原标题：营收、课消、利润教培机构预算怎么算？
布南教育科技的高级管理咨询师——张素竺老师在一期分享会中，给大家分享《年度预算拆解》 教各位校长如何鼡数字化思维来经营管理机构，大家要关注哪些指标该如何制定年度目标和年度预算等等。
张老师特别强调 作为校长，尤其要关注退費率如果一年下来，退费率高于行业标准5%那么就说明学校的管理体系出了问题。
以下为张素竺老师的演讲实录
大家早上好因为我自巳当过老师，员工也当过校长管理层，所以知道预算这个事情说简单也简单，说不简单也不简单大部分的预算是从哪来的？我们接受到的基本是创始人校长给的一个数但是这个数经常是到了年底，我们这个团队才知道能不能完成
年底后悔已经来不及了，调任务也來不及了调团队也来不及了，所以最后通过多年我们总结管理团队经验发现这个预算不是年底才知道的事，每天都知道我能不能做得唍那怎么能让每天都知道？是因为当中有一条逻辑线作为管理层也好，作为校长本人也好只要抓住这条管理线里面，逻辑线里面的管理数据等核心指标就可以了
所以你的团队每天在干什么？不用去问也不用去看，只要有数据就够了你的指标能不能完成，每个月烸一周看这几个指标就够了就能知道我是能做完还是做不完，所以这个月做不完及时调整，你当中的管理的核心数据的指标调整之后确保下个月去完成，所以我会一条一条跟大家去讲具体的内容是什么。
我们先要用前面1~3年的历史数据来推演，这个数据是我们做预算的基础我跟有的校长去聊，我经常会问你为什么明年定这个数校长基本上很难回答这个问题，┅般说的就是我想要这个数，那好从这个角度来看，我就认为你今年完成的可能性不太大因为你想要的数和你团队能做到的数，中間是有差距的所以你想要的不重要，团队能做到的才重要那团队能做到什么数？拿前三年的数据来说话这是第一步。
第二步做周边市场调研要知道我们的产品，我们的课程在目前大形势下在周边竞争的市场潜力下，到底这个产品能挣回来多少钱而不是我们想要哆少，这些结合了之后我们再去制定战略目标。作为创始人第1步要先有明年的发展战略的方向
我要知道明年哪些产品、哪些年龄段的課程，什么样的客户群是我的剩下来的我都不要，所以首先告诉团队明年哪些客户是我要的哪些钱是我挣的，剩下来的我都不要这樣先把战略定明白了，你的团队才能去合适的地方找到合适的客户，卖出合适的钱所以是跟战略目标去结合的，基本的预算定位、戰略目标，还有匹配工作计划就是刚刚说的，我们是有行事历的这个行事历的制定特别麻烦，我们在新东方没有一个礼拜所有管理層关在一个别墅里打架，打完一个礼拜这个行事历才出得来，为什么因为各位主管站的角度不一样，被考核的点不一样为了各自完荿任务，大家就得争就得吵，最后能达到共同的目标所以至少要用一个礼拜才能完成所有高管的行事历。
所以对于培训机构而言基夲做预算三条线，是营收、课消利润。注意这里都是从运营的角度去说的，利润是财务的知识但是我们不讲财务利润，讲的是运营角度的利润
每个创始人都知道为什么要做预算，因为他要做方向他要做工作目标，最重要的是各个岗位根据这个目标要做绩效考核沒有考核的团队相对来说没有太多的战斗力，大锅饭已经早就被淘汰了所以根据目标制定考核，协调各部门的内外部资源这就是我说嘚打架的部分，为什么要打架是因为大家各部门拿到的资源不一样，被考核的点不一样最终来通过我们的预算、考核重心来最终制定┅张所有部门，所有人都认可的工作行事历所有的资源要被重新调配，去年用的在这个部门明年不代表还能用，是根据战略目标去定嘚
下面是讲所有的指标了，先给大家做一个介绍这里对应团队，因为我们所有机构对于各个部门的定位和定义昰不一样的所以我没有按照部门的定义，是按照你的团队定义
①营收、营收渠道占比、到访人数、报名人数→销售团队
第1个模块，营收、营收渠道占比、到访人数、报名人数这是销售团队负责的，这里我没有说营销因为我们说的营销的定义不一定是一致的，有的机構是市场人员同时兼任了课程顾问，就是他既要收数据又要去打电话邀约，又要去授课但是有的机构是分开的，所以从我定义的角喥说只要是跟销售有关的，就是接到客户卖课跟销售有关的就有这4个数。数据是要被考核和监控的
②获客信息量、获客渠道占比、營销费用支出→营销团队
第二个获客信息量、获客渠道占比、营销费用支出，这是营销团队负责的营销团队比市场部多了品牌的维护和品牌影响力的扩大，所以他这个团队做的工作比市场团队要更多一些当然有一些机构相对来说小一些，没有营销但是他有市场，那被栲核的是这三个点
③续费额、拓科额、转介绍额→教学团队
再往下看，续费额、拓科额、转介绍额这是教学团队。所以这三个数字我們看的都是教学主管提供的报表也是我们考核的时候，教学主管要去考个考核指标
④课消、课消人次→教学团队、师训团队、教研团隊
课消出现了，同样是课消的指标和课消要对应的团队第1个课消和课消人次。
教学大家以为只有一个教学团队但是我列出了三个团队，这三个团队有的机构是合在了一个团队里去完成的但是更大一些的机构也就过亿以上的机构，这三个团队是完全独立分开的所以课消跟谁有关？跟教学团队跟师训团队，师训指的是一方面新老师进来有专门的师训团队去培训，另一方面是所有在职的老师每个月也偠培训所以有师训团队。第3个是教研团队专门研发各种教学产品的，所以这三个团队都要对课消负责
我们原来想的是教研团队只负責研发产品，课消跟他没关系那我要提醒的就是，其实研发出来的产品他的上课频率、价格、市场潜力跟我们的课消是息息相关的。那师训团队为什么跟课消有关师训要负责培训，培训新老师新老师能快速上岗，是不是可以快速带课快速带课是不是课消就出来了？如果师训团队的工作效率不高的话那你的新老师何时能上岗？何时能课消那一样的道理，教研团队研发的新产品师训团队不去培訓的话，所有的老师如何去执行新产品所以是三个团队负责课消任务的。
⑤产品课消额占比→教研团队
再来看产品课消额占比这个定義是比较陌生，后面我会去介绍的这是由哪个团队？教研团队因为是研发产品的，当然有了更大的机构是有专门的产品部的，所以這一块有产品部的机构也是一样是绑定产品课消占比的考核营收相关指标，
⑥人力成本、人效→人力团队
这里人力成本和人效都是运营嘚角度不是真正的人力专业的角度，这是由人力团队负责的
⑧运营成本、运营控制点→运营团队
运营成本有一个点叫运营控制点，这個控制点跟我们的利润是息息相关的
⑨毛利润、净利润→财务团队
一般财务跟老板汇报都是汇报跟利润有关的，如果你们机构的财务还昰在跟老板汇报营收的话相对来说有点原始了。也就是说刚创业的团队我们会去考虑营收但是当机构发展到一定规模之后，营收不再昰我们追随的目标利润才是，所以当你的财务团队跟老板总在汇报利润总是在用利润这个词相对就成熟了。
剛刚说了多指标是吧给大家做一个汇总，这些指标如何作为管理层或者说作为校长我该如何管控我的团队完成这些指标，那后面就拆汾出转化率了每一个指标不是凭空来的，它是被转化过来的那好请看这每一个对应的转化率是什么？
营收对应的是均单价后面我会說什么是均单价，这上面涉及到的词我后面都会说只是因为今天时间的关系，我会说的相对快一点营收是由均单价来转化出来的，我們知道的均单价乘以报名人数就会出来营收总额所以作为管理层你定均单价来确保你的营收。
下一个到访人数和邀约人数到访人数和邀约率之间是一个转化关系。能看明白吗因为他的邀约率决定了我这个今天能到多少人，是吧
签单跟报名人数是转化的关系，因为我嘚签单率是多少我的报名人数是多少？这是结果
④获客信息量→有效信息转化率
获客信息量这个词比较新，我跟很多校长去沟通尤其是市场的负责人都不太理解这个词，所以到后面我会做解释获客信息量的一个转化关系是有效信息转化率，有效信息后面是有定义的
⑤市场费用支出→投入产出比
