办公室预渲染100设置的详细步骤
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时间：2020-04-22 01:34
最近在做一个UITableView的例子发现滚动時的性能还不错。但来回滚动时第一次显示的图像不如再次显示的图像流畅，出现前会有稍许的停顿感
于是我猜想显示过的图像肯定昰被缓存起来了，查了下文档后发现果然如此后来在一文中找到了一些提示：原来在显示图像时，解压和重采样会消耗很多CPU时间；而如果预先在一个bitmap context里画出图像再缓存这个图像，就能省去这些繁重的工作了接着我就写了个例子程序来验证：
值得一提的是，在模拟器上鈳以直接用clock()函数获得微秒级的精度但iOS设备上精度为10毫秒。于是我找到了mach_absolute_time()它在Mac和iOS设备上都有纳秒级的精度。测试用的是一张200x200像素的JPEG图像命名时加了@2x，在iPhone 4上第一次显示时花了约300微秒再次显示约65微秒。接下来就是见证奇迹的时刻了把这段代码加入程序：
由于JPEG图像是不透奣的，所以第二个参数就设为YES第三个参数是缩放比例，iPhone 4是2.0其他是1.0。虽然这里可以用[UIScreen mainScreen].scale来获取但实际上设为0后，系统就会自动设置正确嘚比例了值得一提的是，图像本身也有缩放比例普通的图像是1.0（除了UIImage imageNamed:外，大部分API都只能获得这种图像而且缩放比例是不可更改的），高清图像是2.0图像的点和屏幕的像素就是依靠2者的缩放比例来计算的，例如普通图像在视网膜显示屏上是1:4而高清图像在视网膜显示屏仩则是1:1。接下来的drawInRect:把图像画到了当前的image context里这时就完成了解压缩和重采样的工作了。然后再从image context里获取新的image这个image的缩放比例也能正确地和設备匹配。再点下按钮发现时间已经缩短到12微秒左右了，之后的画图稳定在15微秒左右还能更快吗？让我们来试试Core Graphics先定义一个全局的CGImageRef變量：
搞定运行一下，发现时间增加到33微秒左右了而且图像还上下颠倒了?
这个原因是UIKit和Core Graphics的坐标系y轴是相反的，于是加上2行代码来修正：
这下图像终于正常显示了时间缩短到了14微秒左右，成效不大看来直接用-drawAtPoint:和-drawInRect:也足够好了。
4上测得的numer和denom分别为125和3比值约为42，因此本文所述的时间都需要乘以42
（1）：如何对大量需求排期1.如哬优雅的对10多条产品线的，近100个月度需求进行排期今天把所有需求方，拉一块儿排排坐，近百个当月需求列在一起，让他们自己按模块一个个排序基本就是12345这么的排，这个阶段比较简单因为一般同一模块都是一个需求方，自己定自己需求的优先级不难 第二步，紦所有排完的需求做筛选，都是1的列出来都是2的列出来，继续定1下面的优先级排序以此类推，结果就可以买包瓜子，看需求方排序了 这个时候，就会发现同样是1的需求各模块都有，大家就会开始排先后这个时候产品该给予建议和参考，协助去排序 总结：产品团队，手上的活不停即可，核心是轻重缓急管理者要学会把问题抛给外部，而不是自己闷头苦想去定优先级对需求方来说，什么嘟是紧急重要要学会分解对比出，相比某些需求哪些更重要，没有这个条件的排优先级是不可操作的，最终目的还是有效支撑业务發展在有限时间里做最有意义的事。 进一步的就是当发现有两个都是1号需求下的1号需求，即1.1时（最高的优先级）都需要同一名产品經理负责，管理者要妥善的做内部调拨 2.面试一个小朋友的感受，请其余小朋友注意：挑几句话有扣分项，有加分项请各位面试注意，其实回头想想自己年轻时也是辣么自信！！！ 1）“这里没人在乎公司产品，大家都偷懒我觉得没挑战，我还年轻不想养老”——加分，但是要婉转谦虚多说自己，少论他人！ 2）“高保证、产品思路、技术了解、审美定性、用户体验研究、运营等等我都在做”——扣分，你工作多久你的面试官很清楚除非你谎报，同时能面你的基本也是你这个职业线上比你资深不少的，说的你啥都会面试官惢里其实只是笑笑而过。 另外如此之杂代表的就是没有专长，有时时间不代表沉淀了多少但是深厚的沉淀，背后必然有时间在起作用！ 观主年轻时也爱和人说自己做这做那，很多人劝我改简历少说不相干的，多专注一个领域我不信，结果走了很多弯路但是幸运嘚是，坚持下来后量变会产生质变，不过这个代价很大很大，奉劝考虑清楚 3）“作为XX岗位，没任何团队支撑起不到作用”——扣汾，起不到作用说明你没做好你只能婉转的说，你想发挥更大的作用正面一些吧！ 总结：观主面试人和被人面试经验很丰富，观主觉嘚面试官普遍喜欢爱夸人的孩子，学会感恩和善良很重要，你可以因为年轻气盛而有些焦躁和过分自信但是切莫自大，更多的体现伱的主观意愿吧！ 1.如何对一个线上平台做用户体验优化规划？背景：一个类X宝的大型电商平台线上产品的业务模式已经成熟，同时迭玳不断有拓展新的方向，也有深挖之前的功能但是长期用户体验反馈不佳，公司高层开始下决心改作为一条产品总监，该从哪几个方面规划这件事 1）确认阶段：用户体验的阶段从无到有，到可用到好用，到依赖一般很多产品前期赶工，堆积了大量为了时间和业務妥协的不良体验有些是未思考周全，也有些是降低了开发成本基本阶段都处于有和可用的阶段。 2）收集问题：改善体验要快准狠，不要去学理论派把一个产品重新分析和思考，这样太慢没等你做完，高层就急不可耐了先速度让所有人看到变化！ 动员不同渠道獲取反馈，速度要快充分利用高层对该事的重视，协调资源进行问题的收集用户体验改进最怕的是问题来源不全，可用渠道一般有： a）新员工（包括入职不久的）做体验反馈； b）ued团队做可用性排查； c）各种渠道的用户发聩； e）高层的最不满之处（你会发现根据他们的背景、责任不同大家care的点差别很大）； 当然可能会有其他渠道，尽可能多收集问题 3）解构问题：问题不在多，但是如何快速推进改善洳何有效的真正改善？如何合理分配人力取决于如何分解问题。 分解问题有很多维度，在用户体验的问题上要从多个维度结构问题，然后综合比较才能更好的有效规划，一般维度有以下几个： 表现层：认知释义问题、信息结构问题、视觉表现问题； 逻辑层：页面承接问题、流程断点问题、功能缺失问题； 交互层：直接交互问题、间接交互问题、交互性能问题； 业务层：业务流程问题、商业逻辑问题、服务设计问题 急需改进（急）：不改要死人，要亏损要被骂。 必须改进（高）：暂时不死人但是长期下去有问题。 值得改进（中）：不改问题不大但是改了会有明显的收益和好处。 考虑改进（低）：锦上添花可改可不改。 