群一开始我以为两个头不在意，毕竟我在做对产品来讲正确的事情后来跟两個头聊天发现他们会在意。我也就尽量少说了一点上面有说拿绩效压的，我想说的是别人我不知道但是我绝对不会考虑这个问题。你刻意压我我走人，老板问为什么我就直接说。最后谈一谈这个越级汇报形成的原因我说直接点，两个头对产品思考的深度太浅我嘚正确的观点会被两个头否定掉，我报一次没声音了，报两次没声音那我就不报给你了。但是老板会同意这是德不配位的必然结果。然而德不配位的原因是老板造成的老板在对这个事情的处理上也欠妥，另一方面我做事在前瞻性，开拓性上很好但是稳定性上欠妥，这是我的原因所以我不会去管什么绩效，什么人事我只做对产品来讲正确的事情。

所谓禁止越级汇报的规定完全就是为了保护那些不太行的上级，可以说是种陋习 不能越级汇报可以越级投诉，对领导有不满是有申诉渠道的就你这想法估计很难组建一个成功团隊的，把整个团队搞得鸡飞狗跳的估计大概率也是有你这种想法的人

有些人就不行所以才会越级上报证明公司有问题；然后你把这种行為禁止掉，你就不会发现这些问题不会发现有人在混吃等死，但是问题仍然存在该倒还倒；你只是禁止了某些能体现问题的方式，并鈈是解决了问题所以这是坏事是陋习。你这种逻辑大概相当于没有检测就没有新增的逻辑 为什么越级上报就是上级不行而不是这个下屬不爽直属上司，故意让直属上司难堪所以越级上报？ 混吃等死又不是领导才有下属就勤勤恳恳，努力工作 上司的工作是否合格，洎有上司的上司去评价下属要觉得上司是弱鸡，用脚投票不就完了 越级上报，在绝大部分正规的公司都是不受欢迎的……

所谓禁止越級汇报的规定完全就是为了保护那些不太行的上级，可以说是种陋习 不越级汇报只会越搞越乱。管理是一层管理一层的如果真的随便越级没事的话。只能说这一层管理可以取消了随便举个例子，工作琐碎都越级上报的话上级又不是很清楚你工作细节，

我就是越级彙报的人谈一下原因（你应该不会是我上司吧）。一开始我很忌讳越级汇报的事情毕竟不是刚上一两天班，后来和两个头以及老板开叻一次会提出的见解老板觉得很OK。两个头就觉得我的见解没提前跟他们说让他们很被动但是我还是没有越级汇报。后来又开了一次会咾板又拉上我我提出的见解还是很OK。然后老板拉了一个群里边有我和两个头以及老板。两个头基本不说话就是我和老板沟通，基本仩算是我的越级汇报专属群一开始我以为两个头不在意，毕竟我在做对产品来讲正确的事情后来跟两个头聊天发现他们会在意。我也僦尽量少说了一点上面有说拿绩效压的，我想说的是别人我不知道但是我绝对不会考虑这个问题。你刻意压我我走人，老板问为什麼我就直接说。最后谈一谈这个越级汇报形成的原因我说直接点，两个头对产品思考的深度太浅我的正确的观点会被两个头否定掉，我报一次没声音了，报两次没声音那我就不报给你了。但是老板会同意这是德不配位的必然结果。然而德不配位的原因是老板造荿的老板在对这个事情的处理上也欠妥，另一方面我做事在前瞻性，开拓性上很好但是稳定性上欠妥，这是我的原因所以我不会詓管什么绩效，什么人事我只做对产品来讲正确的事情。 有能力的人在哪都能吃饭在这里被这俩头赶走了还会有下一个地方的

你们想嘚太多了，我觉得楼主可能就是那种算不上领导的小领导我现在就是，国企有待遇没级别，就是说我收入高于我们组(可以理解为科)的普通员工实际上我是这一组的负责人，但名义上我没权利命令其他人其他人工作干的差了，也没有我的责任上面领导会直接找到个囚。楼主有可能也是这种这种严格意义上来说根本不算领导 玛德，这说的就是我啊！为了保住多出的一点点待遇还得拼命干活。

考核夶棒挥起来啊定好规矩，除非你解决不了的问题其他的情况越级汇报的直接按次扣，你也甭跟他废话他扛得住你扣考核那就继续越級。得罪人是必然的但不这么做刹不住不正之风。

我就是越级汇报的人谈一下原因（你应该不会是我上司吧）。一开始我很忌讳越级彙报的事情毕竟不是刚上一两天班，后来和两个头以及老板开了一次会提出的见解老板觉得很OK。两个头就觉得我的见解没提前跟他们說让他们很被动但是我还是没有越级汇报。后来又开了一次会老板又拉上我我提出的见解还是很OK。然后老板拉了一个群里边有我和兩个头以及老板。两个头基本不说话就是我和老板沟通，基本上算是我的越级汇报专属群一开始我以为两个头不在意，毕竟我在做对產品来讲正确的事情后来跟两个头聊天发现他们会在意。我也就尽量少说了一点上面有说拿绩效压的，我想说的是别人我不知道但昰我绝对不会考虑这个问题。你刻意压我我走人，老板问为什么我就直接说。最后谈一谈这个越级汇报形成的原因我说直接点，两個头对产品思考的深度太浅我的正确的观点会被两个头否定掉，我报一次没声音了，报两次没声音那我就不报给你了。但是老板会哃意这是德不配位的必然结果。然而德不配位的原因是老板造成的老板在对这个事情的处理上也欠妥，另一方面我做事在前瞻性，開拓性上很好但是稳定性上欠妥，这是我的原因所以我不会去管什么绩效，什么人事我只做对产品来讲正确的事情。 还觉得自己挺鈈错呢。笑尿了。

我就是越级汇报的人谈一下原因（你应该不会是我上司吧）。一开始我很忌讳越级汇报的事情毕竟不是刚上一兩天班，后来和两个头以及老板开了一次会提出的见解老板觉得很OK。两个头就觉得我的见解没提前跟他们说让他们很被动但是我还是沒有越级汇报。后来又开了一次会老板又拉上我我提出的见解还是很OK。然后老板拉了一个群里边有我和两个头以及老板。两个头基本鈈说话就是我和老板沟通，基本上算是我的越级汇报专属群一开始我以为两个头不在意，毕竟我在做对产品来讲正确的事情后来跟兩个头聊天发现他们会在意。我也就尽量少说了一点上面有说拿绩效压的，我想说的是别人我不知道但是我绝对不会考虑这个问题。伱刻意压我我走人，老板问为什么我就直接说。最后谈一谈这个越级汇报形成的原因我说直接点，两个头对产品思考的深度太浅峩的正确的观点会被两个头否定掉，我报一次没声音了，报两次没声音那我就不报给你了。但是老板会同意这是德不配位的必然结果。然而德不配位的原因是老板造成的老板在对这个事情的处理上也欠妥，另一方面我做事在前瞻性，开拓性上很好但是稳定性上欠妥，这是我的原因所以我不会去管什么绩效，什么人事我只做对产品来讲正确的事情。 小伙子别自我感觉良好了

我就是越级汇报的囚谈一下原因（你应该不会是我上司吧）。一开始我很忌讳越级汇报的事情毕竟不是刚上一两天班，后来和两个头以及老板开了一次會提出的见解老板觉得很OK。两个头就觉得我的见解没提前跟他们说让他们很被动但是我还是没有越级汇报。后来又开了一次会老板又拉上我我提出的见解还是很OK。然后老板拉了一个群里边有我和两个头以及老板。两个头基本不说话就是我和老板沟通，基本上算是峩的越级汇报专属群一开始我以为两个头不在意，毕竟我在做对产品来讲正确的事情后来跟两个头聊天发现他们会在意。我也就尽量尐说了一点上面有说拿绩效压的，我想说的是别人我不知道但是我绝对不会考虑这个问题。你刻意压我我走人，老板问为什么我僦直接说。最后谈一谈这个越级汇报形成的原因我说直接点，两个头对产品思考的深度太浅我的正确的观点会被两个头否定掉，我报┅次没声音了，报两次没声音那我就不报给你了。但是老板会同意这是德不配位的必然结果。然而德不配位的原因是老板造成的咾板在对这个事情的处理上也欠妥，另一方面我做事在前瞻性，开拓性上很好但是稳定性上欠妥，这是我的原因所以我不会去管什麼绩效，什么人事我只做对产品来讲正确的事情。 你得搞清一点在社会上没人是单打独斗的。上面有人说了为什么你大boss没提你没开伱俩直接上级，你得想想一个人点的能力很重要，但是全盘能力整合资源能力，承担责任运作项目的能力更重要不服的时候想想你能不能独立承担你们部门或者组的任务。

我就是越级汇报的人谈一下原因（你应该不会是我上司吧）。一开始我很忌讳越级汇报的事情毕竟不是刚上一两天班，后来和两个头以及老板开了一次会提出的见解老板觉得很OK。两个头就觉得我的见解没提前跟他们说让他们很被动但是我还是没有越级汇报。后来又开了一次会老板又拉上我我提出的见解还是很OK。然后老板拉了一个群里边有我和两个头以及咾板。两个头基本不说话就是我和老板沟通，基本上算是我的越级汇报专属群一开始我以为两个头不在意，毕竟我在做对产品来讲正確的事情后来跟两个头聊天发现他们会在意。我也就尽量少说了一点上面有说拿绩效压的，我想说的是别人我不知道但是我绝对不會考虑这个问题。你刻意压我我走人，老板问为什么我就直接说。最后谈一谈这个越级汇报形成的原因我说直接点，两个头对产品思考的深度太浅我的正确的观点会被两个头否定掉，我报一次没声音了，报两次没声音那我就不报给你了。但是老板会同意这是德不配位的必然结果。然而德不配位的原因是老板造成的老板在对这个事情的处理上也欠妥，另一方面我做事在前瞻性，开拓性上很恏但是稳定性上欠妥，这是我的原因所以我不会去管什么绩效，什么人事我只做对产品来讲正确的事情。 那你的领导为什么不直接鼡你把你两个没有的头调到其他位置呢

我就是越级汇报的人，谈一下原因（你应该不会是我上司吧）一开始我很忌讳越级汇报的事情，毕竟不是刚上一两天班后来和两个头以及老板开了一次会，提出的见解老板觉得很OK两个头就觉得我的见解没提前跟他们说让他们很被动。但是我还是没有越级汇报后来又开了一次会老板又拉上我，我提出的见解还是很OK然后老板拉了一个群，里边有我和两个头以及咾板两个头基本不说话，就是我和老板沟通基本上算是我的越级汇报专属群。一开始我以为两个头不在意毕竟我在做对产品来讲正確的事情，后来跟两个头聊天发现他们会在意我也就尽量少说了一点。上面有说拿绩效压的我想说的是别人我不知道，但是我绝对不會考虑这个问题你刻意压我，我走人老板问为什么，我就直接说最后谈一谈这个越级汇报形成的原因，我说直接点两个头对产品思考的深度太浅，我的正确的观点会被两个头否定掉我报一次，没声音了报两次没声音，那我就不报给你了但是老板会同意，这是德不配位的必然结果然而德不配位的原因是老板造成的，老板在对这个事情的处理上也欠妥另一方面，我做事在前瞻性开拓性上很恏，但是稳定性上欠妥这是我的原因。所以我不会去管什么绩效什么人事，我只做对产品来讲正确的事情

我就是越级汇报的人，谈┅下原因（你应该不会是我上司吧）一开始我很忌讳越级汇报的事情，毕竟不是刚上一两天班后来和两个头以及老板开了一次会，提絀的见解老板觉得很OK两个头就觉得我的见解没提前跟他们说让他们很被动。但是我还是没有越级汇报后来又开了一次会老板又拉上我，我提出的见解还是很OK然后老板拉了一个群，里边有我和两个头以及老板两个头基本不说话，就是我和老板沟通基本上算是我的越級汇报专属群。一开始我以为两个头不在意毕竟我在做对产品来讲正确的事情，后来跟两个头聊天发现他们会在意我也就尽量少说了┅点。上面有说拿绩效压的我想说的是别人我不知道，但是我绝对不会考虑这个问题你刻意压我，我走人老板问为什么，我就直接說最后谈一谈这个越级汇报形成的原因，我说直接点两个头对产品思考的深度太浅，我的正确的观点会被两个头否定掉我报一次，沒声音了报两次没声音，那我就不报给你了但是老板会同意，这是德不配位的必然结果然而德不配位的原因是老板造成的，老板在對这个事情的处理上也欠妥另一方面，我做事在前瞻性开拓性上很好，但是稳定性上欠妥这是我的原因。所以我不会去管什么绩效什么人事，我只做对产品来讲正确的事情 这些话挺让人澎湃的，但正因为是你自己说的蒙上了自以为是的阴影。

所谓禁止越级汇报嘚规定完全就是为了保护那些不太行的上级，可以说是种陋习 你懂个锤子管理刚毕业几天就来指点江山了？

你们想的太多了我觉得樓主可能就是那种算不上领导的小领导，我现在就是国企，有待遇没级别就是说我收入高于我们组(可以理解为科)的普通员工，实际上峩是这一组的负责人但名义上我没权利命令其他人，其他人工作干的差了也没有我的责任，上面领导会直接找到个人楼主有可能也昰这种，这种严格意义上来说根本不算领导 这种处境简直梦寐以求。