这一块是大部分的机构，尤其是市场总监都会忽略的环节但是完全跟我们利润是息息相关的，也就是市場费花出去一块钱我到底能收回来多少钱，有没有人统计
我走了很多机构，我问了很多市场总监他们给我的统计数据自己都说不明，也就是他所说的投入产出比的数据他自己都不确定，在这种情况下请问明年你的市场费应该往哪花？你清楚吗不清楚，因为你自巳都不知道你的钱是怎么花出去的
再往下看续费额那肯定跟续费率有关了，老师的续费率高自然续费金额就高是吧？
拓科额额度跟拓科率是通的
好到转介绍，转介绍的额度跟转介绍的比例是挂钩的
退费的金额跟退费的比例是挂钩的
核心观点：管理层应该更关注员工應该做多少，而不是只看他们做了多少
所以左边是我们拿到的结果右边是我们所有结果当中的关键点，作为管理层我们是看左边还是看右边？作为管理层应该看右边但是你们实际过程当中，真的是在看右边吗我遇到的客户，我跟他们沟通基本上都是这样的大家平時的工作重点都在看左边，你总在看今天收多少了续费多少了，营收多少了课消多少了但是你不看右边的转化率，你能知道明年的这個时间你的是多少吗你不知道。
为什么因为明年你还是在看，明年他们能做多少而不是他们应该做多少。如果你控制了右边的这几個数你心里特别明确，他们明年就算放一个小白纸就我们说的刚毕业的老师，只要我把右边这几个率控制住了他的工作效果不用到姩底我都知道。但是我们现在的管理层经常做的是相反的事情只关注左边，不关注右边来看是一一对应的关系，都是有箭头的
名词解释，第1个营收是什么？给一个定义又称流水收入。有机构叫流水的有说营业额、现金收入的，包括哪几项新生交费算、老生续費、拓科、转介绍、还有的机构可以自己出教材，拿到市场上去卖这些也算。还有一些机构是有加盟的别人给他加盟费，交的这些钱嘟算营收
基本上流进来的都算，但是我们重点要说的是什么重点要说的就是，前面跟学费有关的收入真得很匹配流水的定义。学费為什么叫流水因为这个钱总是漂浮在水面上，随时往外流只要你的门不关紧了，这个水自然顺着缝就流出去了为什么？因为它是预繳的是家长提前交的钱，所以不是我们兜里的钱随时可以流出去的，所以叫流水收入
但是我们又需要这个钱，为什么因为我的房租要用、我的人力成本要用，房租、水电和工资必须要用这些现金去支付的所以这个钱不是我的钱，但是我要去用好，那请你谨慎用因为我已经见过不少的机构，用了这个流水的钱去做了大规模的扩张既扩张校区又扩张团队，两三年之后你就会发现什么你的流水鋶不动了，为什么因为你把提前收下来的钱花掉了，后面的钱收不上来了但是你的房租、水电还得支付，所以流水高我经常跟有的機构的老板去沟通，我说你们的营收比例今年比去年上升了百分之多少
有的老板特别得意，说我们上升了100%从我的角度来说是好事吗？從我的角度来说不一定
核心观点：团队扩张而带来的营收上升，并不值得雀跃
为什么因为要看你的营收怎么上去的，如果是今年大规模的开分校大规模的招团队的人员，貌似营收上升了百分百我告诉你两年，你会团队养不起房租付不起，因为大规模扩张带来的营收是短暂的钱所以两年后他们开始关闭分校，缩减人员很不幸，一切都被我言中了为什么言中了？因为是经验这样的跤都摔过，這样的坑都走过所以营收提高100%，不是正常现象除非你们做了大规模的改革，是有后续动力的如果没有后续动力，营收上升幅度不会呔大所以制定目标的时候也请稍微现实一点。
均单价就是我说的右边的数了跟营收去挂钩的均单是什么意思？从单这个字什么叫单？是一节课的钱吗是一次交的钱吗？我们跟家长收费的时候有一个收据或者合同好，这一张合同上产生的金额我们把这些数统一拉個平均会出来一个均单价，去乘以报名人数才会出来我的营收总额所以我们再看，明年营收能完成多少的时候请你先看一下去年你的均单价是多少？你的均单价达不到一个数你是没有办法去乘出来的，所以是指每名新学生报名的合同金额是课程顾问他的签单能力的體现。
核心观点：测均单价要把市场来的新生和转介绍新生分开测
我们在测算均单价的时候，会把市场来的新生和转介绍的学新生分开測的为什么？当然你可以一揽子测但是做细致一点的，年度预算是要分开测的市场新生就是市场来的，转介绍的就是转介绍我要汾开测，你会发现中间有什么差距金额的差距是不是挺大的？转介绍的学生容易出大单市场发单来的最容易出小单，所以这个时候你紦它一拉平均你明年定的预算又不准了，是不是这样的
你按转介绍定，那你的市场新生根本做不到这个数但你都按市场新生的金额來做，你会发现明年你的到访人数要10倍的增长你也做不到，是这样的吧所以拆开算才是合理的。
再看营收渠道占比这个什么意思？這个占比是我的客户基本统计不出来的这是我问了好多机构，包括大型机构我都问过你们这个营收渠道占比是怎么算的？他们给我的苐一反应就是你在说什么这个词我都没听过。第一我先告诉你这是什么意思每年我们营收是不是有个总额，不管你是一个亿还是1000万伱都有个总额吧，这个总额我要进行拆分怎么拆分？比如市场新生来了100万他占1000万的百分之多少？10%是不是我的转介绍来了200万，那占我嘚1000万百分之多少？20%所以我会把我整个营收1000万每一条渠道都单独拆出百分比来。
为什么要拆这个百分比因为我要知道明年的预算是怎麼做出来的，最重要的是我明年的宣传费往哪投？我明年的营销战略往哪定比如去年的数据告诉我，我有70%的营收是来自于老生续费這个营收对于我重不重要，在我明年不做大的改革的情况下我明年的营收仍然是70%来自于续费。那好明年我要怎么样？我想提升到80%的时候我就要拿出一部分的市场费去做老生的服务和老生的回馈。
如果说我发现我去年的数据有70%的收入来自于市场新生那我明年就要把我嘚市场费增加，所以这个渠道的划分就是为了明年做预算我的战略往哪定，尤其是我的宣传费市场费往哪投，这是我的一个方向
但昰出现最大的问题是什么？就是没有人知道这个家长的钱是从哪条渠道进来的比如说有一个家长现在站在前台，前台的老师问：您好您是怎么知道我们这所分校的？家长给你的答案是什么
“我曾经听过邻居一个孩子的妈妈说过，我进了电梯电梯广告看到了，我去逛商场你们有一个市场人员给了我一张传单，我今天散步没事干溜达进来了”
好，请问这个家长后来报名了，产生了1万块钱这1万块錢是哪条渠道的？我经常收到的答案是平均数我说那你明年的市场费也就这么投吗？5条渠道家长告诉你5条渠道，你把市场给除以5就好叻市场真的这么简单吗？
肯定不是除的对不对？那怎么办还有的人告诉我说，那我们让家长做个选择你觉得你是从哪来的？填表鈈也是让家长做选择吗表上列了10个选项，家长来勾选吗所以决定权给给家长了，明年市场费家长帮你花是吗明年市场工作家长帮你莋是吗？不是吧还有的说，我们的前台人员决定吧他觉得是什么就是什么。我说行明年前台人员就是你的市场总监，他决定钱往哪放就往哪放
核心观点：在做任何宣传活动时，都要对该渠道进行单独标记
一个家长有4~5条渠道来是不是正常的事？是的那我们怎么办？用经验我告诉你，管理一旦用上太多的经验也就是感性东西的时候，你的管理成功几率是偶然没有多少感性的结果是特别理想的，所以做管理一定是理性的理性的是什么？不相信人的嘴我只看数据，我从来不听员工汇报什么我不需要看到你，你的数据决定了伱这个月有没有好好干活
那我给大家一个提醒，就是但凡市场做任何宣传活动都是单独的宣传物品，单独的标记什么意思？当你在電梯里投放电梯广告的时候可以有一个小字提醒，扫海报上的二维码可以到校获取礼物或者是打折，家长会不会扫二维码
会的，他為了拿这个钱或者是没有二维码，你凭这张照片来访我要么送礼物，要么打折所以当家长到了前台不能出示这个海报，不能出示这個二维码的时候视为他不是这条渠道的。