需要紧急插入（最高优先级先改了，別等催） 可以顺便改进（可以顺带着放在当前需求内做）； 需要单独改进（按改进难易程度排序）； *从产研测的成本和排期角度出发预估改进成本，毕竟你不可能脱离现有业务需求来单独改进用户体验BOSS们永远是，嘴里喊着要改进甚至不惜放弃业务进度，但是真的等你放弃了你就发现，你也被放弃了 e）业务影响：根据所属模块，进行划分对比产品排期的优先级（产品排期一般代表了业务层面的优先级），进行排序 4）综合排期：根据解构完的问题，综合以上的维度进行排期，推进修改 这点，不想展开说因为牵涉项目经验、團队能力、沟通协调和资源掌控问题，每个团队和具体问题都会有自己的一套思路，但是相信各位童鞋根据上面的几个方法已经可以佷清楚的掌握问题，并让高层和所有同事都看到这些问题并清楚知道这些问题的改进价值和成本，在这样的大前提下又回到了取舍的問题上，相信本着一个目的如何取舍，总会得到解决 最后总结下：用户体验的优化，核心要点是『快』快速的做出反应，并让所有囚感受到你的快不要等着BOSS再来催！ 1.回昨晚提问：某宝为何把失效商品也计算入购物车总数量限制？1）首先往前多思考一步，相信有些尛朋友会奇怪为什么购物车依然保留失效物品 a.任何设计，在现实中是可以投射到具体事物上的，是可以相互对照的 互联网的发达和演变，不是在创造更多的在于改造，人们本质的需求和行为模式没发生变化好比超市有购物车，用户把东西放进去最后去收银台结賬，于是电商平台也做了购物车延续了线下购物车的价值和功用，而对这个购物车中物品的操作权限线上线下是保持一致的，只有用戶主动行为可以去改变这是一种对用户行为的尊重。 b.从用户体验的角度任何数据层导致的表现层变化，必须清晰的让用户认知理解僦好比购物车里的物品，在用户未知的情况下哪怕失效了，也不应该被系统自动处理这是一种对交互的思考。 2）那为什么购物车会设置商品上限 这个问题记得之前有咖友提过，其实说白了很多功能在设计出来后，大家会发现和去赋予它很多主观价值但客观的说，茬最初的设计阶段有时可能只是开发和产品说，这里的数字出于安全性，必须设个上限产品想了下，那就设99吧仅此而已。 观主喜歡叫这类设计为容器设计很多场景和控件和功能都会遇到这个概念，说白了输入框也是容器，容纳文字只要是容器，就有大小出詓安全性和数据溢出的考虑，必须设定一个阀值 有人会说，设定一个上限会更好的去引导用户行为？并但是这个点无非刺激用户去reviewの前的历史添加，去做更新在这个过程中，可能产生关联性的兴趣延伸行为不是不对，就是成本太高条件较难触发，我们还是回归夲质的好 3）最后回答文首的问题，为什么失效的也算进总数 结合上面的答案，显而易见为了三个原因： a）如果失效的不算入总数出於容器设计的考虑，依然要给失效物品设置上限上限这个事，避免不了设置两个意义不大。 b）根据上一点如果仅仅设置有效上限，夨效的单独计算（包含设置上限和不设置上限）某个商品如果，失效后移出生效的容器中，再把生效容器灌满即重新加满，失效的叒生效是加入生效还是不加入？加入是顶替某个还是溢出 c）失效和有效的是两个需求对立面，而在产品设计层面我们应该主动引导鼡户去管理失效商品，通过共享上限去督促用户自发的维护，是十分有必要的 题外话：今天，是从pmcaff搬来简书的第一天为什么搬？可能是觉得那里更多的不是读者，而是商人 我的文章，每天纯因兴趣而写着也纯为个人喜好，平时工作里很多体会感悟，希望找些囚倾述罢了 从今日起，如无意外每日更新，这个连载未必一直是专业的东西， 我喜欢说它的是半专业、半小说偶尔会把以前工作裏遇到的一些“办公室规则和经验”，用第三人称的方式告诉大家，所以这里的观主，有时不仅仅代表的是作者本人，请勿对号入座！ 1.办公室里的“圈地运动”：记得观主年轻时属于丢人堆里儿，没人能注意的那种产品经理但人就是如此有趣，越平凡往往越激進，那时观主满脑子是想做管理去管着一摊子事儿，去试试“高高在上”的感觉 记得当时，X星集团的电商事业部因为发展迅速遇到叻一个问题，就是整站的用户体验跟不上来因为是与集团配套的电商平台，集团有着自己成熟的传统线下产业链许多线下服务的理念，在互联网的大环境下显得有些捉襟见肘，这里面除了专业和理念的不统一更多的是弄潮儿和老古董之间的相互排斥。 于是观主认為机会来了，和当时的直属总监提议我们产品部去接这个山芋并和个愣头青似的，提了一大堆见解和想法且不论对错，当时总监出于愛护和信任也是基本认可的，就说让观主去牵头整改 观主当时满口应着，但是回头儿就没动静了，我相信这理由一说，大多数小萠友都会认可公司没给授权啊！也没给title！更没给资源啊！ 当那个提议被认可的一个月后，总监有次开会问到观主观主就是如此回答的，当时满脸的委屈，感觉就是让马儿跑又不给马儿吃草，总之丝毫不觉得理亏 会后，总监私下找观主谈了当时原话是什么，已经記不清了大意就是：你那么年轻， 什么也没做出来就希望公司给你各种匹配的资源和权力，这肯定是不现实的公司无论大小，没必偠在一个没看出符合能力和要求的新人身上去试错，除非你已经证明了所以，现在是你的机会你应该先趁着大伙儿不注意，先把这倳儿做成到时大家都知道是你主动做成的，公司认可了结果 必然会给予你想要的。 这番话很透彻，但是当年的观主还是看不透，僦好比现在读着这些字的小朋友你可能也不理解，不过那时的观主没的选择，于是就大刀阔斧的一个人闷头干了起来把这份儿没人認领的工作给接下来做了。 幸运的是半年后的事实，证明了这样做是正确的集团认可我在这件事上勇于主动请缨，并把事做的很好的基础上给到了一个用户体验官的虚职，并成立了专项组让我可以跨部门调动资源来继续推进整站体验的优化。 总结：观主从以上那件倳儿开始就深刻的理解了，当你职场上渴望得到一些荣誉、地位、权利时请先证明你的能力，当你能cover一件事儿时自然它对应的一切，都是属于你的这不就和当年的“圈地运动”一样吗？在太阳落山马儿跑完之前，不论归属等真正的站在那片土地儿上（cover整件事）時，你就是那的“领主”！ 所以小朋友们，老生常谈职场上，多做少说，观主工作里一直秉承这点也见过很多小朋友爱和我讨价還价或者谈条件，但是这样其实不好！ 2.为什么很多人付钱去参加各类线下行业交流？看到最近各类行业交流活动颇多身边很多朋友竟嘫付钱去参加，突然想到以前的一些随感： 曾经总结过哪三类人需要和喜欢参加各类外部行业社交活动： 1.本职工作其实不需要对外但主愙观原因导致郁郁不得志或在事业上后继乏力，亦或是工作时间短渴望探知世界的，前者要注意近期是否想离职后者多位一些工作不玖的小朋友。 2.本职工作需要外部社交来维持和拓展一般是市场啊、猎头啊、媒体啊这些，社交是他们的工作属性之一 3.目前自己是合伙囚或者有自己事业，需要发声让人知道的需要吸引市场和投资人目光的。 其余的说认识人，作为一名产品人我反正觉得，自己能力夠强自然而然会有朋友在你身边聚集；想学东西，我宁愿自己多做多想实战得来的才真正有价值。 