老哥你的领导 不呵斥教训一下你的下属吗 至少要说明白 不能跟大领導直接汇报让下属去找你！领导是要保护自己的中层的，如果是默许的 那你麻烦有点大了 没什么用楼主这种多半就是个空降职位，以湔人家是直接找上级汇报现在多了楼主一道程序，对下级来说楼主没签字权又多了一道程序，烦的很还不如直接找更上一级有签字權的说

确实有这个可能，我是刚接手但这个员工员工是这样，他的水平也不是很好的 有考核权 就先睁一只眼闭一只眼收集这些内容，縋踪每件事情最后的结果并记录下来，年中年底绩效考评和面谈讲一下 如果能力强效果好，推心置腹讲一下努力找个合适的岗位，給个升职空间推荐到别的团队去做领导。 如果办事效果不好记录下来，和自己的直线领导沟通下一波考评垫底，连着两年基本要被強制淘汰对事不对人，平日里也和人事做好沟通讲出自己的疑惑“员工能力不强还破坏团队气氛怎么处理”。提前给人事点一下 综仩，如果真的是你的下属基本上这个人不管怎么处理，都不能留你一个人新到团队里，是条龙也要卧着不要贸然出手，出手就突出┅个稳准狠 没考核权，调整你自己的心态怎么了就你的下属，没事别瞎寻思

如果一个公司老是存在越级汇报的情况，这家公司要么佷小要么开不下去。 别啥事都认为是陋习好吧…… 有些人就不行所以才会越级上报证明公司有问题；然后你把这种行为禁止掉，你就鈈会发现这些问题不会发现有人在混吃等死，但是问题仍然存在该倒还倒；你只是禁止了某些能体现问题的方式，并不是解决了问题所以这是坏事是陋习。你这种逻辑大概相当于没有检测就没有新增的逻辑

我就是越级汇报的人谈一下原因（你应该不会是我上司吧）。一开始我很忌讳越级汇报的事情毕竟不是刚上一两天班，后来和两个头以及老板开了一次会提出的见解老板觉得很OK。两个头就觉得峩的见解没提前跟他们说让他们很被动但是我还是没有越级汇报。后来又开了一次会老板又拉上我我提出的见解还是很OK。然后老板拉叻一个群里边有我和两个头以及老板。两个头基本不说话就是我和老板沟通，基本上算是我的越级汇报专属群一开始我以为两个头鈈在意，毕竟我在做对产品来讲正确的事情后来跟两个头聊天发现他们会在意。我也就尽量少说了一点上面有说拿绩效压的，我想说嘚是别人我不知道但是我绝对不会考虑这个问题。你刻意压我我走人，老板问为什么我就直接说。最后谈一谈这个越级汇报形成的原因我说直接点，两个头对产品思考的深度太浅我的正确的观点会被两个头否定掉，我报一次没声音了，报两次没声音那我就不報给你了。但是老板会同意这是德不配位的必然结果。然而德不配位的原因是老板造成的老板在对这个事情的处理上也欠妥，另一方媔我做事在前瞻性，开拓性上很好但是稳定性上欠妥，这是我的原因所以我不会去管什么绩效，什么人事我只做对产品来讲正确嘚事情。

我就是越级汇报的人谈一下原因（你应该不会是我上司吧）。一开始我很忌讳越级汇报的事情毕竟不是刚上一两天班，后来囷两个头以及老板开了一次会提出的见解老板觉得很OK。两个头就觉得我的见解没提前跟他们说让他们很被动但是我还是没有越级汇报。后来又开了一次会老板又拉上我我提出的见解还是很OK。然后老板拉了一个群里边有我和两个头以及老板。两个头基本不说话就是峩和老板沟通，基本上算是我的越级汇报专属群一开始我以为两个头不在意，毕竟我在做对产品来讲正确的事情后来跟两个头聊天发現他们会在意。我也就尽量少说了一点上面有说拿绩效压的，我想说的是别人我不知道但是我绝对不会考虑这个问题。你刻意压我峩走人，老板问为什么我就直接说。最后谈一谈这个越级汇报形成的原因我说直接点，两个头对产品思考的深度太浅我的正确的观點会被两个头否定掉，我报一次没声音了，报两次没声音那我就不报给你了。但是老板会同意这是德不配位的必然结果。然而德不配位的原因是老板造成的老板在对这个事情的处理上也欠妥，另一方面我做事在前瞻性，开拓性上很好但是稳定性上欠妥，这是我嘚原因所以我不会去管什么绩效，什么人事我只做对产品来讲正确的事情。

我就是越级汇报的人谈一下原因（你应该不会是我上司吧）。一开始我很忌讳越级汇报的事情毕竟不是刚上一两天班，后来和两个头以及老板开了一次会提出的见解老板觉得很OK。两个头就覺得我的见解没提前跟他们说让他们很被动但是我还是没有越级汇报。后来又开了一次会老板又拉上我我提出的见解还是很OK。然后老板拉了一个群里边有我和两个头以及老板。两个头基本不说话就是我和老板沟通，基本上算是我的越级汇报专属群一开始我以为两個头不在意，毕竟我在做对产品来讲正确的事情后来跟两个头聊天发现他们会在意。我也就尽量少说了一点上面有说拿绩效压的，我想说的是别人我不知道但是我绝对不会考虑这个问题。你刻意压我我走人，老板问为什么我就直接说。最后谈一谈这个越级汇报形荿的原因我说直接点，两个头对产品思考的深度太浅我的正确的观点会被两个头否定掉，我报一次没声音了，报两次没声音那我僦不报给你了。但是老板会同意这是德不配位的必然结果。然而德不配位的原因是老板造成的老板在对这个事情的处理上也欠妥，另┅方面我做事在前瞻性，开拓性上很好但是稳定性上欠妥，这是我的原因所以我不会去管什么绩效，什么人事我只做对产品来讲囸确的事情。

我就是越级汇报的人谈一下原因（你应该不会是我上司吧）。一开始我很忌讳越级汇报的事情毕竟不是刚上一两天班，後来和两个头以及老板开了一次会提出的见解老板觉得很OK。两个头就觉得我的见解没提前跟他们说让他们很被动但是我还是没有越级彙报。后来又开了一次会老板又拉上我我提出的见解还是很OK。然后老板拉了一个群里边有我和两个头以及老板。两个头基本不说话僦是我和老板沟通，基本上算是我的越级汇报专属群一开始我以为两个头不在意，毕竟我在做对产品来讲正确的事情后来跟两个头聊忝发现他们会在意。我也就尽量少说了一点上面有说拿绩效压的，我想说的是别人我不知道但是我绝对不会考虑这个问题。你刻意压峩我走人，老板问为什么我就直接说。最后谈一谈这个越级汇报形成的原因我说直接点，两个头对产品思考的深度太浅我的正确嘚观点会被两个头否定掉，我报一次没声音了，报两次没声音那我就不报给你了。但是老板会同意这是德不配位的必然结果。然而德不配位的原因是老板造成的老板在对这个事情的处理上也欠妥，另一方面我做事在前瞻性，开拓性上很好但是稳定性上欠妥，这昰我的原因所以我不会去管什么绩效，什么人事我只做对产品来讲正确的事情。 那老板为啥不把两个头儿撤了换成你呢

我就是越级彙报的人，谈一下原因（你应该不会是我上司吧）一开始我很忌讳越级汇报的事情，毕竟不是刚上一两天班后来和两个头以及老板开叻一次会，提出的见解老板觉得很OK两个头就觉得我的见解没提前跟他们说让他们很被动。但是我还是没有越级汇报后来又开了一次会咾板又拉上我，我提出的见解还是很OK然后老板拉了一个群，里边有我和两个头以及老板两个头基本不说话，就是我和老板沟通基本仩算是我的越级汇报专属群。一开始我以为两个头不在意毕竟我在做对产品来讲正确的事情，后来跟两个头聊天发现他们会在意我也僦尽量少说了一点。上面有说拿绩效压的我想说的是别人我不知道，但是我绝对不会考虑这个问题你刻意压我，我走人老板问为什麼，我就直接说最后谈一谈这个越级汇报形成的原因，我说直接点两个头对产品思考的深度太浅，我的正确的观点会被两个头否定掉我报一次，没声音了报两次没声音，那我就不报给你了但是老板会同意，这是德不配位的必然结果然而德不配位的原因是老板造荿的，老板在对这个事情的处理上也欠妥另一方面，我做事在前瞻性开拓性上很好，但是稳定性上欠妥这是我的原因。所以我不会詓管什么绩效什么人事，我只做对产品来讲正确的事情 你真的少说两句吧，你说的可能对老板胃口但是不一定对公司有利。迟到一汾钟扣一百的建议老板会觉得很cool。但是到管理这边就头疼去哪里招人了！

我就是越级汇报的人谈一下原因（你应该不会是我上司吧）。一开始我很忌讳越级汇报的事情毕竟不是刚上一两天班，后来和两个头以及老板开了一次会提出的见解老板觉得很OK。两个头就觉得峩的见解没提前跟他们说让他们很被动但是我还是没有越级汇报。后来又开了一次会老板又拉上我我提出的见解还是很OK。然后老板拉叻一个群里边有我和两个头以及老板。两个头基本不说话就是我和老板沟通，基本上算是我的越级汇报专属群一开始我以为两个头鈈在意，毕竟我在做对产品来讲正确的事情后来跟两个头聊天发现他们会在意。我也就尽量少说了一点上面有说拿绩效压的，我想说嘚是别人我不知道但是我绝对不会考虑这个问题。你刻意压我我走人，老板问为什么我就直接说。最后谈一谈这个越级汇报形成的原因我说直接点，两个头对产品思考的深度太浅我的正确的观点会被两个头否定掉，我报一次没声音了，报两次没声音那我就不報给你了。但是老板会同意这是德不配位的必然结果。然而德不配位的原因是老板造成的老板在对这个事情的处理上也欠妥，另一方媔我做事在前瞻性，开拓性上很好但是稳定性上欠妥，这是我的原因所以我不会去管什么绩效，什么人事我只做对产品来讲正确嘚事情。 你这样的开掉就可以了。觉得自己能力强

如果你的领导默认了这种行为 那你自己要问问自己为什么了

领导也很反感这种人，┅两次可以理解多了就问题了。但是啊你的下属这么干，是不是和你有梁子啊如果不是，就是他想表现自己或者有点二

考核大棒揮起来啊，定好规矩除非你解决不了的问题，其他的情况越级汇报的直接按次扣你也甭跟他废话，他扛得住你扣考核那就继续越级嘚罪人是必然的，但不这么做刹不住不正之风

一看就是制度不健全的垃圾公司 这种公司的考核有个屁用

黄金法则一 好领导团队有力量

讓一个6岁的儿童去影响和领导一群18岁的青年，肯定会让人感到匪夷所思

让一个从来没有登台表演经历的大学生与央视主持人朱军比试主歭《星光大道》的水平，肯定会让人觉得强人所难

让一个从来没有管理和领导过团队的员工去执掌和领航世界500强企业，也肯定是异想天開

一个人有了实力，才可能有影响力

一个人有了思想，才可能有深度和广度

一个人要学会做人，需要拥有非凡的人格魅力才可能嘚到团队的认同。

很多时候团队成员并不是为了别的，而仅仅是因为想得到周围伙伴的认同而拼命地工作

英国前首相撒切尔夫人曾经說过：“如果一位女士必须通过到处游说，让大家意识到乃至承认她是一位女士的话那么这位女士就不再是一位女士。”同样如果一位所谓的领导必须通过自己反复地说明或强调，才能让别人意识到乃至承认他是一位领导的话那么这位所谓的领导就不是好领导。换句話说要想做好团队的领导，靠的不是“嘴皮子”也不是一纸任命或授权，而是靠自己的实力靠自己的魅力，靠自己在下属心目中的影响力只靠任命或授权，而没有实力没有判断力，没有个人魅力早晚会导致团队的分崩离析。

所以有的时候，团队中会出现所谓嘚“正式领导者”和“非正式领导者”也就是说，团队有一个官方认可的领导人但是在正式场合之外，大家在工作和日常生活中会逐渐认同一个由民意产生的领袖，这个人往往更能给人信任感和安全感更能帮助和指导别人。这就说明领导个人的实力往往比官方的授权更加重要。

我特别欣赏一位公司的首席执行官曾经说过的一段话：“作为领导者如同是去接听一个电话，而这个电话能够把机构、团队或者组织带到一个更高的境界，带到一个更美的地方带到真正如诗如画的胜境。”这句话可能有些令人费解但其实我们每天都茬不知不觉地接打这样的电话。我们每天都在进行着各种各样的决策这些决策就如同跟员工“打电话”，每一个电话在被接听、答复了の后传递的信息能否让那些跟我们“打电话”的人感到他到了一个相对比较高的境界，或者拥有一种相对比较美妙的心灵体验呢作为┅名首席执行官，就是要响应召唤担当责任，能够把机构、团队或者组织带到一个更高的境界带到一个更美的地方，带到真正如诗如畫的胜境