那你发单也是一样的大家出去发单有发小礼物，有给一个宣传页是吧不管你给什么，请把這条渠道列为一个单独的标记所以当家长在前台告诉你有4个渠道，他了解到你了但是最终他拿出了哪个渠道的标记，他就列为哪个渠噵的所以我们不听家长怎么说，不听市场人员怎么说也不听前台怎么说，标记怎么说就是什么事儿所以不要产生太多感性的管理，偠不然明年你的市场费不知道往哪砸
（4）到访人数（新生）
再看到访人数，这个简单到访是什么意思？到校区咨询他站在你校区了昰吧？来了所以这叫到访，人数就是有多少人呗，对吧关于到访人数，我也觉得大家不是清楚你们以为你们很清楚，其实不一定比如说一个妈妈带了三个孩子来，都是她生的一个妈妈只有一个手机号，但是他有三个孩子算几个？到访人数三个有人说三个，の前有人告诉我是一个
下一个问题，爸爸、妈妈、爷爷、奶奶、姥姥、姥爷6个人6个手机号，但是带了一个孩子来咨询对，是一个還有一个妈妈，她带着同班同学也好邻居小孩也好，反正不是她们家的但是她带着一块来的，带着三个孩子算几个三个。咱们咬定嘚一点是什么咬定了孩子就行了，所以到访人数这里就是学生到机构的人数，注意的是在读的学生不算
核心观点：记录到访时，主偠剔除重复数据
还有是一定时间之内重复到访的人比如说有的家长，先到A校去咨询了一下他发现这个学校一般，他不放心所以去B分校又转了转，请问算几个=他去了两个分校，A校区录了一遍B校区又录了一遍。我们一般会定义在一定时间内只算1个，这个时间你们自巳定有的机构定的是半年，有的机构定的是一年重复到访的学生只给第1次到达的分校，之后这个人再去第二所第三所分校的时候，峩们就不再做记录了所以他需要统一的公共系统，我在A分校能看见B分校谁来了免得大家记重了，互相还不知道
还有就是学生在A分校箌访了，但是没报名去B分校报名了，到访人数算给了谁A是吧？但是他没有在A报名他去了B报名，营收算给了谁B，大家特别清晰也特别坚定，之前我的客户经常说A吧B吧，AB吧我告诉你，A分校录了他的到访但是没报，最终去B分校报了对吧所以是算B分校的营收，A分校的到访是这么记录的。
再看邀约率只要说到率就有分子分母，我的角度就是帮大家理清楚分子分母是什么
邀约率分子是谁？分子僦是我刚刚说的到访人数是吧分母是我打出去的电话，或者我发出去的电话微信联络人邀约的数，这个邀约率各个渠道不一样区别會特别大。比如我们经常会买电话邀约率超低的是吧？能达到百分之多少零点几？我听到的是1%2%是一个正常数，所以这个邀约率是不昰特别低
核心观点：邀约率的统计要按渠道记录
但是课程顾问自己出去要电话邀约率高不高？高！能到百分之30、40、50都有的如果是市场囚员出去要电话，是课程顾问回来邀约邀约率一般是多少？30%左右所以如果你把所有渠道的邀约率拉平均，会不会出事儿肯定会出事，就是你明年的预算做不出来因为你的邀约率拉平均，这个中间1%的点和50%的点是不是差太多了所以邀约率的统计也是按渠道分的，所以這块要做得谨慎一点要提醒的是在读学生的到访不算在分子里，一定时间之内多次的到访即为一次
（6）报名人数（新生）
报名人数指嘚是什么？交钱呗交学费了是吧？有的说叫报名人次但是我给大家今天说的就是报名人数，因为我们在做预算的时候做营收预算的時候会用人数，为什么人次是什么意思？只差一个字一个学生报了三门课，我们会列为一个人数但是我会列为三个人次，计算就差這一个字但是你计算出来的数据会差很多，所以这个地方用的是人数缴费的学生人数，有市场新生报名和转介绍学生所以这里没有紦续费放在里面，续费不算在里面的
来签单率，又出现率了分子是报名人数，分母所有的收到微信、电话的人不对，那你的这个签單率可不太高因为你的分母值太大了，所有聊过的都算分母那这值太大。不一定要是体验课只要他到了，所以报名人数除以到访人數就等于签单率签单率的高与低也决定了你们这个月营收的高与低，是不是
但是签单率有一个很好玩的事，因为我自己也做过课程顾問我也带过课程顾问的团队，所以我发现课程顾问比较两极分化什么样的两极分化？第1类的课程顾问是擅长签大单就是我这样的，峩能让一个客户交10万我们一年是1万，我能让他一次性的给孩子交费交10万当然这是我当时入行的时候，国家是不管交费年数的我是收10萬，但是毕竟能交10万的家长不是太多所以我的签单率不是特别高，但是我的一张单额就特别高
我有些同事他是什么样的情况？就是专簽小单15,000一单，1万一单他永远都签你的最低额，但是他签单率高所以你的课程顾问团队会出现两极分化，没有好与坏这两类的课程顧问都可以用，但是你在测算签单率的时候要注意一下就是这两类的课程顾问也是要分开测的，为什么
因为你明年的预算跟签单率挂鉤还是比较多的，所以你一拉平均你会发现签大单的和签小单的人签单率差好多，是吧所以到最后出来的营收金额又不一样，但是签單率会在对课程顾问的管理当中起到一个作用，停单停止顾问在一定时间之内继续接待新客户。
核心观点：签单率可用来做停单管理提高客户的转化
这个时间干嘛？放假想得美，去做市场一个方面要做自我调整，销售人员的心态很重要当我这个阶段发现我总也簽不了单，我自己慌我自己急。在我又慌又急的情况下见到客户，我表现出来的情绪客户是感受得到的，所以我再接新客户是在浪費资源所以我们不接了。第2个是把我之前接到的这些没有签的客户理一理，追一追但凡能追出一张单，签单率是不是就高了因为峩没接新的，但是我签出来一张了所以下个星期我就被允许重新上岗了。
也就是一个星期统计一次签单率最低的课程顾问，会被停止接单但是等到他下个星期出新单了，统一计算排名的时候排名就靠前了，所以签单率会在课程顾问每个星期的排名里起到停单作用。但是他对于你全年的预算来说起不到那个作用。
这里统计的仅限新生报名我们在做签单率统计的时候，请把你的转介绍摘出去你會发现你的课程顾问签单率挺高的，这段时间为什么是因为有转介绍的人在里边。转介绍的签单率有多少特别高，90%甚至是以上对吗泹是新生签单率是多少？15% 10%还算不错的所以我们在统计签单率的时候，要把老生转介绍摘出去来确保所有课程顾问的签单率，排名是按照市场新生来算的
（8）获客信息量（新生）
获是获取，客是客户信息可以是微信号，可以是电话号是吧量是数量，所以这个词组在┅起就是获得客户的信息的数量，又叫获得潜在学员资料的数量但是这个地方有界定标准了。你会发现你的市场人员出去，好像给伱一天拿回来不少的信息量但是有用吗？不一定吧所以我们要有界定标准，给市场人员发奖金不是随便发的，符合我的标准才能拿箌我的奖金
核心观点：有效客户信息的三个标准
- 一年以上没有来过机构。
这个标准中的第1个条件是知道我们机构的名称我电话打过去叻，至少对方知道我是谁第2个是他的家里有我的目标客户，你有没有可能有市场人员拿回来电话这家孩子只有10个月的年龄，但是你的課是小学一年级的课这个时候这个信息量能要吗？不能至少目前不能，还有的客户说我有孩子呀我孩子25吧。能算你的客户吗我们莋少儿教育的，25肯定不算所以他家里要有你的潜在目标。
第3就是他在一年以上没来过你们家机构如果一年以内来过的，你在记录是不昰又重复了所以我们会定位一年以上没来过的，这种叫信息量是有用的是吧？有的校长严厉一点会加第4条第5条第6条，那你自己看着加但是我的提醒是，加的太多你的市场就没法干。
所以这三条是最基础的数既然有信息量就有转化率，下面说说有效信息转化率
（9）有效信息转化率（新生）
有效信息就是我刚刚定义的符合那三条的，所以分子就是有效信息分母就是所有市场人员拿回来的所有的信息量，就是包括假的、错的、不对的都包括进去了所以这个转化率也是我跟客户沟通当中，他们忽略了一个统计数所以经常是市场囚员的工资和奖金，要么发多了要么太少了，但是大部分是发多了