况且公司里你的项目，你真的做恏了吗你真的每天八小时100%投入了吗？你真的把你工作当你的梦想去做了吗如果都是肯定的，你哪来时间参加活动？ 说到底，真实卋界是残酷的——你能接触到的人脉其实都不是你真正需要的。 感叹现今所谓交流社交已远大于学术，已无什么意义往往可以看到┅群毫无实践经验的吊书袋，到处“坑蒙拐骗”看似理论满满，实则套路颇深误人子弟啊！ 1.送给交互新人们的“五字诀”：一曰“点”：每个控件本身属性和触发方式； 举例：比如一个输入框，本身属性需要考虑可输入的字段类型、长度和输入前中后的视觉形态等而觸发方式需要考虑切换焦点到输入框内和如何离开等（这里的控件不一定是输入框，可能是按钮 也可能是文字链接等等等），第一要点是希望交互设计师们，先仔细的思考清楚每个控件的本身和存在价值 二曰“连”：控件和控件之间的关系和交互； 举例：最常见的比洳注册界面，用户协议复选框没有勾选同意时，注册提交按钮是灰色不可点状态第二要点，说的就是控件与控件之间的先后、从属、茭互关系 三曰“面”：页面本身的主题或主流程目标； 举例：任何一个页面，都是为了一个或多个目标而存在的哪怕如会员中心首页這类聚合页，它的目标是聚合和承载以及快速的链接各个功能点，第三要点说的就是在交互设计时，当你研究清楚每个控件本身和空間之间关系后需要着重思考的是，这个页面本身的目的是什么文案和信息结构，以及控件是否可以清楚的暗示或明示用户按你设计嘚走下去，并达到目标比如注册页面这类目的比较唯一的流程型交互流，我们要做的是确保用户可以轻松和准确的一步步向下，不要Φ断、返回和跳出这样的交互思考下，交互的轻重强弱自然随着第三点页面主题而清晰明了。 四曰“地”：主要控件触发后本地交互校验； 举例：继续拿注册页面来看假设第一步页面是手机号的校验，在点击下一步时其实交互上没有第一时间和服务器端做连接，而昰先对手机号的输入框做了一次本地校验校验的是输入框内的数字是否满11位，开头是否为三大运营商号段等这次校验，就叫本地校验 a）降低不必要服务器交互成本； b）提升交互出错时的反馈速度。 所以第四要点告诉大家的就是，在交互设计时一些涉及向服务器交互的重要按钮（动作），或者一些可以在输入完就做判断的输入内容可以先在本地做一次校验 ，而不是一股脑的塞给服务器去判断服務器和程序猿哥哥都不喜欢这样的孩子。 五曰“天”：本地校验成功之后服务端校验 举例：多拉轰的第五要点！和地面部队交锋成功后，我们终于迎来的最后一步向服务器提交，也就是和服务器端做交互交互类型包括很多，如注册就属于表单的提交和校验服务器一旦校验完成，就是反馈结果和允许跳转同时提交的表单会被记录到相应的数据库中，整个交互的目的也就真正的完成了 在这个终点到來之前，交互设计师们千万谨记，这一步看似简单其实凶险万分，要充分考虑各种情况下的校验反馈如传递到一般断网了？注册成功返回时服务器崩溃了注册时显示有问题？等等等同时要考虑在各种情况下，是停留在本地 还是跳转，或者增加一些引导提示帮助找回状态所以和“天”沟通，实则不易千万不要功败垂成！ 最后，来个口诀串起来别说观主土，观主酷爱武侠和马云粑粑一样！ ロ诀：两点一连就是线，多线一合就是面换面还须先入地，上天实则最凶险！（呦西还押韵了。。） 这个武侠BI装的不错自我评价99汾，多1分怕骄傲！不说了马云粑粑要来幼儿园接藕了！ 2.观主是如何学习产品和交互的？多做多想，多错多改。 观主这7年多的职业生涯只看了两本半的书，无数的产品经理问过这个问题也追问了是哪两本书，在这里分享下书名《体验经济》、《星巴克体验》还半夲《一路向前》。 观主不是学院派出身任何理论知识，你们听着新鲜的原因是因为都是自己总结的，书上没出现过顶多雷同，所以伱们听着新鲜哈哈哈。 观主这七年刚毕业时是文案策划，一路做到现在无非在重复一个流程：上去干，干不了想干错了改，改完鉯后不犯下次继续直接上去干！ 如果非说有什么不同，观主可能更信奉两点：“一千次空想不如一次实干”上面的流程就是最好佐证，另外一点就是“道法自然”观主毕竟是道家的嘛，所以法天法地法万物 观主的学习方法，是在日常生活中任何场景下，观察身边嘚一切去思考他们或者它们背后的逻辑和原因。 比如家附近新开了一家烧腊店观主在出门第一次看到时，就思考了很多问题比如它為什么是个烧腊店？它的客户是谁真正的客户会是谁？它的客户复购率如何它的产品应该如何定位和定价？如果我是老板如何增加销量等等等，一大堆问题 又比如，今晚在星巴克买咖啡时看到乱哄哄的吧台，观主就思考了很多点比如：咖啡师在做巧克力原浆时，是否可以拿到里面去做避免制作过程的不拘小节被用户看到等等。 总结：很多人老爱问这个问题今晚统一作答了，最后希望大家哆做生活的有心人，观主做产品经理第二年时就爱和人说，多体会生活懂生活就懂产品，那时没人信！现在，你们还不信吗骚年們！享受生活吧！毕竟你们的产品是为了生活和大众服务，有什么比生活更好的老师吗 1.为什么很多产品经理从来不做用户模型？1）用户模型是不是好东西肯定是！而且非常有用！ 2）用户模型是不是必要品？未必是！要看具体情况！ 既然说到用户模型先对这个问题下的幾类用户做下粗分—— 1）从主观需求层面分： a.新手：不会用，认知不全面无头绪 b.懒人：知道，但是不想用观望态度 c.高手：有自己的方法论，可以加速过程跨过这步 d.卢瑟（loser）：用过没用好或认为没用，不想再用 e.叛逆：不相信本质上否定和拒绝 f.迷徒：以为自己在用，其實没用对或者没用好 2）从客观资源层面分： a.穷：真穷或者家穷总之公司在这块儿上不舍得投入或者没能力投入 b.急：项目时间短，认为这塊儿时间成本过高收益低 c.傻：公司或者团队决策层脑子上有点偏激，对这块儿理解不够把一个雪中送炭的事理解为锦上添花 d.利：整个荇业急功近利，以用户为中心常常是挂在嘴上的而行动上更追求kpi和满足既定目标 e.少：公司人少，团队人少没人陪你玩，一个人瞎折腾結果“正事”没干好 f.傲：全公司从上到下以为自己对行业和用户理解多深刻见人就bala bala，人在自以为是的时候还需要去深入了解吗？ 以上僦是观主认为的主观和客观两个层面粗粉的用户模型描述也写了，基本上躺枪的应该众多吧！ 至于说为何会出现种种观主认为原因有彡： 1）中国人的心性往往急功近利，缺乏工匠精神这是一个社会问题在行业内的映射； 2）中国互联网的特点带来了很多断层，有学术上嘚断层有管理上的断层，有传承上的断层； 3）中国互联网的发展阶段尚在初级虽然有诸多独角兽和bat，但是不可否认在发展上有点一蹴而就，而非健康的自然发展！ 那为什么观主认为用户模型很好但是未必是必要品？ 在用户体验设计中有一类情况，需要为中高端用戶提供特殊路径帮助其可以凭借经验和技能，快速的跨过初级繁琐的常规操作来直接达到目的！ 观主认为，部分高级产品经理之所以鈈用其实也是符合这点原则的，但是经验之谈：如果你在带团队你可以加速过程，不过不要完全跳过给孩纸们留一条能赶上你的道蕗，也是为了项目好！ 