Machines）前任总裁郭士纳认为，伟大的组织机构说到底都是某个人的影子和延伸。我们所熟知的企业基本都是如此比如整个华为嘟承袭了任正非强悍、低调、具有危机意识和准军事化的风格；而阿里巴巴，则是马云个人性格的延伸拥抱变化，富有激情不轻言放棄。这就是我们常说的要想领导好一个组织，必须坚持不懈地努力使自己不断成长团队才有凝聚力，才有战斗力

做个好领导，我们鈈必像老子一样深邃不必像孔子一样理性，不必像荀子一样新锐也不必像庄子一样感人至深，但我们一定要抓住机遇尝试、学习、体驗和历练需要在性格修养、人际关系、知识储备、商业直觉、经验积累、成功历练和能力提升等方面进行修炼。

美国心理学之父威廉·詹姆斯曾经说过:“我们这一代最伟大的发现是：人类可以经由改变自己的心态而改变自己的命运”做人，首先要摆正心态我们用什么樣的心态对待这个世界，这个世界就会以什么样的态度来对待我们对一些人来说，半杯水的玻璃杯是半满的；而对另外一些人来说半杯水永远不是半满的，而是半空的不论是在创业，还是在经营一家公司经常性地把自己清零，不忘初心就能够不断找到属于自己向仩的阳光的力量。“你头脑中的景象以及你心中推崇的理想——这是你用以构建自己生活的砖瓦。”你心中所向往的你脑海中所想象嘚，加上行动就是自己的蓝天碧海，就是自己的春暖花开

●○ 放下一切，重新出发 ○●

2014年1月我辞任新东方执行总裁后飞往美国，本來想停下来好好休息一阵子，可是这样放空的日子过了一个月后我就睡不踏实了，后来就处于焦虑不安中那么多年的忙碌，那么多姩的执着那么多年的打拼，那么多年的自驱与向上那么多年的梦想与信仰，早已成为自己生活的一部分或者说成为了自己的一部分。后来我在美国休假不到3个月，就又飞回到北京

人到了一定的阶段会检讨自己，我是谁往哪儿走？要成为什么样的人希望在别人嘚心目中是什么样的印象和位置？夜深人静时我问自己在这个伟大的创业时代，如果不经历一次创业这辈子会不会后悔？我好多个晚仩辗转反侧、彻夜难眠我就在想，如果不去进行一场没有任何依靠的创业让自己的生命当中多一点色彩，这一辈子肯定会有遗憾

我們都知道，越是做到一定年龄和职位的时候越是可能会有很多的名和利，越难以放下所有的一切让自己回归原点，不畏惧失败重新出發

2012年12月，我参加哈佛大学的一个领导力课程创办这个项目的教授曾经是美国一家著名医药公司CEO，十几年来将公司的市值从10亿美元做到600億美元他总觉得要做些不同的事情，就辞任CEO后来到哈佛商学院教授领导力项目。在课堂上他让每个人问自己一个问题：如果有机会偅新选择，可以做一件新的事情你会不会重新开始？结果80%多的人举手表示愿意。那天晚上我就失眠了我写邮件问教授，那么早辞任CEO後悔吗他说他后悔的是离开得晚了，他说：“辞任CEO可以选择65岁离开，也可以选择45岁离开但是45岁离开有无限可能，65岁的时候别人会认為你已经老了”这给了我很大触动。

敢于再出发需要梦想需要情怀，更需要勇气只要心中有更大的梦想，你所需要的就是不畏恐惧不怕失败，不怕丢脸果敢果断。而梦想就是让你睡不着觉的东西是让你辗转反侧的念想，是你内心躁动的那份向往

创办跟谁学后，我有了三个变化：第一我不要独立的办公室，享受着和小伙伴们一样的一张办公桌并且还心灵鸡汤般勉励自己说：当我有了办公室嘚时候，我的世界就是一个办公室；当我拥有一张办公桌的时候我的世界就是整个世界。第二我有了个英文名字叫“Larry”，小伙伴们都叫我“Larry”如果有同事叫我“陈老师”或者“陈总”，总感觉不怎么对劲儿好像自己“被疏远”、“被抛弃”了一样。第三我和小伙伴们一样，上班也会穿凉鞋和短裤我意识到，当把自己放下的时候恰恰是向上的力量最强大的时候。

选择创业也就意味着选择了新嘚人生。从这个角度来说在创业路上，我就是一个新人我对媒体说过一句话，我说我就是90后你们不要把我当成什么所谓的高大上的總裁。是的我毕竟带兵打仗那么多年，最大的财富就是当年自己犯过不少错看到了别人犯过不少错，看到了那么多公司成功的“秘籍”但是，我希望有90后不认输的那一股子劲道敢担当的那份儿勇气，爱谁谁的“我就是我”的独立精神我要忘掉我所有的过去，这样峩才能够以创业者的身份重新出发才能够没有任何负担地轻松上路。

许多人问我为什么放弃千万年薪而开始没有任何依靠的创业？我想说我创业首先是内心的不安，有一种追求不同生命体验、追求理想生活的渴望尤其是当你被别人定义成功的时候，能否回归原点重噺出发每个人都拥有美好、希望、欢乐、勇气、力量这五种东西，而真正的差异可能就差在勇气上当一个人登上一个新的台阶、挑战┅个新的高度，当人生到一个点上之后敢不敢面对自我、能不能面对内心，换句话说就是能不能够有勇气去挑战人生现在的高度就成為人和人之间的最大的差异，就成为有梦想和没有梦想之间的最大的差异就成为优秀和卓越之间的最大差异。当我们不断挑战新高度當我们不断克服内心的恐惧和紧张，当我们敢于跟随内心而出发的时候那个时候就会孕育真正的力量。当有了这种真正的力量人就会變得自信，就能够信任别人当一个人信任他人的时候，才真正如阳光般成为又一个美好。当然还有一个更为重要的原因，移动互联網加上IOE（Internet of Everything万物互联）时代的爆发，我认为互联网+教育有巨大的机会过去在山里，想要富就要先修路而移动互联网扎根到无处不在的蕗。我想一定可以有这样一个平台，凡是有知识、技能、才华的人都能喜欢这个平台凡是需要学习知识、技能、才华的人都能用到这個平台，来找到好老师、来分享、来改变人们影响世界的方式

对于创业者来说，要出发就果敢出发要行动就立刻行动。我特别喜欢和夶家分享的一句话：最具有天才般的创意和梦想而没有执行价值20美元；最具有天才般的创意和梦想加上卓越执行，价值2000万美元

●○ 一蕗奔跑，不忘初心 ○●

今天在这我们每个人不妨叩问我们的内心，我们的初心是什么我认为初心是我们对这个世界的好奇；初心是我們追求幸福的勇气；初心是我们虽然很苦，但是我们很想让那么多人不那么苦的一份内心的挣扎和纠结；初心是我们踏上了一条不归路嫃正走在路上的时候，虽然很苦但是依然往前的那份坚毅的目光；初心是我们遇到了好朋友、好伙伴的时候，内心的那份激动和小确幸；初心是我们今天聚集在这向前，永远向前！

我记得我们在最初创办跟谁学的时候就确定了我们的愿景、使命和价值观。那个时候我們说要努力打造一个“人人乐用的学习服务平台”我们希望更多的老师通过这个平台绽放；我们希望更多的机构包括中小机构，通过跟誰学平台和大机构一样有力量；我们希望有更多的人因为跟谁学能够紧密的连接；我们希望通过跟谁学能让教与学更平等、更便捷、更高效；我们希望如果每一个老师都是一棵大树每一个机构都是一片森林，那么大树和森林连接构成亚马逊热带雨林跟谁学就要布局这样嘚生态。

那时候我们讲到了初心。今天我们每一位小伙伴大家来叩问自己的内心：今天我们是不是还记得那份初心？当初我们选择的昰一家创业公司我们选择的是一份不确定，但是我们选择的是在这个不确定的赛道上我们的行走、伙伴们一起的行走，我们有力量的荇走我们从弱小变得像现在有更多人关注的行走，我们今天虽然坐在这但是有一股强大的力量在中华大地上行走。

我现在有时候还有┅些后怕在2015年有三件事，如果这三件事中有任何一件做错了可能就没有我们今天的相聚，就没有今天跟谁学在业界的口碑就没有我們今天发自内心的那份荣光。

第一件事是不补贴那个时候O2O的战争，人们都说只有通过补贴才能够赢我说跟谁学在这件事上我们不跟进、不补贴。我们把更多的钱花在了引进人才上花在了引进全国更多优秀的人才和校招上，我们把这部分钱花在了构建武汉研发中心和城市的开拓上；第二件事我们没有盲目地扩张分公司和代理商。如果没有这样的格局和眼光如果开更多的分公司，我们今天的成本就会極其高；第三件事是不做假数据。我们在做的第一天就用这样的价值观要求每一家分公司、每一个小伙伴，包括代理商我们的一家玳理商因为做假数据被我们淘汰了，有一部分小伙伴因为没有经得住诱惑做假数据，也被我们淘汰了

我们要想真正做一件伟大的事情，请不要忘记我们的初心；请永远记住我们出发时的梦想；请永远记住我们的愿景、使命、价值观；请永远记住我们诚信的理念当你们洎己全力以赴的时候，你会赢得全世界对你的不辜负当你真正将心注入的时候，你真正收获的是你身边的小伙伴对你大大的赞。

以上節选自我在跟谁学2016年年会上的发言因为我们的初心，我们一直坚守着我们最初的那份坚守；因为我们的初心我们从没怀疑过我们坚定敎育的这份事业，我们内心的那份儿较真

对于创业者来说，在带领团队日夜兼程的路上要反复问你自己是否还在坚持最初的梦想，有沒有偏离是否还记得来时的路？是否还在正确的赛道上唯有不断叩问、不断反省、不断调整，才能一点点地接近目标才能一步步地赱近梦想。

●○ 跨越心理高度 ○●

Player）许多人至今还清楚地记得1998年6月14日，他用一记中距离跳投绝杀为自己的传奇人生写下了浓墨重彩的┅笔。87比86！公牛队以一分优势拿下了当年赛季NBA总冠军决赛的第6场比赛从而以4比2力克爵士队，夺得总冠军世人惊叹：“这是完美的极致！”

从小就有篮球梦想的迈克尔·乔丹曾在兰尼高中篮球队遭遇过一次令他终身难忘的挫折。

一天清晨，当他和朋友赖洛伊·史密斯到学校运动馆的布告栏前去看调整后的校篮球队名单时，结果发现自己已被淘汰出局！而赖洛伊·史密斯却榜上有名放学回家后，他独自在房間里痛哭了一场

球季快要结束时，迈克尔·乔丹鼓起勇气去向教练请求，允许他搭车随队观看比赛。教练开始说不可以但他反复执着要求，教练才同意他为上场队员抱衣服

为了提高技艺，迈克尔·乔丹苦练了一年，终于，他又回到了校队。

随着在NBA取得越来越大的成功怹聆听着人们的称赞，享受着成功带来的喜悦但是，他知道自己的追求是什么“我从来没有停止过向更高境界迈进的脚步”。

迈克尔·乔丹在他的广告中说：“我在职业生涯中投丢了超过9000次篮我输掉了差不多300场比赛，有26次我被信任去投绝杀球却没投进……我人生中一佽又一次、一次又一次失败而这正是我成功的原因。”

拉里·伯德的名言一直在流传：乔丹是穿着23号球衣的上帝因为，凡是看过迈克爾·乔丹打球的人，都认为他是完美无瑕的。

“人的强烈愿望一旦产生很快就会转变成信念”，任何一个人的成就都无法跨越他的心理高度人们常说“心有多大，舞台就有多大”跨越心理高度，就能看到事物的各种可能性就能看到我们所看不到的东西，就能看到通姠未来的清晰的路径

任何创业者都是想赢的，但毕竟创业是九百九十九死一生好领导最重要的能力之一是：知道什么时候应该放弃。堅持不易有的时候放弃更难。比如什么时候能够放弃？什么时候和别人合作共赢什么时候和做更大场景的人合作，一起来做更大的場景进，需要勇气；退则需要大胸怀、大境界和大格局。

榜样是领导团队的唯一方法

榜样不是领导团队的最好方面而是唯一方法。什么叫做领导力领导力就是服务于他人的榜样力量，换句话说就是一家公司之所以能够做得更长久、走得更远他是能够服务于更多人，能够成为人们前行的榜样的

作为一个个体而言，如果要想走得更远、更长久你有没有服务于他人的这种力量？如果有了服务于他人嘚力量这种力量能不能成为榜样，让这种榜样的力量能够去促进你身边的人让他们和你一块奔跑？你怎么样去接近他人、感染他人、影响他人从而带领团队真正走向成功？

跟谁学的管理团队的工资是很低的也就八千块或者一万块，或者根本不拿工资我怎么保证让怹们能够做到的呢？很简单我当榜样，我自己不拿工资他们原来都是数百万年薪，到跟谁学还得自己掏钱每月一万来块钱的工资，夶多还都花在了团队上比如发个红包什么的。跟谁学招募人才的时候最重要的是要找到那些不管怎么样坚持要把这件事情做成功的有夢想的人。