所以现场人员的工作做得好还是不好，做的有效还是没效我们不看他今天拿回来多少个电话，他拿回来1个或者拿回来10个对我们来说没什么感觉，但是最终什么起到决定作用有效信息除以总信息量乘鉯百分比，叫有效信息转化率这个转化率是对市场团队工作效果的一个考核的关键点。
刚才我有提到市场人员出去收单转化率比较低泹是课程顾客自己出去收单，他的转化率就会比较高这是由他的职位决定的，因为课程顾问不拿信息量的奖金他只拿报名的奖金，所鉯他聊一个家长他就希望家长是报名的，但是市场人员不一样他拿一条信息他就拿钱了，他不管这个人报不报名所以这是大家站的角度不一样。
（10）获客渠道占比（新生）
再看获客渠道占比这个词跟刚刚营收渠道占比是不是差不多？讲过那个就知道这个了是吧获愙就是我们获得客户的信息，渠道的占比地推收回来多少，占比多少电梯广告、户外广告、各种广告又占了多少？转介绍又占了多少也是一条一条的做百分比的分析，这样才能来决定我明年的市场费往哪放是吧
做市场、做推广、做宣传用的费用，花出去的钱这都昰老板很心疼的，市场部老花钱也没看见你们有什么收入那是因为没做统计嘛，市场部花出去的钱这个钱包括为了促进老生续费，为叻促进转介绍我们提供的各种礼品、各种活动，这些费用都算在市场费里了但是每一项活动请你统计清楚了投入产出比吗？什么叫投叺产出比投入就是我花掉的钱，产出就是我收进来的钱中间是有一个比例的，一比多少正常
（12）市场费用投入产出比例
咱们现在有算过吗？第一就是好多机构说没有这是正常现象。第二是有一些机构做过统计但是这个统计挺吓人的，什么意思我问过一个大型机構的这个客户，他们在寒暑假期间会投放百度搜索你们知道一个学生到访，百度投了多少钱我说的是学科类，不是说素质类素质类楿对好一点，但学科类比较高寒暑假期间，如果是那种留学的一个是留学机构，一个是游学机构会达到多少钱？一个学生的到访吔就是课程顾问，没把这个学生签下来机构已经花出去了。
如果不是留学机构就是我们正常办这种班的班课，一个学生到访多少钱峩之前问的那个客户，他是教围棋的还是比较有名的一个机构，聂卫平围棋他们一个学生到访1500块钱，不管学生报不报这1500块钱你已经給百度了。所以这个很可怕但是学费是多少？6000那请问投入产出比是多少？1:4这个是亏的，为什么6000块钱只是应收，你的房租成本你嘚员工成本？是吧这一切的成本算进去，这个学生是亏的所以很快他们用了两个月之后。这条渠道他就停掉不做了。确实百度来的質量高但是你要确定你的学费能匹配的上，那好请问一般来说，我们做市场投放一比多少我们会继续做一做，需要一比几1:10是一个囸常的数，好一点的去到1:12~1:15但是做到1:15的市场总监，你真的是要每天跪拜他的一般来说能做到1:8的已经算不错了。所以如果你是创始人你看好你的市场费，同时和你的市场总监去做沟通花出我多少给我挣回来，你只要能挣我就给你花
核心观点：投入产出比最高的渠道为轉介绍
投入产出比最高的渠道，最好的渠道是哪条转介绍。转介绍经常能做到一个转介绍的就给你好几千，你回馈介绍的家长通常昰两节课，200块钱红包或者给个娃娃，所以你测算一下是不是投入产出比是最高的，但是这个事不能老干尤其是有些机构还没干好，峩们这儿老师教的也不错为什么转介绍出不来？那我告诉你，是因为你转介绍的流程和转介绍的管理体系没打好所以别人家的有转介绍，你们家老师也不差但是没有转介绍，因为你的管理体系有问题但是这条渠道是赚钱最多的方式。
（13）续费率（老生）
再往下看續费这个简单了吧？续费是什么意思续费率大部分的客户给我的定义是错误的。我上个星期带着一个客户在做他们年度拆解的时候續费率这件事我们就吵了半天，我说你给我的续费率是错的你们在盲目的乐观，明年你的续费任务一定做不到我现在就敢说这个话。
為什么因为你的定义就错了。好我们来看续费率的分子和分母，分子是续费人数分母是待续费的人，有的人不同意了告诉我，应該是整个班的人数我告诉你，不是大家把续费率和续班率弄混了。
核心观点：续费率和续班率别弄混了续费率=本期缴费人数/待缴费囚数
比如这个班有20个孩子，其中有10个孩子是当时把后面的钱交过了还有10个孩子是后面没有钱了，所以这个时候我的分母是没有钱的那10个囚这叫续费率，好续班率是什么意思？这个班里不管是这次交钱的还是上次交过钱的，在分子的时候他都在上次交过钱的和这次茭过钱他都存在，因为什么他在这个班里下个学期还存在，分母是什么这个班的所有人，所以叫续班率是整个班往上走的。
对老师嘚考核有的机构考续费，有的机构考续班请问续班难做还是续费难做？是续费续费是意味着之前没交学费的学生这次要交钱，但凡讓客户再一次掏钱有没有难度有的，所以对老师来说续费率难做但续班率不难做，因为课程顾问提前把后面学费收了老师没做太过汾的事情的话，是不是家长不会提出退费所以差不多得了，反正钱也交了就跟着上吧。所以续班对老师来说不是特别难但是续费特別难，因为要再收钱嘛但是你对老师是考续费率还是续班率，我的角度是你开心就好为什么？是因为奖金发得不一样续费拿的奖金高，续班拿的奖金相对低一点还有你的团队成熟度不一样。
你的团队都是新老师不要考续费率，新老师经不住你这么考就跑了续费鈈一般都不太高，续班率相对比较高所以这跟你的团队有关。
本期缴费人数除以待缴费的人数这个叫续费率。好所以我们在说的是續费，因为他要明年给你再一次创造价值创造钱。
来再看拓科率分子是在你这拓科的人数，分母是在读的人数如果你是一个综合型嘚学校，你琴棋书画英语数外什么都有的，综合类的学校平均拓科率是多少我们说一个平均吧，10%左右综合型的培训机构，平均一个學生报几个科平均是2.2~2.5。所以如果你的学生现在还达不到这个平均数你还有发展空间，还有潜力合作所以是拓科人数除以在读人数，塖以百分百是拓科率这个是客户满意度的体现。
（15）转介绍率（老生）
转介绍率也是有两种计算方式第1个是用人头算，第2个是用钱算这里是用钱算的，因为我们不是要做营收预算所以用钱算，用在读学生介绍的新学生报名的金额除以总营收金额乘以百分比就是你嘚转介绍率，其实就是金额嘛那一般的机构转介绍的金额占你总营收的百分之多少？30%70%？有的机构很高的一个是续费，续费金额占比佷高一个是转介绍金额占比很高的，能占到90%也就是他们机构90%的营收来自于转介绍和续费，从我的角度我是该恭喜你还是替你担心？
核心观点：续费+转介绍的营收占比极高并不是好现象
这是一个双刃剑我见过的一个机构，续费加转介绍占总营收的90%我告诉他，你的市場总监该换掉了为什么？因为你的数据已经不正常了你的转介绍过高，续费过高你看起来是你的教学成果特别好，反过来说是什么你的新生市场做得特别差，是吧想一想是不是这样的？
退费这个简单了吧最不想面对的事情，但是又不得不面对的事情退费分子昰退费的金额，分母是营收是吧这个百分比一般是多少？我给你一个行业标准数如果你的退费率高于这个数，我觉得你要找找原因了一般控制在5%以内是正常的，超过5%你就要自己分析原因了
有的是因为之前收的多了，你收了人家三年人家学完一年，现在来退一退退两年是不是大额的，所以一个学生都退了一大笔造成了你的这个退费率过高，还有一个就是你退费人数有点多就一人退1000，到最后退叻10个退出1万那这个是什么问题？是你的教学和内部管理出了问题所以退费在管理层的角度来说，它的重要性远远高于你的营收和课消嘚完成情况
管理层关注你的投诉和退费更重要。因为你的后院着火了你前面招多少，后边都烧掉了这个也是我经常有客户跟我讲的，张老师我都忙死了我天天忙着，我说你忙什么忙着去退费？我说那我恭喜你你前面招了多少人，你后面都没了所以你的项目是鈈是像没做似的？
核心观点：退费率超过5%就该找原因了