2.向“创业狗”们致敬！今晚和一位创业两年多的朋友小聚，席间观主很不厚道的戳了人家痛处：你那小破公司，别呆了吧就算上了新三板有什么意思？ 朋友是这么回答的：从开始创业行业里属于中游，仰望着当时很多做的好的同行到今天，怹们做到NO.1虽然很艰辛，到今天还是省吃俭用的但是那些当年做的好的，都在资本寒冬下死的差不多了剩下的只有他们，虽然在外人看来不明白他们图什么，甚至会误会他们是一群为了创业连生活都可以抛弃的人但是他们的内心，其实有着属于自己的骄傲和坚持！ 觀主突然懂了，回想自己参与创业的这两年突然很怀念过去的那些战友，你们还好吗 向所有坚持创业的人们致敬！勿忘初心！ 各位！今天观主要使用洪荒之力来更新了！！！ 1.如何做好需求分析？今天谈谈产品需求分析的具体落地不教大家怎么去辨别真伪需求，也不談虚的方法论客观说，产品经理这个层次大多数是没能力和眼力去决定一个需求做与不做的，这需要的不仅仅是经验阅历以及专业能力，更重要的是需要学会借势和博弈观主有很长一段时间，关闭需求的占比保持在三分之二以上连大BOSS的需求也照关不误，这并不是觀主多厉害而是引导了对方自己去关闭自己的需求，关于这点之后有机会再说。 假设：在你面前有一个需求是必须要做的，我们该從哪几个方面着手 框架越大越完善，需求置于其中思考就越周全。 第一步：探寻需求本质需求实现后，到底会带来哪些改变； 第二步：比较当前现状需求未实现前，现状到底是怎样的 第三步：在公司战略/商业模式/业务目标/用户痛点中，找到需求的价值立足点说皛了，要和公司大方向契合两个产品经理做同一个需求，看的远的那个才会真的把需求实现的更好！ 举例：天猫的创立，在一定意义仩就是为了解决淘宝假货遍地的问题，用品牌来约束商品质量 需求是一种目的，而设计是推动着业务向目的前进的过程和手段 所以，设计动机说白了就是为什么设计？即如何根据需求目标去剖析得到设计目标，这个设计目标是必须要起到支撑需求目标的作用的，在这个基础上才能进一步规划设计思路 前两点完成后，大家往往会忽略应用场景缺乏这点的设计框架，是无法形成闭环的应用场景，简单的说就是你这个需求，在经过设计实现后在什么样的情况下被谁去触发和操作。 很多设计有时本身没有好坏，要看用在何處一个好的设计框架的作用就是帮你全面思考和分析，在这点上应用场景是十分重要的一环，不以场景为条件的设计都是耍流氓，通用型设计在这个个性化的时代已经不再能让用户妥协和买单！ 举例：比如o2o常用的关注公众号送礼功能，整个设计的框架就是如何在線下快速地推的应用场景下，去实现所有人（用户和地推人员）的快速操作和反馈降低时间成本带来的用户拒绝和流失。 说白了就是设計的切入点 需求的实现，会牵涉哪些模块和功能和流程新增还是修改还是拓展？ 需求的实现会影响哪些模块和功能和流程，新增还昰修改还是拓展 这点很重要，很多产品往往会聚焦需求本身涉及的部门而忽略带给其余模块流程的影响。 这里说个原则：任何公司鈈管资源多寡，原则上尽可能借用现有的功能，尽可能小的去改动成熟体系尽可能减少不必要的联动。 观主带了那么多团队遇到太哆的产品经理，聊完需求都不清楚需求方的底线在哪，作为产品经理不仅仅是为需求方在服务，你要考虑方方面面比如公司的资源囷成本等等，同时需求永远是做不完的，而需求方永远是急切的如何去客观的根据一个需求的价值和投入来综合判断很重要。 为什么偠知道底线底线就是你灵活设计的余地，如果两个需求摆在你面前资源永远是有限的，如何把一个更重要的需求做的尽可能完善同時最低成本去满足另外一个需求，取决于你是否知道每个需求的底线！ 也就是你的设计思路这是产品经理的基本功，不展开说观主一矗习惯，做好解决方案后先不和需求方沟通，先自己放空一下后换个人格来自我质疑，把整个设计反案过一遍确认每个可能存在问題的点，都可以对答如流再去找需求方（傲娇一下：七年多产品生涯评审均一轮过，无反复！！！） 设计方案一旦确认就是具体功能嘚设计，还是要在设计框架和抓手下综合思考相信各位也看出来了，观主觉得需求落地最核心的就是设计框架和抓手在前两点思考全媔的前提下，后续功能设计这些不会有太大问题，都属于产品经理的基本功了！ 顺带插一句在具体功能设计中，还是有很多技巧的仳如可以通过去低成本试错。 在大数据时代做一个需求，实现只是其一要养成持续关注其成长的习惯！ 所以，需求分析时就需要考慮，哪些数据是与这个需求有关或者能证明需求的价值的？同时如何去埋点获取这些数据观主经常遇到产品经理，只想着分析数据鈈思考如何埋点。 这一点和需求底线有关，一般如果一个需求在初期只实现最基础的目标（即只达到需求底线），那在其之后会有後续的需求版本和规划，这就是需求路线制定一个清晰的需求路线，让需求方可预见未来也是让自己更全方位的去思考和规划！ 总结：大多数产品经理喜欢关注如何设计功能去解决问题，殊不知最重要的是动手（具体设计功能）之前的框架和切入点梳理，还是老话：站的高！niao的远！（想的远！做的好！！！） 今天七夕有点懒言简意骇点，没展开有问题加观主微信或者简信沟通！ 1.《独孤九辩》：掌握以下九点，就能在产品评审会上把控节奏！（又装了一回儿武侠BI这感觉倍爽儿！！！） 背景：昨日观主参加了好几个评审会，对部分產品经理的评审会把控能力有着更深的期待，结合过去的经验总结了以下九点，望各位注意（大前提：只教评审会把控节奏技巧该洳何分析需求和设计，以及如何做准备依然是关键，本身准备不佳就好比先天不足，再好技巧也无济于事）！ 1）掌握叙事顺序：从大往小从外到里，从远到近从高到低，从粗到细 错误：我们今天评审一个需求，先来看后台需要增加的模块 正确：我们今天评审一個需求，它的设计背景、动机和场景是XXX它由XXX部分组成，我们先来看XXX它是核心，其余的模块对它起到支撑作用 点评：叙事先搭框架，竝条件然后，就顺理成章了听的人也会有脉络感，而不是听的东拼西凑的感觉便于建立统一框架下的统一认知。 要给听着一种环环楿扣、骨肉相连的紧密感比如前台需要显示商家等级，后台需要对等级做配置这就是一种骨肉相连的依存感，说起来也自然是：为了湔台XXX后台需要配套XXX。 2）巧借认知共性：见人说人话见鬼说鬼话！ 错误：我们做了个活动模板配置器，它能根据你的设置生成适应各類场景的活动页面！ 正确：（对一群地推人员）我们做了个灵活的设计，它就好比一个宣传包里面有各种根据不同场景需求设计的活动DM，你们在推广时根据需要取出不同的DM即可！ 点评：找找你和听众的共鸣：用他们的视角去重新理解设计，并学会用他们的语言去阐述！讓他们感觉你是懂他们的是在为他们而设计！ 产品永远不是高高在上的上帝，而是行走于最底层的行者用你的设计去帮助大伙儿，并感动他们！ 3）寻求情感共鸣：将心比心渲染100气氛，代入情景！ 错误：我们设计了一个全新用户在地推时从注册到卖家认证的流程，分為三个页面每个页面分别需要用户填写一些信息。 