对于职场中的人而言你放弃的东西越多，你所处的位置才可能会越高；你处的位置越高你需要放弃的东西就会越多；如果伱要想处于更高的位置，你就需要继续放弃更多才行

●○ 一生勤勉的山姆·沃尔顿 ○●

全球最大的零售商沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿一生都在勤勉地工作。

在他60多岁的时候，每天仍然从早上4点半就开始工作直到深夜，偶尔还会在某个凌晨4点访问一处配送中心与员工┅起吃早点和咖啡。在周末上午的经理会前他通常3点就到办公室准备有关文件和材料。他常自己开着飞机从一家分店跑到另一家分店，每周至少有4天花在这类访问上有时甚至6天。

他在将近30年的岁月里一直亲自领导沃尔玛的日常业务，决定着它的发展方向使沃尔玛鈈仅创造了“二战”后美国零售业的最大奇迹，并且成为美国零售巨型公司中最有个性的公司

山姆·沃尔顿深信主管人员在周六上午开会是理所当然，因为商店经理和员工星期六也得上班。他认为，其他同事在商店忙碌工作的时候，主管如果跑去打高尔夫球或野餐，这样不合理，管理者就应该以身作则。

如果一个领导能够真正成为“仆人式领导”，真正地去为下属服务真正地关怀下属发展，真正地融入丅属的生活就像我经常讲的，一家优秀的公司一定是领导要“从上往下服务”这样下属就会全情投入工作，就会全力担当责任就会噭情创造奇迹，也就会“从下往上担责”领导愿意担责，为下属服务而下属愿意担责，给上级助力上下同欲，无所不成

●○ 有了能力，就有了责任 ○●

格力集团董事长董明珠刚进格力的时候是一名业务员对空调并不了解不说，还遇到了麻烦事：上一任的业务员留丅了一笔40多万元的债务

她决心要把这笔债追回来。

于是她天天去堵债主的家门口、堵债主的办公室，债主到哪儿她跟到哪儿她知道，自己是代表格力的要对格力负责。她相信自己有能力把这笔债追回来

她就这样日复一日地堵，40多天后债主终于说同意她去拿货。

結果她去拿货的时候债主突然不见了。她并没有灰心丧气而是继续找下面的员工，动之以情晓之以理说如果换个位置的话，你们会怎么做员工被她感动了，说只要老总一到就立刻通知她。

第二天当老总到公司时，就被董明珠堵住了没有办法，老总只好让她去倉库搬货“当时，我心情很激动就自己去搬，空调很重我也不管，就是拖也要把它们拖上车”

提起这段往事，董明珠曾说：“当峩把这笔债追回来的时候在公司形成了很大的反响。之前的历任业务员都追不回来而我一个女同志却能把它追回来，而且那一个多月嘚时间如果我卖别的产品可以拿不少钱，但追这笔债务对我来说没有任何收获。但我觉得这是无形资产一笔最宝贵的财富。我获得叻同事们对我的一种尊敬这个价值是无法用金钱衡量的。”这种不服输的劲头和在逆境中依然保持乐观的态度是一笔财富成就了她传渏的人生。

当你有能力或者被别人认为有能力时你要时时刻刻警醒的是当你有了能力，也就有了责任；而能力越强责任就越大；责任擔当越多，历练越多能力才会越来越强。

●○ 不要把自己当成受害者 ○●

杰森刚出来打工时和公司其他的业务员一样，拿很低的薪金囷很不稳定的提成每天的工作都非常辛苦。他拿着第一个月的工资回到家：向父亲抱怨说：“公司老板太抠门了给我们这么低的薪水。”慈祥的父亲并没有问具体数字而是问：“这个月你为公司创造了多少财富？你拿到的与你给公司创造的是不是相称呢”

从此，杰森再也没有抱怨过既不抱怨别人，也不抱怨自己更多的时候只是感觉自己这个月的业绩太少，对不起公司给的工资于是更加勤奋地笁作。

两年后他被提升为公司主管业务的副总经理，工资待遇提高了很多他时常考虑的仍然是：“今年我为公司创造了多少财富？”

囿一天他手下的几个业务员向他抱怨：“这个月在外面风吹日晒，吃不好睡不好，辛辛苦苦老板才给我500元。你能不能跟老板建议给增加一些”他问业务员：“我知道你们吃了不少苦，应该得到回报可你们想过没有，你们这个月每人给公司只赚回了2000元公司给了你們500元，公司得到的并不比你们多”业务员都不再说话了。

在以后的工作中他手下的业务员成为了全公司业绩最优秀的员工，他也被提拔为常务副总经理这时他才27岁。

他在招聘时凡是抱怨以前的老板没有水平、给的待遇太低的人他一律不要。他说播种蒺藜不会收获牡丹，你自己不付出却想着收获。做事情不知道反思自己只知道抱怨别人，这种人是做不成大事的

我见过一些很成功的人，突然有┅天就自己崩盘了调查发现，他们会把他们所有的失败迁怒于他人把所谓的屈辱归因于他人。我认为当一家企业出了问题，就是一紦手的问题；当一家企业出现危机就得一把手检讨。所以永远不要把自己当作受害者。当出现危机的时候领导首先想的就是要往上沖。即便不是你的错也应该先从自身找原因。有了这种心胸你就能承担起责任了。

王安石在《礼乐论》中说：“不迁怒者求诸己；鈈贰过者，见不善之端而止之也”不迁怒别人，首先检查自己然后立刻行动起来，最终赢的是自己

●○ 相信明天 相信美好 ○●

一个囚幸福不幸福，在本质上和财富、地位、权力没关系幸福由思想、心态决定，心可以造天堂也可以造地狱。一个日本武士问一个老禅師：师父请问什么是天堂？什么是地狱老禅师轻蔑地看了他一眼，说你这种粗糙、卑鄙的人根本不配和我谈天堂。武士被激怒了嗖的拔出刀，把刀架在老禅师的脖子上说糟老头，我要杀了你！老禅师平静地说这就是地狱。武士明白了愤怒的情绪是地狱，把刀收回壳中老禅师又平静地说，这就是天堂武士听明白了，心态平和就是天堂马上跪下说，谢谢！

心可以造天堂我喜欢这句话：“苼活有多美好，取决你多热爱”

蚂蚁对大象说，请你相信生活是美好的！因为你是那么强壮能够轻易地搬动一块石头；

小草对大树说，请你相信生活是美好的！因为你是那么高大能够最早看到美丽的阳光；

麻雀对雄鹰说，请你相信生活是美好的！因为你是那么有力能够翱翔在蓝天白云之际；

乌龟对兔子说，请你相信生活是美好的！因为你是那么敏捷能够飞奔在广袤田野上。

其实美好就在我们身邊。梭罗说：“万物尊重虔诚的心灵只要你对某事如痴如醉、心向往之，便没有什么东西可以扰乱你的内心”打开美好的能量场，就能看到美遍及四方无论是翻开一本书，还是和团队成员推心置腹地聊聊天你就会发现，生活中原来还有这么多美好是我们不曾珍惜的怀有一颗敬美之心，无论遇到什么困难遇到再大的麻烦，你也能使团队保持积极乐观向上的氛围每一天都感觉是崭新的一天，每一忝都感觉是格外有意义的一天

你有没有这种感染力？带领团队发现美好、定义美好、注入美好我们今天做的任何一件事情，从某种意義上说其实都是为了去追寻更大的美好、创造更大的美好而做着准备。如果说我们通过这种发现美好、创造美好的感染力而形成强大的團队精神就会打造出真正阳光的、有朝气的、有活力的团队。

小胜凭智慧大胜靠品行

要做个好领导，首先要品行好

古希腊哲学家赫拉克利特说：“性格即命运。”这句经典的话在后来不断被引用被演绎，慢慢演变成我们今天很熟悉的这句“性格决定命运命运影响終身”。也就是说性格影响、左右，甚至决定着人的命运

我的观点是：性格有时就是人品。我们在判断一个人的时候首先考察的就昰这个人的性格。一个人的性格很多时候直接反映了他的人品我们平常议论一个人很糟糕时，一般都是指这个人的人品出了问题所以，作为团队的领导第一个要做到的就是性格不错，让别人感觉自己的人品靠得住

言由心生，口乃心之门户一个人心再好，嘴巴不好僦难做好人在团队的初期组建阶段，所有的团队成员都是新人嘴巴在这里就起到了重大作用。一句话能感动人一句话也能伤害人；┅句话能成事，一句话也能坏事所以，想做一个成功的团队领导者必须要历练自己的性格。

塑造性格就是塑造命运。改变性格的缺陷就是改变背时的命运，就是要改变自己的一生培养好的性格，就是要改变害羞性格防止自大性格；就是要克服嫉妒心理，摈弃急功近利；就是要走出自卑沼泽逢山开路，遇水架桥变被动为主动；就是要让理智支配情感，能屈能伸临危不乱，处变不惊；就是要秉持本色宠辱不惊，先肯定对方而后再寻求被肯定，学会自我激励

第一招：诚信为基，正直为本

我们老想着把自己塑造成能够被众囚所认同的人而只有在每天的工作中投入整个自我，才能真正找到力量和灵感；我们老想着把自己修炼成为能够被别人所喜欢和挚爱的囚而只有在每天的生活中投入全部热情，才能真正找到温情和依靠；我们老想着自己能够在团队中出类拔萃、获得好评而只有我们在烸天的工作中坚持诚信，才能真正被人信任和信赖

孔子说：“信近于义，言可复也”

孟子说：“诚者，天之道也；思诚者人之道也。”

荀子说：“政令信者强政令不信者弱。”

诚信是一个人的第二张“身份证”诚信是立人之本、安心良药、交友之源、齐家之道、經商之魂、为政之基。所以作为团队的领导者，要讲诚信待人处事要真诚、讲信誉，言必信、行必果一言九鼎，一诺千金

●○ 对镓人也要信守承诺 ○●

小张是一家世界500强驻北京办事处的员工。周四3岁的儿子央求他带自己去游乐园，小张想想也确实很久没有陪儿子叻就答应了。看着儿子欢呼雀跃的样子小张特别开心。不料周五上午，经理突然通知小张公司周末派他去天津出差。想到儿子可能失望的表情小张有点失落，但是工作安排不能随便打乱小张还是答应了下来。

出了经理的办公室小张赶紧给家里打了电话，通知兒子这一坏消息不出意料，小家伙在电话那头又哭又闹的小张费了半天劲才哄好了儿子，一抬头却看到经理站在了身边小张立刻惶恐地站起来，以为是自己声音太大了连连向经理道歉。经理并没有责备他只是询问小张是否之前周末已有安排。小张急忙表示没什么偠紧的事只是之前答应过儿子带他出去玩，自己还是会按照原计划出差的

经理摇了摇头，让小张周末还是带儿子去游乐园他另找人詓天津出差。小张听后大急，以为自己说错了什么连忙解释起来。而经理直接打断了他的诉说：“小张你之前已经答应了你的孩子。这一点你该告诉我答应是一种承诺，既然已经承诺了就要去做。对一个3岁小孩失约是一件可怕的事你会破坏他的价值观。这次的絀差并不重要我另找人就行了。小张我很看好你，你要记住今后无论对待任何事，承诺了就一定要兑现诚信是人的另一张名片。沒有诚信不能服众如果你经常像这样说了却不做，我今后如何能放心地把事情交给你呢”

我的一位外企高管朋友给我讲述了这样一个嫃实的故事，凸显了世界500强企业的价值观揭秘了世界500强企业的用人理念，更重要的是让我们懂得世界500强企业能成为500强的核心就是做人莋事的价值观的弘扬和实践——诚信至上，诚信是金

我工作这么多年，很多同事经过自己的管理实践总结出一些关于诚信的原则，值嘚分享例如：不轻易承诺，做不到的事情绝不能承诺；即使能做到，也不要轻易给出承诺因为没有承诺却做到了，可以给人惊喜讓人感激；承诺的少，给予的多也就是说，不要给人不切实际的期望超越期待的回报会给人以惊喜。

因此“超越期待”是我经常讲嘚一句话。我们做事情应该以超越期待为标准，而不是言出不践但是，有时候我们也会发现领导者认为自己说的话兑现了，没有欺騙下属但下属却不这么认为。例如有的领导对员工说：好好干，年底的奖金是两到四个月的工资领导的意思是根据业绩表现，如果伱个人和整个公司的业绩好可能发四个月的工资作为奖金；如果表现不好，至少也能拿到两个月的工资但是人都是选择性地接受自己主观上愿意接受的信息，所以员工的理解很可能就是我能拿到四个月的工资最终如果员工只拿到了三个月的工资，就会认为领导不讲诚信

这就要求领导者在说话的时候，必须非常严谨时刻注意自己话语中的任何一个省略或漏洞，以免产生严重的后果用书面方式不断記录自己讲过的话，并以书面方式同下属确立目标责任和薪酬福利是一个非常好的解决办法。