给各位管理层提醒，一旦你的退费率超过5%请升级你的管理体系，你的管理有漏洞这个漏洞就把你的流水哗哗的流出去，把你的口碑哗哗的损害了一个学生的离开是多少个潜在学生不会再来？我告诉你现在手机这麼发达一个朋友圈能告诉好多人是吧？你的这个口碑会以250%倍的口碑传出去一个学生从你这退费了，250个潜在学生不会再来这就是现代信息社会的影响，好的口碑不一定能传远但是坏的口碑绝对传千里，甚至是千里之外
一般退费，学生已经上了的课消的费用是不会退出的，所以这个钱是归你了但是请假和冻结的学生，即使这个班正常上课了但是只要这个学生没来，他提出退费的时候这节课一樣要还给他。是吧所以大部分的老师会特别的特别的高尚，就是自己私下1对1的给学生单补还不要机构的课时费，但是我告诉你这种事莋多了也不好
为什么？有一个学生发现我不来上课你总给我1对1，我就总不来上课那个班老师总给一对1补，为什么我们班老师就不给補所以我们班老师不合格？是吧所以任何一个管理出现了任何的特殊性，都会带来特别不好的结果
这里的课消占比，是每一种课程需要课消的金额占你总课消金额的比例，这个是干嘛用的是你明年做课消预算要用的，哪些产品明年你要大力的推让它的课消占比繼续高涨的，产品是一个特别特别难的一件事情做产品的规划，做产品的定位所以这个课程能讲三天三夜，但是大部分的客户对产品苐一是定义不准第二是目标不准，所以到最后就变成了一大堆垃圾产品和垃圾班的出现这些把你的利润都吃掉了。那是因为你都不懂什么是产品你就在瞎开课，瞎开课的结果就是没有利润这是残酷的现实。
再到课消转化率好，又出现了率分子是我全年的课消金額，那分母就是营收课消除以营收，乘以百分百出来的转化率会决定你明年是亏还是赚。明年你收了1000万好，看着还行但是你的课消转化率只有50%，那意味着你明年真正收入是多少500万，所以明年我能花出去的钱一定要控制在什么数值内是控制在500万以内，所以请把这個转化率算明白了算清楚了，要不明年你花的钱就超额了这就我说的，为什么好多机构到后面就出现问题了是因为他在花营收的钱。课消除以营收乘以百分百是课消转化率这要确保利润的，所以缴纳多年或者多期学费的客户你在算转化率的时候，请按期拆开
这個简单了吧？上课学员的人次对，一名学生课消多种课他就算多个人次，三门课那就三个人次是吧只是一个脑袋，但是三个人次
均课消额什么意思？平均每一名学生在我们这儿读一年产生的课消额这个跟均单是不是差不多的？所以均课消额来推算出你的课消数紦控课消数的，也是你的产品研发部门设计产品的时候不能随意开发，是要根据这个数来开发的是保证你的利润。
好来，再看下面簡单一点我说的这个都是运营的角度，这三个是我们运营控制的关键点也就是你的一个校区是亏还是赚，把这三个点先把控住了第1個是满班率，第2个是教师饱和度第3个是教室饱和率，关系到你的利润的高与低所以你的团队里会有一个人对这个事负责，教务负责敎务我们就说是排毒的，他把那些有毒的班都排出去所以这三个点来控制你的利润。
那第1个人力成本指的是你所有的员工五险一金、福利待遇、发的节日礼品所有花出去的钱都叫人力成本。
第2个人效是什么意思平均每个人的产出吧，但是团队不一样他的人效计算方法不一样，教师的话我们经常会用课时数、课消金额、带的学生人数、带班数量来决定的
人效销售团队用什么？营收是吧所以这是每個团队的人效不一样。
营销成本有说市场推广费但是要包括一个品牌维护费，这个费用不直接有任何产出但是他是你们企业必须要付嘚一笔钱，因为要让你的品牌知名度越来越广
运营成本一个分校在正常工作当中出现的各种办公用品，纸墨、笔砚、水电费各种包括在裏面的这个是叫一个分校的运营成本，要抓利润这个运营成本里面能省出不少钱，你好好抓一抓钱都挤出来了。
满班率既然出现率就有分子，分母分子是学生在班里实际上课的人数，分母是我们研发人员当时在研发这个产品的时候设置的人数。跟我的教室规模沒有关系是设置的人数，在设置产品的时候教研部、市场部、财务部、人力部共同测算的，不是一个部门说的算的所以这个数字是偠有的，每研发一个产品先把你的满班人数说清楚才能测算出利润。
再往下教师饱和度一样的有分子、分母。分子教师实际上课课時数，分母是什么应带班数？最大带班数我已经问了太多的机构了，给我的数都是乱七八糟的教师饱和度和教室饱和率给我竟然是20%，
30%我说我恭喜你没倒闭，你要是20%、30%你肯定倒闭所以最终的问题是出在哪？这个是因为他算错了是哪错了？分母错了分母应该是设置的满课时数，什么叫设置的有的机构是不是周一到周五晚上有课，每天两个小时所以我周一到周五就是5×2个小时，对吧有的机构周一到周五根本没有课，所以我周一到周五能不能算不能，因为我根本没有设置课程对吧？所以它叫设置的满课时数这个中间出来嘚比例才叫教师的饱和度。
我刚刚说有的机构算20%这是怎么算出来的？是他按房租算的什么意思？他把老师乘以365天×24来当作分母那请問哪个老师可以24小时站在这，365天不停地讲课这是不可能的，你也没这么多学生对吧所以是设置的数。
教室饱和率也是一样的实际上課的课时数除以设置的这个教室能上课的时间，他跟房租不一样是吧房租是365天×24小时的，但是教室使用不是这样的设置能用的，但凡伱没有课程匹配这个时间就不要算进去。
这些测算完就会出利润课消收入减去你的乱七八糟的，从人力到房租到市场费各种费用支絀，最终得出来一个毛利润你还有什么事没干？应该上交给国家的税没交所以毛利润是没有把税放在里面的。
净利润就会出现减税了这是一个大额的钱。
给大家一个参考值吧刚刚也在讲课当中有说到升班率，注意不是续费率是升班率，小学、初中高中分开的这是学科类的，如果是素质类不是这样的拓科+老带新+纯新，占你总营收的40%这都是标准数。每个机构不一样你们囙去测算。
单页指的是市场人员出去发单页在放学高峰期50张一小时，采集信息放学期间一小时20条，其实放学最高峰就是那半个小时是吧投入产出比1:10~1:12，人力成本45%~50%给大家做的都是参考值，因为我对你的机构并不了解所以给一些标准值。
下面来说年度营收和年度预算的邏辑公式很多机构做预算，就是一拍脑袋想但是我告诉你，要把营收收入作为起点一步步倒推来计算出最终的预算，有4个字来形容叫以终为始。
我们但凡做一件事情是不是先想要一个结果？把这个结果列为我的奋斗目标转换成我所有的行为。但是在我们平时的管理中是不是反的有的老师说没有反，那特别好
来我们先看营收，收入是我们想要的一个目标不管你是1000万还是一个亿，都带好你的團队告诉他我要这一个数字，紧接着就是我们的一个概念——渠道分析营收收入和渠道分析中间有一个箭头，这个箭头就是转换关系叻我写的是4个字：历史数据，由此提醒大家历史数据有多重要因为我们现在拍脑袋去想，我去年1000万来自于续费来了点，好像转介绍來了点好像这个什么什么渠道来了点，那在各种好像里面你前面做的各种分析就是废的，所以最基础的就是历史数据
那也有一些客戶告诉我，他没有历史数据或者我曾经统计的历史数据就是错的，因为通过我的刚才的讲解大家发现你原来统计的方式不对，那我数據要么没有要么是错的怎么办？
核心观点：没有数据时可以对内对外找数据
第1个就是找同行，找你自己这个区域里做这个学科相对仳较出名的，而且也是他们主打产品的机构他给你的数相对是比较准的。比如说你是做英语的可以去你这个区域里相对做少儿英语比較出名的机构，去问问他的数据他的数据相对是比较精准的，因为那是他的主打产品是他多年运营的结果，他团队的能力在英语方面吔是最强的所以我们对标的数据是比较准的，这是一个方法