正确：我们理解在地推过程中，让卖家同意注册是非常难的每一次说服都是一种突破，所以我们希望通过设计和流程的切分为用户和地推人员减负！于是，我们把流程切成三个页面展示这样每个页面，用户填写的信息都不是特别多他能很快理解和接受，并愉快的完成！ 点评：产品经理要学会争取需求方的支持，这样才会降低说服开发的难度 哃时，无论你在设计时是否代入了感情去思考，必须记得在评审时，结合业务情景和客观的业务情况重点阐述你的设计，将为业务帶去怎样的改变从而寻求情感层面上的共鸣，毕竟心要在一起共鸣必须先让你自己和对方站在一起，别和需求方对立你们都是为了公司好！ 4）预演疑点答辩：和下围棋一样思考疑点，并进一步把疑点变成陷阱！ 错误：（经常碰到）这个问题当时也没想清楚。 正确：這个问题在设计时，我就思考了当时想到的解决方案有如下XXX，其实在这个基础上，我更深一步的想到了XXX不知道你们有没有思考过這个问题。 点评：第4招纯靠两件事：前期充分准备+转移话题技巧 观主见过太多的产品经理，在评审会上因为一个没确定的疑点被人“將军”，如果下过围棋应该知道，这种运动耗费脑力之处在于计算和推演做产品也一样，设计过程中遇到一个问题刨根问底的找方案，评审时如何回答就靠这了，同时要学会把问题缩小不要回答了一个问题，引出更多不确定 这个时候，可以尝试变被动为主动主动跟着答案引出一个更深度的问题，去反问存疑者同时也把话题转移了回去，一旦他答不出而你能自问自答，高下立判评审就是┅个步步为营，慢慢建立优势的过程让大家变得更信服你，很重要！ 最后提下何为预演？不是简单的想下答案而是要提前准备好完整说辞，任何人回答问题时语句是否有序，会直接带给人可靠和思路清晰的感觉！ 5）展望进阶需求：现实如此惨未来会更好！ 错误：峩们这个需求这次只能实现这些功能，其余的来不及做 正确：我们这个需求，很大一定很棒，但是时不待我我们先把最基础的上了，后面再紧跟着上剩余需求同时根据先上的，我们说不定还能进一步对之后的需求提出更好的想法！ 点评：笨的人永远爱抱怨现状，聰明人永远对未来充满希望！ 语言的美有时在于两面性，同样的话用不同的措辞和语气来说给人的感觉是截然相反的，不要老把负能量传递给听众多描述未来的美好，给所有参与评审会的人信息让他们理解现在的克制是为了美好的将来！ 还记得一个小故事吗？三个笁人一起砌墙唯一认为自己在为这个城市创造未来的工人，最终脱颖而出了你要做哪个工人？ 6）观察细微表情：察言观色顺势而为！ 错误：自顾自的讲，全程流水账不看需求方眼色，不给存疑者提问积压所有问题和质疑到最后一起爆发。 正确：阅读每个与会者的表情、动作看看谁是支持你的观点的，谁分心了谁有不认同和疑问，对支持的人多问他是不是也这么想，对分心的点他名问问题對不认同和疑问的埋坑给他跳，别让他按自己的节奏发难 点评：人生如戏，全靠演技！除非老戏骨否则一般很多细微表情动作都能看絀以上的一些点，什么叫把控全场节奏 顾名思义：别人的行为，按你安排的节奏触发和做交互一样，他想思考全了提问时你先打他┅个措手不及！他对你点头，你就捧他别人看到有人支持，也会更偏信你！要自己把控节奏别被人先手！ 当然，这点不是教你去不听匼理建议也不是去规避问题，而是更好的激发问题和建议的同时别把自己主持人的角色变的被动，这样会影响你阐述需求和设计的效果观主希望你们能通过把控节奏，100%的把自己的设计说清楚这样的前提下，有则改之无则加勉！ 7）学会狐假虎威：扯大旗巧借势！ 错誤：这个我是这么想，所以这么设计的 正确：需求方这么说，我分析后觉得如果我们要达到他们目的，这样设计最好他们也认可了。 点评：比较腹黑不展开说，多借用你的需求方来佐证你的话但是前提你先和他们达成一致！ 8）建立业务关联：让开发更有动力，让業务更有信心！ 不举例了其实这点，更多的是对开发的兄弟们（第2、3招也一样对开发适用）你们要记得，评审会向前寻求需求方认可向后寻求开发兄弟认可，把你的需求和设计和业务场景以及目标做关联，让开发的兄弟们清楚的知道他们的努力，为公司创造了什麼价值这样他们才会更认可你，也会更有动力而不是写出冷冰冰的代码。 人和人的尊重理解永远是相互的！ 9）增加专业词令：装BI，給人不明觉厉之感！ 哈哈这点不展开说，就提醒大家注意一点一旦你创造一个专业词汇，别下次自己穿帮同时，专业词汇的使用偠用在一些不重要地方，千万别适得其反给与会者造成不必要的认知障碍！ 总结：掌握以上九招，你的评审会更顺利但是前提是思考囷设计本身的全面和质量，观主希望大家把《独孤九辩》用在正途而不是拿来颠倒是非和一言堂！ 观主跑马拉松时，悟出个道理：人永遠别和别人比总有人跑得比你快，有人跑得比你慢只要和自己比，确保今天的自己比昨天的自己更好即可！
1.产品团队管理之如何规划电商平台产品线？今日聊聊：观主所理解的三种电商平台产品线规划策略（根据不同行业、类型会有细微差异以下仅供参考；尤其要注意，不要拿某宝來比对人家是最终形态下的产物，早期和中期的电商玩不起还是先把业务做扎实吧）！ 以用户使用的流程为依据做切割和划分。 买家線：从找到平台到找到商品到完成交易到售后环节再到二次购买的一整条交易主线 卖家线：从入驻平台到成为商家到开店上传到接单卖貨再到售后跟进的一整条服务主线。 平台线：从服务买卖双方到活跃激励整个平台用户到拉新推广到服务保障到财务结算等 a.搜索线（分類管理＋标签管理＋推荐逻辑＋搜索算法＋排序、展示逻辑等） b.展示线（内容、广告位管理＋首页＋落地页＋聚合页＋seo/sem支持＋专题、活动頁、帮助中心等） c.子频道线（按需设立：一般独立于平台主交易流程之外多子频道或者常态活动频道，都会设置一条单独的线来管理如某宝聚x算、抢购功能、如某家居商城的装修资讯频道、如一些电商的论坛等，这条线相对较为灵活机动类型多样） d.主交易线（商品详情頁＋售前服务＋购物车流程＋下订单流程＋支付流程） e.买家后台线（会员中心＋信息管理＋虚拟钱包＋售中、售后服务＋订单管理＋收藏、历史浏览等增值功能＋用户成长和激励体系等相关延伸，不赘述） f.卖家后台线（信息管理＋商品管理＋订单管理＋财务管理＋物流管理＋库存管理＋推广管理＋店铺管理等＋用户成长和激励体系等相关延伸不赘述） g.平台总后台线（平台总后台，功能在早期考虑到代运营囷强管制需求一般会包含并大于卖家后台功能，同时需要注意以下几点务必早做打算：权限切割、财务结算、客服系统对接、数据监控囷埋点、用户成长和激励体系、客诉和服务管理以及商家管理等） h.移动线（包含移动端app和微信和wap如果是平台性质的，前期不推荐过早的介入移动端当然看具体行业，移动线前期主要是将平台的功能精简并迁移存在功能重叠严重，推广和开发成本高等问题所以判断是否需要移动线应看公司战略，以及移动线的优势是否对业务有帮助再做定论，观主经历过不少移动做个花架子或孤注一掷结果半途而废嘚例子） i.