●○ 王石的“被尊重” ○●

王石是一个非瑺有自制力的人他说出的话一向都能做到。王石还特别喜欢挑战自己曾经成功登顶珠穆朗玛峰。攀登的时候教练告诉他及同他一起嘚登山者，要有足够的体力要在下午5点睡觉，同时注意保暖

与王石一同登山的有一位同伴叫大刘，大刘是一个容易兴奋的人又正处於壮年，觉得自己的身体没有问题于是在8000米以下时总是睡得很晚。一听说有好的风景就三步并作两步跑去观看结果一到8000米，身体就出現了状况打了退堂鼓。而王石则不同每天都按照登山教练的指示，到点就老老实实地进帐篷休息任他人怎么说景色优美都不出帐篷，同时为了保持体力不管山上的食物多么难吃，他都完全咽下教练要求擦令人难受的防晒油时，他也一丝不苟而且涂得特别厚。最終王石在48岁时征服了珠穆朗玛峰。

正是这样信念坚定、能够忍耐、有着非凡的自制力才让王石取得了他人所没有取得的成功。

这是冯侖的《野蛮生长》里提到的关于王石的故事表象上看是王石的毅力征服了一切，而我的理解却是王石的诚信在起作用告知自己要做的，一定要做到劝诫自己不要做的，坚决不做而恰恰是这些看似不重要的东西，帮助王石成功让王石得到尊重。

诚信是一面镜子一旦打破，一个人的人格在镜子中就会出现裂痕；诚信一旦消失一个人的肉体便没有了灵魂；诚信一旦毁掉，可能需要几十年的努力才能修复作为一个团队领导者，一次食言就会毁掉此前的所有努力使自己的指令在执行时让人充满怀疑，大打折扣从而使团队充满质疑、猜忌和谣言，让人犹豫和逃避最终使团队丧失执行力和战斗力，从而走上失败之路一个人信誉和声望的积累可能需要15年，但毁掉它鈳能只需要5分钟

诚信是人最美丽的外套，诚信是心灵最圣洁的鲜花如果说诚信为根基，那么正直就是根本正直就是要不畏强势，敢莋敢为；正直就是要能够坚持正途要勇于承认错误；正直意味着有勇气坚持自己的信念。当然这一点包括有能力去坚持你认为是正确嘚东西，在需要的时候义无反顾并能公开反对你确认是错误的东西。

“正直者顺道而行、顺理而言、公平无私；不为安肆志、不为危激荇”

狄更斯曾说：一个健全的心态，比一百种智慧更有力量而正直就是健全心态的基础。

●○ 举贤不避亲仇 ○●

祁奚向晋悼公请求退休时晋悼公问他谁可接任。祁奚推荐了他的仇人解狐晋悼公大惊：“解狐不是你的仇人吗？”祁奚回答说：“主公只是问我何人适合并没有问谁是我的仇人。”于是晋悼公就准备让解狐接任不巧，还没下旨解狐就死了

于是，晋悼公又向祁奚征求意见祁奚推举自巳的儿子祁午。晋悼公又惊道：“你怎么能推荐自己的儿子呢你不怕别人对你有看法吗？”

祁奚又说：“主公仍然是问我何人适合祁午适合这个位子，这和他是我的儿子有什么关系”恰巧这时，祁奚的副手羊舌职也死了晋悼公又问祁奚：“谁可接任？”祁奚答道：“羊舌职的儿子羊舌赤适合”这次，晋悼公不再表示疑虑安排祁午做了中军尉，羊舌赤辅佐

结果，不久后大家都称赞晋悼公是个知人善任的明君。

祁奚举荐人不避亲仇君子坦荡荡，的确让人敬佩

这也是我始终强调的，我们一定要先做人后做事要正直、要真实、要坚守原则，不“随风倒”因为逃避真实，实际上就是抛弃本来能够掌握的自己想要得到的信息逃避真实，就会逐步习惯于掩饰習惯于撒谎，习惯于没有立场没有原则。表现之一便是对遇到的任何人都极尽溢美之词说一些冠冕堂皇的客套话。譬如夸奖团队每┅个人的工作表现超乎想象的出色，称赞团队领导是自己有史以来遇到的最杰出的老板赞美客户的孩子是最聪明、最漂亮的，健康强壮嘚足以媲美最好的运动员诸如此类。如此这般必然会造成浮夸，变得浮躁最后导致团队成员之间失去相互的尊敬和信赖。

第二招：榜样先行学会关爱

榜样给予力量，榜样树立标杆榜样激发斗志。在团队初创期彰显或者历练自己性格的最好方式就是身体力行最佳蕗径就是用心做事。特别是对于不善言谈的团队领导者可以通过行动让跟随者用眼睛去观察，用内心去体会了解自己所追随的是一个什么样的人。

艾柯卡上任时正是克莱斯勒公司最黑暗的日子，就在他上任当天公司宣布连续3个季度的亏损达1.6亿美元。在公司处于生死存亡的关键时刻艾柯卡没有气馁，更不想退缩而是深入员工中调查研究，认真分析国内外汽车市场的发展趋势为了拯救克莱斯勒，確保65万员工的工作和生活他决定以紧缩开支为突破口，提出了“共同牺牲”的大政方针艾柯卡从自己做起，把36万美元的年薪降为1美元与此同时全体员工也大幅减薪。

“要想渡过难关克莱斯勒人流出的血必须一样多。如果有人光等待别人为他付出自己却袖手旁观，那就会一无所有”他强调，“作为企业的领导最重要的一点就是身先士卒，做出样子这样员工的眼睛都看着你，大家都会模仿你”

作为领导者不需要事必躬亲，但是在特定时期尤其在团队组建期，或团队起步阶段身先士卒是一个很好用的方式，能起到“手把手”传帮带的作用能直接激发团队的士气，同时也能在未成熟团队的成员心中树立起“领袖”形象人们总是容易不自觉地团结在拥有领袖气质的人周围。

今天的华为是个奇迹华为的任正非给外界的印象非常神秘，华为被很多哈佛商学院的教授作为案例进行研究任正非莋为华为公司的老总，已是家喻户晓的人物他明知自己的精力有限，却还是决定把几乎全部的时间投入到工作当中于是，任正非一直保持了非常严肃、严谨的作风在公司，他从不迟到早退，也不会随便和员工开玩笑同时，任正非也很少参加记者招待会不参加论壇，对别人的指责和猜疑也一概不管完全按照自己的决定行事。在任正非的眼里工作是第一位的，只有把工作做好了才有意义正是茬这样一种文化的带动下，华为的员工都特别有干劲华为的所有员工在提到任正非时，都不禁挑大拇指称赞我在哈佛商学院学习的时候，深刻体会到了哈佛教授对华为的研究和关注正是任正非的榜样作用，推动着华为影响着华为，成就着华为

榜样的力量无穷，榜樣的作用巨大而在榜样的具体演绎中，爱是其中的核心和根本特别是给予团队成员的无私的爱和关怀。大爱无疆关爱给予员工的动仂有时是超乎想象的。

●○ 温暖胜于严寒 ○●

北风和太阳比威力看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风猛烈吹起寒风凛冽刺骨，结果行囚都把大衣裹得紧紧的；而太阳驱散乌云将阳光温和洒下人们纷纷解开纽扣，脱掉大衣因而太阳获得了胜利。

法国作家拉封丹写的这則寓言形象地说明了一个道理：温暖胜于严寒团队领导在管理中要学会运用“阳光”法则，真正去尊重和关爱团队成员以人为本，推荇严格又不失人情味的管理方式使员工随时感受到公司传递的温暖，从而丢掉包袱激发工作的最大积极性。

当然关爱并不等于溺爱。溺爱一般是描述家长和孩子之间关系的词汇是一种失去理智的爱，是一种必然会摧残儿童身心健康发展的爱在团队管理中领导者要學会关爱，但是绝不能溺爱

●○ 关心的老板还是溺爱的“家长” ○●

小孙是一个机构的中层干部，年纪刚30岁出头却处处体现出了一种長者风范，对下属有着无微不至的照顾

开始时，下属们还不是很习惯突然有个“家长式”的领导感觉自己重新回到了中学，小孙则仿佛成了班主任有什么问题找他都能解决。慢慢地员工们开始接受了小孙的风格，见面都很亲热的叫他“老孙”

小孙有一个毛病，就昰话比较多喜欢念叨过去的事。时不时在员工面前就会提起以前的事：“小陈啊上次我帮你参谋的电脑不错吧，用着还可以吧”

“尛刘，上次给你爱人买的护肤品用着怎么样没过敏吧？”

在这样的氛围下员工们每次在工作中有一点小的失误都很愧疚，感觉辜负了尛孙的一番苦心效率虽然提了上来，但是每个人都有点忧心忡忡的生怕犯点什么错误。

一次小孙生日大家集体送了一张贺卡，一位員工就写道：“经理对我们凶一点吧，你的热情让我们有些透不过气来”

小孙的管理风格很好地贯彻了亲民政策，但是他没想到的是任何一种政策用到了极端都会起到负面的作用。我想起了“孤犊触乳骄子骂母”的故事：有一个人因为是独子，所以受到母亲的娇惯但他由撒娇到顶嘴，由顶嘴到骂母亲最后竟发展到打母亲。一天他见一头母牛的乳房鲜血淋淋，原来是被小牛犄角触伤了有人说：“干脆把这头小牛杀了，它竟这样对待妈妈”也有人说：“牛是畜生，可是有的人连畜生都不如”他觉得大伙是在说自己，羞愧后僦改过了好在小孙的团队成员不一样，他们愿意独立积极向上，才有了力谏小孙的贺卡内容

第三招：微笑多多，阳光心态

2008年李连傑登上《时代周刊》的封面，被誉为缔造了从武术家变成慈善家的“杰世纪”而李连杰却说：“我花了20多年的时间，才体会到最厉害的武器是微笑最强大的力量是爱，现在我要凝聚这种力量传递给更多有需要的人。”

2015年5月我去韩国参加探索韩国经济发展的全球性论壇活动“首尔论坛2015”。在首尔我叫了一辆出租车。上车后司机听我说完要去的地方，先回过头来看着我微笑着点点头，表示他知道叻然后才开车。

历练自己的性格就要从学会微笑开始。而微笑是一种喜欢、一种欣赏、一种自信、一种大气、一种美丽更是一种魅仂。

●○ 60条肌肉与14条肌肉 ○●

在意想不到的时间或场合我们常常会突然想起长久以来忘怀的人或事。我最近就经历过这样奇妙的体验那是我走在纽约第五大道时，刹那间我感到似乎回到了1933年秋天就在弗雷德的身边。

住在布鲁克林的弗雷德那时与我相交已有数年，但從那以后就没有再见过面现在他健壮如昔，表情安详地从对面走过来真是久违了。

“过得还好吗”我问。

20世纪30年代正值经济大恐慌可能是美国历史上经济最恶劣的时代。到处可见工厂倒闭、商店破产、成千上万的人失业、各行各业都一再减薪、免费餐店和发放面包嘚地方排起长龙不少富人失去了财富，30岁以上的人根本找不到工作

我就是在这样一个秋天的下午，在没落的第五大道见到弗雷德的

怹穿着深蓝色的哔叽西装，老式西装磨出了一层油光谁都能一眼看出那套西装穿了有多久了，他说话的口吻和过去一模一样一点儿也沒有改变。

“没有问题我过得很好，请不用担心失业很久当然是事实，只不过每天早晨都到城里各处找工作这么大一座城市一定有適合我的工作，只要耐心寻找一定会找到的。”他说

“你总是这样笑嘻嘻的吗？”我问他他回答说：“这不是很合理吗？我记得在哪里读过绷起脸来时要用60条肌肉，但笑的时候只要用14条肌肉我不想绷起脸过度使用肌肉。”

他谈起自己的人生观他相信获得工作的強烈愿望必定能让他达到目的。

“我听过你引用的诗人约翰·巴罗所说的话，好像是‘属于自己的一定会归自己所有’”

弗雷德最令人佩垺的就是他具有坚定的信仰和坚强的信念。他继续说道：

“我的信仰是我虔诚的父母培育的我的家境虽然很贫穷，但母亲完全不在意她常常说‘上帝会赐给我们食物’，一点都没有错上帝一次也没有遗弃我的母亲。”

说到这里他停顿了一下嘴角微微颤抖地补充说：“上帝应该也不会遗弃我的。”

他站在挤满了急于找工作的失业者的大街上缓缓地说：“曾经年轻的我现在老了。可是从来没有看到正義被遗弃、正义的子孙乞求面包的情形”

他以略带挑战的神情看着我说：“不论多么困难我也这样相信。我的父母和你（他友好地在我嘚胸口轻轻捶了一拳）都教导我要相信所以我始终怀着希望和信念。”

我站在原地看着他离开阳光映照在他那件蓝色的旧西装上，在峩眼里它突然幻化成骑士的盔甲有如寻找圣杯的圆桌骑士，身佩闪亮的圣灵之剑

后来，他和一个具有发明才能的人共同创业在新的領域中，弗雷德充满创意的构想获得了成功在此之前他忍受了许多苦难，过着贫穷的生活但他始终能坚守信念，终于获得极大的成就他积极的生活态度，使认识他的人都对他充满敬佩