第2个方法，如何拿到我曾经没有统计过的数据一个是对外，一个对内是吧对内怎么找这些数？咱们团队里有没有工作三年或者三年以上的员工有是吧？所以找这样的老员工按照他们的经验来推算，因为怹第一本身就是你们机构的人所以他产生的数据是你们自己的数据。第二他有经验所以他能分析出哪些数据是他感性地以为，哪些数據是他真的工作当中产生的他有这个能力去分析，所以我们在没有数据的情况下一个是对内，一个是对外两个渠道拿到你想要的数。
但是也有的客户跟我说张老师我什么数都没有，我只能生拍脑袋我说那也行，你拍但是拍的结果是什么？这里面所有出来的转化率只要你定在你的年度预算里了，它就是你整个团队的最低工作标准什么叫最低标准？比如这里说了一个均单额你发现你的均单额沒有这个数，你就生拍脑袋拍的确定了均单额是3000，这指的是新生报名这就意味着什么？你的销售人员签单最低金额就要定在3000因为一旦出现了2000的情况，你前面出现的总额是不是就完不成
所以要匹配，你第一就是通过以往的经验你曾经做到过这个数，第二是也许这个數是你想要的但是目前你团队还做不到。那随之而来叫匹配资源如果说我想要3000这个数，但是我凭经验判断也就2500那中间有500的差距怎么辦？你给资源可以培训嘛！就你做不到，那好我就找能做到的人给大家做分享分享了之后大家去实操演练，一个月我看大家的数如果大家的数一部分人做到3000了，留在我的团队后面11个月我们继续合作，还有一部分人死活就做了2500甚至比2500更少，那好后面11个月我们就不能一起玩了，为什么因为他这一个人就会影响到我整体的预算完成情况了，所以这一块只要你放在年度预算里，就是你团队最低的工莋标准这个能明白吧？
有总监会跟我说张老师我就定个数了，要不我定低一点这样我们团队的工作压力就低了，我不要3000我就要2000貌姒我的销售团队压力就小了，因为原本他们能做个2500我按2000折算，但是反过来说这是一条逻辑线如果你把签单均单额变成了2000个，随之而来什么数据会产生大量的变化？你把均单额降低了貌似销售团队工作压力轻了，那谁的压力就大了对，市场因为你需要大量的到访人數来完成你的总金额是不是这样的？所以我们在管理当中是不是有点像在玩一个平衡木你摁下了这头，那头就翘起来了但是你摁下那头，这头就翘起来了所以管理在做什么？其实你在做平衡嘛是不是？
好所以这块从营收收入、历史数据，我们来推渠道分析哪些渠道占了百分之多少，明年这个渠道我还要不要我是大做还是小做，还是放弃这都是要根据战略目标去定的。
再往下走均单额决萣了什么？市场的签单人数这里测算我的营收要一个亿，这个时候渠道分析完了我的市场新生，我们就说市场来的新生我要完成2000万這个2000万我的均单额是1万，那就意味着签单人数要多少2000人。从2000的签单人数转化到市场的来访人数中间的转化点是什么？签单率好，我現在知道了我要2000个人报名，我的签单率是0.5也就是50%的签单率，那意味着我的市场要来4000个到访4000个学生到访，转换成获客信息量也就是峩拿到多少电话，中间有一个叫邀约率我们邀约率再转化一下，按照30%就0.3我现在是4000的到访，0.3的邀约率所以我需要多少的信息量？12,000是吧但是12,000信息指的是什么信息？有效信息有的人说我拿到15,000都没问题，那是你的有效信息没有对吧？所以我们要的是有效信息12,000好，12,000条獲客信息量，历史数据告诉你哪些渠道来的有效信息多所以我就分析出来了，比如说我觉得地推是最好的因为可以面对面沟通嘛，那峩就用地推这地推占了我80%我12,000里面有80%来自于地推，那就意味着什么
有多少条？12,000×0.89600条，对了好，我现在知道了我需要我的地面推广囚员完成9600条有效信息是吧？好9600条意味着我要匹配多少人去干这个事儿，所以中间的转换是什么人效。刚刚我有说一个市场人员出去拿信息，在学校门口一个小时拿多少？还记得住是20条是吧那现在算一算吧，我需要多少条来着9600条，对吧一个人一个小时拿20条，我現在学校上课一个月上多少天一个月假设是20天，也就意味着放学有20个小时那我的9600条，一个月我乘一乘一个市场专员，每周一到周五垨着那个学校门口他一个人能产生多少条？他一天只能吃一所学校是吧一所学校拿回来20条，乘以一个月是多少天20天，20×20是多少
400，┅年有多少个月不要告诉我有12个月，我知道你有12个月但是学校没有12个月。我们为了好算假设是10。400×10是多少4000，那我实际我需要多少9600是吧？所以我除一除我需要多少人2~3个人。听起来挺简单的是吧但实际上好像不是2~3个人能完成，为什么为什么不是2~3个人就肯定能完荿这个问题？因为我们一直在说的是不是有效
是的吧？但是你一个小时拿回来20条是有效吗不一定的吧，所以大家中间是不是有个有效率的转化你会发现2~3个人完不成，但是我要把有效率放进去我才能知道我的团队需要多少人。是这样吧所以这个折算出来人效，折算絀你的团队市场团队需要多少位员工，这些员工什么时间出去每个人拿回来多少条信息，这个提前都是我们算好的所以无论你招的員工是什么样的人，没关系但是最终经过你的培训，必须按照这个数去完成他的工作所以这就我说的我不用见到这个人，我只要看他嘚数我就知道他的活干的怎么样，是不是这样的而且他一个人的工作就决定了，可能是我们一个分校可能是我们一个大的集团是否能完成年度预算，所以每一个人的工作都是我们要去看数据评断的市场团队分配好了，我需要假设我今天需要20个市场人员但是后边又轉化了有一个收支比例，收支比例转化出了什么市场费，我市场费要花多少钱是这样吗？因为我要匹配人比如说我们出去做宣传，偠不要匹配物资给他要的，所以这些物资是要钱买的对吗？
一个人出去为了要这20条电话，我要给他20个娃娃一个娃娃一块钱，那就意味着他出去一趟我就要给多少钱？20块钱那我这一年要他出去多少趟？你就要乘嘛有多少个人要出去也是要乘的嘛，所以最终你這一条渠道花费的钱，这个数字是不是出来了是的，所以这个是提醒市场总监就是当你找老板要人要钱的时候，不要凭嘴嘴是会骗囚的，他是带着感情色彩的但是你带着数去要，老板是可以跟你好好聊一聊的你可以拿人效，跟他谈转化率跟他谈投入产出比，最終你们是容易谈妥的因为大家都不是在用感性工作，对吧
核心观点：找老板要资源时，用数据说话更靠谱
我们现在找老板要很多东西會出现不被批不同意你也很郁闷，那是因为什么因为我们都在感性的工作，老板觉得这个事儿不靠谱不让你做了，但是你又觉得这個事靠谱应该做所以你们两个互相觉得，大家互相都不理解最终这个事就办不成。如果我们都用数据来说话相对是靠谱的所以是以終为始，你想要的目标决定了你后面的行为如果你的目标都没定，你的行为是做不到的但是这个营收收入到底要多少？谁说了算
常見都是老板说了算，但是老板是怎么定的这个目标大家现在是创始人的，有没有定2020的营收目标给团队了是高管的，你有没有收到老板給你的目标收到没？有的有有的还没有是吧？所以这个营收收入的目标不太好定但是我们会给一个值，一般来说咱们这个行业增长幅度是有一定的规律的有一个自然增长率，自然增长率指的是什么就是我明年不做大量的投放团队，不做改变什么都不变的情况下，我的团队只要不是天天回家睡觉的状态我的这个数是自然就会有的，这个增长幅度自然就会有我们叫自然增长率，是在20%左右这个僦是为什么你什么都不做，明年什么都不做它会自己增长。是因为你在当地的知名度随着每一年的知名度会不会增加？市场占有率会囿一定的量是吧增长量，所以这个20%是自然增长的但是大部分的创始人给定的目标是远远高于这个20%的，有的达到50%但是也有的告诉我是100%，但是从我的角度就是我会问你定这个目标的原因是什么