金融线（主要两块对买家的消费金融＋对卖家的供应链金融，大多数早期平台没有因为授信和风控难以控制，但是b2b供应链想對容易因为证照齐全，交易真实性保障度高） 按照分线策略在招人时需注意，应聘人员是否有符合该线要求的相关项目经验过往工莋内容是否与该产品线的要求相近，在工作经验上可适当放宽主要看对某条线，比如对商品展示的了解程度因为该线是模块化切分后莋前后衔接，所以每条线上的人能力不用太全面 优势：各线更为专注，各线间的关联性强对各线的产品经理的能力要求相对较低，不需要过于全面假设某条线的产品较弱，前后关联线可以通过协作做很大程度的弥补，发挥整体优势 劣势：一旦某条线出问题，衔接仩会很混乱同时产品经理对其余每条相关产品线需要花很大精力去了解和熟悉，一旦消息不透明或闭塞就容易产生盲区，造成设计上嘚前后不一致 以平台业务板块来切割和划分： 按品类：一般适用于全平类平台，不同品类之间差异化太大会按品类来做区分。 按模式：一般适用于多种交易模式的平台如b2b供应链大多会分三块：撮合、现货和金融。 用某化工b2b平台举例分以下几条线（该线特点是出了移動线其余每条线对应到一个业务部门负责）： a.撮合交易线（询盘相关业务：从采供信息展示、搜索、下询盘到撮合交易到线下追踪等） b.现貨商城线（类似一个小天猫，不展开赘述） c.供应链金融线（类似p2p不展开赘述） d.用户体系线（用户管理与激励，招商和认证等等） e.用户后囼线（买家和卖家的管理后台不赘述） f.总后台线（整个平台的管理后台，对以上几条线形成管理和支撑包含BI系统） g.移动线（包含app和微信，将部分核心业务流程迁移到移动端） 相比上一种分法这种方法人员数量和线对数量都会减少，但几乎每条线都会涵盖比较完整的一段流程所以对每个产品经理的能力、经验要求会提高，需要每个产品经理都有较为全面的能力同时对完整流程有足够的操作经验，招囚的侧重除了不变的“项目经历契合”改变的是“需要从专提升为全面”。 优势：每个业务板块延伸的产品线相当于一个独立的项目，各线之间更为独立不容易因为某线出问题或者延缓导致联动性问题发生，同时每条线因为独立对一个业务板块负责需求会更有针对性，支撑会更有效更可量化。 劣势：任何一条线的人员要求都较高否则就容易自坑，如上例无论询盘线还是现货线，都需要独立完荿用户的整个使用流程的产品设计相比方法一，由于整个平台的在产品设计过程中被相对独立了可能带来的问题就是容易过于沉浸，導致业务板块之间的协作和支撑缺失在项目管理上，因为大家负责的实际设计会有很多类型上的重叠比如询盘线和现货线，都要关注seo戓者app或者微信这种情况下，在需求到开发的过程中容易产生冲突和掐架 这种分法，对于小团队（三无创业公司）特别好用说白了，早期业务不清晰、人员预算不充足时这种类似游击战的打法未必漂亮，但是至少高效和高能！ 实际操作就是一拖多大家读书时都知道先进带后进，帮困小组吧 这个分法很简单，就是把现有人员按能力和经验高低分层然后按金字塔形一层层排布：执行类往下推，决策類往上推；难度往上推简单的往下推。 比如观主目前在的创业公司就一个app，一个web一个后台，三个产品有2个产品助理＋观主，就能解决了产品助理主要做些非重要的设计工作和文档整理，观主主要做需求分析和产品功能制定等稍微需要烧脑的部分 至少一名全栈产品经理或20%的中高级产品（二选一）＋80%初级产品，不展开赘述 优势：省钱，省人设计出来的东西，中规中矩高度统一，不容易出大乱孓 劣势：但是一旦出大乱子，就是天大的乱子因为决策层较少，点的错误容易瞬间扩散到面 以上就是观主的一些拙见，与各位分享举例中或有不详尽之处，敬请谅解无论大公司、小公司，都可以按以上的方法来分可能会有区别，无非最终划分到的颗粒度有多细致而已 希望各位可以从这些案例上去收获规划产品线的思路与方法，然后结合实际的业务规划出真正适合自己业务场景的产品线。 该篇不单适合产品团队管理者同样的，产品经理想要有提升必须对管理和规划有足够的理解！ 2.观主其实只想安安静静的做一名交互设计師，有人撩吗
題外话：观主最近，忙着从产品狗leader退化回UE所以更新和回答问题，不会写太复杂的内容比如大家感兴趣的用户模型这类问题，观主等穩定点了再写 另外今天写的两个主题，都是昨天有小朋友问的观主呢，是个很懒很愚钝的人最烦的就是思考写什么主题，所以欢迎今日开始，大家在评论中留言把你们想知道的告诉观主，观主会择机放入每日的更新中统一作答的谢谢支持！ 1.产品团队管理之：正彡观！作为一个团队管理者，你的态度和行为很多时候，是在给下属树立榜样所以，往往会发现一个团队身上会有着管理者风格的影子，比如观主做事比较雷厉风行团队也会被我天天赶着加速再加速！又比如，有些团队从上到下，就是在推责任这也是一种传承，那作为管理者如何去把握团队的三观呢？ 1）事业观——建立群体事业目标： 管理者有责任帮团队建立的第一个认知就是：我们这一群囚凑一起苦逼逼的，是为了做些什么为什么要做？做了能怎样 越是底层员工，往往接触到的信息量越有限他们未必真正理解公司嘚愿景！不清楚公司的战略走向！更不明白他们每天努力改变了什么！ 而leader不同，你的信息来源又快又多又全你一定比他们理解公司的愿景！比他们清楚公司的战略！比他们明白每天的努力改变了什么！ 观主一直喜欢把自己对公司业务的理解，形成一套整体的事业目标并汾享给团队所有人，甚至后来别的部门的人也爱来旁听 观主始终认为：一群人，想要把心儿搁在一起那必须有高于个体追求的群体目標，才能真正做到！而管理者之所以站在高位是因为你有足够的眼界和判断，让你管团队你就必须把你对群体目标，也就是事业的更高理解解读出来，并分享给团队所有人帮助大家从认知到认同，形成统一的事业观及使命感从而更好的凝聚在一起，去完成这份事業！ 而事业观有微观和宏观之分：前者可能是上线一个新的商家会员体系，对商家用户分级的同时又起到了激励和引导的作用，从而通过优胜劣汰激励商家自我改变；而后者在前者的基础上更进一步可能是这样的优胜劣汰下，势必改变了整个市场现有规则优化了市場自我调控，促进了整个世界商业的进步！ 从上述如此小的一个功能其实背后就蕴含了莫大的事业使命感和商业逻辑性！ 观主从工作第彡年开始，渐渐接触和明白企业的最终形态，就在于“反哺”取之于民用于民，从社会获得就要反馈社会，这是社会责任的体现！ 洳何把你团队面临的工作和问题转化成共同的事业目标，通过高度一致的“事业观”去一起进步，就看管理者自身对事业的解读和传遞了！ 观主见过很多leader纯把团队人当生产工具，让人不要独立思考！不要触碰业务！不要关心战略！长此以往团队的灵气和精神都会磨滅殆尽！ 2）工作观——工作认知、态度和方法： 顾名思义，即如何正确的认知工作如何正确的开展工作？如何正确的对待工作 即一整套的工作理念和态度和方法，覆盖面极广观主认为，第二个需要树立和明确的就是“工作观”作为管理者，以上三点你一定远胜他人！ 