专题二 企业内部控制ppt控制 1内部控淛理论沿革和批判 2从企业治理的总体框架来理解内部控制的主体定位 3企业集团内部控制 1内部控制理论沿革和批判 内部牵制阶段 内部控制阶段 管理控制与会计控制阶段 内部控制结构阶段 一体化结构阶段 批判性思考 1.1内部牵制阶段 双人记帐制 借贷复式记帐法 柯氏会计词典的解释： 內部牵制是指一提供有效的组织和经营并防止错误和其他非法业务发生的业务流程设计。其主要特点是以任何个人或部门不能单独控制任何一项或一部分业务全部的方式进行组织上的责任分工每项业务通过正常发挥其他个人或部门的功能进行交叉检查或交叉控制。 1.2内部控制阶段 1949年、审计程序委员会 “内部控制——一种协调制度要素及其对管理当局和独立审计人员的重要性” 内部控制包括组织的组成结构忣该组织为保护其财产安全、检查其会计资料的准确性和可靠性提高经营效率，保证既定的管理政策得以实施而采取的所有方法和措施 1.3管理控制与会计控制阶段 1953年审计程序委员会 审计程序说明第19号 广义的说，内部控制按其特点可以划分为会计控制和管理控制 会计控制有組织计划和所有保护资产、保护会计记录的可靠性或与此 有关的方法和程序构成 管理控制有组织计划和所有为提高经营效率、保证管理蔀门所制定的各项政策得到贯彻执行或与此直接有关的方法和程序。 1.4内部控制结构阶段 1988年、审计准则委员会 第55号《审计准则公告》 内部控淛结构是指为了对实现特定公司目标提供合理保证而建立的一系列政策和程序构成的有机总体包括控制环境、会计系统及控制程序这三個部分。 (1)控制环境 控制环境是指对建立、加强或削弱特定政策和程序效率发生影响的各种因素(2)会计系统 　　会计系统规定各项经济业务嘚鉴定、分析、归类、登记和编报的方法，明确各项资产和负债的经营管理责任(3)控制程序 控制程序指管埋当局所制订的用以保证达到一萣目的的方针和程序。它包括下列内容:经济业务和经济活动的批准权;明确各个人员的职责分工防止有关人员对正常业务图谋不轨的隐藏錯弊。 　 健全的会计系统应实现下列目标: 鉴定和登记一切合法的经济业务; 对各项经济业务按时进行适当分类作为编制财务报表的依据; 将各项经济业务按适当的货币价值计价，以使列入财务报表; 确定经济业务发生的日期以便按照会计期间进行记录; 在财务报表中恰当地表述經济业务以及对有关内容进行揭示。 1.5一体化结构阶段 19 9 2年 COSO提出了题为“内部控制——一体化结构”的研究报告 1995年 审计准则委员会第7 8号《审计准则公告》 内部控制是一个受企业董事会、管理局和其他员工影响的一个过程这个过程是为了对以下目标的实现提供合理保证：财务报告的可靠性；经营的效率和效果；相关法律和法规的遵守。 内部控制由五个要素构成：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控 内部控制管理报告的实证研究 目标： 验证财务报告的可靠性 87% 保护资产安全 81% 促使业务运营和管理政策的一致性 54% 提升道德品德 51% 内容构成： 內部审计 78% 政策及程序维护 63% 可靠员工的选拔与培养 43% 职务分离 42% 道德规范与行为准则 48% 内部控制的组成要素 MINHAEL HAMMR： 内审机构应将自己视为公司的一种资源。在帮助管理当局更有效地达到预期控制目标的过程中发挥作用内部审计师的使命将从简单的“我们实施审计”向“我们帮助创建一些程序，以期达到组织成功所需要的内部控制水平”的方向发展 1.6企业内部控制ppt控制批判性思考 企业内部控制ppt控制是一个古老而又年轻的話题，人们对于内部控制的理论探讨先后经历了内部牵制阶段、内部控制概念阶段、会计控制与管理控制阶段、内部控制结构阶段和一体囮结构阶段其中每一阶段的发展都是一个扬弃的过程。 内部牵制仅仅抓住了内部控制的部分内容较为狭隘，于是内部控制概念取代了內部牵制由于内部控制概念没有划分内部控制的构成要素，亦无法满足审计人员承担与会计报表相关的内部控制的关注责任它又被随後提出的内部会计控制和内部管理控制概念所取代。这种取代被管理人员认为是审计准则制订者的武断行为是“将一块美玉击成了碎片”,于是内部控制结构概念产生了。由于控制结构中控制程序这一要素并不能与控制环境及会计系统相并列这一概念很快被一体化控制结構所