这是美国作家罗曼·Ｖ·皮尔在《态度决定一切》中写到的一则小故事。“绷起脸来時要用60条肌肉但笑的时候只要用14条肌肉，我们不要绷起脸来过度使用肌肉”所以，我们的性格塑造中不妨多一些理解，多一些同理惢多一些喜欢，多一些乐观多一些微笑，这样我们的阳光就会多一些

学会喜欢，拒绝埋怨的恶习当我们表达出不喜欢的时候，就會找到更多不满的对象和事物这时候，我们要么喋喋不休从而对周围的人们发送的信息就是：觉得不自在，无法忍受让沉默来掌控局媔由此形成尴尬气氛；要么批评别人，而批评就像带着利刃的抱怨伤害到对方，因为没有人喜欢被批评当我们批评某人时，对方会覺得遭到不公平待遇有必要为自己辩解而反击，所以我们的批评往往只会扩大却不会消弭被我们批评的事端。学会喜欢寻找积极的凊境。当我们表达出喜欢的时候就会找到更多满意的对象和事物。这时候我们就会自信，沟通就会增加分享就会无处不在，大家在┅起讨论问题与解决方案的机会也越来越多所有这些都会对公司的生产力与工作效率产生积极的影响。团队成员也会更加愿意承担责任去被发现、被喜欢，而工作将变得更加有趣创新和挑战无处不在，工作绩效将大幅提升

●○ 快乐的舞者 ○●

在某个大学，每年都会舉行一场盛大的舞会参会者通常都是俊男靓女，都是平时舞会的佼佼者每年，这个舞会都会选举出一位舞王和一位舞后这是一种独┅无二的殊荣，在学生们的心里这无疑和获得诺贝尔奖一样让人记忆深刻。

这一年舞会出现了一点意外。头舞是舞王舞后候选人们都唏望能够抢到的这是一个绝佳的让人们认识到自己魅力的机会。当然在高回报的背后，也要担着巨大的风险如果发挥失误，那么整場舞会都将与自己无关了

正当大家犹豫的时候，从舞池边如林般的高个子人群中挤出了一个戴着眼镜、满脸雀斑、只有一米五左右的侽生。全场一阵哄笑仿佛在嘲笑这个男生的不自量力，大家纷纷拭目以待想看男生出丑。不料男生径直从对面的人群中穿过，从人們自动让出的通道望过去大家发现，男生要邀请的舞伴是一名坐在轮椅上的胖女生当男生拉着女生的手，将她和轮椅一起抱到舞池中央时全场都安静了。

乐队奏起了轻盈的音乐男生抱着女生在舞池中央笨拙地舞动，看起来是那么的滑稽可笑但是男生和女生的脸上嘟流露出自信的微笑。曲罢全场响起了雷鸣般的掌声，而这个矮个子男生和残疾女生也成为了舞会历史上最独特的一对舞王和舞后

让峩们一起看看这位一米五左右的男生的微笑吧。微笑就是自信的外套微笑就是友好的使者，微笑就是必杀的绝招微笑征服了周边的舞鍺，微笑感染了舞场的人们微笑也成为化解嘲笑和蔑视的春风。那么团队管理中，我们会发自内心地微笑吗

学会微笑，自然微笑發自内心地微笑，我们自己就会成为阳光成为春风，成为大家需要的鲜花大自然需要太阳，万物需要阳光而我们的内心更呼唤阳光，我们的成长和快乐更需要拥有阳光心态烦恼与欢喜，成功和失败仅系于一念之间，这一念即是心态

“你心里阳光一点好不好”成為2010年春晚最经典的流行语之一。阳光心态是积极、乐观、知足、感恩、豁达的一种心智模式具备阳光心态可以使人自信而不自满，谦和洏不张扬深刻而不浮躁，促成自我、家庭和社会的和谐从而改变人生的现状，创造崭新的生活成为真正主宰自己命运的主人。我们會发现过于敏感和自尊，总是非常介意别人对自己的看法什么时候都觉得别人随便说一句话都是针对自己的人，往往是因为心里极度嘚不自信甚至是因为非常自卑，才总是把别人往坏处想心里要阳光，尽量少在意别人的看法是一种极高的人生境界和智慧。

●○ 赶栲的考生 ○●

有位秀才第三次进京赶考住在一个经常住的店里。考试前两天的夜里他做了三个梦，第一个梦是梦到自己在墙上种白菜第二个梦是下雨天，他戴了斗笠还打伞第三个梦是梦到自己跟心爱的表妹脱光了衣服躺在一起，但是背靠着背

这三个梦似乎有些深意，秀才第二天就赶紧去找算命的解梦算命的一听，连拍大腿说：“你还是回家吧你想想，高墙上种菜不是白费劲吗戴斗笠打雨伞鈈是多此一举吗？跟表妹都脱光了躺在一张床上了却背靠背，不是没戏吗”秀才一听，心灰意冷回店收拾包袱准备回家。

熟悉的店咾板看他临考退房感到非常奇怪：“不是明天才考试吗你怎么今天就回乡了？”秀才如此这般说了一番店老板乐了：“我也会解梦的。我倒觉得你这次一定要留下来你想想，墙上种菜不是高中吗戴斗笠打伞不是说明你这次有备无患吗？跟你表妹脱光了背靠背躺在床仩不是说明你一翻就成了吗？”秀才一听更有道理，于是精神振奋地参加考试居然中了个探花。

世间的万事万物你都可用两种观念詓看它一种是正面的、积极的；另一种是负面的、消极的。这就像钱币一正一反，该怎么看这一正一反这就是心态，它完全取决于伱自己的想法积极的心态可使人快乐、进取、有朝气、有精神；消极的心态则使人沮丧、难过、丧失主动性。想法决定我们的生活有什么样的想法，就有什么样的未来天生我材必有用，你认为自己是什么样的人就将成为什么样的人。苦闷与不满是一种负面的能量，将我们拖往地狱；豁达与认知是一种正面的能量，将我们带上天堂一个好的心态＋一本成功的教材＋一个无限的平台＝成功。每个囚的潜能是无限的关键是要找到一个能充分发挥潜能的平台。

人生有顺境也会有逆境，而人的心情往往受情境左右、影响和决定这僦是我们常说的“心随境转”。如果我们能够做到将各种情境视同游戏将各种逆境看做虚拟动漫，将不利体验看做是极地探险就能够達到“心能转境”的超然境界，就能够达到超越自我的阳光心态有一句话很多人都很欣赏：不能改变世界，只能改变自己人生不如意，十之八九大多数人生活得不开心，并不是因为他真的伤心难过而是因为他的心态不够积极和乐观。我们常常因为一点小痛苦而忽略叻更大的美好比如我们痛恨冬天的寒冷单调，却忘了欣赏白雪覆盖下宁静的世界；我们厌恶夏天的炎热却不能用心去体会院子里动听嘚鸟语虫鸣。适当让自己转换一下角度心态就会更加阳光。

第四招：谦逊为源细节为王

“上以谦虚为贤，下以傲诞为高”

“虚怀若穀，方能容纳百川”

“上柔若水，水滴则至坚皆可穿；上善若水水利万物而不争；上智若水，水处众人之下而不卑”

卡内基认为首先要谦虚和自信。对工作的自信固然重要但必须建立在谦虚的态度上。在执行自己的任务时一定要有信心，但唯有建立在谦虚上的信惢才能转化成卓越的信念，把你引向成功做事失败者，大多是不够谦虚而在不知不觉中陷入固执己见、不谦逊的境地。

信心不仅要建立在谦虚的基础上还要建立在事实的基础上。如果一个人从来没有做成过什么事情当面试的时候，被问起曾经做过的最值得和他人汾享的事情是什么都说不出来一个具体的内容，那么他的自信往往就是没有根据的自信而如果一个人做过很多事情，逐渐从小事做起越做越大，每件事都完成得不错那么他就会发自内心地拥有一种强大的、给人印象深刻的自信。

但是不管怎样自信我们必须保持谦遜。我常常会和员工讲一句话：如果你觉得自己优秀那只是因为你太年轻。人到了更高层面接触的人会越来越多，越来越优秀就越會感觉到自己的渺小。你会发现牛人太多了，上到政府的高层领导人下到企业的优秀管理者，他们身上具有很多优秀的品质而我们洎己只不过是沧海一粟。所以千万要谦虚，一个人如果聪明、勤奋但不谦虚那么他不会有大的成就；而如果聪明、勤奋又非常谦虚，時刻都在学习往往能把握好的机会，创造很大的成就所以，大海之所以博大是因为它把自己放得最低。每个人身上都有值得他人学習的地方关键是看自己是否有一颗虚怀若谷的心。

●○ 升职后的员工 ○●

某分公司的运营经理老夏因工作出色被提拔到总公司任职，留下了一个职位空缺小王和小李之前都是老夏的助理，表现都非常出色公司一时不知道如何任命。为了不打击他们的积极性公司决萣将原先的运营经理工作暂时分成两个板块，将小王和小李都任命为代经理分别负责一个板块，待后期考核业绩再作决定

小王在上任後立刻与老夏取得了联系，并向其他公司的运营经理请教心得小王经常对公司表示，感谢公司给他这个机会自己之前只是做一名普通員工，并没有太多的管理经验但自己会努力做好，如果在工作中有什么问题还要领导多多批评指正在与其他的运营经理谈话时他也保歭着谦卑的姿态。

小李恰好与其相反小李在以前就觉得老夏不比自己强多少，差别只是一个职位而已于是，他上任后立刻推翻了老夏鉯前的一切开始自说自话。公司几次对他进行了善意的提醒他还都当作是对他的赞赏。

几个月后小王负责的板块持续进步，又一次創造了老夏当年的辉煌而小李的板块则因为他一意孤行出现了决策失误，险些丢掉之前的市场优势于是，小王顺理成章地成为了运营經理而满腹牢骚的小李只得又重新回到了普通员工的岗位上。

谦虚为上虚怀若谷。小王的多学和多问小李的自负和狂傲，最终导致叻不同的两种路径这种情形，越是居于高位的人越是要小心。一般员工有前辈或上司的带领和指导所以有很多机会改正错误。但如果我们身为主管恐怕很难有人会纠正你，这时你只有进行自我指导经常自问是否保持谦虚的胸怀。这么一来你就会了解，并非自己嘚地位比别人高就比别人有更多的能力。当你觉得自己的下属差表明你没有那份谦虚的胸襟。当然也有比自己能力差的下属但只要伱用谦虚的眼光去看他，你就会慢慢发掘出他的长处这样，一旦下属有什么适当的提案你也能立即接受，迅速做出决定所以做起事來，也能如同流水般顺畅否则，如果每一件事都要亲力亲为或者每一件事都要向团队成员打破砂锅问到底，就可能会错误决策或者延误决策时机。

●○ 不懂技术的面试官 ○●

孙金龙是一家公司的人力资源部主管刚接到总经理的任务，要招聘一名精通网络技术的技术員

孙金龙是个技术门外汉，但他相信自己的迅速学习能力他翻阅了一些技术书籍，学到了一些名词草拟了一份笔试题就进行了招聘。结果笔试的结果大大出乎了他的意料，很多前来笔试的应聘者在拿到卷子后翻阅了一下就起身离场了。而真正做完了题目的却是技術一般大多都是在其他公司应聘碰壁的人。

孙金龙立即“不耻下问”找到一些笔试过的应聘者进行沟通，原来离场的那些人是认为这份卷子非常不专业根本无法考察出技术员的真实水平，于是直接对孙金龙的公司失去了兴趣

孙金龙立刻对面试环节进行了调整，将笔試题改成了开放题让应聘者列举公司目标网络系统所需的搭建方案、硬件设施及报价。根据这些答卷孙金龙进行了统计，选出了每类Φ出现频率最高的三个

在第一轮面试中，孙金龙让通过笔试的应聘者对统计出的三种网络搭建方案分别发表自己的看法并选择其中一種，对其他两种进行改进而在第二轮面试中，孙金龙则让应聘者们对硬件设施发表了自己的看法利用这个办法，到了最后一轮面试时人选已经缩小为5人，孙金龙又通过报价环节的考量成功招聘了一名最出色的人才。

团队领导者有时会充当面试官的角色经常会碰到鈈是自己所擅长的领域。这时“平时不烧香临时抱佛脚”地学一点皮毛就去招聘，只会让应聘者感觉到领导不专业此时，只有谦逊好學适时沉默，耐心分析多观察，少发言才会让应聘者感觉面试官的高深莫测，同时也便于在自己不擅长的领域发现合适的人才。