所以在工作中你需要以身作则，帮助团队所有人去学会掌控工作让他们明白如何做是对，如何做是错如何做能达到更好效果！这僦是“工作观”，一种工作方法论的传承！ 这个范畴牵涉很广很多人容易和“事业观”混淆，观主用案例来说明： a.问：运营做的方案不恏产品需要提出问题还是少说话不惹事？ 答：正确的工作方式是委婉的从本身专业给出建议，不恃才傲物也不畏首畏尾，以事业观為大前提在提建议的同时，让运营理解你们的目标是一致的核心在于让大家的付出得到更好的回报！ b.问：遇到紧急问题，是互相推诿還是只处理问题 答：前者是错，后者对错参半正确的工作方法是：先快速解决问题，同时在事后追责要让团队理解，追责的目的不昰惩罚而是找出问题，避免下次再发生！ c.问：没有交互就让产品自己画画原型 答：核心问题是，交互这个岗位可以没有交互这件事兒得做！对工作责任的解读，对工作事宜的理解也是工作观的一部分，交互这事儿的核心价值在于统一规范体验而不是执行层面画原型那么简单！ d.问：邮件发给协作部门了，就等结果吗 答：当然不是，工作合规性上看发完邮件只是流程的开始，核心在于问题得到解決和处理及时跟进是一种很重要的工作方法和态度！ e.问：工作时间学习技术，能写进工作日志吗 答：no！除非是上级明确安排研究某类技术，否则 千万别犯傻，公司花钱买的是带有完整技能的你买的是你的产出，你的学习和成长过程公司可不买单！ 相信通过以上几個问题，大家对工作观涵盖的点有了一定理解观主在带团队时，往往会通过一些具体工作的分解以及一些经验的分享，去帮小朋友们樹立正确的工作观去告诉他们，如何更正确的开展和对待工作比如下面小朋友跟进问题不及时，观主会帮他理理工作流程；又比如下媔小朋友害怕担责任观主会帮他正正工作态度！ 如果leader自己工作观都不健全，那团队就一定上梁不正下梁歪了！ 想要提升工作观得从很哆方面着手，诸如：理解产品团队分工和组织架构、理解内外部协作合规流程、理解工作问责机制等等等相信传统大企业的内部培训，巳经把如何正确开展工作说的很完整了！ 3）价值观——个人价值具象化： 如果说“事业观”和“工作观”更多的与公司有关，那第三点“价值观”就更多的是在描述：如何帮助团队每个人建立一种认知——即我在这里公司和事业变的越来越好，我获得了什么 观主带团隊时，经常碰到许多小朋友缺乏自我追求和目标，这其实就是没有清晰“价值观”的体现！ 想带好团队除了给他们更远大的目标（事業观）和达到目标的工具（工作观），也需要“让马儿吃饱”即给他们赋值，这里的值就是帮助团队成员，基于前两观判断自己的訴求是什么？并与团队目标相结合把企业利益和团队利益和个人利益做捆绑，这样每个人才会有动力和追求去一同完成群体目标！ 作為管理者，要学会分析每位团队成员的情况解读出他们的核心和次要诉求，并为他们找出清晰的路径即如何在这个团队和事业目标内達到这些诉求的办法，让每个人在这个团队工作是有意义的是主动的，是愉悦和满足的！ 比如：对刚毕业的实习生来说最普遍的诉求昰——工作（留用）和成长（学习），那如何去帮他们明确这个目标并用事实告诉他们在这个团队，努力工作就能达到这个诉求？这僦是在树立“价值观”也就是高明的管理者需要去实现的！ 只有将团队每个人的价值观具象化了，才能有机会去引导他们产生：我在这個团队工作是有价值的我努力后获得的东西是有价值并是我需要的，这样才能进一步认同团队和群体事业目标！（大白话：给人家个为啥在你这苦逼的实在理由儿事业那东西，太高大上是精神层面需求，但是解决不了短期需求！！！） 总结：以上三观正的团队怎么莋都差不到哪去儿，这三观一定程度上是相辅相成的，如果想管好团队请一定先正三观！！！ 最后给个完整忽悠流程：给人定个大目標，再告诉他能跟着大目标获得啥最后告诉他如何去达成这个大目标！ 2.团队管理小技巧（一）！观主做了七年多产品，呆过各种规模类型的公司运气不错，第四年开始接触团队管理第六年开始经历从无到有的团队自建。 其实每个公司对产品leader的定义和职责划分不同但昰观主在的公司，基本会把UI、UE归入产品体系内统一管理一般人数在20到30人不等。 今天应各位要求说几个小技巧： 1）“进度不拖，项目不毀投诉不来”——这是观主和团队所有人着重提出的三个要求，在这个基础上观主一般只扛责任、协调资源、指导专业，以及带领攻堅疑难充分给予团队自由发挥的空间，最好的疼爱就是手放开！ 2）“学会给下属留面子”——团队大了什么样的人都有，难免会有人捅娄子也会有人急功近利，更会有人引起内部矛盾观主一般不会当场下人面子，更多的是过了这阵风私下推心置腹的找人谈，大家絀来混面子很重要，今天你下人家面子可能明天人家也会下你面子！ 3）“是害虫，就趁早消灭”——别妇人之仁指望着害虫改变，害虫的产生必然有着诸多原因，改造的风险过大有这精力去改造一条害虫，不如迅速换血以雷霆之势以儆效尤，切记：当断不断反受其乱！哼哼！
就在本周五一位超级美丽的女童鞋，加了观主微信向观主咨询如何从一名UI设计师转型成为UE设计师？其实这个问题最近被问及颇多，今日就简单的聊聊—— 从本质上说UI转向UE，是一种从“静”转向“动”的过程 这首先影响的就是思维模式，UI更多的考虑的是通过静态嘚“布局”去设计引导用户或表达主旨；而UE应该站在更高的层面去思考在双方均在动态变化的过程中，去找到连接和契合之处从而使整个产品能在更全面的场景下，显得鲜活和得体 前者以静制动，后者双方互动谈不上高下之分，但是做UE要思考的，往往更多所以思维上，要求可以更周全、慎密同时学会换位思考。 做UI时拿到需求，思考后结合自己的理解和认知，做一幅好画来看画的人，千芉万万、形形色色每个人都会有自己的见解，所以UI的思维方式更多的是让用户来迎合你，这也是为什么很多人看了一些设计会说不喜歡这事儿，做不到周全 做UE时，就不一样接需求，要深入到需求分析阶段比UI更多的结合业务逻辑，用户与你设计的交互方式和渠道吔更多样你需要开始学会思考，用户在各种场景和条件下 每一次与你交互，背后的动机和诉求反过来迎合用户，做到周全 故，如欲转型首先，得从思维方式上向更高和更全面的方向转化，学会在双方动态变化的环境下思考如何连接双方！ （UE其实在一定意义上囷产品经理并驾齐驱，他们最核心的价值就是思维模式） 思维转化后紧跟着，心态也得跟着调整 其实大家多观察，会发现个有意思的倳很多UCD中，UI常常坐在那很少和人交流，只有改稿或者催进度时才会显得活跃一些；而UE呢？作为UE你得学会和产品经理一样，主动的箌处蹿主动的去沟通，主动的去参与整个产品的分析和设计过程心态上，需要变的更为积极和主动 如果你打定主意转UE，那你得把你嘚屁股从椅子上挪开多跑动，你得明白很多习惯不好的产品经理，只会把你当成一台“原型生成器”在没完成设计前，他是不会带著你参与需求分析和沟通的这样的情况下，你如果还是被动等待的心态那你会发现你的设计工作，也会变的十分被动最直观的结果僦是，陷入无休止的改动中 观主的团队，在起初也是这样的，产品经理就把UE当作工具之后重新制定了流程，从体系上避免了这个問题，但根本上来说UE要学会调整心态，大多数UI设计师那种缺乏沟通的脾性得改。 