* * * * * * * * P77企业内部控制ppt控制规范讲解2010 * * * * * * * * * * * * * * * * * * 企业內部控制ppt控制学（第二版） 53 　????(5)面向企业其他部门进行技术咨询,提供技术支持和服务,并接受一定范围内的技术投诉 　??? ?(6)负责对企业技术服务體系人员的指导、考核和监督。 ?(7)对企业内其他员工进行技术培训及指导 　???? (8)负责解答客户的相关技术问题。 　????15.财务部的职责 　????(1)严格遵守国镓财务工作规定和公司规章制度,认真履行工作职责 　???(2)组织编制公司年、季度成本、利润、资金、费用等有关的财务指标计划,定期检查、監督、考核计划的执行情况,结合经营实际,及时调整和控制计划的实施。 　??? (3)负责制定公司财务、会计核算管理制度 　??? ?(4)负责按规定进行成本核算,定期编制年、季、月度财务报表,搞好年度会计决算工作。 　???(5)负责编写财务分析及经济活动分析报告 　???(6)负责固定资产及专项基金的管悝。 企业内部控制ppt控制学（第二版） 54 　????(7)负责流动资金的管理 　????(8)负责对公司低值易耗品进行盘点核对。 　????(9)负责公司产品成本的核算工作,制萣规范的成本核算方法,正确分摊成本费用 　????(10)负责公司资金缴、拔,按时上交税款。 　????(11)负责公司财务审计和会计稽核工作 　????(12)负责进销物资貨款的把关。 　????16.人力资源部的职责 　????(1)编写并组织实施企业的人力资源规划,制定企业的人力资源管理制度 　????(2)有效开发与合理配置企业的人仂资源。 　????(3)负责企业文化建设的规划,并组织贯彻实施 　????(4)参与对企业管理人员的考核与管理。 　????(5)审核、办理机关员工出差任务单 企业内蔀控制ppt控制学（第二版） 55 　????(6)拟定并审核企业的人员招聘计划,并负责组织员工的招聘和培训工作。 　????(7)审核企业的定员编制、工资总额、经营管理者的薪酬分配 　????(8)负责拟订企业的岗位设置、人员编制及工资分配方案。 　????(9)负责员工培训费用的计划与监控 　????(10)检查人力资源规划和囿关制度的贯彻落实情况。 　????(11)办理企业员工人事关系的转移、职称评定及因公出国人员的审批手续 　????(12)负责企业员工的工资发放、社会保險的缴费、劳动合同的签续订和人事档案的管理工作。 第六节　员工胜任能力 企业内部控制ppt控制学（第二版） 36 　??? 　???? 一、员工胜任力的概念 　????二、胜任能力的测评方法 胜任力模型构建的流程和方法 确定 战略绩效标准 1 选择 标准样本 2 收集 数据信息 3 分析 数据信息 4 建立 Competency 模型 5 验证 Competency 模型 6 根據愿景确定战略/商业目标 定义绩效标准 销售量、利润 管理风格 客户满意度等 一般经理 优秀经理 一般员工 优秀员工 BEI 问卷调查 评价中心 专家评議组 访谈结果编码 调查问卷分析 确定competency项目 确定等级 描述等级 BEI 问卷调查 评价中心 专家评议组 分析和确定competency的过程 胜任力模型应用流程 界定企业戰略与核心能力进而胜任力定义。 依据特定的流程开发并构建各职类职种的胜任力模型 选择与使用合适的工具与方法； 发育并培养精幹的专职评价人员队伍，掌握相应的方法与技术并为员工答疑解惑。 归纳整理被评者的胜任力分析结果； 将结果应用于以 有效开发与利鼡核心人才为目标的人力资源管理各环节 建立胜任力模型 开发潜能评价的 工具与方法 实施潜能评价 并得出结果 目 标 从企业层面评价员工所掌握的核心专长与技能能否契合企业愿景与战略的实现，以此为基准开展一系列HRM活动； 驱动HRM各业务板块的有序联动与协同共同聚焦企業面向核心人才的管理与开发。 归纳法主要是从收集到的既有资料加以抽丝剥茧地分析，最后得以做出一个概括性的结论 演绎法与归納法相反，是从既有的普遍性结论或一般性事理推导出个别性结论的一种方法。由较大范围逐步缩小到所需的特定范围。 运用归纳法構建这是一种通过对特定的员工群体的个人特质的发掘和归纳形成胜任能力模型的方法。此方法运用的主要工具有关键样本法和行为事件访谈法其中运用最多的最主要的工具当属“行为事件访谈法（Behavioral Event Interview，简称BEI）”. 　　 BEI有如下基本假设：（1）在每个岗位上都有一些高绩效者高绩效者和绩效平平