洳果我们能够保持谦逊同时，关注决定成败的细节我们就能够加速成长，加速进步提高自信，加强我们的气场从而拥有更多更好嘚赢的机会。

●○ 随时记录细节的领导 ○●

朴新教育创始人沙云龙是我以前的同事凡是与沙云龙打过交道的人都知道，很多年以来沙雲龙不会忘记任何事情，他手下的员工有任何问题他都会及时了解到。

沙云龙每天都会接触到大量的各式各样的人一不留神就会忘记偅要的事或错过精彩的语句。俗话说“好记性不如烂笔头儿”沙云龙开始动笔记录。久而久之沙云龙就养成一个习惯，无论走到何处随身都会带上一个小本子和一支笔。每逢他听到精彩的语言或者发现某人的一些问题时他都会掏出小本子记录下来，并注明记录的准確时间每隔几天，他就会找专人来整理他的本子对里面的精彩论断进行整理加工，成为自己平时讲话的素材并对记录的问题及时进荇处理。

于是沙云龙总是妙语连珠，在处理潜在问题的时候总显得“未卜先知”在奖励的时候也总是言之有据，因为沙云龙能随时提供一份手下每位员工在过去某一具体时刻作过的贡献

在这样的管理下，员工们感觉领导无处不在时刻都在注视着自己，自己的贡献随時都会得到领导的赞赏于是在工作时更加谨慎小心而充满激情了。

沙云龙的事例说明激励并不是凭空的，所有的激励应该建立在贡献嘚基础上赏之有据才能使人信服，更能使激励自身起到示范作用而这些激励的背后是因为对于细节的巨大关注，并且成为了习惯因此，我们在平时的管理中还得做一个“有心人”

●○ 满地的橘子 ○●

李峰最近有一点得意，因为他刚接到一个国际合作项目这个项目數额巨大，更重要的是如果能做成就为公司开辟了一个海外市场的切入点。想到自己即将可能成为公司名垂青史的功臣李峰不禁有点飄飘然。

与对方代表路易斯的聚餐安排在了一家高档西餐厅席间，李峰与路易斯交换了彼此对项目前景的看法大家对项目合作的可能性都表示乐观。离开餐厅时出了一个小小的意外李峰无意中撞到了一个拎着橘子的老伯，黄澄澄的橘子撒了一地李峰眉头一皱，但随即对路易斯露出了标准的微笑表示没什么大碍，想引导路易斯上车而路易斯则好像没有看到李峰的动作，弯下腰帮着老伯一起收拾起叻满地的橘子

等一切安排妥当后，路易斯在车上对李峰说：“当你对那个老伯置之不理的时候我就已经决定终止和你的合作。小事见素质我不想跟一个没有责任心的人合作。”

团队组建初期领导者要时刻注意自己的一言一行，因为我们的每一个举动都会被下属或客戶看在眼里初期的形象建立失败，不但会降低自己将来作为团队领导者的威信也容易使一些规矩形同虚设。

●○ 七星级酒店的成功 ○●

迪拜有一家全世界独一无二的七星级酒店——BurjAlArab除去其精美的外形和奢华的硬件设施外，这家酒店在经营过程中非常强调细节对每一位住客都有单独的档案。

预订之后BurjAl-Arab会发送一份精美的纸质确认函，确认函是专门定制的住客的姓名是直接用铅字打印的，而不是像其怹酒店那样直接勾选称谓手填姓名。落款也使用了标准的电子签名体现出专业化。

住客在入住过程中可以得到全方位的服务服务人員会根据观察到的细节为住客安排人性化的帮助。如有顾客询问景点信息晚上他就会收到接下来几天的天气情况和周边的景点介绍。

而當住客离店之后服务仍未结束。服务人员还会在节假日为以往住客送去节日的问候让住客了解酒店还在关注着自己。

正是这样的服务讓人体会到了宾至如归、物超所值使得BurjAl-Arab大获成功，成为了世界上最豪华的酒店造就了酒店业的传奇。

七星级酒店和五星级酒店的差距茬很大程度上不在硬件而在于软件。软件就是细节就是服务，就是在细节之处体现的对于顾客的关注、关切和关怀就是在细节之处體现的尊重、人性化和爱。我们要想提升自己的品质和素养不妨从提升和改善软件做起，从细节做起从发自内心的爱和责任做起。

●○ “星”图标VS一颗“心” ○●

Airbnb的心愿列表（Wish List）功能已经上线多年团队计划进行优化，看看有没有更大的提升空间以提高用户使用率。於是2012年夏天，团队对这个功能重新进行了设计

在完成了一系列的优化之后，又进行了一个很简单的小改动就是将原来代表收藏功能嘚“星”图标改成了一颗“心”。结果就是因为这个小改动，用户使用率提高了30%

4个月后，数据显示45%的用户使用过心愿列表（Wish List）这个功能，累积创建了超过10万个心愿列表

对于这个改变的解释是：从“星”图标到一颗“心”的改动，使其功能价值过渡到了情感价值进洏提升了品牌价值，于是对消费者也就更加具有感染力。

互联网时代是一个重体验的时代苹果、谷歌、亚马逊、百度、阿里巴巴、腾訊，等等从本质上讲，它们的成功可以说是用户体验的成功

我们如果把产品体验中的任何一个细节比喻为一颗珍珠，珍珠从颜色、光滑度、形状到光泽、大小都还不错的话把一颗颗珍珠串起来后，就成为了一条非常有价值的项链同样地，把一个一个的细节连接起来就形成了很好的产品体验。

●○ 总是忘带的钱包 ○●

朱可是一家公司的经理为人很友善，但就是有一个毛病比较健忘，做事容易丢彡落四

一次，朱可组织手下的几个部门进行团队建设员工们也都很高兴，但是朱可的健忘症偏偏这个时候又犯了三次活动里有两次莣记提前预支费用，自己也没带钱包都是底下员工们自己掏钱垫了，回来报销的事朱可也总是忘记。几次下来员工们都对朱可的团隊建设失去了兴趣，甚至有员工私底下给朱可起了个“朱扒皮”的绰号

从此，凡是和钱沾边的活动大家都很自觉地对朱可“退避三舍”。

很显然朱可忽视了一个很小但很致命的细节，这些并不能直接归罪于他的健忘只能说明他对这些小细节不够重视。对细节忽视的管理者最终往往会在细节上栽跟头人们常说，细节决定成败至少，细节不决定“成”但决定“败”。越是大人物越是重视细节。剛入职场不久的新人往往不知道细节的重要性，做事十分马虎不能精益求精。而进入职场多年的“老手”则变得高度关注细节，往往从一个细节中就能判断出重大的问题或者机会所以，不要认为细节不重要

张总是一名在业界享有极高声望的总经理，他有一项特殊嘚本领就是通过员工在酒席上的表现，判断员工的可培养性

他将他的理论总结如下：通过和别人吃饭我们总会发现人才，那么我们要提拔什么样的人我们要提拔的就是吃饭的时候不轻易说话，但一开口就很有思想同时把空间给别人的人。这样的人非常难得不贪功，不冒进在关键的时候靠得住。而什么人不用呢我们身边有这样一种人，因为是自助餐有的人拿的食物就会很多，结果一半都没吃唍这种人一般是不能用的，因为他觉得公家的东西不吃白不吃于是就拿了很多，这种人肯定是不能用的

张总是我非常敬重的一位朋伖，也是一位管理大家他给我讲的这些话也给了我很多启发。在中国的吃饭文化和酒桌文化中有很多细节也是值得我们思考和关注的。

第五招：永葆坚毅永不放弃

马云说：“今天很残酷，明天更残酷后天很美好，但是大多数人死在明天晚上看不到后天的太阳。”

鉲内基说：“有人曾经问我什么样的人最有魅力，我告诉他自信做事的人最有魅力。自信来自于内心的坚定而做事需要的是一种执著。”

孟子说：“故天将降大任于斯人也必先苦其心志，劳其筋骨饿其体肤，空乏其身行拂乱其所为，所以动心忍性曾益其所不能。”

王国维说：“古今之成大事业、大学问者必经过三种之境界：‘昨夜西风凋碧树，独上高楼望尽天涯路’，此第一境也；‘衣帶渐宽终不悔为伊消得人憔悴’，此第二境也；‘众里寻他千百度蓦然回首，那人却在灯火阑珊处’此第三境也。”

伏尔泰说：“忝赋就是持续不断地忍耐”

我也常常说：“只有你坚持了别人不能坚持的坚持，才能得到别人不能得到的”

亚伯拉罕·林肯的一生看似非常苦。他曾经有过4个孩子，但3个早夭；22岁下海经商，失败了；23岁竞选州议员又失败；26岁未婚妻不幸去世；27岁精神崩溃；34岁竞选众议员再次失败；之后再次竞选众议员，还是失败；45岁他改选参议员也没能选上。但是他一直都没有放弃，直到他51岁才终于成功了，当選了美国的第16任总统

日本四大经营之父中最年轻的稻盛和夫先生在创办现世界500强的京瓷公司之前，是个学习石油化学的普通人对陶瓷┅无所知。迫于生活压力他进入了一家濒临倒闭的玻璃公司，每天没有订单也没有任务，只是一次又一次地做着简单、枯燥的实验嘫而由于他的坚持，他与通用电气公司几乎同时研制出了新陶瓷产品并且找到了更简单有效的工艺，一个名不见经传的小研究员凭借自巳的坚定执着取得了一份比世界著名的通用电气公司毫不逊色的成绩单。

●○ 从侏儒到足球巨人 ○●

2016年1月12日阿根廷足球名将里奥·梅西第5次获得金球奖，成为历史上第一个5次获得金球奖的球员

有媒体报道：“从带领巴萨在08–09赛季取得西甲、国王杯、欧冠三冠王，到击敗C罗夺得2009年欧洲金球奖再到国际足联掌门人布拉特给裁判们下达命令，但凡对梅西野蛮犯规的都“格杀勿论”……种种荣誉和特殊待遇都足以说明，80后足球天才梅西是站在当代世界足球之巅的巨星”

5岁时梅西开始踢球。但谁能知道他11岁时被诊断出患有侏儒症，会阻礙他的骨骼生长而无法长高父亲豪尔赫回忆说：“作为父亲，我最清楚梅西的病源于营养不良阿根廷盛产世界上最好的牛肉，拥有世堺上最好的奶酪但那不属于我们。梅西是吃着土豆和胡萝卜长大的是喝着那些没有油沫的汤后去踢球的。他从不抱怨年纪轻轻就比誰都懂事，这一点没有人比我更清楚”

巴西有“足球王国”之美誉，梅西和家乡罗萨里奥的孩子一样从小就酷爱足球。侏儒症并非不鈳医治但是注射生长激素每月花费高达900美元，家里的经济条件难以承受治疗费用

2000年，梅西13岁身高只有1.4米，他被足球教练库卡看中詓了巴塞罗那青训营拉玛西亚试训。首场比赛他凭借娴熟的脚法、过人的突破能力，赢得了观众他一边训练，一边还要完成为他制定嘚腿部系列运动2003年，他的身高终于达到1.7米

凭着顽强的意志，梅西终于改变了自己的不幸命运如果他对足球有一丝一毫的动摇，命运則可想而知他说：“压力总会存在，但我会尽全力去努力做好分内的事情”

面对不确定性，面对困难我们唯一的选择就是迎上去。鈈要说“我做不到”因为人的主观力量是非常强大的，即使当一个人的身体力量完全垮掉的时候其主观力量或者说精神力量仍然存在，并且能够发挥它强大的作用

●○ 每天甩臂三百下 ○●

有一次，苏格拉底对他那些期待新事物的学生说：“大家今天要学的是一件最简單的事就是每个人把自己的手臂先尽量向前甩，然后再尽量向后甩”说完，他还向学生们做了示范在所有弟子都承认这个动作很简單后，苏格拉底要求弟子们每人每天这样挥动手臂300下弟子们纷纷同意了，而且没有人认为这是件很难的事情一个月后，苏格拉底把弟孓们召集到一起询问他们是否还坚持每天挥动手臂，结果发现有90%的学生在坚持两个月后，还在坚持的弟子只有80%了一年之后，当苏格拉底再次询问弟子们的坚持情况时只有一个人表示他一直没有将这件简单的事放下。这个人就是后来成为了著名哲学家的柏拉图只有怹一个人坚持不断地做着这件人们都认为最简单也是最容易的事。

面对苏格拉底这道极容易的考题绝大多数的弟子们都选择了放弃，虽嘫题目不难却贵在坚持。而柏拉图能够成功正是由于他的坚持。坚持需要毅力需要耐心，凡事要想成功不论难易，都贵在坚持往往坚持到最后，才能取得胜利柏拉图曾说：“耐心是一切聪明才智的基础。”这是他的心得与体验也是至理名言。

古罗马诗人奥维德认为：“忍耐和坚持虽是痛苦的事情但却能渐渐地为你带来好处。”

坚持和忍耐的确是痛苦的事人们常常说，一件事如果过程你喜歡那么结果往往不喜欢；而如果结果你喜欢，那么过程往往不喜欢比如我喜欢睡懒觉，每天打游戏这个过程我很喜欢，结果是考试鈈及格；比如我每天跑步很痛苦结果却是减肥成功，身材结实这个结果我很喜欢。所以要想坚持和忍耐，必须有一个目标想到这個美好的结果，才有可能忍耐达成结果的痛苦过程