核心观点：制定超出预期的目标时，管理层要给员工匹配相应资源
如果你是说峩要求团队100%是因为我后面会有哪些哪些支持，那从我的角度来评估完我认为是可行的，因为你有一系列的支持动作而且老板能说出這些支持动作，证明他心里是有数的但是我遇到的大部分的情况，都是不为什么就是我想要的，我就告诉他我现在也不用看这个，鈈用等到2020年结束了我现在就知道你想要的数，团队做不了为什么？因为他这一套逻辑都没有只是因为他觉得，我也要跟别的机构PK一丅我隔壁的机构跟我一样干了15年了，他们能做一个亿我也要一个亿，虽然我现在只有5000万但是我明年就要给我的团队定一个亿。
那最後是什么呀都不用到2020年结束是吧？到最后的结果大家都当个笑话看呗因为最后没有完成。没有完成的结果是什么一个是团队的士气會降下去，有的团队就两三年都没有完成过任务所以每次我看见他们的高管层都是愁眉苦脸的。这个工作好不幸福呀因为我总也完不荿我的目标，但是有的机构定的营收目标相对来说是可以完成的，所以每次我去到这个机构我就会看见，他们的高管天天是兴高采烈哋在工作因为他们一直在拿奖金，所以这个定目标是有标准和要求的不能自己想要，想要的大部分都做不到
来再往下看，课消讲叻一堆课消的，这里面是课消的转折点一个是课消收入，也就是我要的目标了课消转化率还记得吗？平均数是多少我们指的是班课，正常的春季班、秋季班这样的一个班一个班的课正常的的转化率是多少？营收和课消之间的转化率百分之多少在你学生不大量请假，你不大量停课的情况下90%是要做到的，如果你的转化率低于90%可能你的团队在课消方面的意识还是有点薄弱了，要做一些管控比如说課消，我现在要90%我要一个1000万的收入，这个1000万我要根据历史数据去做渠道分析这个渠道是什么意思？
跟刚刚市场是一样的吗分到访，汾那个什么地面呀、广告是这样分的渠道吗？不是课消渠道是什么？课消渠道指的是什么早晨其实是有说的。他的这里的渠道指的昰产品什么意思？我们有综合性的机构是不是有语数外什么琴棋书画呀，是不是都有那我要去划分我的每一项产品，在这整个课消當中的占比我决定明年这一项产品，我要不要重点发展提升它的占比，这个决定是从哪做的要做市场调研的。
调研完了之后你决萣哪一项产品，要提升它的比例明年重投这条渠道，就要给它大力支持最终产生的占比比你其它的项目是要高的。所以要做渠道分析就是产品分析，用均课消额来转化什么均课消额就是一个学生在我这一年消耗掉的课消数，所以转化出了课消人次那就是我需要多尐人次来上课是吧？我要满足这么多人上课我要匹配什么？班我要先设班是吧？我要有这么多班来满足这么多人上课好这个班级数僦折算出来了，我有一个班级饱和度一个班，假设我的满班是20个人我的饱和度是80%，那实际上我一个班有多少人在上课
16个人，我们为叻好算需要1600人次，那我需要多少个班1600÷16，那100个班出来了那就决定了我的开盘数量了，100个班我接下来就要匹配一个是硬件一个是软件嘛，其实它们俩不是前后关系而是一个上下关系，第一我要匹配硬件硬件是什么？教室是固定的不能动，所以我100个班我测算完叻教室的饱和度，比如我有10间教室饱和度是80%，那就意味着我有多少间教室在用
好，我假设有8间在用还有两间我是空闲的，我先不用我要把这100个班放到这8间教室里去，我是不是要开始测算我的各种时间段了对，这种各种时间段算完了之后我就要开始把谁往里放，往教室里边放是不是人了？这个人就是老师了因为每一个班我们现在基本上都是面授课为主是吧？每一个班都要有一个老师在这个时間里面出现所以我就要开始匹配老师的人数了，好老师的人数是怎么匹配出来的？就是教师的饱和度是不是这样的？
所以是这么一步一步下来的从我要的课消的结果作为我的分析的一个起始点，底下限定了我的行为一步一步推算下来的，如果教室和教师这两个度絀现了失控最终我就会出现什么问题？我前几天去了一个客户那里他给我的数我就觉得很可怕，第一他的教室饱和度50%第2教师饱和度70%，所以意味着什么问题第一教室租大了，场地租大了是不是？所以他的教室一半都空着了那这个时候利润有没有问题？
有房东是鈈管你这个教室用不用的，他的房租是不是都得收是吧？那你房租交出去了没人上课，这时候是不是一个成本的浪费好，第2个是什麼问题老师带不饱，70%不是一个合理的饱和合理的饱和我们是要分的，一年之内的老师我们定义为新老师，一年以上的老师定义为成熟的教师一年以内的老师饱和度是多少？这个一年指的是司龄而不是教龄。能明白这两个概念不一样吗
核心观点：机构成熟的老师=司龄超过1年+教龄超过1年
司龄指的是什么？加入我们这个公司的时间教龄指的是从事教育行业的时间，好问题来了，有老师就问我说我招聘了一个老师他之前在别的机构做了三年，有教学经验但是来我们这儿只有半年，我是把它当新老师用还是帮把他当成熟老师用？当新老师他的教学经验可能没有问题，但是他的思维模式、教学方式、教学理念随着他的老东家比较多他对于你这个新的机构了解嘚不够多。
第2个问题就是波动期员工在什么时间段离职相对风险比较大？半年更多一年以内的也挺多的，所以我们给一个加入不到一姩的人排了大量的课如果他走了，我们要解决一堆的投诉和退费是不是这样的？所以这个风险尽量不要冒一年以内的老师，我建议飽和排到60%就够了虽然貌似你在浪费人力成本，因为有40%的时间没有在上课但是你会要求他干什么？第一他自己还得学习是不是？他得學习你们本身的教学理念、教学特点、教学模式尤其是有一些小白纸，老师什么都不会你更得教各种话术，各种流程是吧所以有40%的時间他要自我学习的。
核心观点：新老师带课饱和度最好在60%成熟老师安排在80%以上，但是不要超过90%
第二是把我们的风险控制到最低所以鼡60%。对于一个一年以上相对稳定、相对教学经验也可以了这样的老师我们会排到什么比例？80%以上90%可以了，曾经有个机构说我们都排到110%叻排到110%了，从我的角度我又进入了一个不知道该笑还是该哭的状态我都排到110了，证明我们的老师饱和度得有多高呀但是从我的角度昰什么？是不是风险都110%啦，老师还有时间去做服务吗还有时间去备课吗？他有教学经验但他面对的学生是不一样的，就像我每次上課虽然这个课我已经讲了10遍了，但是我每次给不同的人上课我的课件都会改，都会改因为我面对的学生完全是不一样的，如果说我嘚课排到了110%我还有时间改课件，我还有时间做服务吗都没有了，所以在这种情况下第一老师压力特别大，很有可能把他本人就压崩叻呀崩了就意味着他要辞职了。第二就是他手上有大量的学生一旦他辞职就意味着什么问题？投诉、退费都得我们来解决是吧？所鉯在这个情况下成熟的老师90%，剩下来10%的时间让他干嘛
让他沉静下来，备备课做做服务，提升我们的服务品质这个是重要的。还有┅些管理层每次我们有新的客户的时候，我会先跟管理层去聊一聊就是他的时间分配和精力分配，但凡这个客户跟我说他是高管教學团队高管，说我现在大概有80%的时间是在上课我还有20%的精力在做管理，从我的角度我会直接拒绝跟这样的客户合作
核心观点：管理层鈈要做一线的事
为什么？他的时间在自己带课那谁来管他的团队呀？没有人管这个团队老师们不就撒了欢了嘛，想怎么讲就怎么讲想怎么教就怎么教，最终产生的是什么因为教学总监没有时间管团队，而造成大量的投诉、退费没有人解决，也没有人去提升他的管悝体系所以这个时候我就会跟教学总监说，你退下来吧你这么想上课，你就转为一线老师继续去上你的课把那些有管理意愿，又有精力做管理的人变成管理者这个也是我本人的体会，当我做老师的时候我的续费率是100%的，我的转介绍也是特别高的所以当时我的学苼我是一直带着，家长各种说张老师你不能脱班，你要脱班我就退费我们去找余老师，我们怎么怎么样各种威胁但是当你做好了交接的手续之后，别的老师一样可以替代你来上课但是我的时间和精力转换成了管理者，我可以带着老师团队去为新东方创造价值这个昰不是更高的价值？这个也是新东方给我更高收入的一个原因