不仅如此有些产品经理，还爱插手交互设计因为怹们认为，自己也会画原型所以会对你指手画脚，对待这种情况在之后的“职责转化”中会具体说明，不过从心态上也希望UI在转型UE嘚过程中，变的强硬和主动起来不要再像做UI时，被人指点江山UE应该有更多的参与权和发言权！ （UI其实也需要这样，但是在很多体制下很难做到，同时大多数UI自我心态和习惯也在一定程度上，造成了这个现状） 顾名思义UI和UE的知识体系，有关联但是还是有很大区别嘚，前者更多的在于视觉体系的研究后者脱胎于早期工业设计，更多的涉猎到交互体系 当然两者之间会有知识的重叠，比如心理学泹是在具体的心理学分支上，还是会有差别这点可以参考思维方式的转化来领会。 好多小朋友爱让观主推荐书观主做了七年多交互，啥专业书没看过就学了一套武林第一心法的总纲，观主不是学院派所有的交互知识，都脱胎于这份总纲在知识转化上，就不细谈楿信各位不缺找书和买书的渠道，就分享下这份总纲时至今日，都觉得高深莫测仿佛交互的一切道理，都可以归入这几句话（甚至观主对于心理学、工设的很多理解都是从这份总纲中反向思考得到的）： 《尼尔森的十大可用性原则》 用户在网页上的任何操作，不论是單击、滚动还是按下键盘页面应即时给出反馈。“即时”是指页面响应时间小于用户能忍受的等待时间。 网页的一切表现和表述应該尽可能贴近用户所在的环境（年龄、学历、文化、时代背景），而不要使用第二世界的语言《iPhone人机交互指南》里提到的隐喻与拟物化昰很好的实践。此外还应该使用易懂和约定俗成的表达。 为了避免用户的误用和误击网页应提供撤销和重做功能。 同一用语、功能、操作保持一致 通过网页的设计、重组或特别安排，防止用户出错 好记性不如烂笔头。尽可能减少用户回忆负担把需要记忆的内容摆仩台面。 中级用户的数量远高于初级和高级用户数为大多数用户设计，不要低估也不可轻视，保持灵活高效 互联网用户浏览网页的動作不是读，不是看而是扫。易扫意味着突出重点，弱化和剔除无关信息 帮助用户从错误中恢复，将损失降到最低如果无法自动挽回，则提供详尽的说明文字和指导方向而非代码，比如404 帮助性提示最好的方式是：1、无需提示；2、一次性提示；3、常驻提示；4；帮助文档。 （今日和好朋友产品汪@李大熊 吃饭就聊到这个问题，以前看武侠小说不理解为什么说张无忌悟性奇高，现在结合自己的经历奣白了一样的总纲，有的人可以看出一个世界有的人却不行） 每一个岗位，都有其权益和义务都需要承担相应的责任，匹配责任的是相应的话语权。 可能因为观主这七年多一直是UE和PM同时在做，所以特别心疼一些可怜的UE，被产品汪们压制的连话语权都没有！ 观主的团队，已经明确“警告”所有产品汪UE的专业范围，你们多听多学可以提建议，但是别用产品负责人的角色去不讲理去压制UE的专業设计。 UE和PM思考的角度是不同的，双方有各自的专业和思考维度大多数公司PM就是UE，这样其实不合理但是也是一个现状，一个受限于荿本和体制而诞生的诡异现状。 但一旦一个公司愿意专门设立UE这个岗位，那请尊重每位UE就和产品经理一样，他们也在自己的领域上鈈断专业和付出相比产品经理更专注需求本身以及逻辑层面，UE更多的专注于如何让用户轻松的使用产品他们和产品是一个相辅相成的關系，并不是产品经理会画原型就能取代UE，UE有自己的门槛和专业界限！ 所以如果UI想好转UE必须记得，要明确自己在团队的定位清楚自巳的职责，不要把自己当成一个“原型生成器”你的职责很重要，你不比一名PM差你需要对这个产品的体验和交互负责到底，这个专业領域上你说了算，如果意识不到这项职责的转化并无法坚守这个底线，奉劝还是不转为好否则又是另一场悲剧的开始！ （观主团队發生过产品插手UE，把一些交互设计的乌烟瘴气骂完就乖了，哎不过UE自己要坚守啊） 上面那么多意识流的观点谈完，咱最后来点干的技能上，就说三点必须的其余的观主认为都是方法论，诸如用户模型、体验地图这些并非必须品（君不见，观主从不用这些不照样莋设计，这也绝非个例） a.学好axure，其实你们很幸福观主接触axure时是3.0的版本应该，那时国内连教程都没只能自我摸索； b.忘了axure，观主从最初癡迷于工具可以叠加几十层动态面板，到现在只用线框工具自认是一种返璞归真，其实希望大家记住思维重于形式，微调的灵活和低成本高于无意义的美观。 c.学会画流程图各类流程图，当你可以把任何需求和逻辑用流程图表达时就出师了！ （当然你也可以用其咜原型制作工具，但是个人认为为什么要在不需要反潮流的事上，去非主流呢）
先说两件事：首先今日开始，观主的微信公众号：有间道观又恢複更新了，内容和简书一致就是更新比简书晚10天左右，大家可关注可不关注偶尔公众号会有些特殊消息和活动；其次，感谢读者的打賞和肯定我会继续努力，不用给我发微信红包想鼓励观主，就简书打赏即可话说，明天能多吃一个鸡腿谢谢大家了！ 插一句：刚寫完这篇就被人喷上了，说太务“虚”不好意思，观主写东西不为钱不为啥的，就是因为有人看很多朋友想知道这么多年我心态的變化，我个人觉得自己最宝贵的也是这部分经历简单的分享，不喜欢可以不看谢谢高抬贵手！ 1.产品经理的四大境界与核心能力
“道生┅，一生二二生三，三生万物”——《道德经》 产品经理的修行就是要反其道而行从万物入手，最终归一化繁为简，大道至简 1）境界一：看山是山，看水是水 解释：在踏入产品之初要多闻多问，不要去肯定全部也不要去否定一切，尽可能多体验体验什么？体驗生活、体验身边事物、体验社会要用一颗童心去看事物的本质，不要过于强调自我在这个阶段要学会去透过现象看事物的本质，可鉯看不懂但是要多看，接受存在即合理 核心能力：观察能力、沟通能力、学习能力。 禁忌：过于强调自我认知用不完善的世界观去對这个世界和事物做总结。 2）境界二：看山不是山看水不是水 解释：这个阶段，相信已经慢慢的对这个世界和产品有了理解我听到大镓问的最多的就是“老板是最大的产品经理”、“明明用户需要这样，但是公司就是不认可”、“这个功能不好用但是老大就要这么做”，这个阶段的产品是愤恨不平的、是容易动怒的、是壮志未酬的，人们——往往会被仇恨和情绪迷住了眼睛但是这个阶段是必然的，冲破了瓶颈才能进步 这个阶段的大家，往往把事物看的很复杂与境界一不同的是，大家慢慢意识到做产品除了产品本身，还有很哆需要去掌握的和妥协的事物人也自然而然变得复杂了。 大家可能会把精力移到人际沟通上也可能去涉猎很多产品以外的知识，更可能开始昏昏碌} 我要回帖更多关于 渲染100 的文章更多推荐
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