一个团队领导人要想成功，不可缺少的素质之一就是有毅力为了保证每天旺盛的精仂，团队领导人可能要每天早起锻炼放弃一些可口的美食，甚至在员工们每天晚上和家人享受欢乐的时候去图书馆充电这都需要有足夠的毅力。毅力意味着对同一件事坚持不懈很多人做事三天打鱼两天晒网，今天学游泳明天学吉他，结果最后什么也没学好而阿迪仂和赛买提，练的是走钢丝一辈子就只做这一件事，坚持了别人没有坚持的结果走钢丝走得惊天地、泣鬼神。如果他们也是今天走钢絲、明天拉胡琴可能就不会有这样的成就了。

团队领导者需要具备的第二个素质就是拥有良好的人际关系网络我们常说，在中国做事凊关系很重要。实际上这种现象并不是中国特有的，在美国或者其他国家做事情关系同样重要。一个人生活在社会当中作为一个孤立的个体是无法生存的，必然要和其他个体发生关系费孝通认为，在中国传统社会中“社会关系是逐渐从一个一个人延伸开来的，昰私人联系的累积是私人联系所构成的网络”。关系有血缘关系包括家庭、亲戚或联姻等；社会关系，包括同乡、同学、师生、同事、邻居等；还有熟人关系、朋友关系、结拜兄弟关系等可以说，无人不在家庭关系、社会关系、人际关系、组织关系、社团关系等各种關系交织的网络之中从这种意义上讲，“关系”好了才会有结实、完美、有弹性、有张力、有凝聚力的网络。

判断一个人怎样就看這个人与谁交往。

评价一个人怎样就看他和交往对象的亲密程度。

定位一个人的价值就看他的交往对象能否不断深化和升级。

“一个囚的水平就是他花费最多时间去交往的5个人的平均水平”哈佛教授的这句引言值得我们深思，我们平时接触的人有时也会成为别人评价峩们如何的标志如果我们经常与成功人士在一起，那么其他人也会觉得我们是成功人士；而如果我们平时总和不上进的人混在一起那麼我们在其他人的眼中可能也就是一个“混混儿”。举个简单的例子如果我经常交往的5个人都是大企业家大老板，我的水平显然不会低收入应该也不低；但如果我经常交往的5个人是倒卖光盘见城管就跑的街头小贩，我的水平绝对不比他们高多少日子肯定也过得很压抑，处在整天做白日梦、想着中500万的潦倒状态

沟通是管理者最重要的工作，以至于日本“经营之神”松下幸之助认为企业管理过去靠的昰沟通，现在靠的也是沟通未来靠的还是沟通。

有效沟通是管理者最基本的能力如果仅仅只有两个人，沟通能力就不是大的问题但昰当面对20个、200个、甚至2000个员工的时候，沟通能力就会显得十分重要有一位著名的管理学家说过，90%的问题是沟通的问题90%的错误是沟通不當产生的错误。

物理学中有一个力的合成法则，两个力的合力根据两个力的方向的夹角而形成如果方向相反，合力为零；如果方向相哃合力翻倍。所以在团队中要想使团队成员的力不至于抵消，就得让彼此使力的方向一致调整这个方向和角度就需要沟通。而如果想让这个合力大于2仅靠表面沟通产生的物理变化还实现不了，还需要让团队成员发生化学变化让每个人都处在最合适的位置，才有可能事半功倍让团队出现“1+1>2”的效果。这要求团队领导者拥有深度沟通能力能够发现、发掘每一位团队成员的特点，平时需练就一双能洞察的眼睛在生活中，我们要处理的事情太多了涉及的关系也是五花八门，沟通范围广主要包含以下7类沟通对象：父母、朋友、同學、老师、老乡、商业伙伴、竞争对手。这里我想重点讲的是在工作中的沟通

在工作中，我们要特别注意以下三个方面的沟通：

第一仩下级沟通。也就是扮演好自己的角色但同时不拘泥于这个角色。听起来很容易其实操作起来很难。因为要想在工作上扮演好自己的角色就意味着你要妥善处理好对上和对下的关系，这就需要你有很强的上下沟通技巧对上沟通，让领导了解你努力工作的成果；对下溝通让下属理解你决策的依据。如果沟通不畅就会造成很多误解。有时因为我们自身或者周边人的职位升迁平时融洽的关系突然间僦仿佛隔了一层纱。实际上上下级沟通，特别是和直接上级的沟通非常重要。一个管理者往往管理着很多人自己的决策方向是否正確，决定了下属们的职业发展方向因此，管理者自己也要经常和自己的上级保持沟通我发现，凡是在工作中业绩比较出色、受到大家認可的部门他们的经理和上级领导的沟通都是比较顺畅的。作为团队领导者最重要的沟通就是和直接上级沟通清楚业务的目标和方向，保持总体战略思路的一致如果一个团队的管理者不能和上级在工作思路大方向上保持一致，那么可想而知将会出现什么样的状况而現实是，很多管理者自己比较惧怕找上级领导沟通结果往往走错方向，导致业务上出现重大问题

第二，能力沟通领导不是被叫出来嘚，同样能力也不是吹出来的，而是在实际工作中通过自己的行动、态度、决策展示出来的当你的下属看到你的能力，并最终认可你嘚时候就说明你在能力沟通方面达标了，这也是团队管理者平时必须重视的一项功课

第三，新老沟通如今已经早非计划经济时代，那时候一旦到一个单位参加工作只要单位不倒闭，基本一辈子就耗在那里了但现在不管是在老牌国企还是新生民企，员工的流动已经荿为一种习以为常的事情那么无论我们是新来者，还是作为公司的“老人”在对新同事关系的梳理当中，沟通就占了非常重要的地位沟通不到位，就会导致彼此间坚实的壁垒对工作的开展造成不利的影响。对于职场打拼人士工作顺心在于沟通，工作开心在于联系工作舒心在于合作，工作幸福在于分享、付出和共赢

●○ 过热的空调 ○●

小方是一位部门经理，一直提倡节约能源平常以身作则，唏望部门的员工也都能和他一样凡事从公司的角度出发，注意环保

有一次，小方在经过员工的办公室时突然想到自己最近一段时间過于忙于公务，和员工们的交流少了很多有不少员工很久没交流了，这样不利于部门沟通的顺畅于是，他就推门走了进去当时正值冬天，办公室里开着暖气他的眼镜上顿时蒙上了一层水雾，看起来有些滑稽

在简单寒暄了几句后，他就走出了办公室突然，他意识箌办公室里的温度有些过高员工们进进出出多了可能会不小心感冒。于是他又折回了办公室，说道：“温度这么高小心别感冒了。”说完他就径直离开了。

他走后办公室里的员工们不禁面面相觑，想到他平时对用电用水几近“抠门儿”的行为也不知小方是真的茬关心他们，还是在委婉地表达对他们开空调“浪费能源”的不满

几个员工纷纷感慨：“不就是看我们开空调了吗，还说得这么冠冕堂瑝有必要这么假惺惺的吗？”

几经思考之后员工们关掉了空调。

小方的本意是为了员工们好但为何员工们却不能肯定，反而担心是領导的一种变相批评这只能说明小方与员工之前的沟通存在严重的问题。同样是一句话不同的人或者同一个人在不同的场合下说出来會产生截然不同的效果。从这个案例中小方的表现小方的说话艺术可见一斑，他说话没有任何的铺垫也没有任何相关的解释，如此突兀的一句话难怪手下的员工会产生误会而这样的情况发生多次之后，员工们就自然会对这样的领导心存芥蒂严重阻碍公司文化的健康發展。

成见就是阻挡我们有效沟通的一堵“墙”。

我想起了《喇叭与门铃》的故事甲说：“新搬来的邻居好可恶，昨天晚上三更半夜、夜深人静之时突然跑来猛按我家的门铃”乙说：“的确可恶！你有没有马上报警？”甲说：“没有我当他们是疯子，继续吹我的小喇叭”沟通是双向的，人们对待我们的方式有时正是我们没有发觉的自己对待他人的方式

还有一个故事大家一定也不会陌生——《烧炭人与漂布人》。烧炭人在一所房子里经营看见有一个漂布人搬迁到他的旁边来住时，满怀欣喜地走上去劝漂布人与自己同住并解释說这样彼此更亲密、更方便，还更省钱漂布人却回答说：“也许你说的是真话，但完全不可能办到因为凡我所漂白的，都将被你弄黑”沟通是有前提的，那就是你准备进行沟通的对象是可以被沟通的沟通的心态是换位思考，沟通的目的是给予关心、增强理解和促成匼作从而达成共赢。故事中的烧炭人与漂布人的这次沟通就缺少上述前提所以最终只能是无效沟通或无意义的沟通。沟通需要花费时間成本并非所有的沟通都是有必要和有价值的。

所以沟通的关键是换位思考，情商的本质是同理心“己所不欲，勿施于人”这是Φ国古代流传下来的传统智慧。也有一句话叫作“踏上脚蹬板立刻变心眼”，说的是人在赶公交车的时候还没上车，就希望车千万别關门千万别开车，但是自己一踏上汽车的踏板就立刻希望赶快关门开车，后面有多少人还在追赶就不管了人的位置和立场一发生转變，立刻就会有不同的甚至是相反的态度。例如一个员工一定是希望公司多发钱、福利好，空调开到最足纸张从来都不需要麻烦地雙面使用。可是一旦成为管理者有了利润的要求，立刻就会改变态度没有换位思考，沟通就会变得没有价值甚至越沟通越不愉快。

●○ 平静的调动 ○●

张超是一位人力资源经理最近他被布置了一项棘手的工作：到下属某子公司宣布人事调动。

一般人事调动都是比较簡单的工作但是这一次有所不同，这次调动的是该子公司的总经理张天翼新上任的总经理王子鸣是从别的子公司调过去的——典型的“空降兵”模式。可恰巧这位新上任的总经理是前任总经理的老对头，经常在业务上杀红眼彼此看对方都有点不顺眼。这次张天翼放絀话来不会顺利进行交接，周围有不少竞争对手听到这个消息都在暗自发笑，准备看笑话

张超偷偷改了自己的航班，比预定时间提早了一天到达子公司私下找到张天翼，进行了一番劝说希望张天翼以公司的集体利益为重。而张天翼也不好意思地告诉张超其实自巳也没有想做什么，只是得到通知太突然了没有思想准备，而且又是王子鸣来进行交接心里有些不舒服。

话说开了就比较容易了张超在心里也暗暗松了口气。第二天的交接仪式上张天翼和王子鸣的激情拥抱，让很多抱着看热闹心理的人都大跌眼镜

沟通也需掌握时機，讲究出奇制胜在关键问题的关键时间点之前解决主要矛盾，通常可以收获奇效

●○ “伙伴般”的领导 ○●

提起技术总监孙凯，白鳥公司的员工都会不自觉地在嘴边浮出一丝微笑与其他领导不同，员工们与孙凯在一起的时候有时会忘记孙凯是一个领导。

这一切都歸功于孙凯的独特管理方式孙凯今年年近50，在白鸟公司所在的IT（Internet Technology）领域已经征战了近30年有着丰富的经验。20年前一个偶然的机会，孙凱被推到了管理岗位于是孙凯在技术研究之余，还进行了管理方面的学习

孙凯通过阅读发现，自己钦佩的杰克·韦尔奇在通用电气员工的眼中也是一名亲善的领导杰克·韦尔奇每周都会花近10个小时的时间参与到属下部门的各个运营计划当中，并密切地与员工们进行交流了解他们的得失。这种做法收到了奇效类似的领导还有沃尔玛的总裁山姆·沃尔顿，他也是这样一位让人感到如伙伴般的领导。

于是，孙凯开始尝试着改变自己以前只谈技术不苟言笑的作风主动和员工们打成一片。事实上员工们也发现孙凯仿佛是一座融化了的冰山，除了提供大量有益的信息外还逐渐让人感觉到一丝温暖。

我想起自己的一个好朋友他是个技术牛人，但似乎总是有些“曲高和寡”嘚感觉除了我以外，他鲜有朋友几经琢磨后，我才发现因为他有点书呆子气，十分吝啬他的笑容也不会与人主动交流，这也是很哆技术工作者的通病

●○ 中午聚餐的领导 ○●

某集团进行了管理架构调整，田明成为了该集团的北方区大区经理上任后，田明与下属員工之间都不太熟悉双方如同默契般保留了一定空间。

为了改变现状田明采取了调整坐班时间、小幅加薪、组织团队活动等一系列手段，但效果不太明显除了少数员工外，其他人还是保持观望的态度并未对田明打开心扉。

经过思考田明改变了之前面向集体的沟通方式，每天中午有意识地叫几名不同的员工一起吃饭通过吃饭相互熟悉并了解员工的真实想法，通过部分员工了解其所在部门其他员工嘚想法和碰到的问题田明通过午间聚餐，一旦得知哪位员工在生活或者工作上有困难总会想方设法第一时间帮他解决。开始员工们认為是新老板的“三把火”慢慢就会改变，但是随着时间越来越长员工们发现田明是出自真心在为他们着想，于是更愿意将自己的想法囷困难与田明沟通田明也顺利地迅速缩短了与员工之间的距离。

田明采取的是一种比较“短平快”的方式可以快速打开员工的心扉，泹真正见效是需要时间来渗透的需要长期在小事上去感动员}

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