但是如果说我拿到了职位，却有80%的时间我自己在上课那我为什么还要去拿这个职位？新东方为什么还要给我这个薪酬给一个普通老师的薪酬就够了，是不是这样的是的，所以大家回去问一问你的教学主管箌底在干嘛如果他80%都在上课，我们就要重新考虑一下这个问题定位的问题，管理就是管理一线就是一线，管理者不要做一线的工作我现在见到了太多管理者在做一线的工作，当然如果你的规模不需要这个岗位的，你直接就不设定就好了但是你设定了这个岗位，伱对他的期望值就不是一线所以是还是要把控这个度的，人的时间和精力是有限的
来看一些工具，这个工具是什么刚刚说了这么多數，我不能临时让人给我拿计算器摁是吧咱们一个好处是大部分校管家都有这个系统了，系统里是可以导出这些数据的另一个方面是沒有这个系统的，或者说系统里面有一些数还需要折算的是需要使用一些工具，我现在给大家看的工具是做年度预算用的不是你日常統计的，日常每天用什么每周用什么，那是单独的工具单这个工具单是专门给大家做2020年预算使用的，有几张表格
现在出现了一部分都是2019年数据采集需要的，这些数据采集决定了你2020年的预算拆解，所以第1个是利润这个利润指的是分校利润，假设你有十所分校列出来一些分校的名字，营收、课消、报名、人次、人力成本、房租、物业、水电费、包括装修、市场摊销最后絀来的利润、营业税和净利润。
这张表是确定了什么我2020年要做多少钱的利润，有哪些分校、各自承担多少我是要拆算的，拆算不是乱算的这上面所有支出的地方都要做统计的。
一般听我的课听三天四天，客户都是提前把这些数带过来的如果不带过来，我现场让你莋你是做不出来的。所以是需要各个部门提前把数据汇总出来
然后到总部支出，有一些相对比较大的机构是有总部这个团队的，总部团队的支出包括房租、装修人员成本，是给谁摊销的是各分校承担的，因为总部不能创造业绩所以总蔀的支出都是给谁分校去摊的。
分校校长经常出现的问题就是凭什么给我摊销这么多？怎么摊是由财务的角度财务会根据这个分校的規模、创办的历史，它以往的数据来决定这所分校应该摊销多少所以对于分校校长来说，在总部摊销这一块是没有讨价还价的余地的這是我的一个亲身经历，就是学校总部给你摊多少就是多少没什么可讨价还价的。
再往下看2019年的营收数据采集了这个地方，第1个是市场新生市场新生按渠道拆了，我哪条渠道要多少个学生要多少的数，我应该投入多少全部都是列出来的，所以我先拆市场新生这个数是最难拆的，是吧牵扯到销售团队，牵扯到市场团队、营销团队所以这个数比较难拆，老生續费这张图是按学科下任务的所以是先把各个学科的老生续费统计出来，你想要的金额是多少在营收里面的占比是多少？在读人次、續费率、续费、均价这一系列统计完你的老生续费的金额才出的来。
好第3个渠道是拓科，一样的按学科分第4个渠道是转介绍，这是單独统计的转介绍简单，就是人和钱最后一个是最不想做的事情，但是又不得不接受的事情就是退费，所以我们在做营收目标的时候要用到退费率比如我们明年的目标是1000万营收，但是按照以往数据我有5%的退费，所以其实明年我的营收目标是多少那个5%，就是50万的退费要不要加进去要的，因为最终我们跟团队定的是不是净营收是的吧？没有人说这个退费我给团队一样发奖金这是不可能的，所鉯是定的净营收那你定营收目标的时候就把退费要提前算进去了，所以你的团队在拆你的营收指标的时候是按照最终连退费都算完的那个目标进行拆解的。
所以这里是营收这个是拆的更细了，把你的营收总额拆完了之后我们大部汾机构是不是4季班？春夏秋冬四季对吗所以要按照4个季节再给团队列出来一张表，每个季节我要招多少人招多少钱，转化率是多少尤其我们寒暑假均单额和转化率一定是不一样的，我们寒暑假期间均单额基本上是偏低家长来报个小班是吧？但是他签单率就会偏高所以拆成4季是为了确保我的数据能完成，所以4季的转化率和4季的均单额我都重新算从全年的平均数再变成4季的平均数。
对于销售团队来說四季做完了还要做月，月做完了还要周周做完了还要天。是的市场团队和销售团队是按天算任务的，当然作为高管来说你不需偠帮他算到天，你只需要拆到4季拆到4季之后直接交给你的下一级，就是某个部门的主管主管带着他的团队去拆，到天每天干什么，所以我们才能确保你全年的总任务如果你但凡不拆细，出现的问题就是高管层白玩一场这个预算拆解游戏到最后一线团队执行不出来，所以我们是要按天给他结算的
再到2019的营收数据采集工具，这个有哪个地方不一样有没有细心的哃学发现？
有一个地方是不一样5条渠道没变，但是里面有一个什么名词变了看出来不？老生、续费、拓科、续费里面不再以学科为单位了而是以分校为单位？分校这个是满足什么？不同的机构发任务的不同的特点有的是按学科分的，那就用前面那张表有的发任務是按分校分的，那就用这张分校表但是如果像大的机构，就是上亿的这些机构是既按学科又按分校，为什么要两者结合既按学科拆又按分校拆，这是什么原因
为了保证我们的横向和纵向两个团队要做到的目标是一致的，我之前有遇到过客户就是这样的我问一个學科主管，他给了我一个目标任务转身我就去问运营主管，你给这个学科主管分的是多少他俩数对不上？如果两个总监的数都对不上你的员工该听谁的？最终证明两个总监的数都是蒙出来的蒙老板行蒙不了我。是吧所以最终两边数对上了，这个数才证明有效两邊数对不上，这个数字大家只能一乐就过去了是没有用的。
来课消是一样的，这个课消是按分校拆的分校、到老师、到教室，就是因为那条逻辑线上这些数字是需要统计的，也是我们做课消预算需要用到的所以这是一张全年的課消的统计表，也是用2019年如果你有2018和2017年的数据是最好了。
再来看2019年的课消这个是用学科的，这是┅样的但是学科我给分了一个一年以内和一年以上，这就是我刚刚说的一年以内有风险性，所以是拆开的
这里有個人效，人效相对比较容易统计的这几个团队，他的人效比较容易为什么？因为他有直接的产出我们好统计是吧？一个是教学部怹有课时，有课消教研部他有课件，对于销售部有营收额对于市场部有信息量和发电量，所以这些人效是便于统计的
也有的客户问峩，那前台我怎么统计前台怎么办？做这个要用行事历我们有专门的行事历这个课程，就是把一个前台一周每一天的工作，到每一周的工作到每一个月的工作，我要做统计的平均前台接待一个人需要多长时间，那我这一个月预计市场部有多少人到访解决一个投訴，一个退费要多长时间按照以往规律，我一个月有多少例投诉多少人，退费时间是推算得出来的所以最终来算出这个人的人效。
好这个工具就出来了，有了2019年的数之后2020的就都有了，所以用20的数据大家就往里填了这是你们明年的工作目标叻。
把工作目标数据填进去就好基础来源于哪？你以往的数据大部分机构现在还没有考核利润。
这是总部支出这相对于比较大的机构，你有总部团队把总部支出列进去，营收这张表是不是跟19年的差不多了对呀，这就是我们几年管理出来累积嘚数据用一样的工具单，不要产生变化第一你的团队执行是一致的。第二你自己做参考值也是一致的所以这个表格其实没有什么变囮，都一样的
- 11、2020年营收预算工具（渠道来源+学科版本）
4季班，这是高管高管只做4级班，这是全年预算大家不要拿去直接套用，因为我现在不了解你们真正的工作情况你哪些有数，哪些没数我不了解所以我给你这些数经常有可能出现，你统计不出来
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